Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих. Управление карьерой персонала в организации Совершенствование системы управления карьерой

Анализ проблем в управлении карьерой сотрудников ООО "Техноавиа" показал, что в организации отсутствуют система управления карьерой, эффективная система мотивации карьерного роста и как следствие не эффективное обучение персонала.

Предлагается разработать полную систему управления карьерой.

Система управления карьерой должна включать связанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны исходить из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь особенность данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

- формирование, развитие и подходящее использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Карта карьеры для менеджера по продажам.

Для каждого нового сотрудника составляется индивидуальная карта карьеры, которая примерно выглядит так.

Таблица 7 - Карта карьеры

Должность	Менеджер по продажам
Стаж в компании
Квалификация	3 года после получения высшего образования по специальности "Менеджмент организации"
Дополнительные сертификаты	Курсы "1С: Бухгалтерия 8.2" Сертификат профессионального бухгалтера
Профессиональные навыки	навыки активных / прямых продаж; навыки ведения переговоров; навыки планирования продаж; навыки поиска новых надежных поставщиков; навыки работы с возражениями; навыки составления коммерческих предложений; знание офисных программ: MS Word, Excel; знание 1С; способность убеждать;
Личные качества	активная жизненная позиция; аналитический склад ума; быстрая обучаемость; высокая работоспособность; готовность брать ответственность; грамотная речь; дисциплинированность; желание работать и зарабатывать; жизнерадостность; инициативность; коммуникабельность;
Желаемая карьерная позиция	Управляющий
Карьерных ступеней	Стажер - Помощник менеджера - Менеджер по продажам - Старший менеджер - Администратор - Заместитель - Управляющий

Рисунок 9 - Предполагаемая карьера менеджера

Конечно, карьерную лестницу каждый менеджер - новичок проходит по-разному и останавливается на своем этапе, но подняться вверх в организации возможно только по такой схеме.

Для выхода на новую ступень по карьерной лестнице необходимо:

- выполнить нормативы (выручка за день, стабильность результатов);
- пройти обучение.

Таблица 8 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров		Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей		Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста сотрудников		Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников		Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей		Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации перспективных сотрудников		Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
Утверждение организации в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа организации как работодателя		Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать организацию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда
Войти в смету		Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов - 20%

В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных задач.

После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена на таблице 9.

Таблица 9 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой

Функции управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров
Совершенствование организации замещения кадров
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей
Повышение квалификации сотрудников, зачисленных в резерв
Оформление в резерв и передвижение по должностям
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств сотрудников
Создание резервов кадров на выдвижение
Контроль выполнения руководителями отделов работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Изучение движения кадров
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
Выполнение программы работы с кадровым резервом

Условные обозначения.

Р - принимает решения, утверждает документ

О - отвечает за выполнение, организует, оформляет окончательный документ.

У - участвует в выполнении данной функции

П - представляет исходные даны для выполнения функции.

Планирование карьеры - это процесс сравнения скрытых возможностей, целей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Раз в 3 года в организации проводится аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

Для подобной аттестации привлекаются должностные лица и сотрудники организации, отработавшие более года.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды в организации, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

- разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
- доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
- оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация сотрудников, как правило, снижается.
- учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие точных критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех сотрудников соответственно результатов их работы.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей сотрудников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование сотрудников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование сотрудников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных сотрудников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы сотрудников и данные по их индивидуально - психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

- оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, фотографии или сообщения на специальных стендах и "Досках почета", почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
- оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях отдела на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж может быть такой.

Менеджер по работе с корпоративными клиентами. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за развитие клиента" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Старший менеджер. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "0,1% от объема продаж отдела" + "единовременные премии за открытие нового филиала" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект - демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Рисунок 10 - Процесс разработки эффективной мотивации карьерного роста

Таким образом, для разработки эффективной мотивации карьерного роста сотрудников необходимо выполнить ряд мероприятий на каждом этапе разработки. (Рисунок 10)

Подобные нормативы устанавливаются для каждого менеджера по продажам.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной системы мотивации карьерного роста, а также для развития персонала рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и сотрудников.

В связи с этим предлагается подготовить менеджера по персоналу, менеджера по продажам, а также заместителя главного бухгалтера по следующим программам:

I. Роль обучения и развития персонала в общей системе повышения эффективности организации:

1. Профессиональное обучение и развитие в общей системе управления организацией:
- - эффективность и результативность работы как основное требование к персоналу в организации;
- - роль профессионального обучения и развития в общей системе управления эффективностью.

II. Комплексные программы развития персонала в организации:

1) Программы целевой подготовки специалистов;
2) Курсы "молодого бойца" (программы адаптации);
3) Программы развития карьеры;
4) Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

III. Организация обучения в компании:

1. Планирование обучения:
- - Технология составления планов по обучению для организации;
- - Определение необходимых ресурсов (методические материалы, техническое оснащение и т.п.).
2. Бюджетирование мероприятий по развитию и обучению.
3. Администрирование мероприятий по обучению. Основные требования к организации контроля за прохождением программ обучения.

Организаторы настоящего семинара, а также его ведущие - коучеры должны предоставить все материалы для эффективной работы по управлению карьерой и развитием персонала.

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

На правах рукописи

Хапов Анзор Борисович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

(на примере Кабардино-Балкарской Республики)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Нальчик - 2003

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Балкизов Михаил Хазешевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Шеожев Хасанби Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Коков Николай Султаиович

Ведущая организация:

Институт гуманитарных исследований Правительства КБР и КБНЦ РАН

Защита состоится " № "МОс

2003 года в / 2. часов на засе-

дании диссертационного совете К 220.033.02 при Кабардино-Балкарской государственной сельскохозяйственной академии по адресу: 360004, КБР, г. Нальчик, ул. Тарчокова, 1а, корп. 1, ауд. 308.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке КБГСХА.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор / " B.C. Мисаков

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региональной экономики является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном УКП обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Еслу же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как дсносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким КП либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к " существующим условиям и, работая с миним зльной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а такж<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система УКП организаций региональной экономики не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением КП работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы УКП, адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов УКП в настоящее время имеются. Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Н.П. Беляцкого, М.-В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, У.Г. Оучи В.В. Травина, Р. Уотермена и др. Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, Г.Х. Попова, З.П. Ру-

мянцевой, В.А. Шахового и др. Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Могилевкина, Е.Г. Молл, A.B. Тышковского,

A.B. Филиппова и др. Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. Ное и др. Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова,

B.Ю. Иванова, З.П. Румянцевой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др.

Однако, при этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы

затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты УКП в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики.

Обосновать основные положения системы методов УКП, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики в современных условиях.

Предметом исследования являются процессы совершенствования системы УКП региональных субъектов хозяйствования.

Объектом исследования выступают организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике (КБР).

моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу методологии выявления карьерного потенциала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию должностного продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования состоит в его направленности на углубление теоретических и практических разработок для осуще-* ствления комплекса мер по совершенствованию системы управления

карьерой персонала.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя.

Проблеме УКП уделяется в теории менеджмента достаточно большое внимание. Каждый человек, продвигаясь по службе, применяет различные средства, при этом его траектория индивидуальна. В течение жизни потребности, цели, мотивы карьеры последовательно меняются. В зависимости от срока пребывания в должности изменяется психологическое отношение к ней. В связи с чем разными авторами определен оптимальный срок пребывания в должности в 4-5 лет с возможностью его повторения с тем, чтобы общий срок не превышал 10 лет. В большинстве случаев карьера - это результат стечения случайных обстоятельств и только в небольшом - результат реализации долгосрочного плана. Это связано с тем, что карьерные потребности меняются в течение всей жизни человека, на ее выбор и достижение влияет множество факторов. Карьера является сильнейшим мотиватором, тем не менее, большинство пассивно относится к ней и предпочитает, чтобы важные карьерные решения инициировались другими людьми. Поэтому со стороны организации большое значение имеет целенаправленное УКП, включая планирование на краткосрочный и долгосрочный периоды.

