Situație conflictuală - Studiu de caz. Exemple de situații conflictuale și modalități de rezolvare a acestora Situații conflictuale și exemple de soluții ale acestora

În orice organizație, există diverse conflicte. Și acesta nu este în niciun caz întotdeauna un indicator negativ al oricărei activități a acestei organizații. Din unele conflicte se poate învăța ceva pozitiv; cu ajutorul lor, puteți identifica și corecta deficiențele atât în ​​sistemul organizațional în ansamblu, cât și dezacordurile între membrii individuali ai echipei. Mai mult decât atât, schimbările pe care le implică soluționarea conflictului în sine nu pot avea întotdeauna ca scop în mod specific îmbunătățirea situației; ele pot pur și simplu să o normalizeze sau să conducă la starea ei inițială.

Deci, să ne uităm la câteva exemple de situații conflictuale care au avut loc de fapt într-o companie.

1. Unul dintre manageri, atunci când comunica cu subalternii săi, folosea un stil strict de comandă, care nu tolera nicio obiecție. De menționat că toți angajații departamentului sunt specialiști cu înaltă calificare, care își cunosc meseria, care știu să lucreze, dar, cu toate acestea, managerul nu a ținut cont de acest lucru.

În acest caz, stratificarea sarcinilor, incapacitatea sau lipsa de dorință de a determina prioritățile și succesiunea sarcinilor, cerința de a finaliza totul deodată și urgent - toate acestea au un caracter negativ: irită lucrătorii, introduce un climat negativ în departament. , care, desigur, descurajează dorința de a munci și nu contribuie la munca de calitate și productivă a angajaților.

Având în vedere existența anumitor dificultăți la obținerea unui loc de muncă și datorită modestiei lor, angajații nu au îndrăznit multă vreme să-și adreseze plângeri șefului lor. Dar această situație nu putea continua într-o formă ascunsă la infinit, iar la un moment dat revendicările au fost parțial exprimate.

Situația anormală, tensionată din departament, așa cum era de așteptat, a atras în cele din urmă atenția conducerii superioare a organizației. De asemenea, trebuie menționat aici că acest manager însuși este un muncitor bun și își face treaba bine și nu avea rost să-l concedieze pur și simplu - un specialist bun nu este atât de ușor de găsit. În această situație, s-a încercat să se organizeze o conversație sinceră între manager și angajații săi, dar, din păcate, nu a avut rezultatul dorit. Desigur, au apărut anumite îmbunătățiri, dar nu a fost posibilă eliminarea completă a situației conflictuale. Așadar, pentru a normaliza complet situația din departament, acum se poartă conversații individuale confidențiale cu șeful de departament și cu fiecare dintre angajați.

Din acest exemplu se vede clar că rezolvarea unui conflict care a apărut din cauza unor manifestări personale este uneori mai dificilă decât unul de producție, deoarece rezultatul său de succes depinde nu numai de cunoștințele managerului și de capacitatea de a se comporta corect într-o situație critică. (analiza situației, managementul ei, prognozarea consecințelor, luarea deciziei optime, eliminarea consecințelor negative), dar și din dorințele părților aflate în conflict.

2. Un tânăr specialist în marketing a venit în organizație după absolvirea universității. I s-a dat un salariu egal cu cel al vechilor marketeri cu experiență. A fost primit destul de bine de echipă. Dar aproape imediat au început să observe unele erori în munca sa, abateri de la metodele și metodele lor obișnuite de activitate. După 3 luni, un alt tânăr specialist a fost angajat în departamentul de marketing. Încă din primele zile a încercat cu sârguință să-și îndeplinească îndatoririle. Dar cunoștințele sale despre tactica de lucru nu au primit aprobarea lucrătorilor cu experiență din departament. Lui, ca și primul tânăr, i s-a atribuit un salariu egal cu salariul vechilor marketeri cu experiență. Aceștia din urmă, având încredere doar în tot ceea ce fusese dovedit, din bune intenții au încercat să-i oblige pe tinerii specialiști să acționeze conform „regulilor” lor. Ca urmare, în departament s-a dezvoltat o situație tensionată. Vechii se simt răniți și poate amenințați. Printre noii veniți s-a stabilit o ostilitate, o dorință reciprocă de a riposta cu orice ocazie și, de asemenea, parțial, dorința de a convinge restul angajaților departamentului să întreprindă acțiuni active și progresive care ar putea da rezultate mai bune ale activităților lor. Astfel, cred că unele dintre aceste decizii ar putea fi luate de conducerea din echipă. Eventual după consultarea unei structuri externe. Deci, este totuși recomandabil să stabilim dacă noile tehnici sunt doar o nouă modă sau sunt cu adevărat mai progresive și mai eficiente?

