Konfliktní situace - Příklad z praxe. Příklady konfliktních situací a způsoby jejich řešení Konfliktní situace a příklady jejich řešení

V každé organizaci dochází k různým konfliktům. A to zdaleka není vždy negativní ukazatel jakékoliv činnosti této organizace. Z některých konfliktů lze vyvodit něco pozitivního, pomocí nich lze identifikovat a napravit nedostatky jak organizačního systému jako celku, tak neshody mezi jednotlivými členy týmu. Změny, které řešení konfliktu přináší, navíc nemusí vždy směřovat konkrétně ke zlepšení situace, mohou ji pouze normalizovat nebo vést k výchozímu stavu.

Pojďme se tedy podívat na pár příkladů konfliktních situací, které se skutečně odehrály v jakékoli společnosti.

1. Jeden z vedoucích při komunikaci se svými podřízenými používal přísně uspořádaný styl, který netoleroval žádné námitky. Je třeba poznamenat, že všichni zaměstnanci oddělení jsou vysoce kvalifikovaní odborníci, kteří znají své podnikání, ale vedoucí to nevzal v úvahu.

V tomto případě vrstvení úkolů, neschopnost či neochota určit si priority a sled úkolů, požadavek splnit vše najednou a navíc urgentně – to vše má negativní charakter: dráždí zaměstnance, navozuje negativní klima do oddělení, což samozřejmě odrazuje chuť pracovat a nepřispívá ke kvalitní a produktivní práci zaměstnanců.

Vzhledem k existenci určitých potíží při hledání práce a kvůli své skromnosti se zaměstnanci dlouho neodvážili stěžovat si na svého šéfa. Taková situace ale nemohla ve skryté podobě pokračovat donekonečna a v určitém okamžiku byly nároky částečně vysloveny.

Nenormální, napjatá situace na oddělení, jak by se dalo očekávat, nakonec upoutala pozornost nejvyššího vedení organizace. Zde je také třeba poznamenat, že tento vedoucí je sám o sobě dobrý pracovník a svou práci dělá perfektně a nemělo smysl ho jednoduše propustit - najít dobrého specialistu není tak snadné. V této situaci byl učiněn pokus zorganizovat upřímný rozhovor mezi manažerem a jeho zaměstnanci, ale bohužel to nemělo patřičný výsledek. Určitá vylepšení se samozřejmě objevila, ale konfliktní situace se nepodařilo zcela odstranit. V zájmu úplné normalizace situace na oddělení proto nyní probíhají individuální důvěrné rozhovory s vedoucím oddělení a s každým ze zaměstnanců.

Tento příklad jasně ukazuje, že řešení konfliktu, který vznikl kvůli nějakým osobním projevům, je někdy obtížnější než produkční, protože jeho úspěšný výsledek závisí nejen na znalostech manažera a schopnosti se v kritické situaci správně chovat (analýza situace, její řízení, předvídání důsledků, přijímání optimálních rozhodnutí, odstraňování negativních důsledků), ale také z přání samotných konfliktních stran.

2. Po ukončení studia přišel do organizace mladý marketingový specialista. Byl mu přidělen plat rovný platu zkušených starých obchodníků. Tým byl dobře přijat. Ale téměř okamžitě si začali všímat některých chyb v jeho práci, odchylek od jejich obvyklých metod a metod činnosti. Po 3 měsících byl do marketingového oddělení přijat další mladý specialista. Od prvních dnů se pilně snažil plnit své povinnosti. Jeho znalost pracovní taktiky ale také nezískala souhlas zkušených pracovníků oddělení. Stejně jako prvnímu mladíkovi byl přidělen plat rovnající se platu zkušených starých obchodníků. Ti, kteří důvěřovali pouze všemu ověřenému, se z dobrých úmyslů snažili donutit mladé specialisty, aby jednali podle vlastních „pravidel“. V důsledku toho vznikla na oddělení napjatá situace. Oldtimeři se cítí zraněni, možná ohroženi. Nově příchozí si na druhou stranu vytvořili nechuť, reciproční touhu bránit se z jakéhokoli důvodu a z části také touhu přimět ostatní zaměstnance oddělení k aktivním a progresivním akcím, které mohou přinést lepší výsledky v jejich činnosti. Domnívám se tedy, že některá z těchto rozhodnutí by mohla v týmu učinit úřady. Možná po konzultaci s externí strukturou. Je tedy stále žádoucí určit, zda jsou nové techniky pouze novou módou, nebo jsou skutečně progresivnější a efektivnější?

Obecně podle popisu panuje dojem zmatku v tom, kdo koho má školit, stejně jako absence fungujícího motivačního mechanismu. Kdo v organizaci by se měl zabývat řešením konfliktů?

Z praxe ruského byznysu lze říci, že tak znamenitým typem činnosti, jako je řešení konfliktů uvnitř organizace, se prostě nikdo nevěnuje. Obvykle se stává, že konflikt řeší sami účastníci tohoto konfliktu, a to i s pomocí svých kolegů. Pokud je konflikt více či méně vážný, pak vůdce zasáhne. A obvykle - mají tendenci se uchýlit ke službám konzultantů "zvenčí", protože jejich pomoc se nekoná, jsou potřeba neustále. Interní zaměstnanci (HR ředitel, manažer školení, specialista na firemní kulturu, specialista na reklamu a PR, personální manažer atd.) se mohou zabývat pouze prevencí konfliktů a podle toho organizovat činnost v podniku.

Podívali jsme se tedy na několik příkladů konfliktů v organizaci. Přirozeně existuje mnoho různých typů konfliktů, ale stále existují dva hlavní: ty, které vznikly z objektivních důvodů, nebo ty, které vznikly ze subjektivních důvodů. Výrobní konflikt se tedy může rozvinout například v interpersonální (pokud kvůli nedokončenému systému práce vzniknou mezi lidmi neshody, pak se rozvinou v osobní nepřátelství) nebo naopak (pokud se kvůli osobním rozporům objeví negativní změny v organizační systém, nebo v její práci dochází k neustálým poruchám). Ke konfliktům může docházet i mezi skupinami lidí, celými organizacemi, mohou se vyvíjet po linii vůdce – podřízený nebo podřízený – podřízený; Existují i ​​další konflikty. Ale ať už se jedná o jakýkoli konflikt, nemělo by se mu vyhýbat a je třeba mít na paměti, že jde o jakýsi signál k jednání, které by mělo změnit situaci a ve svém důsledku by mělo v té či oné míře vést ke zlepšení práce. organizace, k jejímu zlepšení jako celku.

Existuje několik účinných způsobů, jak řešit konflikty. Lze je rozdělit do dvou kategorií: strukturální a interpersonální. Analýza skutečných příčin konfliktu sníží závažnost následků.

Vysvětlete požadavky na práci. Jednou z nejlepších manažerských technik, jak předejít dysfunkčním konfliktům, je ujasnit si, jaké výsledky se očekávají od každého zaměstnance a oddělení. Zde by měly být uvedeny parametry, jako je úroveň výsledků, kterých má být dosaženo, kdo poskytuje a kdo přijímá různé informace, systém pravomocí a odpovědnosti, stejně jako jasně definované zásady, postupy a pravidla. Vůdce navíc všechny tyto otázky objasňuje ne pro sebe, ale tak, aby jeho podřízení dobře chápali, co se od nich v každé dané situaci očekává.