УКП начали заниматься в нашей стране еще в годы административно-командной экономики. Перемещения осуществлялись очень активно, как по горизонтали, так и по вертикали. В организациях занимались планированием персонала на различные сроки, создавались резервы на выдвижение, лица, зачисленные в резерв, целенаправленно готовились к ру-

ководству. Применялось множество методов оценки квалификационных и личных качеств работников. Основными методами заполнения вакантных должностей были штатно-номенклатурный и "по насыщенности". Однако все полномочия по УКП принадлежали партийным структурам, которые единолично принимали решения и фактически не применяли научно обоснованных методов. По мере разрастания бюрократии положение ухудшилось. С переходом к рыночным отношениям система УКП была унаследована организациями практически в неизменном виде. Некоторого успеха достигли лишь крупные коммерческие компании, где целенаправленно занимаются карьерой.

В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики был изучен опыт организаций развитых зарубежных стран. Японская система характеризуется медленным темпом продвижения, интенсивным применением ротаций, формированием работников как "универсалов", системой "пожизненной занятости". Основными критериями карьеры выступают возраст, стаж работы, способности, производительность и др. В США действует противоположная система. Там преобладает индивидуализм, продвижение по службе быстрое, работники узко специализированы и перемещаются между организациями. В организациях целенаправленно занимаются планированием карьеры, как со стороны организации, так и со стороны работников. Система УКП европейских стран представляет нечто среднее между системами США и Японии. Каждая из этих систем имеет преимущества и недостатки и в чистом виде неприемлема для российской экономики. Однако, несомненно, этот опыт использовать необходимо, но с учетом.национальной специфики, социально-политических факторов, местного менталитета, культуры и т.п..

Исследование действующей системы УКП в КБР было осуществлено посредством анкетного опроса работников 5 организаций республики В результате исследования установлено, что единственной формой работы с персоналом существующей в организациях КБР (и то не во всех) является система периодической оценки (аттестации). Официальных планов индивидуального профессионального развития и должностных перемещений руководителей не имеется, неофициально этим занимаются сами руководители организаций, в основном без специально разработанной методики и не всегда на основании деловых и профессиональных качеств.

Преобладающим методом отбора кандидатов на замещение руководящих должностей является единоличное назначение руководителем. Конкурсный отбор и приглашение со стороны имеют место в незначительном числе случаев.

Как свидетельствуют результаты опроса, средний показатель удовлетворенности работой составляет 6,24 из 10, степень удовлетворенности карьерой невысокая и составляет, в среднем, 5,51 из 10.

Более половины респондентов (55,2%) хотели бы подняться на более высокую должностную ступень, из них 40,4% желают это сделать с целью реализации возросших профессиональных возможностей, 27,2% - для получения более высокооплачиваемой должности, 24,6% - чтобы обеспечить разнообразие в работе, 7,8% - чтобы обрести более сильное влияние. В то же время 15,6% опрошенных не желают должностного продвижения, 29,2% на поставленный вопрос ответить затруднились.

Переместиться по "горизонтали" с целью получения новых знаний, навыков желают 13,4% опрошенных. Стаж работы в последней должности у большей части (75%) этой группы работников составляет 5-10 лет, 39% респондентов хотели бы поменять свою специальность.

Большая часть респондентов (37,8%) видит для себя перспективу только профессиональному росту. Доля тех, кто не имеет перспектив ни профессиональному, ни должностному росту составляет 14,2%. Тех, у кого есть перспективы и профессиональному и должностному росту немного (26,2%), 21,8% затруднились ответить.

В ходе исследования было выяснено, что для карьерного роста необходимо обладать множеством характеристик. В частности, важными для должностного роста являются: образование (85,6% респондентов), опыт руководства (76,2%), умение ладить с коллегами (60,8%), порядочность человека (60%), стаж работы (58,8%), умение нравиться руководителю (46,4%), протекция вышестоящего руководства (43,6%). Не очень важной характеристикой является возраст (61,6%). Основным критерием карьерного продвижения являются результаты оценки (аттестации).

Значительная часть персонала (84,6%) для осуществления карьерного роста четко выполняет свои обязанности, 47,6% занимаются самообразованием. Небольшая доля работников (13,8%) старается, чтобы их действительные успехи были замечены начальством, 8,2% работают над имиджем, 5,8% дали иной ответ.

Карьерный рост зависит от самого себя (58,4%), от вышестоящего (25,6%) и непосредственного (18,6%) руководителей, от "нужных связей и покровителей" (9,2%) (по нашему мнению результаты последнего ответа занижены). Нередко это определяется случаем (6,6%). Однако, по мнению только 0,2% респондентов, карьерное продвижение зависит от деятельности ОУП.

Большая часть работников (53%) занимается планированием своей карьеры на 3, 5, 10 лет. Однако, при этом 51% опрошенных не знает свою следующую должность.

Термин "служебная карьера", вызывает у 56% опрошенных положительные, у 26% нейтральные, у 5% негативные ассоциации. Остальная часть (13%) на поставленный вопрос ответить затруднилась.

По мнению 38,2% опрошенных, сейчас возможностей для служебного продвижения по сравнению с условиями советского периода, стало больше, по мнению 26% меньше, по мнению 18% условия не изменились, ] 7,8% затруднились ответить. В целом, ситуация не изменилась.

В ходе опроса было выяснено, что наиболее оптимальным сроком для полноценного приема-передачи должности руководителя и специалиста, является период в 1-3 месяца. Такой же срок необходим для адаптации в новой должности руководителя или специалиста к человеческому окружению и профессиональным требованиям. Оптимальный срок адаптации к должности рабочего зависит от ее сложности и колеблется от 1 часа до 1 месяца.

Оптимальный срок пребывания человека в должности специалиста, по мнению 39% зависит от сложности работы, по мнению 22% составляет 3-4 года, 15% ограничений во времени не видят, 15% считают, что срок составляет 5 лет. В тоже время 95% полагают, что все зависит от желания и способностей самого человека. Для должностей рабочих оптимальный срок составляет от 1 месяца до 3 лет.

Последствиями длительной задержки в должности (более 5 лет) являются снижение трудовой активности (47%), разрушение чувства здорового карьеризма (24%), слияние с занимаемой должностью (21%) и снижение управленческого потенциала (13%).

Большая часть респондентов (45%) находится на начальной стадии карьерного роста, 26% - в середине, 5% - на нисходящей, меньшая часть работников (2%) достигла "потолка" карьеры, 22% затруднились ответить либо дали иной ответ. При этом число находящихся на начальной стадии профессионального роста немного меньше числа лиц находящихся на начальной стадии карьерного роста.

В ходе исследования был проведен анализ документальных источни-» ков ОУП и опрос работников с целью изучения системы ротаций. В ре-

зультате сделан вывод, что ротации работников прошлые годы и в настоящее время осуществляются по производственной необходимости, либо по инициативе самих работников, но не на основании специально разработанной системы. Зависимость между КП работников и интенсивностью ротаций не выявлена.

В результате исследования были проанализированы ранговые системы государственных и муниципальных учреждений и коммерческих организаций. В учреждениях они характеризуются привязкой рангов к должностям. Основными требованиями для присвоения ранга выступают

стаж работы, квалификация, уровень образования и др. Было выяснено, что в долгосрочном периоде система не стимулирует работников не ориентированных на вертикальный рост. В некоторых коммерческих организациях действует система без привязки рангов к должностям. Однако она распространяется только на работников технических специальностей, число ступеней небольшое, надбавки к зарплате незначительные и, соответственно, мотивационный эффект несущественный.

Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о низкой эффективности действующей системы УКП в КБР и необходимости ее совершенствования.

Для эффективного УКП оэганизаций, необходимы специальные показатели, которые позволяли бы планировать и прогнозировать карьеру работников, создавать резерв руководителей. Показатели должностного роста, сформированные в годы административно-командной экономики (аттестационные данные, стаж, возраст), не отвечают требованиям рыночной экономики и нуждаются в совершенствовании. В связи с чем нами разработана система карьерных оценок (КО), которая включает коэффициенты перспективности (КПС!,С). дисциплинированности (Кдис), полезности (Кпол) и профессионализма (Кгроф), являющиеся критериями карьерного роста. КО возлагаются на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней и должны осуществляться в отношении каждого работника один раз в два года.

Кперс характеризует карьерный потенциал (КП). Он представляет собой число в диапазоне от 0 до 10 и ра:считывается по следующей формуле:

£ результаты применения методов выявления КП (10 балльная шкала (БШ))

кперс ---С)

" количество использованных методов

КДИ1; является ограничителем карьерного роста, максимальным числом не ограничен, рассчитывается по следующей формул«: п

Кдис = £ дисциплинарные взыскания (за каждое нарушение по 5 БШ), (2) ¡=1

где п - число проведенных КО. К„ол представляет собой число от 0 до 25 и рассчитывается по следующей формуле:

£(Производительность (10 БШ) н Качество труда (10 БШ) + Рационализаторство(5 БШ)) Кпол " ~ ■---. (3)

где п - число проведенных КО.