În general, descrierea dă impresia de confuzie cu privire la cine ar trebui să antreneze pe cine, precum și absența unui mecanism de recompensă funcțional. Cine din organizație ar trebui să fie implicat în rezolvarea conflictelor?

Din practica afacerilor rusești, putem spune că nimeni nu este pur și simplu implicat într-un tip de activitate atât de sofisticat precum rezolvarea conflictelor în cadrul unei organizații. Ceea ce se întâmplă de obicei este că rezolvarea conflictului este tratată chiar de participanții la conflict, inclusiv cu ajutorul colegilor lor. Dacă conflictul este mai mult sau mai puțin grav, atunci intervine managerul. Și de obicei încearcă să apeleze la serviciile consultanților „din afară”, din fericire ajutorul lor nu se întâmplă, e nevoie constant de ei. Angajații interni (director HR, manager training, specialist în cultură corporativă, specialist în publicitate și PR, manager HR etc.) se pot ocupa doar de prevenirea conflictelor și de a organiza activități în întreprindere în consecință.

Deci, am analizat mai multe exemple de conflict într-o organizație. Desigur, există multe tipuri diferite de conflicte, dar există încă două principale: cele care au apărut din motive obiective sau cele care au apărut din motive subiective. Deci, de exemplu, un conflict de producție se poate dezvolta într-unul interpersonal (dacă, din cauza unui sistem de muncă nedezvoltat, apar dezacorduri între oameni, dezvoltându-se apoi în ostilitate personală) sau invers (dacă, din cauza contradicțiilor personale, apar schimbări negative în sistemul organizației sau eșecuri constante apar în activitatea ei). Conflictele pot apărea și între grupuri de oameni, organizații întregi, se pot dezvolta pe linie lider - subordonat sau subordonat - subordonat; Există și alte conflicte. Dar oricare ar fi conflictul, nu trebuie să-l evitați și trebuie să vă amintiți că este un fel de semnal pentru acțiuni care ar trebui să schimbe situația și, ca urmare, ar trebui, într-o măsură sau alta, să conducă la o îmbunătățire a activității organizației, la îmbunătățirea ei în ansamblu.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona conflictul. Ele pot fi împărțite în două categorii: structurale și interpersonale. Analiza cauzelor reale ale conflictului va reduce severitatea consecințelor.

Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație dată.

Mecanisme de coordonare și integrare. O altă metodă de gestionare a unei situații conflictuale este utilizarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. După cum au observat cu mult timp în urmă Weber și reprezentanții școlii administrative, stabilirea unei ierarhii a autorității eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Dacă doi sau mai mulți subordonați nu sunt de acord cu privire la o problemă, conflictul poate fi evitat prin abordarea superiorului lor comun și invitându-l să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe perfect ale cui decizii trebuie să se supună.

Instrumentele de integrare precum ierarhia de management, utilizarea serviciilor interfuncționale, grupurile interfuncționale, grupurile de lucru și întâlnirile interdepartamentale sunt foarte utile în gestionarea situațiilor de conflict. Cercetările au arătat că organizațiile care și-au menținut nivelul de integrare dorit au obținut performanțe mai mari decât cele care nu au făcut-o. De exemplu, o companie în care a existat un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - a reușit să rezolve problema prin crearea unui serviciu intermediar care coordonează volumul comenzilor și vânzărilor. Acest serviciu a asigurat legătura între departamentele de vânzări și producție și a rezolvat probleme precum cerințele de vânzări, utilizarea capacității, prețurile și programele de livrare.

Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Stabilirea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații este o altă metodă structurală pentru gestionarea unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun.