Koordinační a integrační mechanismy. Další metodou zvládání konfliktní situace je využití koordinačního mechanismu. Jedním z nejběžnějších mechanismů je příkazový řetězec. Jak již dávno poznamenal Weber a zástupci správní školy, zavedení hierarchie pravomocí zefektivňuje interakci lidí, rozhodování a informační toky v rámci organizace. Pokud se dva nebo více podřízených v nějaké otázce neshodnou, lze konfliktu předejít tím, že kontaktujete jejich společného šéfa a vyzvete ho, aby se rozhodl. Princip jednoty velení usnadňuje použití hierarchie ke zvládání konfliktní situace, protože podřízený velmi dobře ví, čí rozhodnutí by měl poslouchat.

Při řešení konfliktů jsou velmi užitečné integrační nástroje, jako je hierarchie řízení, využívání služeb, které komunikují mezi funkcemi, mezifunkční týmy, pracovní skupiny a mezirezortní porady. Výzkum ukázal, že organizace, které udržely úroveň integrace, kterou potřebovaly, byly efektivnější než ty, které tak neučinily. Například firmě, kde došlo ke konfliktu mezi na sobě závislými divizemi – obchodním oddělením a výrobním oddělením – se podařilo problém vyřešit vytvořením mezislužby, která koordinuje objem zakázek a prodeje. Tato služba byla spojnicí mezi prodejem a výrobou a zabývala se otázkami, jako jsou požadavky na prodej, využití kapacity, ceny a harmonogramy dodávek.

Organizační zastřešující cíle. Stanovení komplexních cílů pro celou společnost je další strukturální metodou pro řízení strukturální situace. Efektivní realizace těchto cílů vyžaduje společné úsilí dvou nebo více zaměstnanců, skupin nebo oddělení. Myšlenka, která je zakotvena v těchto vyšších cílech, bude směřovat úsilí všech účastníků k dosažení společného cíle.

Pokud jsou například tři směny ve výrobním oddělení ve vzájemném konfliktu, měli byste formulovat cíle pro své oddělení a ne pro každou směnu jednotlivě. podobně stanovení jasných cílů pro celou organizaci také povzbudí vedoucí oddělení k tomu, aby dělali rozhodnutí, která jsou přínosem pro celou organizaci, nejen pro jejich vlastní funkční oblast. Prezentace nejvyšších principů (hodnot) organizace odhaluje obsah komplexních cílů. Společnost se snaží snížit potenciál konfliktů stanovením celopodnikových, zastřešujících cílů, aby dosáhla větší soudržnosti a výkonnosti všech zaměstnanců.

Struktura systému odměn. Odměny lze použít jako metodu zvládání konfliktu ovlivňováním chování lidí, aby se předešlo dysfunkčním následkům. Jednotlivci, kteří přispívají k dosažení zastřešujících cílů společnosti, pomáhají jiným částem organizace a snaží se řešit problém integrovaným způsobem, by měli být odměněni pochvalou, bonusy, uznáním nebo povýšením. Stejně tak je důležité, aby systém odměn nepodporoval nekonstruktivní chování jednotlivců nebo skupin.

Pokud jsou například obchodní manažeři odměňováni pouze na základě nárůstu objemu prodaného zboží, může to být v rozporu se zamýšlenou úrovní zisku. Vedoucí těchto oddělení mohou zvýšit tržby zbytečným nabízením více slev a tím snížit průměrný zisk společnosti. Nebo může dojít ke konfliktu mezi obchodním oddělením a úvěrovým oddělením firmy. Při snaze o zvýšení prodeje nemusí být obchodní oddělení schopno splnit limity stanovené úvěrovým oddělením. To vede ke snížení možnosti získat úvěry a následně ke snížení důvěryhodnosti úvěrového oddělení. V takové situaci může úvěrové oddělení konflikt vyostřit tím, že nebude souhlasit s mimořádnou transakcí a připraví obchodní oddělení o odpovídající provizi.

Systematické, koordinované používání systému odměn a odměn pro ty, kteří přispívají k dosažení firemních cílů, pomáhá lidem pochopit, jak by měli jednat v konfliktní situaci tak, aby to bylo v souladu s přáními managementu.

Prvním krokem při zvládání konfliktů je pochopení jejich zdrojů.

Manažer by měl zjistit, zda se jedná o prostý spor o zdroje, nepochopení o nějakém problému, odlišné přístupy k hodnotovému systému lidí, nebo jde o konflikt, který vznikl v důsledku vzájemné nesnášenlivosti (netolerance), psychické neslučitelnosti. Po určení příčin konfliktu musí minimalizovat počet účastníků konfliktu. Bylo zjištěno, že čím méně lidí bude zapojeno do konfliktu, tím méně úsilí bude zapotřebí k jeho vyřešení.

Pro manažera je obzvláště obtížné najít způsoby, jak vyřešit mezilidské konflikty. V tomto smyslu existuje několik možných strategií chování a odpovídajících možností pro jednání manažera směřující k odstranění konfliktu.

Chování manažera v konfliktním prostředí má v podstatě dvě nezávislé dimenze:

• - asertivita, vytrvalost charakterizují chování jedince, zaměřené na realizaci vlastních zájmů, dosahování vlastních, často obchodních cílů;
• - kooperativní charakterizuje chování směřující k zohlednění zájmů jiných osob (osob) za účelem naplnění jejich (jeho) potřeb.

Kombinace těchto parametrů s různou mírou jejich závažnosti určuje pět hlavních způsobů řešení mezilidských konfliktů.

Vyhýbání se, vyhýbání se (slabá asertivita se snoubí s nízkou kooperativností). Touto strategií chování je jednání manažera zaměřeno na to, aby se ze situace dostal bez ustupování, ale netrvání na svém, zdržení se vstupu do sporů a diskusí, vyjádření svého postoje. V reakci na požadavky nebo obvinění vznesená proti němu takový vůdce obrací konverzaci na jiné téma. Nepřebírá odpovědnost za řešení problémů, nechce vidět kontroverzní témata, nepřikládá důležitost neshodám, popírá existenci konfliktu nebo jej dokonce považuje za zbytečný, snaží se nedostávat do situací, které konflikt vyvolávají.

Nátlak (konfrontace) – v tomto případě se kombinuje vysoká asertivita s nízkou kooperativností. Jednání manažera je zaměřeno na trvání na svém prostřednictvím otevřeného boje za své zájmy, použití moci, nátlaku. Konfrontace zahrnuje vnímání situace jako vítězství či porážky, zaujetí tvrdé pozice a projev nesmiřitelného antagonismu v případě odporu partnera. Takový vůdce vás přiměje přijmout váš pohled za každou cenu.