Кфгф вводится в случае, сели в организации отсутствует система ат-тсстяошй, а качестве сс аналога. Коэффициент представляет «эбой число от О да 40. характеризует квалификацию работника за отчетный год, рассчитывается следующим образом:

К^^оисмки ОУ11 ЫЩн-иие-ии рукяволшелей вес\ урчивией 120 ЫЩ. »-) >

Если система ап^сташий существует, дм карьерного росга н«обчо> димо геошучить по ней высокие баллы, а К,^ не вводится,

Дня гтрол>нгжения необходимо уломпаорнгь требованиям по четыре« коэффициентам (трем ютффииненгтам и получит* »ькокие Оаллы по »"песгапиим), пйямап» соогктстауюишм уровнем «иоратовадн«, сишем раОоты, отигл* в порядке ротшшш неоО.чолнмые должности (для райот-нико» производственны* подрмлелений)-и лр, Лу систему можно" представить ш внле модели (рнс- I

1. Профиль 1рс-ВмиЙМЛ К-лянлдеч) высшего звена

2. Профиль требований к управляющему среднего звена

3. Профиль требований к управляющему нижнего звена

ляс Рис. 1. Модель управляющего

Выявление КП, необходимого для расчета Кпсрс, следует осуществлять посредством применения нескольких методов в совокупности. Результатами проведенного нами исследования подтверждена эффективность применения следующих методов: анализ карьерограмм, построенных претендентами на должности; тестирование (тестом карьерного развития и тестом карьерной мотивации); собеседование; экспертные оценки; изучение документальной информации, отзывов руководителей, подчиненных, коллег с предыдущей работы (если лицо имеет трудовой стаж); наблюдение за работниками их непосредственных руководителей (с регулярным составлением отчетов по карьере), заместительство, проба в должности руководителя проекта, стажировка.

(шк окугспдо

евеняма аттестаций)

образование для спец-в(рабочих)

рота!..и и

Разновидностью карьерного роста выступает ранговое продвижение. Объединив положительные черты различных ранговых систем, нами разработана система, характеризующаяся следующими особенностями. Число ступеней, в зависимости от величины организации, мы определили от 7 до 15. Ранги к должностям не привязывается, следовательно, подчиненные могут иметь их выше, чем у своих руководителей. Ранг будет зависеть от стажа работы, уровня образования, ротаций, результатов КО и др. В зависимости от высоты ранга увеличиваются размер оплаты труда и льготы, которые должны быть существенными. Надбавки к зарплате за ранг исчисляются по отношению к фиксированной сумме, а не занимаемой должности.

Во многих организациях нередко складывается ситуация, когда число перспективных работников превосходит их нужды. Обычно это проблемой не считают и никакие действия не предпринимаются. Нами предлагается управлять подобными ситуациями путем поиска работникам подходящих мест за пределами организации (если имеется возможность), с тем, чтобы формировались деловые "связи". Коммерческая организация может посодействовать в открытии своего "дела", порекомендовать работника в фирму-партнер или в бюджетные структуры. Из бюджетных организаций можно перевести работника в вышестоящую организацию или коммерческие структуры и т.д.

При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства, мы выделяем три сферы, между которыми могут быть осуществлены перемещения. Непроизводственная сфера самая жесткая, представляет собой учреждения и др. бюджетные структуры. Производственная сфера более гибкая, представляет собой совокупность организаций, производящих товары и услуги. Самая гибкая - сфера творчества, включающая науку, образование и др.

При планировании потребности в персонале организации учитывают как внутренние источники привлечения персонала, так и внешние. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому оптимальным является их совмещение. Соотношение внутренних и внешних источников привлечения персонала можно систематизировать и представить в виде модели (рис.2).

Разновидностью внутреннего найма выступает ротация. Интенсивное применение ротации считается положительным явлением. Однако всех переместить невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки, и применять в соответствии со спецификой системы управления организации, исходя из сложившихся обстоятельств.

Источники подбора персонала на замещение вакансий руководителем и специалистов

| Инсайдеры 1

\ Внутренне« совмес-I тнтельство, дополнн-теаьный объем работы по той же специальности, профессии, должности

Перемещение

персонала ней перерас-ПрЫ#АеН№

баланГ^ [ лутсаЙлерыН хаос

Личяж- «ер-сонала

Ндамые работники

[ Работники "ш I серсадне

| карьеры"

Нош-йранмм

Рнс. 2, Модель оптимального состжэшснт внутренних и внешних источников привлечения персонала

Можно выделить следующие положи" "сльные черты ротации:

Снижение текучести персонале;

Высокий показатель числа рашиюнализаторпкнк предложении со стороны работников;

Большой преданность оршкимшн и, кик следствие этого, еннже-пне утечки информации, являющейся коммерческой и иной тай» ной;

Снижение уровня стрсссо*. вызыгнкмых монотонностью (рутинностью) работы;

Ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

Взаимозаменяемость работников а случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

На "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными, вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

Устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более тэудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

В случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

Передача опытными работниками своего опыта и знаний более молодому поколению способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

Если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, снижение уровня безопасности труда;

В случае возникновения или угрозы возникновения конфликта, его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

Работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

Снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

Если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

При функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

Ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

Падение производительности в виду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

Необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также на реализацию самой системы перемещений;

При неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

Никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

Появление "клановости" при решение деловых вопросов;

При реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, связанные с отказом людей, занимающих "хорошие" должности перейти на "плохие" и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами проведена ее классификация по следующим основаниям:

По частоте (скорости) перемещений;

В зависимости от траектории движения;

По уровню специализации;

В зависимости от того, кто является инициатором ротации;

По объекту перемещений;

По масштабу перемещений;

В зависимости от того, применяется обучение или нет;

В зависимости от специфики карьерного пространства;

По ориентации во времени;

По целям.

Каждая должность имеет оптимальный срок пребывания в ней одного человека. Основными факторами, его определяющими, по нашему мнению, являются следующие признаки:

Период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

Продолжительность и интенсивность умственных операций;

Степень монотонности (рутинности) работы;

Степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

Продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

Степень вредности и опасности работы для здоровья;

Индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

Цели ротации;

Культурные, психологические особенности народа населяющего страну, особенности коллектива самой организации;

Степень "коррумпированности" должности.

Эффективное УКП, как и любым другим процессом, предполагает наличие определенных принципов. На сегодняшний день имеются сформулированные принципы УКП. В дополнение к ним, анализ теоретических и эмпирических данных позволил нам, сформулировать следующие принципы:

Принцип перспективности персонала;

Принцип производительности;

Принцип приоритета внутренних работников по отношению к внешним при продвижении;

Принцип возможности обжалования карьерных решений;

Правовой принцип;

Принцип временной;

Принцип отсутствия конкуренции;

Принцип разумной адаптации к условиям региона и условиям конкретной организации;

Принцип гарантии занятости, но не должности;

Принцип оптимального соотношения между количеством узкоспециализированных и широкопрофильных кадров.

Система УКП рассмотрена на примере Концерна "ЗЭТ" (КБР). Он представляет собой крупное перспективное предприятие. Однако система УКП не в полной мере отвечает требованиям рыночной экономики. Все важные карьерные решения о подборе, должностных перемещениях и др. осуществляются высшим руководством без использования системы специально разработанных научно обоснованных методов, ранговая система отсутствует, аттестации основнсго персонала не производятся.

В связи с чем нами предлагаются: организация должностного продвижения; система рангового продвижения и карьера "без должности руководителя"; систематизация ротаций.

Организация вертикальной} продвижения подразумевает проведение карьерных оценок (КО) по четырем коэффициентам. КО подлежат все работники Концерна, их проведение возлагается на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Эти четыре коэффициента являются критериями должностного и рангового продвижения. Порядок расчета и параметры, включаемые в К„ерс, Кдис и КПШ1 представлены в таблицах 1 -3.