De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict între ele, ar trebui să formulați obiective pentru departamentul dvs., mai degrabă decât pentru fiecare schimb individual. De asemenea, stabilirea unor obiective clar definite pentru întreaga organizație va încuraja, de asemenea, șefii de departamente să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar propria lor zonă funcțională. Declarația celor mai înalte principii (valori) ale organizației relevă conținutul obiectivelor complexe. Compania se străduiește să reducă potențialul de conflict prin stabilirea unor obiective integrate la nivelul întregii organizații pentru a obține o mai mare coerență și performanță în rândul întregului personal.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a situațiilor conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

De exemplu, dacă directorii de vânzări sunt recompensați numai pe baza creșterii volumului de mărfuri vândute, acest lucru poate intra în conflict cu nivelul țintă de profit. Managerii acestor departamente pot crește vânzările oferind în mod inutil mai multe reduceri și, prin urmare, reducând nivelul mediu al profitului companiei. Sau poate apărea un conflict între departamentul de vânzări și departamentul de credit al companiei. Încercând să crească volumul vânzărilor, departamentul de vânzări poate să nu îndeplinească limitele stabilite de departamentul de credit. Aceasta duce la o reducere a oportunităților de obținere de împrumuturi și, în consecință, la o scădere a autorității departamentului de creditare. Într-o astfel de situație, departamentul de credit poate agrava conflictul prin neacceptarea unei tranzacții neobișnuite și privând departamentul de vânzări de comisionul corespunzător.

Utilizarea sistematică, coordonată a recompenselor și stimulentelor pentru cei care contribuie la atingerea obiectivelor la nivelul întregii organizații, ajutând oamenii să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict într-o manieră compatibilă cu dorințele managementului.

Primul pas în gestionarea conflictului este înțelegerea surselor acestuia.

Managerul ar trebui să afle dacă aceasta este o simplă dispută cu privire la resurse, o neînțelegere asupra unei probleme, abordări diferite ale sistemelor de valori ale oamenilor sau dacă este un conflict care a apărut ca urmare a intoleranței reciproce (intoleranță) sau a incompatibilității psihologice. După ce a determinat cauzele conflictului, el trebuie să minimizeze numărul de participanți la conflict. S-a stabilit că cu cât sunt mai puține persoane implicate într-un conflict, cu atât mai puțin efort va fi necesar pentru a-l rezolva.

O provocare specială pentru un manager este găsirea modalităților de a rezolva conflictele interpersonale. În acest sens, există mai multe strategii posibile de comportament și opțiuni corespunzătoare pentru acțiunile managerului care vizează eliminarea conflictului.

Comportamentul unui manager într-o situație de conflict are în esență două dimensiuni independente:

• - asertivitatea și perseverența caracterizează comportamentul unui individ care vizează realizarea propriilor interese, atingerea propriilor scopuri, adesea mercantile;
• - cooperarea, caracterizează comportamentul care vizează luarea în considerare a intereselor altor persoane (persoane) în vederea satisfacerii nevoilor acestora (ale sale).

Combinația acestor parametri cu grade diferite de severitate determină cinci modalități principale de rezolvare a conflictelor interpersonale.

Evitare, evaziune (asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea scăzută). Cu această strategie de comportament, acțiunile managerului vizează ieșirea din situație fără a ceda, dar și fără a insista pe cont propriu, abținându-se de la a intra în dispute și discuții, de a-și exprima poziția. Ca răspuns la cererile sau acuzațiile făcute împotriva lui, un astfel de lider mută conversația pe un alt subiect. Nu își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor, nu vrea să vadă probleme controversate, nu acordă importanță dezacordurilor, neagă existența unui conflict sau chiar îl consideră inutil și încearcă să nu intre în situații care provoacă conflicte.

Coerciție (adversarial) - în acest caz, asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea scăzută. Acțiunile managerului vizează insistarea pe cont propriu prin lupta deschisă pentru interesele sale, utilizarea puterii și constrângerea. Confruntarea presupune perceperea situației ca victorie sau înfrângere, luarea unei poziții dure și manifestarea unui antagonism ireconciliabil în cazul rezistenței partenerului. Un astfel de lider te va obliga cu orice preț să-i accepți punctul de vedere.

Netezire (conformitate) - asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea ridicată. Acțiunile unui lider într-o situație conflictuală vizează menținerea sau restabilirea unor relații bune, asigurarea satisfacției celeilalte persoane prin netezirea dezacordurilor. Pentru aceasta, el este gata să cedeze, să-și neglijeze propriile interese, să se străduiască să-l susțină pe altul, să nu-și rănească sentimentele și să țină cont de argumentele sale. Motto-ul lui: „Nu este nevoie să ne certăm, din moment ce suntem cu toții o echipă fericită, în aceeași barcă, care nu trebuie legănat.”