Uhlazování (compliance) – slabá asertivita se snoubí s vysokou kooperativností. Jednání vůdce v konfliktní situaci je zaměřeno na udržení nebo obnovení dobrých vztahů, na zajištění spokojenosti druhé osoby urovnáváním neshod. Kvůli tomu je připraven vzdát se, zanedbávat své vlastní zájmy, snažit se podporovat druhého, nezranit jeho city, brát v úvahu jeho argumenty. Jeho motto zní: "Nehádejte se, protože jsme všichni jeden šťastný tým na jedné lodi, která by neměla být otřesena."

Kompromis, spolupráce – vysoká asertivita se snoubí s vysokou kooperativností. V tomto případě je jednání manažera zaměřeno na nalezení řešení, které plně uspokojí jak jeho zájmy, tak přání jiné osoby v rámci otevřené a upřímné výměny názorů na problém. Snaží se řešit neshody, dává něco výměnou za ústupky druhé strany, v procesu vyjednávání hledá mezilehlá „střední“ řešení vyhovující oběma stranám, ve kterých nikdo zejména nic neztrácí, ale nezíská. buď.

Existují i ​​​​jiné způsoby, jak vyřešit mezilidské konflikty:

Koordinace - koordinace taktických dílčích cílů a chování v zájmu hlavního cíle nebo řešení společného problému. Takovou koordinaci mezi organizačními jednotkami lze provádět na různých úrovních pyramidy řízení (vertikální koordinace), na organizačních úrovních stejného stupně (horizontální koordinace) a formou smíšené formy obou variant. Pokud je koordinace úspěšná, pak se konflikty řeší s menšími náklady a úsilím;

Integrativní řešení problémů. Řešení konfliktů je založeno na předpokladu, že může existovat řešení problému, které eliminuje všechny prvky konfliktu a je přijatelné pro obě strany. Předpokládá se, že je to jedna z nejúspěšnějších strategií chování manažera v konfliktu, protože v tomto případě se nejvíce blíží k vyřešení podmínek, které původně vyvolaly tento konflikt. Přístup ke konfliktu zaměřený na řešení problémů je však často velmi obtížné dodržet. Je to dáno tím, že do značné míry záleží na profesionalitě manažera. Navíc v tomto případě trvá vyřešení konfliktu dlouho. V takových podmínkách musí mít manažer dobrou technologii – model pro řešení problémů;

Konfrontace jako způsob řešení konfliktu -- zveřejnění problému. To umožňuje svobodně diskutovat se zapojením maximálního počtu účastníků konfliktu (v podstatě se již nejedná o konflikt, ale o pracovní spor), konfrontovat problém, nikoli mezi sebou, aby identifikovat a odstranit všechny nedostatky. Účelem konfrontačních setkání je dát lidi dohromady na nevraživém fóru, které podporuje komunikaci. Veřejná a upřímná komunikace je jedním z prostředků řešení konfliktů.

Když ve vztazích mezi zaměstnanci nebo partnery dojde k nedorozuměním, přičemž jedna ze stran nebo obě současně vyvozují z aktuální situace mylné závěry, už to slouží jako signál možného konfliktu.

Zaměstnanec společnosti Aphrodite LLC přeruší spojení s kolegou z práce - to je zřejmý signál vznikajícího konfliktu.

Je také možné, že zaměstnanec Aphrodite LLC vyjádří předpojatý názor na svého zaměstnance, partnera nebo kamaráda, v důsledku čehož mezi nimi vznikne stav psychického napětí, což je zřejmý signál blížící se konfliktní situace.

Jedním z příkladů konstruktivního konfliktu, který se odehrál ve společnosti Aphrodite LLC, je konflikt, který vznikl mezi dvěma manažery zodpovědnými za reklamní kampaň společnosti. Manažeři měli neshody ohledně reklamní kampaně společnosti: jeden manažer se přikláněl k názoru, že hlavní důraz by měl být kladen na reklamu v médiích, druhý na reklamu v televizi. V této situaci existovala pozitivní rivalita mezi tvůrčími potenciály dvou lidí.

V této situaci je nutné doporučit řediteli Aphrodite LLC, aby každému z manažerů přidělil funkce z oblasti reklamy pro určitý způsob její distribuce, to znamená, že za reklamu v médiích bude zodpovědný jeden manažer. a druhý pro reklamu v televizi. Ředitel si musí vyhradit volbu způsobu distribuce reklamy. Tím se urychlí rozhodovací proces, posílí se osobní povinnosti zaměstnanců k výkonu práce prostřednictvím účasti na řízení.

Jedním z příkladů organizačního konfliktu je konfliktní situace mezi hlavním účetním a ředitelem společnosti Aphrodite LLC. V důsledku kontroly provedené Státní daňovou inspekcí byla zjištěna porušení v účetnictví a výkaznictví. Organizace byla pokutována. Je třeba poznamenat, že účetnictví v organizaci bylo vedeno v souladu s účetní politikou schválenou ředitelem. Několik měsíců před auditem se hlavní účetní pokusil upozornit ředitele na existující porušení, ale ředitel si na tento rozhovor nenašel čas.

Po udělení pokuty společnosti Aphrodite LLC ředitel za přítomnosti celého týmu obvinil hlavní účetní z nekompetence, nepozornosti a neprofesionality. Hlavní účetní zjistil, že není možné v takových podmínkách dále pracovat a o rezignaci požádal o své vůli, ale protože byl dobrý odborník a musel by dlouho hledat náhradu, byl ředitel nucen se omluvit. . Aby se omluvil, přišlo mu nepohodlné zavolat si hlavního účetního do kanceláře a sám zašel do účtárny, kde kromě hlavní účetní byly ještě dvě účetní. Hlavní účetní přijal omluvu ředitele a konflikt byl urovnán.

V tomto případě konflikt vznikl tím, že režisér nepochopil svůj omyl. Subjektivní důvody tohoto konfliktu: psychická nekompatibilita lidí, povahové vlastnosti, neschopnost šéfa pracovat v týmu.

Řediteli LLC "Aphrodite" lze poradit následující: naučte se být zdrženlivější ke svým podřízeným, začněte naslouchat jejich radám a připomínkám k výkonu organizace, není také správné udržovat si svou autoritu na úkor podřízených , urážející je v přítomnosti zbývajícího týmu, navíc když vina hlavního účetního byla minimální. Šéf by měl v organizaci vytvářet příznivé klima a ne ho porušovat.

Hlavní účetní zase musel být vytrvalejší v zapojování svých nadřízených do své otázky, protože věděl, že porušení bude odhaleno a vina bude na něm.

Mohou také nastat konflikty mezi zaměstnanci společnosti Afrodita LLC a správou podniku.

V roce 2010 bylo z podniku propuštěno 14 lidí. za různá porušení pracovních povinností, což může naznačovat špatnou organizaci pracovní činnosti ze strany správních orgánů podniku.

Konflikt je také možný ve společnosti Aphrodite LLC z důvodu neplnění mzdového plánu. Průměrná mzda jednoho zaměstnance společnosti Afrodita LLC za rok 2008 tedy činila 111 tisíc rublů, což je o 52 tisíc rublů méně než plánované číslo. Pokles mezd povede ke snížení motivace pracovníků k práci. To může vést k významným finančním ztrátám v podniku, což následně povede k obecnému podráždění a vzniku nových konfliktních situací.