Таблица 1

Параметры, включаемые в Кперс работников Концерна "ЗЭТ"

Наблюдение непосредственного руководителя (ННР), (баллы) Результаты по тесту карьерного развития (ТКР), (баллы) Построение карьерограмм (ПК), (баллы) Экспертные оценки (ЭО), (баллы)

коэффициент рассчитывается по следующей формуле: К„ерс = (HHP + ТКР / 10 + ПК + ЭО) / 4

В целях расчета Кперс следует приметть следующие методы: анализ карьерограмм, построенных работниками; наблюдение за работниками их непосредственными руководителями с составлением отчетов по карьере; тестирование тестом карьерного развития; экспертные оценки.

Таблица 2

Параметры, составляющие Кди<; работников Концерна "ЗЭТ"*

Параметр Баллы

Опоздания 1-2

Прогулы 2-4

Хищения 3-5

Нарушение дисциплины 1-4

Конфликты 1-3

Брак по вине работника 1-2

Незаконные забастовки 3-5

Уход в др. организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

Принятие работником заведомо неверного карьерного решения 1-2

*КДИС рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

КПроф характеризует: знание технологии производства, оборудования и техники безопасности (для рабочих должностей); знание локальных правовых норм и культуры фирмы (для всех категорий работников); знание правовых актов и той сферы деятельности, в которой осуществляется деятельность (для специалистов и руководителей); знание правил ведения эффективных коммуникаций и т.п. (для руководителей и лиц, претендующих на руководящие должности).

Эти характеристики оцениваются методами тестирования с применением ЭВМ (по 10 балльной шкале), интервьюирования (по 10 балльной шкале) работниками ОУП и методом наблюдения (по 20 балльной шкале) каждым руководителем в отношении своих подчиненных, и передаются в ОУП.

Полномочия по подготовке материалов для расчета Кпроф рабочих и руководителей нижнего звена производственных подразделений следует возложить на руководителей среднего звена, каждого по своему подразделению, по требованиям, установленным ОУП, а для руководителей среднего, высшего звеньев и специалистов административного аппарата Концерна - на работников ОУП. Кпроф характеризует уровень квалификации за отчетный период. Его результаты выражаются в виде 40 балльной шкалы.

Таблица 3

Параметры, составляющие Кп01 работников Концерна "ЗЭТ"_

Параметры и их характеристики Баллы

Рационализаторство(Р) 0-5

Качество труда (КТ) 0-10

Производительность (П) 0-10

£(Р+КТ + П)

Коэффициент рассчитывается по формуле: Кпол = --,

где п - число проведенных КО.

Работников, обладающих высоким КП нужно заносить в специальный список-резерв, наблюдать за ними, повышать их квалификацию, ротировать. Причем их можно перемещать в более быстром темпе и необязательно по близким областям. Тех, у кого КП невысокий, следует ротировать по близким областям. Для занятия руководящих должностей, лица, претендующие на них, должны удовлетворить требованиям на замещение вакантных должностей (табл.4). Эти требования должны распространяться по возможности на не менее чем 80% вакансий. На 20% должностей возможен найм из числа "аутсайдеров", однако требования к уровню образования и Кпср1 должны быть соблюдены и для них.

На специалистов, претендующих на руководящие должности административного аппарата Концерна, требования по ротации, указанные в таблице 4, не распространяются, уровень образования по всем звеньям управления - "высший", остальные требования аналогичны предъявляемым к должностям руководителей производственных подразделений.

Следующий элемент системы УКП - ранговое продвижение и карьера "без должности руководителя" (БДР). Предлагается ввести систему рангов из 10 ступеней. Критериями при присвоении ранга выступают уровень образования, стаж работы (внутри фирмы), число ротаций на фирме и результаты КО (табл.5).

Каждый раз ранг может быть повышен только на 1 ступень. Решение о повышении ранга принимается ОУП. Новобранцам присваивается нулевой ранг. В зависимости от величины ранга повышается общий уровень оплаты труда. Она состоит из базовой части, зависящей от занимаемой должности и процентной надбавки к зарплате, зависящей от высоты ранга, исчисляемой по отношению к минимальной зарплате по Концерну. Размер доплат по рангу от должности не зависит. Он одинаков как у рядового рабочего, так и у генерального директора. Так как ранг не привязывается к должности в иерархии, работники могут иметь его выше, чем у своих руководителей.

Таблица 4

Требования, предъявляемые к претендентам на должности руководителей производственных подразделений Концерна "ЗЭТ"

Критерий Руководители Руководители Руководители

продвижения нижнего звена среднего звена высшего звена

Уровень об- среднее специ- среднее специаль- высшее

разования альное ное

Стаж в Кон- 3 6 10

церне, лет

Ротации полная по ли- по всем должно- 3 должности

нии (цеху) стям руководителей нижнего звена в подразделении руководителя средн. звена в Концерне

^пеос 3-4 5-7 8-10

^дис 0-3 0-2 0-1

Кпол 18-25 19-25 19-25

КПроф 30-40 34-40 35-40

Карьера БДР заключается в предоставлении перспективным работникам без смены должности права участия в совещаниях руководства, либо поручение ответственного задания.

Следующий элемент системы УКП - ротации. Ротации подлежат все работники производственных подразделений. Специалистов административного аппарата концерна "ЗЭТ" ротациями особо затрагивать не следует. В целях систематизации ротаций, предлагается применять специально составляемые планы, в которых должен вестись учет должностей, которые освоены каждым из них, степень достижения мастерства, а также планы перемещений на ближайшие 1 -3 года в отношении каждого рабочего.

Планирование и осуществление ротаций в отношении своих подчиненных предлагается возложить на их руководителей. При этом учитываются информация о характере, содержании работ, периодах времени для освоения должностей, степени их утомительности, разрабатываемые для каждой должности и представляемые в виде таблиц. В зависимости от этого, будут определяться профили перемещений и периоды времени для пребывания в должностях. Кроме этого рекомендуется применять матрицу интенсивности коммуникаций. Разработкой этих материалов должны заниматься те руководители, которые осуществляют ротации.

Таблица 5

Ранговая система персонала производственных подразделений _____Концерна "ЗЭТ"* ____

№ ра нг а Уровень образования, необходимый для присвоения ранга Стаж в фирме, необходимый для присвоения ранга, лет Ротации Кдис К проф К ПОЛ Над бав-ки к зар плате, %

1 среднее 1 освоение одной до/жности рабочего с неквалифицированным трудом 0-5 36 15 10

2 среднее 2 I ранг + 1 некв-я или долж-ть оператора 0-5 36 16 20

3 среднее 3 0-5 37 17 30

4 среднее 5 3 ранг+2 некв-е и 1 долж-ть оператора 0-5 37 18 45

5 ср. спец-е 7 0-4 38 19 60

6 ср спец-е 9 5 ранг + 1 долж-ть оператора 0-4 38 20 75

7 ср. спец-е 12 0-4 38 21 90

8 ср. спец-е 15 7 ранг + 1 должность оператора 0-4 38 22 105

9 высшее 18 0-3 39 22 120

10 высшее 21 0-2 39 22 135

Новобранцы должны начинать трудовую деятельность с самой простой, неквалифицированной должности. Только после пребывания хотя бы в одной из них, они могут занять более ответственные должности (в производственных подразделениях - операторы оборудования).

Работники, перемещаемые в порядке ротации, должны, по возможности, занимать каждую должность до истечения энтузиазма. Но время пребывания в должности при ротациях должно зависеть не только от оптимального времени пребывание в должности, но и от КП работников.

Руководители, независимо от уровня и КП не должны занимать должности более 5 лет (исключение составляют особые случаи). Они должны быть перемешены либо по горизонтали, либо по вертикали. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена представлены на рис. 3.

Для специалистов административного аппарата Концерна требования к стажу работы и надбавки к заработной плате аналогичные, но ранг от ротаций не зависит. Необходимый уровень образования с 1 по 8 ранг -"высшее", для 9 и 10 - "послевузовское профессиональное".

Подразделения Маслозавод ХЦ КЦ №1 КЦ №2 СЦ ВК

Халвичный цех (ХЦ) ++

Кондитерский цех (КЦ) №¡1 + 4-

КЦ №2 + + +++

Спиртоиех (СЦ) + + + +

Виноводочный комплекс (ВК) + + + + +++

Стеколь-й завод (отдель-й цех) - - - - - ++

Очень близкий характер работы, ротация очень целесообразна; ++ - близкий характер работы, ротация целесообразна; + - разный характер работы, ротации возможны; - ротации нецелесообразны.