Compromis, cooperare - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea ridicată. În acest caz, acțiunile managerului au ca scop găsirea unei soluții care să-i satisfacă pe deplin atât interesele, cât și dorințele celeilalte persoane printr-un schimb de opinii deschis și sincer despre problemă. Încearcă să rezolve neînțelegerile acordând ceva în schimbul unor concesii de la cealaltă parte; în procesul de negocieri, el caută soluții intermediare „de mijloc” care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu pierde nimic în mod deosebit, dar nici nimeni nu câștigă nimic. .

Există și alte modalități de a rezolva conflictele interpersonale:

Coordonarea este coordonarea subscopurilor tactice și a comportamentului în interesul scopului principal sau al soluției unei sarcini comune. O astfel de coordonare între unitățile organizaționale poate fi realizată la diferite niveluri ale piramidei manageriale (coordonare verticală), la niveluri organizaționale de același rang (coordonare orizontală) și sub forma unei forme mixte a ambelor opțiuni. Dacă coordonarea are succes, atunci conflictele sunt rezolvate cu mai puține costuri și efort;

Rezolvarea integrativă a problemelor. Rezolvarea conflictului se bazează pe presupunerea că poate exista o soluție la o problemă care elimină toate elementele conflictuale și este acceptabilă pentru ambele părți. Se crede că aceasta este una dintre cele mai de succes strategii pentru comportamentul unui manager într-un conflict, deoarece în acest caz el se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere inițial acestui conflict. Cu toate acestea, abordarea de rezolvare a problemelor a conflictului este adesea foarte dificil de menținut. Acest lucru se datorează faptului că depinde în mare măsură de profesionalismul managerului. În plus, în acest caz, este nevoie de mult timp pentru a rezolva conflictul. În astfel de condiții, managerul trebuie să aibă o tehnologie bună - un model de rezolvare a problemelor;

Confruntarea ca modalitate de a rezolva un conflict aduce problema în atenția publicului. Acest lucru face posibilă discutarea liberă cu implicarea numărului maxim de participanți la conflict (în esență, acesta nu mai este un conflict, ci un conflict de muncă), pentru a intra în confruntare cu problema, și nu unul cu celălalt, în scopul identificării și eliminării tuturor neajunsurilor. Scopul sesiunilor de confruntare este de a aduce oamenii împreună într-un forum non-ostil care promovează comunicarea. Comunicarea publică și sinceră este unul dintre mijloacele de gestionare a conflictelor.

Atunci când apar neînțelegeri în relațiile dintre angajați sau parteneri și una sau ambele părți trag simultan concluzii false din situația actuală, aceasta servește deja ca semnal al unui posibil conflict.

Un angajat al Aphrodite LLC întrerupe legătura cu un coleg de muncă - acesta este un semnal evident al unui conflict emergent.

De asemenea, este posibil ca un angajat al Aphrodite LLC să exprime o opinie preconcepută despre angajatul, partenerul sau prietenul său, în urma căreia să apară o stare de tensiune psihologică între ei, care este un semnal evident al unei situații conflictuale iminente.

Un exemplu de conflict constructiv care a avut loc la Aphrodite LLC este conflictul care a apărut între doi manageri responsabili de campania publicitară a companiei. Managerii au avut dezacorduri cu privire la campania publicitară a companiei: un manager a fost înclinat să creadă că accentul principal ar trebui să fie pe publicitatea în mass-media, celălalt pe publicitatea la televizor. În această situație, a existat o competiție pozitivă între potențialele creative ale două persoane.

În această situație, este necesar să se recomande ca directorul Aphrodite LLC să atribuie fiecărui manager funcții în domeniul publicității pentru un anumit mijloc de distribuție a acesteia, adică un manager va fi responsabil pentru publicitatea în mass-media și celălalt pentru publicitate la televizor. Directorul trebuie să-și rezerve alegerea mijloacelor de distribuție publicitară. Acest lucru va accelera procesul de luare a deciziilor și va consolida obligațiile personale ale angajaților de a presta munca prin participarea la conducere.