Všichni zaměstnanci společnosti Aphrodite LLC, včetně manažerů, jsou povinni absolvovat školení o pravidlech ochrany práce a testování znalostí požadavků na ochranu práce. Pro všechny osoby nastupující do zaměstnání, jakož i pro osoby převedené na jinou práci je zaměstnavatel (nebo jím pověřená osoba) povinen poučit o ochraně práce, zajistit školení bezpečných metod a technik při výkonu práce a poskytování první pomoci obětem. .

To je důležité, za prvé, aby se snížila pravděpodobnost pracovních úrazů vinou zaměstnance, znovu zkontrolujte, zda všechna zařízení a pracoviště splňují požadavky a zranění z tohoto důvodu jsou vyloučena, a za druhé, abyste se vyhnuli soudním sporům v případě vážných úrazů zaměstnanců nebo proplacení dlouhodobých pracovních listů.

Organizace a kultura práce vedoucích pracovníků ve společnosti Aphrodite LLC musí splňovat moderní požadavky. Je nutné, aby byla přijata a implementována nestandardní a nová řešení, která budou společně diskutována při obchodních jednáních a jednáních.

Opatření pro racionální organizaci a údržbu pracovišť ve společnosti Afrodita LLC by měla být zaměřena na zlepšení jejich vybavení, inventáře a nástrojů, zajištění normálních pracovních podmínek na pracovišti. Údržba pracovišť kromě toho obnáší i včasnou opravu zařízení, jeho údržbu, udržování pořádku a čistoty na pracovišti. Zefektivnění využití prodejních prostor a skladovacích kapacit přispěje k jejich správnému uspořádání, vybavení vhodným zařízením a optimálnímu umístění zboží pro skladování.

V současné době je důležitým směrem v organizaci práce ve společnosti Aphrodite LLC studium pracovních podmínek, vývoj a provádění opatření k jejich zlepšení, jmenovitě pohodlný režim práce a odpočinku pro zaměstnance, zlepšení psychofyziologických, hygienických a hygienických podmínek. a estetické faktory ovlivňující člověka v procesu práce.

Produktivita pracovníků je velmi závislá na úrovni práce s personálem. V tomto směru LLC "Aphrodite" poskytuje opatření pro školení a rekvalifikaci personálu ve vzdělávacích institucích nebo v podniku, pokročilé školení personálu; zlepšení kvality personálu; studium a šíření osvědčených postupů při práci se skladníky; posílení pracovní kázně; snížení fluktuace zaměstnanců; morální pobídky pro zaměstnance.

Vzdělávací práce s personálem spočívá ve výchově zaměstnanců Afrodita LLC k poctivému přístupu ke svým povinnostem, práci; pečlivý přístup ke zboží, boj o snížení ztrát zboží, času, materiálu a peněz v procesu zavádění technologického procesu.

K posílení pracovní kázně by měla směřovat i výchovná práce. Analýza příčin, které způsobují porušení pracovní kázně, umožňuje určit směry této práce. Účelem vzdělávací práce by měl být růst tvůrčí činnosti zaměstnanců LLC "Aphrodite".

Jak ukazují zkušenosti společnosti Aphrodite LLC, technologie pro navazování partnerství mezi administrativou a pracovníky je následující:

Navázání nejlepší formy vztahu;

Konec konfrontace;

Identifikace překážek navazování vztahů;

Identifikace zájmů každé ze stran;

Vývoj společných akcí;

Vypracování strategie pro jejich realizaci, navázání komunikace;

Revize existujících vztahů, jak se mění prostředí.

Účast zaměstnanců na záležitostech podniku, včetně finančních záležitostí, přispívá nejen ke zvýšení motivace, ale také ke zlepšení blahobytu zaměstnanců, zlepšení jejich vztahů s vedením podniku, protože se jedná o jeden z podmínky pro snižování odcizení zaměstnanců a pro rozvoj demokratických vztahů, sociální stabilita ve společnosti.

Pro lepší práci a vzájemné porozumění zaměstnancům je nutné, aby se k nim informace dostaly v podobě, v jaké je chce šéf skutečně předat. K tomu existuje mnoho způsobů, jak na individuální, tak organizační úrovni, jak pomoci tyto problémy překonat. Na individuální úrovni by měl být používán jazyk, který je jasný, stručný a co nejlépe aplikovatelný na předmět sdělení. Potřebuje také vybudovat důvěru. Sdělení musí být nejen pochopeno, ale také přijato. Je třeba se vyvarovat razítek a zbytečných klasifikací a mělo by být hlášeno co nejvíce věcných informací.

Samozřejmě je nutné aktivně vyhledávat zpětnou vazbu, abychom měli jistotu, že jsou informace správně interpretovány.

Podnik může také školit své zaměstnance v umění komunikace prostřednictvím školení, které zahrnují různé typy her na hraní rolí a slouží ke zlepšení schopnosti mluvit, psát nebo naslouchat, a hlavně porozumět cizímu pohledu.

Analýza práce na zvládání konfliktů je jednou z hlavních fází určování typu konfliktu u pracovní síly. Generální ředitel podniku a jeho zaměstnanci by se měli snažit dodržovat určité podmínky, aby předešli konfliktním situacím. V první řadě by mělo dojít k vytvoření podmínek, které zabrání vzniku a rozvoji konfliktních situací. Manažer sleduje práci každého zaměstnance a pokud se ukáže, že člověk nemá chuť pracovat efektivně a efektivně, je propuštěn.

Další podmínkou pro předcházení konfliktům je zájem o spravedlnost. Režisér netrestá nevinné, než něco udělá, dobře si promýšlí, jaké důsledky z jeho rozhodnutí vyplynou. Ne vždy se to ale daří, někdy v zápalu nebo bez přemýšlení zaměstnanci trpí nezaslouženě, ačkoli si za to může sám vedoucí.

Je žádoucí, aby se vztahy v týmu rozvíjely pomocí ústupků tak, aby byly brány v úvahu nejen jejich vlastní zájmy, ale i zájmy ostatních zaměstnanců podniku. Ochota ustoupit zmírňuje napjatou situaci. A pokud je soupeř pod tlakem, vždy to z jeho strany vyvolá odpor.

Je také nutné používat princip jasnosti a benevolence. To vám umožní vyhnout se mylnému přisouzení nepřátelské pozice vašemu protivníkovi a také neutralizovat nebo zmírnit situaci.

Zaměstnanci společnosti Aphrodite LLC se učí zvládat své reakce, omezovat negativní emoce v případě neshod, ale ne vždy je to možné. Snižují negativní emoce opačné strany následujícími způsoby:

Ochota směřovat ke sblížení pozic;

Pozitivní hodnocení některých jednání druhé strany;

Kritický přístup k sobě samému a vyvážené chování.

Poté je zvolena optimální strategie řešení konfliktní situace.

Málokdy ve které firmě nedochází ke konfliktům mezi zaměstnanci. Důvodů může být mnoho: rozdíl ve věku, v pohledu na život, úroveň profesionality, osobní nevraživost a mnoho dalších. V případě konfliktní situace se mnozí dávají přednost tomu, aby se řídili vzorcem „Pokud se vám to nelíbí, přestaňte!“ Většinu kontroverzních problémů však lze vyřešit, aniž byste se uchýlili k tak drastickým opatřením.