Рис. 3. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена управления

Контроль за ротациями и их координация возлагается на ОУП. Эти предложения получают нормативное закрепление в разработанном нами Положении "О карьере работников Концерна ЗЭТ".

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенное исследование проблемы совершенствования системы УКП организаций региональной экономики, позволило сделать следующие выводы и предложения:

1. Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики весьма поучителен опыт ведущих компаний Японии, США и стран западной Европы, одна<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.

2. В большинстве организаций КБР функционирует система, при которой все важные карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством срганизаций без специально разработанной научно обоснованной системы показателей оценки и продвижения. Единственной формой работы с персоналом, существующей в организациях КБР является система аттестаций. Показатели удовлетворенности карьерой низкие. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж работы и др. Такой подход неприемлем для организаций современной эюномики.

3. В целях совершенствования УКП необходимы специальные показатели, учитывающие как КП человека, так и другие характеристики. Предлагаемая система карьерных оценок, состоящая из коэффициентов перспективности, дисциплинированности, полезности и профессионализма" дает полную информацию о способностях человека и результатах его трудовой деятельности, не-

обходимую для принятия соответствующих карьерных решений. Выявлением КП следует заниматься в течение всей трудовой жизни работника посредством комплексного применения методов. Этим должны заниматься работники ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Вся эта система должна получить закрепление в локальном правовом акте.

4. В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно сочетаться с величиной организации, каждая новая ступень должна быть обеспечена материальными и нематериальными стимулами.

бы формировались деловые "связи", с учетом степени жесткости карьерного пространства организаций.

5. В каждой организации должен быть определен баланс между внутренними и внешними источниками привлечения персонала. Ротация, * выступающая одним из элементов внутреннего найма, является, несомненно, положительным фактором. Однако возможность ее применения в

России с такой же интенсивностью как в Японии отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы, в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Необходимо разработать систему планомерных ротаций с учетом ее положительных и отрицательных черт, факторов, влияющих на степень ее интенсивности.

6. В целях совершенствования действующей системы УКП в концерне "ЗЭТ" следует внедрить систему КО, включающую четыре коэффициента, организовать должностное и ранговое продвижение, систематизировать ротации работников. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Все это закрепляется в локальном нормативном акте. Реализация указанных положений резко повышает статус ОУП, делая его самым влиятельным подразделением в организации, что является оправданным.

1. Проблемы управления горизонтальной и вертикальной карьерами. И Сб. научных статей, Вып. 7. - Нальчик: КБИБ, 2001, С. 10-19. (соавт. М.Х. Балкизов).

2. Управление деловой карьерой. //Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Сб. мат. ВсерОс. научно-практической конф., ч.2. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 138141. (соавт. Э.Г. Шурдумова).

3. Принципы управления карьерой персонала. //Мат. Всерос. науч. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых "Перспектива - 2002", Том 3. - Нальчик: КБГУ, 2002, С. 157-161. (соавт. Т.А. Налчаджи).

4. Карьерная политика организаций. //Актуальные проблемы региона: межвуз. сб. науч. тр., Вып. 6. - Нальчик: ЗАО "Насып", 2002, С. 108-111. (соавт. А.Х. Шидов).

5. Показатели оценки и продвижения персонала в системе управления деловой карьерой. //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: Сб. ст. 10-й Межд. научно-технической конф. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 185-187. (соавт. А.Х. Шидов).

6. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2, С. 90-95. (соавт. А.Х. Шидов).

7. Совершенствование системы управления персоналом путем выявления и эффективного регулирования карьерного потенциала. //Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Межд. научно-практической конф. - Челябинск: ЮУрГУ, 2003, С. 29-34. (соавт. А.Х. Шидов).

8. Управление перемещением трудового потенциала в карьерном пространстве общества. //Сб. науч. тр. молодых ученых Каб.-Балк. ун-та. -Нальчик: КБГУ, 2003, С. 306-310.

9. Модель управления карьерой персонала. //Сб. науч. ст., Вып. 11.-Нальчик: КБИБ, 2003, С. 79-84.

В печать 06.10.2003. Тираж 100 экз. Заказ № 3914 Типография КБГУ 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович

Введение.

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Балкарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления должностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Балкарской Республики.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Молл, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

Определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

Проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

Обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

Усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

Разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

Систематизированы принципы управления карьерой персонала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выполнении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Балкарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продолжает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих должностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

В организациях должна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим должностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим должны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

С целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают полную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система должна получить закрепление в локальном нормативном акте;

В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно соответствовать величине организации, каждая новая ступень должна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

Ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация должна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой должности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия должности одним человеком, который зависит от множества факторов;

Управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

Основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации должны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович, Нальчик

1. Нормативные источники

2. ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 г. №58-ФЗ // СЗ РФ, 02.06.2003, №22, Ст. 2063.

3. ФЗ "О службе в таможенных органах Российской Федерации" от 21.07.1997 №114-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ, 28.07.1997, №30, Ст. 3586; 14.08.2000, №33, Ст. 3348; 08.07.2002, №27, Ст. 2620; 07.07.2003, №27. 2700.

4. Закон РФ "О налоговых органах Российской Федерации" от 21 марта 1991 года №943-1 (ред. от 22.05.2003 N 54-ФЗ) // Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР, 1991, №15, ст. 492; СЗ РФ, 1996, №25, ст. 2958; 2003, №47, ст. 5341.

5. Активность человека в системах управления: Тем. Сб. науч. Тр. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990. - 151с.

6. Амелин Р.Д. Методы стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия: Автореф. дис. . к.э.н. СПб., 2001. - 22с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом // Служба кадров. -1999. №5.-С. 58-61.

8. Балабанов В. Выход из тупика // Служба кадров. 1998. - №3. - С. 11-14.

9. Безделов Д.А. Организационно-управленческий механизм планирования карьеры персонала: Дис. . к.э.н. М.: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова, 1997.

10. П.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. Мн.: Вышейшая школа, 2001.-302с.

11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Книга 7. Мн.: БГЭУ, 1998.-288с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

13. Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих: Дис. . к.социол.н. -М., 1999. 139с.

14. Васин С.М. Совершенствование процессов управления человеческими ресурсами (на примере предприятий отрасли "Машиностроение и металлообработка" г. Пензы): Дис. . к.э.н. Пенза, 2001.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. - 496с.

16. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. - 256с.

17. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно использовать // Человек и труд. 1997. - №6. - С.25-27.

18. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -320с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, Т.2. М.: МНИИПУ, 1997. - 736с.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208с.

21. Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. -М.: Наука, 1990. 135с.

22. Гучинская О.Ф. Разработка методического подхода к организации карьеры персонала фирмы: Дис. . к.техн.н. Кострома, 1999.

23. Дать оценку и уволить // Служба кадров. 2002. - №1. - С.45-48.

24. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. -432с.

25. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1992.-192с.

26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 2003. 288с.

27. Дятлов В.А. Управление персоналом в крупной производственно- хозяйственной системе (на примере ОАО "Газпром"): Дис. . д.э.н. -М.: Гос. Унив. Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2001. 280с.

28. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

29. Дятлов В.А., Травин В.В. Профессиональный рост планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. - №3. - С.14-18.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

31. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№Ю.-С.59-64.

32. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№11. - С.35-42.

33. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. М.: РМАТ, 1997. - 240с.

34. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С.49.

35. Иванов В.Ю. Формирование системы управления деловой карьерой менеджера в организации (организационно-методический аспект): Дис. . к.э.н. -М., 1999,- 150с.

36. Иванцевич Д., Лобанов А.П. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - С.224-225.

37. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-327с.

38. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. -144с.

39. Кардаш JT.A. Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании: Дис. . к.социол.н. СПб., 2000.- 120с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991.-239с.

41. Карьера: шаг за шагом // Служба кадров. 1998. - №6. - С. 15-19.

42. Кей Э. Среднее звено управления может ли оно работать лучше? // "Кроссворды" для руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Дело, 1992. - С.50-54.

43. Клочков B.C. Построение модели эффективного формирования и профессионального роста производственного персонала: Автореф. Дисс. . к.э.н. -СПб.: СПб. ГУЭиФ, 2002.

44. Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий): Дис. . к.э.н.-М., 1997. 159с.

45. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. - №1. -С.37-42.

46. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии: Учеб. пособие / Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. М., 2000. С. 156.

47. Круглов Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дис. . к.социол.н. -Саратов, 2000.- 155с.

48. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий: Дис. . д.э.н.-М., 1994.

49. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. -С.101-105.

50. Лигидов P.M. Мотивационная политика в управлении организацией на современном этапе: Дис. . к.э.н. Нальчик: КБГУ, 2000. - 158с.

51. Лолер Д. Коэффициент интеллекта, наследственность и расизм / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 253с.

52. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия): Автореф. Дис. . к.э.н. М.: Государственный Университет Управления, 2000.

53. Лытов Б. Планируйте карьеру // Служба кадров. 2000. - №3. - С.77-80.

54. Макаров К.О. Планирование карьеры управленческого персонала как метод развития экономической корпорации: методология социологического анализа: Дис. . к.социол.н. М., 2000. - 190с.

55. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Пер. с англ. / Общ. Ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 400с.

56. Маркелова Л.К. Формирование системы кадроваго планирования на предприятии (организационный аспект): Дис. . к.э.н. -М., 2001.

57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра.-М, 1998.-312 с.

58. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. №5. - 1994. - С.69.

59. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально- экономический аспект). М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1993.

60. Менеджмент организаций: учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1997. -429 с.

61. Мерсер Д. ИБМ: Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1991.

62. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: "Дело ЛТД", 1994. 702с.

63. Михайлов В. "Газпром" учит// Служба кадров. 1998. - №1. - С.59-60.

64. Могилёвкин Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих: Дис. . к.психол.н. -М., 1998. 146с.

65. Молл Е.Г. Менеджмент-организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 154 с.

66. Молл Е.Г. Психология управленческой карьеры: Дис. . д. психол.н. -СПб., 1994.-463с.

67. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №6. - С.117-119.

68. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления / Сокр. Пер. с англ. / Науч. Ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. М.: Экономика, 1989. - 228с.

69. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - №1.

70. Ницше Ф. Воля к власти: опыт переоценки всех ценностей / Т.9. полн. Собр. соч. М.: "REFL - book", 1994. - 352с.

71. Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект): Авто-реф. Дис. . д.э.н. СПб., 2002. - 34с.

72. Новиков С.В. Профессиональная специализация как основа карьеры государственных служащих. Дис.к.э.н., М., 1999, С.70.

73. Омельянюк О.Ю. Билл Гейтс карьера менеджера // Управление персоналом. - 1998. - №9. - С.25-29.

74. Опыт подготовки персонала за рубежом // Библиотека журнала "Кадры". -1993. -№14.-50с.

75. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 184с.

76. Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и технология ее регулирования: Дис. . к.социол.н. Белгород, 2000. - 173с.

77. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: (сборник) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-446с.

78. Питер JI. Д. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 320с.

79. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986.

80. Политология: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. 2-е изд. перераб. и доп. - М. 2000. - 476с.

81. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. М.: Дело ЛТД, 1995.- 128с.

82. Потемкин В.К., Балкизов М.Х. Социальное партнерство в экономической системе рыночного типа. Нальчик: Эльбрус, 1993. - 264с.

83. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. -М.: Наука, 1989.-207с.

84. Райт Д.П. "Дженерал Моторс" в истинном смысле / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-384с.

85. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: Дис. . д.э.н. М., 2001.-344с.

86. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

87. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: РАГС, 1997. - 95с.

88. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996. - 352с.

89. Сайбель С.Л. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспективы на примере ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. -№10. - С.37-42.

90. Сайбель С.Л. Социально-психологические аспекты управления карьерой персонала ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. - №4. -С.52-53.

91. Система работы с кадрами / Отв. ред. В.А. Шаховой. М.: Мысль, 1984. -С.77.

92. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998. -304с.

93. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос., М.: Инфра-М., 2001. 408 с.

94. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: А/О Бизнес школа "Интел- Синтез", 1995. - 240с.

95. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело. 1992. - 154с.

96. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. -СПб., 1916.-С.28.

97. Технологический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. -2000. -№6.-С.11.

98. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. - 272 с.

99. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1996.-336с.

100. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 368с.

101. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Норма - М, 1998. -446с.

102. Управление персоналом // Служба кадров. 1999. - №5. - С. 59.

103. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра- М? 1997. - 512 с.

104. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М. 1996.

105. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать // Служба кадров. 2002. -№1.- С. 100-105.

106. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168с.

107. Фрейд 3. Психология бессознательного: Сб. произведений / Сост., науч. Ред., авт. Вступ. Ст. М.Г. Ярошевский. М.: Просвещение, 1990. - 448с.

108. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-С.166-167.

109. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1987. -366с.

110. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. Санктпетербургское отделение, 1997. - 568с.

111. Шаик Дж.В. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. - С.21-25.

112. Шанс, который может не повториться: по мат. Журнала "Manager" // Персонал: научно-практический журнал. 1998. - №1. - С.101-104.

113. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М.: Мысль, 1985, С.ЗЗ.

114. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993. - 239с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел - Синтез, 1997. - 336с.

117. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 384с.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, no. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (January- February). PP. 105-116.

120. Ann Roe and R. Buruch. Occupational Changes in Adult Years // Personnel Administration, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Motivational determinants of risk- taken behavior // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resourse Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Managing human resources. 1986. P.325.

126. David E. Berlow and D.T. Hall. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. How managers view promotions. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, №3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanese Employment System and Japanese Social Structure. Asian Pacific Community. 1982, №15.

132. Labour-Management Communication at the Workshop Level. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. An investigation of the corellates of career motivation // Journal of Vocational Behaviour, 1990, vol. 37, №3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel", in Perspectives on Personnel / Human Resourse Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), P.156.

137. Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова

138. Уважаемый участник исследования!

139. Просим Вас принять участие в исследовании проблем управления карьерой персонала. Ваши ответы, объективные и полные, во многом помогут решить поставленные научные и практические задачи.

140. Укажите, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в организации:

141. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

143. Важно Не очень важно Не важно1. Возраст 01 02 031. Стаж работы 04 05 061. Опыт руководства 07 08 09

144. Уровень образования 10 11 12

145. Порядочность человека 13 14 15

146. Умение ладить с коллегами 16 17 18

147. Умение нравиться руководителю 19 20 21

148. Протекция вышестоящего руководства 22 23 24

149. Состоите ли Вы в резерве на выдвижение?01.да;02 нет;03 не знаю;04 в нашей организации нет резерва на выдвижение;

150. Какова степень Вашей удовлетворенности карьерой на сегодняшний день?

151. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

152. Сколько должностей Вы освоили за время Вашей работы?

153. В данной организации В течение всего трудового стажа1. Управленческих должностей

154. Должностей специалиста (рабочего)

155. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

156. Если "да", то хотели бы это сделать чтобы:01 реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;02 обрести более сильное влияние;03 получить более высокооплачиваемую должность;04 обеспечить разнообразие в работе;05 другой ответ (напишите).

157. Есть ли у Вас план карьеры?01 да, на ближайшие 3 года; 02 - да, на 5 лет;03 да, на 10 и более лет; 04 - затрудняюсь ответить.

158. Знаете ли Вы, какова Ваша следующая должность?01 знаю точно; 02 - предполагаю, но не уверен;03 не задумывался; 04 - затрудняюсь ответить.

159. Какие ассоциации вызывают у Вас термины "служебная карьера", "служебное продвижение"?01 негативные; 02 - нейтральные;03 положительные; 04 - затрудняюсь ответить;05 иной ответ (напишите).

160. Больше ли сейчас возможностей для служебного продвижения работников по сравнению с условиями советского периода?01 больше; 02 - меньше;03 особо не изменились; 04 - затрудняюсь ответить.

161. Ответьте, пожалуйста, на вопросы, связанные с политикой Вашей организации в области развития, оценки и продвижения персонала.

162. Сколько времени, по Вашему, необходимо для полноценного приема-передачи должности?

163. Должность руководителя 01-не менее 1 мес. 02 1-3 мес. 03 - более 3 мес. 04 - затрудняюсь ответить 05 - иной ответ (напишите)

164. Должность специалиста (рабочего) 06-не менее 1 мес. 07 1-3 мес. 08 - более 3 мес. 09 - затрудняюсь ответить 10 - иной ответ (напишите)

165. Сколько, по Вашему, необходимо времени, чтобы стать "своим" в новой организации?01 1-3 месяца;02 3-6 месяцев;03 6-12 месяцев;04 затрудняюсь ответить;05 другой ответ (напишите).