Un exemplu de conflict organizațional este situația conflictuală dintre contabilul-șef și directorul Aphrodite LLC. În urma unui audit efectuat de Inspectoratul Fiscal de Stat, au fost identificate încălcări în contabilitate și raportare. Organizației i s-a aplicat o amendă. Trebuie menționat că contabilitatea în organizație a fost efectuată în conformitate cu politicile contabile aprobate de director. Cu câteva luni înainte de inspecție, contabilul șef a încercat să-l avertizeze pe director despre încălcările existente, dar directorul nu a găsit timp pentru această conversație.

După ce i s-a aplicat o amendă Aphrodite SRL, directorul, în prezența întregii echipe, l-a acuzat pe contabil șef de incompetență, neatenție și neprofesionalism. Contabilul-șef i-a fost imposibil să continue să lucreze în astfel de condiții și și-a depus demisia de bunăvoie, dar întrucât era un bun specialist și avea să dureze mult până să găsească un înlocuitor, directorul a fost nevoit să-și ceară scuze. Pentru a-și cere scuze, i s-a părut incomod să-l sune pe contabilul șef la birou și el însuși a venit la departamentul de contabilitate, unde pe lângă contabilul șef mai erau doi contabili. Contabilul-șef a acceptat scuzele directorului, iar conflictul a fost rezolvat.

În acest caz, conflictul a apărut pentru că regizorul nu și-a înțeles greșeala. Motive subiective ale acestui conflict: incompatibilitatea psihologică a oamenilor, trăsăturile de caracter, incapacitatea șefului de a lucra în echipă.

Directorul Aphrodite LLC poate fi sfătuit următoarele: învață să fii mai reținut cu subalternii tăi, începe să le asculți sfaturile și comentariile despre performanța organizației, de asemenea, este incorect să-ți menții autoritatea în detrimentul subordonaților tăi, insultând. ei în prezența echipei rămase și când vinovăția contabilului șef era minimă. Șeful trebuie să creeze un climat favorabil în organizație și să nu îl perturbe.

Contabilul-șef, la rândul său, trebuia să fie mai persistent în a-și implica superiorii în problema sa, deoarece știa că o încălcare va fi descoperită și toată vina va fi pe seama lui.

Sunt posibile și conflicte între angajații Aphrodite LLC și administrația întreprinderii.

În 2010, 14 persoane au fost concediate din companie. pentru diverse încălcări ale muncii, care pot indica o slabă organizare a activităților muncii de către organele administrative ale întreprinderii.

Există și un posibil conflict în Aphrodite LLC din cauza neîndeplinirii planului de salarizare. Astfel, salariul mediu al unui angajat al Aphrodite LLC pentru 2008 a fost de 111 mii de ruble, ceea ce este cu 52 mii de ruble sub țintă. O reducere a salariilor va duce la o scădere a motivației lucrătorilor de a munci. Acest lucru poate duce la pierderi financiare semnificative în întreprindere, care la rândul lor vor duce la iritare generală și apariția de noi situații conflictuale.

Toți angajații Aphrodite LLC, inclusiv managerii, sunt obligați să urmeze instruire în regulile de siguranță a muncii și testarea cunoștințelor cerințelor de protecție a muncii. Pentru toate persoanele care intră în muncă, precum și pentru persoanele transferate la un alt loc de muncă, angajatorul (sau o persoană autorizată de acesta) este obligat să ofere instrucțiuni privind protecția muncii, să organizeze instruire în metode și tehnici sigure pentru efectuarea muncii și acordarea primului ajutor victime.

Acest lucru este important, în primul rând, pentru a reduce probabilitatea de vătămare la locul de muncă din vina angajatului, pentru a verifica din nou dacă toate echipamentele și locurile de muncă îndeplinesc cerințele și rănile din acest motiv sunt excluse și, în al doilea rând, pentru a evita procese în caz de vătămare gravă a angajaților sau plata pentru fișe de lucru pe termen lung.

Organizarea și cultura de lucru a personalului de conducere de la Aphrodite LLC trebuie să îndeplinească cerințele moderne. Este necesar să fie luate și implementate decizii non-standard și noi, care vor fi discutate colectiv în timpul negocierilor și întâlnirilor de afaceri.

Măsurile pentru organizarea și întreținerea rațională a locurilor de muncă la Aphrodite LLC ar trebui să vizeze îmbunătățirea echipamentului, inventarul și uneltele acestora și asigurarea condițiilor normale de muncă la locul de muncă. Întreținerea locurilor de muncă, în plus, implică și repararea în timp util a echipamentelor, îngrijirea acestuia, menținerea ordinii și curățeniei la locul de muncă. Creșterea eficienței utilizării spațiului de vânzare cu amănuntul și a capacității depozitului va fi facilitată de amenajarea corespunzătoare a acestora, dotarea cu echipamente adecvate și amplasarea optimă a mărfurilor pentru depozitare.