Podívejme se na několik případů s nejčastějšími konfliktními situacemi, ke kterým na pracovišti dochází. Anna Suprun, vedoucí oddělení náboru stálých zaměstnanců Coleman Services-St. Petersburg, Maria Fedorova, psycholožka z lékařského centra Echinacea, Anastasia Selivanchik a Anastasia Egunova, přední konzultantky náborové agentury Penny Lane Personnel a Larisa vám řeknou, jak na to dostat se z těžké situace.Chuguevskaya, vedoucí oddělení reklamy a PR v personální agentuře Penny Lane Personnel.

Případ 1

V účetním oddělení pracují dva zaměstnanci v jedné kanceláři. Jeden z nich je mladý, druhý se blíží důchodovému věku, ale oba jsou dobří odborníci. Přestože pracují nezávisle na sobě, starší zaměstnankyně pravidelně zasahuje do práce té mladé: radí, neustále mluví o své nekompetentnosti, upozorňuje na chyby. Žena v předdůchodovém věku navíc neustále věnuje pozornost tomu, jak vypadá mladá specialistka, a snaží se ji „odůvodnit“ svým vlastním způsobem. Vedoucí zaměstnanec to přitom dělá bez nekalého úmyslu – dělá si tak starosti o svého „nezkušeného“ kolegu. Co by měly ženy v této situaci dělat?

Maria Fedorová:

„Nevyžádané rady a hodnocení vzhledu jsou možná nejčastějším příkladem porušení psychologických hranic. Každý ze specialistů nese svou polovinu odpovědnosti za aktuální situaci. Žena v předdůchodovém věku má na svědomí narušení hranic kolegy a mladá zaměstnankyně, že je neubrání.

Jaký je vnitřní mechanismus takového chování? Zaměstnanec v předdůchodovém věku, který radí a upozorňuje na chyby i hodnotí vzhled kolegyně, zaujímá vůči ní „rodičovskou“ pozici, čímž překračuje rámec profesní role. Tedy chovat se neprofesionálně. Být profesionálem je totiž možné pouze při komunikaci s kolegy na stejné úrovni. Abyste se opět vrátili do profesního rámce, musíte přestat zastávat pozici „shora“.

Mladá žena by zase měla začít prosazovat své hranice. To lze provést správným a profesionálním způsobem. Schéma chování v tomto druhu konfliktu je poměrně jednoduché. Za prvé, mladému zaměstnanci musí být předložena skutečnost (nevyřešené rady, ubližující hodnocení), za druhé, vyjádřit své pocity ohledně toho, za třetí, požádat, aby to už nedělal, a nakonec říct, co si myslí. udělá, pokud bude její žádost znovu porušena."

Anna Suprun:

„V této variaci na téma „otcové a děti“ by se starší zaměstnanec samozřejmě neměl starat o mladého kolegu s takovým zápalem. Ale protože jedná z nejlepších úmyslů, možná by jí tato myšlenka měla být předložena. To může provést hlavní účetní, HR nebo administrativní vedoucí. Výsledkem jemného, ​​citlivého rozhovoru by měl být pevný závěr o limitech, které nelze na pracovišti překročit. Mladému zaměstnanci lze doporučit, aby byl trpělivý, shovívavý a poučil se ze zkušeností.

Anastasia Egunova:

„Specifika obchodních vztahů v kancelářských prostorách se vyznačují pravidelností interakce mezi zaměstnanci, frekvencí a úplností kontaktu. Souhlas, tak či onak se v kanceláři musíte ponořit do telefonického rozhovoru svého kolegy, který je čistě osobní. Proto je otevřenost, vstřícnost, všímavost k jinému zaměstnanci základem zdravých obchodních vztahů, zvláště v malém kolektivu.

Je zřejmé, že zkušený účetní dává mladému specialistovi vynikající příležitost naučit se mnoho jemností a nuancí profese, vztahů v týmu. Senior specialista musí zároveň pochopit, že i vztah matka-dcera má své hranice a rámce. A rady ohledně vzhledu nebo osobního života vašeho mladého kolegy by měly být poskytovány v nejjemnější formě, aniž by bylo nutné jejich provedení, protože mladší účetní má plné morální právo postavit svého mentora na své místo a nakreslit ve vztahu demarkační čáru. . Samozřejmě nelze lézt na řádění, jak se to stává mladým maximalistům, ale rozhodně byste měli svou kolegyni důvěrně informovat, že ji urážejí komentáře týkající se jejího osobního prostoru. V každém případě, pokud je vztah mezi dvěma účetními založen na vzájemném respektu a profesionalitě, situace nedospěje ke zjevným konfliktům nebo potížím.

Případ 2

Do oddělení je jmenován nový mladý vedoucí. Většina jeho podřízených je přitom mnohem starší – průměrný věk personálu je 40 let. Zaměstnanci vnímají jakákoli rozhodnutí a postoje mladých šéfů negativně – domnívají se, že vedoucí není dostatečně kompetentní. Mladík zase chápe, že se k němu jeho podřízení chovají negativně, a chce tento postoj změnit. Jak se můžete z takové situace dostat?

Maria Fedorová:

„V této situaci vidíme společný problém, kterému čelí mnoho nově jmenovaných vůdců. V tomto případě můžete efektivně řídit tým pouze tím, že vstoupíte do profesionální role. Tedy doslova, šéf potřebuje přestat být člověkem a zcela přejít na plnění svých povinností. Jen tak je možné vrátit práci podřízených do normálu. Manažer si nejprve musí uvědomit, že ve vztahu ke svým zaměstnancům ztratil svou profesní pozici. Dále by měl přesně pochopit, jaké parametry své role nedodržuje. Poté se musíte vrátit do role s ohledem na zjištěné nedostatky a komunikovat s podřízenými pouze tímto způsobem.

Anna Suprun:

"Myslím, že obě strany to musí překonat." Negativní efekt příchodu nového manažera nebude v týmu trvat déle než šest měsíců. Během této doby bude téma stokrát nastoleno a většinou ho prostě nudí. Nadále se bude diskutovat pouze v okruhu „tradičně nespokojených zaměstnanců“ a jejich procento je nepatrné. Vůdce musí mít v této době příležitost prokázat svou profesionální vyspělost.“

Případ 3

V týmu je zaměstnanec, který se považuje za „duši firmy“ – neustále vtipkuje, vypráví vtipy, pravidelně chodí na kouřové přestávky a obvolává s sebou půlku oddělení. Většině zaměstnanců se toto chování zdá nevhodné – vtipálkovy vtipy nejenže nejsou vždy vtipné, ale také odvádí pozornost kolegů od práce. Zaměstnanci se však stydí přímo požádat veselého sympaťáka, aby mírnil svůj zápal. Co by měli jeho kolegové dělat?