166. Сколько по Вашему необходимо времени, чтобы адаптироваться к условиям работы в новой должности?

167. На руководящей должности На должности специалиста (рабочего)1. К человеческому окружению

168. К профессиональным требованиям

169. Теперь попробуйте дать самооценку своей карьере

170. Хотели бы Вы работать по другой специальности?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

171. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста службы Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "вершине"; 04 - на нисходящей;05 иной ответ (напишите).

172. На какой, примерно, стадии процесса карьерного роста Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "пике" карьеры; 04 - на нисходящей;05 затрудняюсь ответить;06 иной ответ (напишите).

173. В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе

174. Каков Ваш стаж работы в качестве специалиста (рабочего)?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

175. Каков стаж Вашей работы в качестве руководителя?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

176. Каков Ваш пол, возраст, образование, профессия, должностной ранг?

177. Пол: 01-муж. 02-жен. Возраст:.лет (напишите)

178. Образование: 01-среднее; 02 среднее специальное;03 высшее;04 иной ответ (напишите) .1. Профессия:.

179. Должностной ранг: 01 специалист (рабочий);02 руководитель нижнего звена;03 руководитель среднего звена;04 руководитель высшего звена;05 другой ответ (напишите).

180. Благодарим Вас за участие в исследовании!

181. Положение "О карьере работников Концерна "ЗЭТ" (авторская разработка)1. Глава 1. Общие положения1. Статья 1. Общие положения

182. Настоящее Положение регулирует отношения по организации вертикальной и горизонтальной карьеры работников Концерна "ЗЭТ" и является элементом культуры (философии) Концерна.

183. Настоящее Положение не может противоречить нормам Трудового кодекса Российской Федерации, иным законам, коллективному договору и другим нормативным актам, регулирующим трудовые отношения.

184. Статья 2. Основные понятия

185. СКО система карьерных оценок, являющаяся элементом вертикальной и горизонтальной карьеры.

186. Карьера совокупность должностей, которые прошел работник (фактическая) за время работы или пройдет (плановая) в будущем.

187. Карьерограмма план карьеры, составленный работником, в котором указываются должности, которые он намеревается освоить в будущем, сроки и мероприятия по профессиональному развитию.

188. Новобранцы лица впервые принятые на работу после окончания учебного заведения, не обладающие стажем работы ни в одной области.

189. Пожизненная занятость система, при которой определенной доле работников (в основном универсалам) предоставляется гарантия занятости в пределах организации в течение всей трудовой жизни.

190. Рокировка ротация двух работников между собой.

191. Ротация перемещение работника с одного рабочего места на другое в том же иерархическом уровне, производимое одним работодателем.

192. Руководители высшего звена управления Генеральный директор Концерна "ЗЭТ", Генеральный директор Чернореченского пищекомбината "ЗЭТ" и их заместители.

193. Руководители среднего звена управления начальники цехов ЧПК "ЗЭТ" (для Маслозавода - его директор и заместитель), директора ЗАО "Агро", ЗАО "КЧЗ", ЗАО "Эрпак" и др. и их заместители.

194. Руководители нижнего звена управления мастера смен, участков, отделений (на Маслозаводе - мастера цехов).

195. Универсалы работники, освоившие в порядке ротации несколько разнородных должностей (не менее 5), владеющие разносторонней информацией о своем подразделении.

196. Статья 3. Принципы управления карьерой

197. Статья 4. Подбор персонала

198. Основными методами оценки при подборе персонала являются тестирование, собеседование, метод экспертных оценок, изучение документальной информации.

199. Статья 6. Построение карьерограмм

200. Глава 3. Система карьерных оценок

201. Статья 7. Организация карьерных оценок

202. Результаты КО и принятые по ним карьерные решения могут быть обжалованы в высшем руководстве.

203. Статья 8. Коэффициент профессионализма

204. Полномочия по разработке материалов для оценки Кпр0ф возлагаются на руководителей нижнего и среднего уровней по своим подразделениям в соответствии с требованиями, установленными отделом по управлению персоналом (далее ОУП).

205. Работникам должна быть обеспечена возможность ознакомления с подробной программой оценки Кпроф не позднее, чем за один месяц до начала ее проведения.

206. Статья 9. Коэффициент перспективности

207. Статья 10. Коэффициент дисциплинированности

208. Статья 11. Коэффициент полезности

209. Уровень оплаты труда регулируется отделом по управлению персоналом.

210. Глава 5. Вертикальная карьера

211. Статья 14. Вертикальная карьера персонала

212. Работников, обладающих высоким карьерным потенциалом, заносят в список-резерв. Их готовят к руководству путем повышения квалификации, ротаций и т.п.

213. Для занятия руководящей должности работник должен обладать высокими показателями по КО и удовлетворять требованиям, предъявляемым к претендентам на руководящие должности (приложение 6).

214. Работник, не обладающий необходимым карьерным потенциалом и не удовлетворяющий другим требованиям, не может быть повышен в должности.

215. В целях выявления карьерного потенциала работников руководители всех уровней регулярно, в порядке проведения КО, представляют в ОУП отчеты по карьере в отношении своих подчиненных (приложение 7).

216. Решения о вертикальном продвижении принимаются отделом по управлению персоналом на основании результатов КО. Высшее руководство может вносить изменения и предложения в карьерные решения.

217. Статья 15. Карьера без должности руководителя

218. Работникам с высоким потенциалом к развитию может быть без смены должности, по совместительству поручено выполнение какого-либо проекта или задания на возмездной основе.

219. Глава 6. Ротации персонала1. Статья 16. Ротации

220. Координация и контроль за осуществлением ротаций возлагается на отдел по управлению персоналом.

221. Статья 17. Принципы ротации

222. Новобранцы начинают трудовую деятельность с самой низкооплачиваемой, простой, неквалифицированной должности.

223. Руководители среднего звена управления, претендующие на должность руководителя высшего звена, должны пройти в порядке ротации не менее трех должностей руководителей среднего звена.

224. Положения пунктов 1-4 настоящей статьи распространяются на не менее чем 80% вакансий. На остальные 20% вакансий могут быть назначены лица из внешних источников, не являющиеся работниками Концерна, но обладающие опытом работы в данной области.

225. Ротации работников с высоким потенциалом к развитию могут производиться в более быстром темпе, не обязательно по близким областям. Ротации работников с невысоким потенциалом к развитию производятся по близким областям деятельности.

226. При составлении схем ротаций сложные и низкооплачиваемые должности распределяются между работниками справедливо. Ротации работников административного аппарата производятся с невысокой интенсивностью.

227. Ротируемым работникам повышается размер заработной платы в соответствии с присвоенным должностным рангом.

228. Статья 18. Условия ротации

229. Статья 19. Гарантии для работников-универсалов

230. Статья 20. Срок пребывания в должности

231. В этом случае общий предельный срок пребывания в одной должности неможет превышать 10 лет подряд.

232. Рабочие занимают должности в течение оптимального срока пребывания в них до тех пор, пока не исчерпают себя в должности.

233. В порядке быстрой ротации лиц, подготавливаемых к руководящим должностям, допускается пребывание в должности в течение 1 года либо более короткого срока.

234. Работники узких специальностей могут занимать должности неограниченный период времени без ротаций.

235. Статья 21. Организация системы управления карьерой персонала

236. Организация и внедрение системы управления карьерой возлагается на отдел по управлению персоналом при содействии руководства Концерна.

237. Глава 7. Заключительные положения

238. Статья 22. Обжалование карьерных решений

239. Работник, не согласный с решением, принятым его непосредственным руководителем по карьере, может обжаловать его вышестоящему руководителю, в отдел по управлению персоналом. Решение этих лиц может быть обжаловано в высшем руководстве.

240. Решения, принятые отделом по управлению персоналом, противоречащие нормам настоящего Положения, могут быть обжалованы в высшем руководстве Концерна. Жалоба должна быть основана на конкретных фактах, связанных с нарушениями.

241. К лицам, виновным в принятии неправильных карьерных решений, может быть применена санкция в виде ограничения в продвижении по службе.

242. Статья 23. Вступление в силу Положения

243. Настоящее Положение вступает в законную силу с 200г.

244. Изменения и дополнения в Положение могут быть внесены в порядке, в котором оно принято.