În prezent, un domeniu important de organizare a muncii la Aphrodite LLC este studiul condițiilor de muncă, elaborarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a acestora, și anume, un program convenabil de muncă și odihnă pentru lucrători, îmbunătățirea psihofiziologice, sanitare, igienice. și factorii estetici care afectează o persoană în procesul de muncă.

Productivitatea angajaților depinde în mare măsură de nivelul de lucru cu personalul. În această direcție, Aphrodite SRL prevede măsuri de pregătire și recalificare a personalului în instituțiile de învățământ sau la întreprinderi, precum și pregătirea avansată a personalului; imbunatatirea calitatii personalului; studierea și diseminarea celor mai bune practici în lucrul cu lucrătorii din depozit; consolidarea disciplinei muncii; reducerea fluctuației personalului; stimularea morală a muncitorilor.

Munca educațională cu personalul constă în insuflarea angajaților Aphrodite SRL a unei atitudini oneste față de îndatoririle și munca lor; atitudine atentă față de bunuri, față de lupta pentru reducerea pierderilor de bunuri, timp, resurse materiale și bănești în procesul de implementare a procesului tehnologic.

Munca educațională ar trebui să vizeze, de asemenea, întărirea disciplinei muncii. Analiza motivelor care provoacă încălcări ale disciplinei muncii ne permite să stabilim direcțiile acestei lucrări. Scopul muncii educaționale ar trebui să fie creșterea activității creative a angajaților Aphrodite LLC.

După cum arată experiența la Aphrodite LLC, tehnologia pentru stabilirea de parteneriate între administrație și lucrători este următoarea:

Stabilirea celei mai bune forme de relație;

Încheierea confruntării;

Identificarea barierelor în calea stabilirii relațiilor;

Identificarea intereselor fiecărei părți;

Dezvoltarea acțiunilor comune;

Elaborarea unei strategii de implementare a acestora, stabilirea comunicatiilor;

Reconsiderarea relațiilor existente pe măsură ce mediul se schimbă.

Participarea lucrătorilor la afacerile întreprinderii, inclusiv în chestiuni financiare, ajută nu numai la creșterea motivației, ci și la îmbunătățirea bunăstării lucrătorilor, la îmbunătățirea relațiilor acestora cu conducerea întreprinderii, deoarece aceasta este una dintre condiţii pentru reducerea înstrăinării lucrătorilor şi pentru dezvoltarea relaţiilor democratice şi a stabilităţii sociale în societate.

Pentru o mai bună muncă și înțelegere reciprocă între angajați, este necesar ca informațiile să ajungă la ei în forma în care șeful dorește cu adevărat să le transmită. Există multe modalități de a face acest lucru, atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional, pentru a ajuta la depășirea acestor probleme. La nivel individual, este necesar să folosiți un limbaj clar, concis și cel mai relevant pentru subiectul mesajului. De asemenea, este necesar să se stabilească încredere. Mesajul nu trebuie doar înțeles, ci și acceptat. Trebuie evitată utilizarea clișeelor ​​și clasificărilor inutile și ar trebui furnizate cât mai multe informații concrete posibil.

Desigur, este necesar să căutați în mod activ feedback pentru a vă asigura că informațiile sunt interpretate corect.

De asemenea, o afacere își poate antrena angajații în arta comunicării prin traininguri care includ diverse tipuri de jocuri de rol și servesc la îmbunătățirea capacității de a vorbi, de a scrie sau de a asculta și, cel mai important, de a înțelege punctul de vedere al altuia.

Analiza muncii de gestionare a conflictelor este una dintre principalele etape în determinarea tipului de conflict în echipa de lucru. Directorul general al întreprinderii și angajații săi trebuie să încerce să respecte anumite condiții pentru a preveni situațiile conflictuale. În primul rând, ar trebui să existe crearea unor condiții care să împiedice apariția și dezvoltarea situațiilor conflictuale. Managerul monitorizează munca fiecărui angajat și, dacă se dovedește că persoana respectivă nu are dorința de a lucra eficient și eficient, este concediată.