Maria Fedorová:

„V této situaci jsou potíže spojené s tím, že se mísí lidské a profesní vztahy. Zaměstnanci se stydí, když říkají, že chování kolegy jim překáží v práci, protože v tu chvíli s ním nejsou v „pracovním“ vztahu. V takovém případě můžete tento problém delegovat na vedení, protože řešení takových problémů je v jeho kompetenci, nebo hledat cestu sami. K tomu musí být rozhovor s „duší firmy“ veden ve formátu „jen byznys, nic osobního“ s důrazem na to, že jeho chování kolegům nevyhovuje právě v pracovním kontextu, a ne v tom osobním. Proto stojí za to mluvit o konkrétních akcích, a ne o osobě, a také dát najevo, že mimo pracovní dobu jsou jeho vtipy vítány a přijatelné.

Anna Saprun:

„Pravděpodobně v každé společnosti je takový zaměstnanec a jeho pravidelné volání na objednávku je úkolem manažera. Pokud práce tohoto specialisty přináší výsledek, pak bych s ním tvrdě nebojoval, protože jeho energii lze nasměrovat k mírovým účelům: jak při řešení pracovních úkolů, tak k uvolnění nečekaného napětí v týmu. Musí se přitom mít určitě na uzdě a jako ve staré dobré sovětské kinematografii čas od času vrátit „do účtárny“. Zkušený vůdce to zvládne, aniž by člověka urazil.

Larisa Chuguevskaya:

„Volné čtení teorie neformálního vedení nám umožňuje tvrdit, že vtipálek na plný úvazek je člověk, který vyžaduje aktivní emocionální účast na svém osudu a navíc si není jistý sám sebou. V souladu s tím, aby se veselý chlapík "uklidnil", musí být tyto dvě vlastnosti jeho povahy zablokovány. Nejprve byste měli komunikaci co nejvíce převést do pracovního kanálu a držet se přísného, ​​suchého stylu. Za druhé, podle situace by se měl člověk snažit pochválit svůj profesionální úspěch. Každý příčetný zaměstnanec ocení jemnost kolegů a ujasní si obraz kolektivních vztahů. Je zřejmé, že nikdo nechce bojkotovat a měnit status „duše společnosti“. Takové kolektivní chování však vytvoří úrodnou půdu pro správné závěry. A radikální změnou projde vytrvalost, aktivita, hojnost vtipálkových pokusů zařídit ne vždy vhodnou zábavu během pracovního procesu.

Případ 4

Tým se skládá z manažera a jeho asistenta. První pravidelně zatěžuje svého asistenta prací a většinu času sedí na sociálních sítích, povídá si s kolegy a dlouze obědvá. Konečný výsledek společné práce však prezentuje jako svou osobní zásluhu, za kterou pravidelně dostává od svých nadřízených poděkování a prémie, zatímco asistent zůstává ve stínu. Jak se může asistent z této situace dostat?

Maria Fedorová:

„Asistent v této situaci stojí před těžkou volbou: buď zůstane v pozadí a zachová „status quo“, nebo začne o tomto problému otevřeně mluvit s manažerem a vyšším managementem. Je pravda, že v tomto případě je obtížné předvídat výsledek: odvolání k úřadům může vést k povýšení i propuštění asistenta. Proto je při komunikaci s vedením důležité budovat svá sdělení v profesionální roli, aniž byste dostávali osobní a předkládali fakta, nikoli soudy.

Anna Suprun:

„Jak vidíte, úřady se do života týmu neponořují, jinak by jim bylo jasné, komu mají skutečně poděkovat. Asistent by měl využít situace a získat maximum zkušeností, což nepochybně ocení jeho budoucí zaměstnavatel.

Anastasia Selivanchik:

„Asistent by pro začátek měl upřednostnit: potřebuje tuto práci pro kariérní růst, pro řádek v životopise nebo pro získání nových odborných zkušeností v této oblasti. Například absolvent filozofické fakulty ovládá profesi marketéra a práce asistenta je jedinou možností, jak získat zkušenosti v této oblasti. Samozřejmě budete muset vydržet řadu nepříjemností, než přijde čas přenést nabyté dovednosti a schopnosti na další úroveň – marketingového manažera. A teprve poté má smysl požádat o zvýšení platu od svého vedení a v případě odmítnutí - hledat novou práci. Problém vztahů s přímým nadřízeným má také své nedelikátní řešení: můžete se obrátit na vyšší management a pokusit se vysvětlit. Je pravda, že v tomto případě musíte být připraveni na různé možnosti finále tohoto rozhovoru.

Situace

Nějaká soukromá organizace "Scarlet Sails" poskytující služby pro prodej domácích spotřebičů. Organizace má obchodní a obchodní oddělení, kde pracuje 6 lidí s vedoucím A. M. Yaroshenkem.

účastníky konfliktu.

A. M. Yaroshenko - vedoucí marketingového a obchodního oddělení. Ve věku 30 let. V organizaci působí 10 let. Člověk je společenský, společenský, přísný a vyžaduje od podřízených plnou obětavost a plnění všech zadaných úkolů.

D. S. Tarasov - Account Manager. Ve věku 27 let. V organizaci působí 4 roky. Člověk je společenský, zodpovědný, odolný vůči stresu, pracuje intenzivně, aktivně, s radostí, bez chyb.

V. A. Lyubimov - manažer pro styk s veřejností. Ve věku 22 let. V organizaci působí 3 roky. Je to zodpovědný, pilný člověk, který přesně a optimálně plánuje, což mu umožňuje dosahovat vysokých výsledků.

A. V. Tumanena - obchodní poradce. Ve věku 24 let. V organizaci působí 2 roky. Člověk je společenský, výkonný.

S. M. Smirnov - obchodní manažer. Ve věku 25 let. V organizaci působí 6 let. Člověk je společenský, společenský, není agresivní.

Konflikt:

Vedoucí marketingového a obchodního oddělení A. M. Yaroshenko uspořádal schůzku, na které se rozhodlo o osudu další propagace výrobků a zvýšení prodeje a všichni dospěli k názoru, že toho lze dosáhnout snížením ceny a pouze S. M. Smirnov šel proti tomuto rozhodnutí, jak vysvětlil. Že to povede ke snížení zisku a vytvoří dojem, že jejich produkty jsou méně kvalitní než produkty konkurence.

Analýza situace

Konstrukční prvky:

Konfliktní situace je organizační konflikt mezi skupinou a jednotlivcem. Sociálně-skupinové konflikty nejčastěji vznikají v důsledku střetu zájmů a nároků jednotlivce na jedné straně a celé skupiny lidí na straně druhé, a které nejčastěji vznikají tím, že očekávání (očekávání) konfliktu skupiny s očekáváními a individuálními aspiracemi.

Důvody konfliktu.

Příčinou konfliktu byly determinanty sociálního a skupinového napětí. Tyto determinanty vyvolávají rozpory, konfrontaci společenských hodnot, zájmů, stereotypů a institucí, které jsou subjektům konfrontace vlastní.

• 1) hodnotové faktory.
• 2) společenské zájmy a jejich vytváření;
• 3) ideologické rozdíly;
• 4) strategické projevy života subjektu (vnucování cizí morálky, manipulace, zvyšující se diferenciace podle věku).

S. M. Smirnov projevuje nespokojenost se zájmy skupiny, čímž ovlivňuje ideologii celé organizace a provokuje skupinu ke konfliktu. Vnucuje svůj pohled na celou skupinu a vytváří tak konfliktní situaci.