245. Карьерограмма работника Концерна "ЗЭТ"заполняется самим работником)п/пдата1. Ф.И.О. работника

246. Степень удовлетворенности карьерой на сегодняшний деньнизкая I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I высокая1. О 123456789 10

247. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?да □ нет □ затрудняюсь ответить

248. Если да, то хотели бы это сделать, чтобы:- реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;- обрести более сильное влияние;- получить более высокооплачиваемую должность;- обеспечить разнообразие в работе;- иной ответ

249. Что Вы предпринимаете для своего карьерного роста?- четко выполняю свои обязанности;- занимаюсь самообразованием;- стараюсь, чтобы мои действительные успехи были замечены начальством;- постоянно слежу за своим имиджем;- что-то еще (написать)

250. Хотели бы Вы сменить место работы по горизонтали?да □ нет1. Если "да", то зачем?- хочу получить новые знания, навыки;- я исчерпал себя в этой должности;- иной ответ:

251. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста Вы находитесь?- на начальной;- в середине;- на "вершине";- на нисходящей;- иной ответ:

252. Хотели бы Вы работать по другой специальности?да □ нет

253. План карьерного и профессионального развития работника и результаты, достигнутые по предыдущему планированию.

254. Срок Д ат а Вертикальная и горизонтальная карьера Профессиональное развитие Ранг Размер зарплаты

255. Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты

256. Предыдущие планы 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 10 лет

257. Текущий план: 1 год 3 года 5 лет 10 лет1. Подпись работника

258. Параметры, включаемые в коэффициент перспективности (Кперс) работников Концерна "ЗЭТ"

259. Коэффициент рассчитывается по следующей формуле: Кперс= (HHP + ТКР /10 + ПК + ЭО) / 4

260. Параметры, составляющие коэффициент дисциплинированности (Кдис)работников Концерна "ЗЭТ"*

261. Параметр Его характеристика Баллы

262. Опоздания за все время работы в концерне нарастающим итогом за каждое опоздание в зависимости от времени опоздания 1-2

263. Прогулы за все время работы в концерне за каждый прогул в зависимости от тяжести нарушения 2-5

264. Хищения за все время работы в концерне за каждое хищение 5-10

265. Нарушение дисциплины за все время работы в концерне за каждое нарушение дисциплины 1-5

266. Конфликты Каждый конфликт за весь период работы в концерне 1-3

267. Брак по вине работника Каждый случай в течение всего стажа работы в Концерне 1-2незаконные забастовки -II- 3-5

268. Уход в другую организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

269. Принятие руководителем заведомо неверного карьерного решения 1-2

270. Коэффициент дисциплинированности рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда служащих администрации Ново – Савиновского района, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

Центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново – Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам проведенных аттестации и анкетирования сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1. заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2. избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3. стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4. профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5. объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1. квалификацию;

2. стаж работы;

3. результаты аттестации;

4. результаты индивидуального анкетирования;

5. результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1) рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2) определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4) оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5) учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

Высокой карьерной мотивацией;

Высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

Положительным заключением аттестационной комиссии;

Профессиональной компетентностью и эрудицией;

Психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново – Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры служащих мы рекомендуем выполнять руководителю отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем – руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять руководство администрации для того, чтобы полноценно реализовать предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администрации Ново – Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально – психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

С рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все...

Могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании. Заключение Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на...

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ««ВИНТУР»

Применение основных элементов механизма управления карьерой

Руководство предприятия понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе фирмы.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Большое внимание на предприятии уделяется обучению персонала. Во всех подразделениях каждый месяц проводится учеба персонала. Каждое подразделение имеет соответствующий план учебы на каждый год. Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальниками подразделений проводит аттестацию работников один раз в год.

Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет. Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, о повышении квалификации. Осуществлять обучение не менее 1 раза в 2-3 года.

Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом компании «Винтур» могут включать:

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом компании «Винтур» соответственно целям будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

Организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

Активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

Регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

Координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

Контроль выполнения функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Винтур» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в ООО «Винтур» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

Непрерывность развития и продвижения менеджеров;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм, материальное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”.

Таким образом, процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт". Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт", в котором будут содержаться следующие разделы:

Общая часть

Цели и задачи управления карьерой

Организация управления карьерой

Оценка персонала в процессе карьеры

Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления карьерой

Система используемой документации

Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.

Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.

Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.

Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой

Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл. 3.1.).

Таблица 4.

Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов.

Наименование показателя эффективности	Формула расчета	Значение показателя, руб.
1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий
1.1. Затраты на разработку Положения по управлению карьерой	З1.1. = З/пмесЧiМесКсоц. страх.Кдоп. з/п = 17000121,341,0
1.2. Затраты на обучение менеджера по персоналу

2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)
2.1. Канцелярские, телефонные расходы

3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)
3.1. Снижение текучести кадров:
3.1.1. Увеличение объемов производства за счет сокращения потерь рабочего времени
3.1.2. Сокращение затрат на найм персонала

Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных мероприятий: 54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб

Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл.4).

Таблица 5.

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов.

Позитивные социальные изменения

Предотвращенные негативные социальные изменения

Снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности трудом, обеспечение соответствия содержания труда интересам и индивидуальным особенностям работников, рост профессионального уровня работников, повышение обоснованности решений по вопросам внутриорганизационных перемещений, улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива.

Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала, неудовлетворенность персонала работой из-за несоответствия стимулов, предлагаемых организацией, мотивам сотрудников, ущерб, наносимый личности из-за несоответствия работы индивидуальным особенностям и интересам работника.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

определять критерии и портреты работников;

развивать способности, навыки, умения персонала;

формирование лидера коллектива, способного управлять группой; использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

создание единого социального организма учреждения.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

формирование качественного кадрового состава Администрации городского поселения, её отделов;

стимулирование повышения профессионализма, служебной активности;

своевременное замещение вакантных должностей муниципальной службы;

обеспечение права на должностной рост;

целенаправленное повышение квалификации и переподготовка муниципальных служащих, состоящих в резерве.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

равный доступ граждан к зачислению в резерв в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

объективность оценки качества и результатов служебной деятельности лиц, зачисленных в резерв;

добровольность включения в резерв;

планирование работы по формированию кадрового резерва муниципальных служащих;

гласность в работе с резервом;

единство основных требований, предъявляемых на выдвижение;

создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей.

Кадровый резерв формируется для замещения ведущих и старших должностей муниципальной службы в Администрации городского поселения, её отделах, из числа муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в Администрации городского поселения, Администрации Солецкого муниципального района, руководителей и специалистов организаций, учреждений (далее специалисты-кандидаты), отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка на основании:

предложений Главы городского поселения, рекомендаций заместителя Главы городского поселения, заведующих отделами Администрации городского поселения и не менее одной рекомендации руководителя организации, в которой работает специалист-кандидат (приложение 1);

результатов очередной аттестации муниципальных служащих;

результатов изучения материалов личного дела муниципального служащего;

результатов изучения материалов служебной деятельности муниципального служащего, специалиста-кандидата, их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и других документов.

При наличии нескольких кандидатур, отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка, на включение в резерв на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение об их включении в резерв на вакантную должность муниципальной службы. Сформированный кадровый резерв оформляется в виде списка, который составляется специалистом по кадровой работе Администрации городского поселения (приложение 2) к настоящему Порядку. Список кадрового резерва утверждается ежегодно до 1 июня распоряжением Администрации городского поселения. В течение 10 дней с момента утверждения списка кадрового резерва специалист по кадровой работе Администрации городского поселения представляет список для ознакомления муниципальным служащим, специалистам-кандидатам, включенным в кадровый резерв.

В течение года возможно распоряжением Администрации городского поселения включение в список кадрового резерва дополнительных кандидатур. Исключение из списка кадрового резерва производится распоряжением Администрации городского поселения в случае:

назначения на соответствующую должность муниципальной службы в порядке должностного роста;

достижения им предельного возраста пребывания на муниципальной службе;

письменного заявления лица, состоящего в резерве об исключении из кадрового резерва;

наступления и (или) обнаружения обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на муниципальную службу или прохождению им муниципальной службы;

сокращения должности муниципальной службы.

Работодатель (представитель нанимателя) при появлении вакантной должности муниципальной службы вправе принять решение о её замещении из числа лиц, включенных в кадровый резерв. При наличии нескольких кандидатур в резерве на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение о назначении на вакантную должность муниципальной службы одного из них, по результатам рассмотрения материалов личного дела и итогам собеседования.