Předměty konfliktu:

Subjekty tohoto konfliktu jsou skupina sestávající z (A. M. Jarošenko, D. S. Tarasov, V. A. Ljubimov, A. P. Sidorova, A. V. Tumanena) a jednotlivce (S. M. Smirnov).

Předmět konfliktu:

Předmětem konfliktu je problém neshodných názorů na situaci.

Předměty konfliktu:

Předmětem střetu byl střet zájmů a nárok jednotlivce.

Konfliktní prostředí:

Vše se dělo v organizaci, konflikt se rozvinul v malé sociální skupině. Rozhovor proběhl na schůzce v konferenční místnosti, odpoledne za přítomnosti 6 osob.

Konfliktní agresor:

Agresorem konfliktu je S. M. Smirnov, protože byl proti mínění ostatních, tedy usiloval o spravedlnost podle své individuální míry a byl si také jistý, že má pravdu a snažil se dosáhnout svého.

Oběť konfliktu

Skupina je obětí konfliktu, její pozornost byla zaměřena na konkrétní motiv a je zde malé napětí kvůli tomu, že agresor nepřijal jejich úhel pohledu a donutil je zvolit si svůj úhel pohledu.

Dynamika vývoje konfliktní situace.

Předkonfliktní situace: došlo ke spontánnímu generování konfliktu v důsledku poklesu názorů. funkcionalismus sociálního konfliktu

Konfliktní interakce: ve výsledku to vedlo k přechodu konfliktu z latentního stavu do otevřené konfrontace, kdy se strany snaží vzniklý rozpor vyřešit a najít kompromis.

Řešení konfliktu: došlo k nové vizi stávajících problémů, novému posouzení sil a schopností.

Postkonfliktní situace: vznikla nová strategie, organizace dospěla k závěru, že je třeba zvážit všechny návrhy a nereagovat negativně na negativní přesvědčení, protože jen střetem zájmů se rodí něco lepšího.

Úrovně lidské reakce v konfliktu:

1. Energeticko-emocionálně-informační, protože tato úroveň poskytuje hodnocení situace a je zodpovědná za volbu vhodné reakce.

Typy lidských reakcí v konfliktu:

• 1. Směr: Proaktivní v nepřítomnosti obviňování kohokoli.
• 2. Podle typu reakce: Nezbytná vytrvalost ve snaze najít konstruktivní řešení konfliktní situace.
• 3. Podle formy odpovědi: Dialog.

Strategie a taktika chování v konfliktu.

Strategie chování:

Strategie zajišťuje orientaci jedince ve vztahu ke konfliktu. V tomto případě se jedná o kompromisní spolupráci.

Konstruktivní stránka strategie: Každá strana něčeho dosáhne. V naší situaci jde o to, že jedna strana bojuje za snížení cen, druhá to považuje za nevhodné.

Destruktivní stránka strategie: Jedna ze stran „nafoukne“ svou pozici, aby později působila velkoryse.

Taktika chování:

V našem případě bude touto taktikou racionální přesvědčování.

Model a styl konfliktního chování.

Model chování:

Nejvhodnějším modelem chování v tomto konfliktu je konstruktivní model. Vyjadřuje se v touze vyřešit konflikt, najít řešení přijatelné pro obě strany. Zároveň se projevuje benevolentní postoj k protivníkovi, otevřenost, upřímnost, vytrvalost a sebeovládání.

Styl chování:

Styly chování v konfliktní situaci jsou spojeny s hlavním zdrojem konfliktu – rozdílností zájmů a hodnotových orientací interagujících subjektů.

Kompromis.

Tento styl je podobný kooperaci, ale liší se od ní tím, že zájmy obou stran zde nejsou plně uspokojovány, ale pouze částečně, vzájemnými ústupky. Není třeba zjišťovat hluboké motivy a skryté zájmy obou stran, ale stačí dospět k nějakému rozumnému rozhodnutí, když se spodní strana vzdá části svých zájmů ve prospěch druhé, ale zároveň zachovává si pro něj významnější pozice.

Tento styl je nejlepší použít, když nemáte čas nebo chuť ponořit se do podstaty konfliktu a situace vám umožňuje vypracovat rychlé a oboustranně výhodné řešení. A také, pokud jste s tímto řešením docela spokojeni, jako nějaká přechodná, dočasná možnost. V opačné situaci, kdy zdlouhavé rozhovory k ničemu nevedly, je třeba také udělat kompromis. Opět to použijte, pokud je zachování vašeho vztahu důležitější než úplné uspokojení vašich tužeb a navíc hrozí, že nedostanete ani část toho, co chcete, a přijdete o všechno.

Způsoby řešení konfliktu.

Nejúčinnějšími způsoby řešení konfliktů jsou kompromisy a spolupráce. Kompromis se skládá z touhy dospět ke konsenzu, tedy udělat vzájemné ústupky. Vyznačuje se odmítáním dříve předložených metod a požadavků, ochotou odpouštět si navzájem nároky a dospět ke konsenzu.

Spolupráce je považována za nejúčinnější způsob řešení konfliktů. Směřuje ke konstruktivnímu urovnání konfliktu mezi oponenty, k uvážení jiných stran řešení problému a vzájemnému dosažení společného řešení.

Existuje mnoho způsobů, jak řešit konfliktní situace. V souvislosti s touto situací lze rozlišit následující:

• 1. Vedoucí marketingového a obchodního oddělení A. M. Yaroshenko potřebuje vyslechnout názory všech přítomných. Diskutujte a společně vymyslete novou strategii, která k těmto problémům nepovede.
• 2. Vedoucí marketingového a obchodního oddělení A. M. Yaroshenko potřebuje využít jeho oficiální nabídky a přerušit rostoucí konflikt. Nabídněte svůj pohled na tento problém a sami se rozhodněte, co v této situaci dělat.
• 3. Vedoucí marketingového a obchodního oddělení A. M. Yaroshenko potřebuje uspořádat soutěž o nejlepší nápad a hlasovat pro nejlepší variantu.

V mém případě se přikláním spíše k verzi číslo 1, protože při vzájemné spolupráci se rodí nádherné nápady, které vedou jedině k vítězství.

Psychická ochrana:

V konfliktních situacích, kdy se intenzita potřeby zvyšuje a nejsou podmínky pro její uspokojení, je chování regulováno pomocí psychologických obranných mechanismů. Takovým mechanismem v této situaci bude řízení vlastních emocí, konkrétně adekvátní reakce na prohlášení druhých, společenskost, odhalení vlastního pohledu.

Následky konfliktu.

Důsledky konfliktu vedou k následujícím strukturám:

Destruktivní:

negativní stres pro všechny účastníky konfliktu.

Konstruktivní aspekty strategie:

emoční vytížení protivníků v průběhu sporu;

zrození nových myšlenek;

Státní rozpočtová speciální (nápravná) vzdělávací instituce Republiky Khakassia pro studenty, žáky se zdravotním postižením "Speciální (nápravná) všeobecně vzdělávací internátní škola III, IV typů"

učitel historie a společenských věd, CDO

Deset Taťány Anatoljevny

Karty s ukázkou konfliktních situací pro psychologický a pedagogický výcvik

„Metody konstruktivního řešení konfliktních situací“.

Situace 1

Hodina angličtiny. Třída je rozdělena na podskupiny. V jedné z podskupin se vyměnil učitel. Při kontrole domácích úkolů je nový učitel, aniž by žáky seznámil s jejich požadavky, vyzval, aby na dané téma odpověděli zpaměti. Jeden ze studentů řekl, že předtím směli text převyprávět volně, a ne zpaměti. Za převyprávění získala -3. což způsobilo její negativní postoj k učiteli. Dívka přišla na další hodinu, aniž by dokončila domácí úkol, ačkoli byla pilnou studentkou. Učitel jí po průzkumu dal 2. Dívka se snažila narušit další hodinu a přemlouvala

spolužáci hodinu přeskakují. Na žádost paní učitelky se děti vrátily do třídy, ale odmítly plnit úkoly. Po vyučování se studentka obrátila na třídní učitelku s žádostí o její převedení do jiné podskupiny.

Situace 2

Mezi žákem a učitelem vznikl konflikt: učitel je pobouřen špatným prospěchem žáka a dává mu možnost opravit si známky pomocí eseje, žák souhlasí a esej přinese na další hodinu. Jednak ne k tématu, ale tak, jak se mu líbilo, i když podle něj strávil celý večer jeho přípravou. Za druhé, vše zmačkané. Učitel je ještě rozhořčen a ostrou formou říká, že je to jeho ponížení jako učitele. Student se vzdorovitě postaví a začne kývat nohama dopředu a dozadu, přičemž se drží stolu. Učitel se nejprve snaží žáka posadit, ale když to nevydrží, popadne ho a vystrčí ze třídy, pak ho odvede k řediteli, nechá ho tam a jde do třídy.

Situace 3

Učitel matematiky zdržel hodinu o přestávce po zvonění. V důsledku toho se studenti opozdili na další hodinu - hodinu fyziky. Rozzlobený učitel fyziky vyjádřil své rozhořčení učiteli matematiky, protože měl naplánovaný test. Jeho předmět je, jak se domnívá, velmi obtížný a považuje za nepřijatelné plýtvat časem ve třídě kvůli zpoždění studentů. Učitel matematiky namítl, že jeho předmět je neméně důležitý a obtížný. Rozhovor se odehrává na chodbě ve zvýšených tónech s velkým počtem svědků.

1. Uveďte strukturální složky (předmět, účastníci, makroprostředí, obraz) konfliktu v každé prezentované situaci.

2. Určete typ konfliktu prezentovaného v každé ze situací.

Situace 4

Lekce v 8. třídě. Učitel kontroluje domácí úkol a třikrát volá stejného žáka. Chlapec třikrát odpověděl mlčky, i když se mu v tomto tématu obvykle dařilo. Výsledkem je "2" v protokolu. Další den začíná průzkum znovu s tímto studentem. A když znovu neodpověděl, učitel ho z hodiny vyloučil. Stejný příběh se opakoval v dalších dvou třídách, následovala absence a volání rodičů do školy. Rodiče ale vyjadřovali s učitelem nespokojenost, že k jejich synovi nenašel přístup. Učitelka si v reakci na rodiče postěžovala, že synovi nevěnují náležitou pozornost. Rozhovor pokračoval v ředitelně.

Určete styly chování účastníků této konfliktní situace.

1. Jaký styl chování učitele charakterizuje? Rodiče?

2. Jaký styl chování žák předvádí?

3. Jaký styl řešení konfliktů je podle vás v této situaci nejúčinnější?

Analyzujte navržené situace z hlediska projevu dynamiky konfliktu:

Situace 5

Rodiče si do školky přišli vyzvednout doklady svého syna. Dítě navštěvovalo školku tři dny, poté onemocnělo a rodiče se rozhodli dítě vzít. Ředitel požadoval, aby rodiče zaplatili pobyt dítěte ve školce prostřednictvím Spořitelny. Rodiče ale do banky nechtěli a nabídli, že jí peníze zaplatí osobně. Vedoucí vysvětlila rodičům, že peníze nemůže přijmout. Rodiče byli rozhořčeni a po spoustě nadávek na ni i na mateřskou školu odešli a práskli dveřmi.

Situace 6

10 minut před začátkem vyučování. Ve třídě je učitel a několik studentů. Prostředí je klidné, přátelské. Do třídy vstoupí další učitel, aby od kolegy získal potřebné informace. Učitel, který vstoupil, přistoupí ke kolegovi a povídá si s ním, náhle ji přeruší a obrátí svou pozornost na naproti sedící žákyni 10. třídy, která má na ruce zlatý prsten: „Podívejte, všichni studenti jsou ve zlatě. Kdo ti dovolil nosit zlato do školy?!"

Ve stejnou chvíli, aniž by čekal na odpověď od studenta, se učitel otočil ke dveřím a pokračoval v hlasitém rozhořčení a odešel z kanceláře a zabouchl dveře.

Jeden ze studentů se zeptal: "Co to bylo?" Otázka zůstala nezodpovězena. Učitel sedící ve třídě celou dobu mlčel a nedokázal najít východisko z této situace. Studentka byla v rozpacích, zčervenala a začala si sundávat prsten z ruky. Obrátila se buď na učitele, nebo na všechny ve třídě a zeptala se: "Proč a za co?" Dívce se v očích objevily slzy.

Analyzujte navržené situace. Zkuste si představit jejich možná řešení pomocí technik ze sady připravených reakcí.

Situace 7

Během setkání jeden z rodičů žáků vaší třídy začal kritizovat vaše vyučovací a výchovné metody. Jak dialog postupoval, začal ztrácet nervy a vztekle na vás křičel urážlivé poznámky Nemůžete dovolit, aby se rodič choval takhle. Co budeš dělat?

Situace 8

Na ulici nečekaně potkáte svého kolegu, který je oficiálně na nemocenské. Jsou to její lekce, které jste nuceni „nahradit“. Ale najdete ji v dokonalém zdraví. Co budeš dělat?

Situace 9

Ředitel školy Vás na začátku školního roku požádal o dočasné převzetí funkce ředitele výchovné práce a slíbil za to doplatek. Po třech měsících vám ale slíbená platba nebyla připsána. Co budeš dělat?

Situace 10

O přestávce k vám přišel uslzený student. Podle jejího názoru jste jí nespravedlivě udělil roční známku ze svého předmětu. Co budeš dělat?

Představte si, co by v této situaci mohl učitel udělat.

Situace11

Na hodině učitel několikrát komentoval studenta, který se neučil. Nereagoval na poznámky, nadále se vměšoval do ostatních, kladl žákům ve svém okolí směšné otázky a odváděl je od tématu vysvětleného učitelem. Učitel pronesl další poznámku a upozornil, že je to poslední. Pokračovala ve vysvětlování, ale šelest a rachot nepolevovaly. Poté k žákovi přistoupil učitel, vzal ze stolu deník a zapsal si poznámku. Dále byla výuka vlastně narušena, protože žák pokračoval v komunikaci se spolužáky s větší silou a učitel už ho nemohl zastavit.