Următoarea condiție pentru prevenirea conflictelor este preocuparea pentru justiție. Regizorul nu pedepsește oamenii nevinovați; înainte de a face ceva, se gândește foarte bine la consecințele care vor urma din deciziile sale. Dar acest lucru nu merge întotdeauna; uneori, în căldura momentului sau fără să se gândească, angajații suferă nemeritat, deși managerul însuși este de vină.

Este de dorit ca relațiile în echipă să se dezvolte prin concesii, astfel încât să fie luate în considerare nu numai propriile interese, ci și interesele altor angajați ai întreprinderii. Disponibilitatea de a ceda ușurează o situație tensionată. Și dacă se pune presiune asupra adversarului, acest lucru provoacă întotdeauna rezistență din partea lui.

De asemenea, este necesar să se folosească principiul clarității și bunăvoinței. Acest lucru vă permite să evitați atribuirea greșită a unei poziții ostile inamicului dvs., precum și să neutralizați sau să atenuați situația.

Angajații Aphrodite LLC învață să-și gestioneze reacțiile și să-și rețină emoțiile negative atunci când apar neînțelegeri, dar acest lucru nu funcționează întotdeauna. Ele reduc emoțiile negative ale părții opuse cu următoarele tehnici:

Disponibilitate de a se îndrepta către apropierea pozițiilor;

Evaluarea pozitivă a unor acțiuni ale celeilalte părți;

Atitudine critică față de sine și comportament echilibrat.

După aceasta, este selectată strategia optimă pentru rezolvarea situației conflictuale.

Este rar ca o companie să nu aibă conflicte între angajați. Pot fi multe motive: diferența de vârstă, viziunea asupra vieții, nivelul de profesionalism, ostilitatea personală și multe altele. Când apare o situație conflictuală, mulți preferă să se ghideze după formula „Dacă nu vă place, renunțați!”, cu toate acestea, majoritatea problemelor controversate pot fi rezolvate fără a recurge la măsuri atât de radicale.

Să ne uităm la câteva cazuri cu cele mai frecvente situații conflictuale care apar la locul de muncă. Anna Suprun, șefa departamentului de recrutare de personal permanent la Coleman Services-Sankt Petersburg, Maria Fedorova, psiholog la Centrul Medical Echinacea, Anastasia Selivanchik și Anastasia Egunova, consultanți de frunte la agenția de recrutare Penny Lane Personnel, și Larisa vor vorbi despre cum pentru a ieși dintr-o situație dificilă.Chuguevskaya, șeful departamentului de publicitate și PR al agenției de recrutare Penny Lane Personnel.

Cazul 1.

În departamentul de contabilitate, doi angajați lucrează într-un singur birou. Unul dintre ei este tânăr, celălalt este aproape de vârsta pensionării, dar ambii sunt buni specialiști. În ciuda faptului că lucrează independent unul de celălalt, angajatul mai în vârstă interferează în mod regulat cu munca celui mai tânăr: își dă sfaturi, vorbește constant despre lipsa ei de competență și subliniază greșelile. În plus, o femeie de vârstă înainte de pensionare acordă în mod constant atenție la cum arată un tânăr specialist și încearcă să „raționeze” cu ea în felul ei. În același timp, angajatul senior face acest lucru fără intenție rău intenționată - astfel, este îngrijorată de colegul ei „neexperimentat”. Ce ar trebui să facă femeile în această situație?

Maria Fedorova:

„Sfaturile nesolicitate și evaluarea aspectului sunt poate cele mai comune exemple de încălcare a limitelor psihologice. Fiecare specialist poartă jumătate din responsabilitatea lui pentru situația actuală. O femeie care se apropie de vârsta de pensionare este de vină pentru încălcarea limitelor colegului ei, iar un tânăr angajat este de vină că nu le-a apărat.

Care este mecanismul intern al acestui comportament? Un angajat de vârsta pre-pensionare, dând sfaturi și subliniind greșelile, precum și evaluând aspectul unui coleg, ia o poziție „parentală” față de ea, depășind astfel sfera rolului său profesional. Adică se comportă neprofesionist. La urma urmei, a fi profesionist este posibil doar atunci când comunici cu colegii în egală măsură. Pentru a reveni din nou la cadrul profesional, trebuie să încetați să luați o poziție „de sus”.

La rândul său, tânăra ar trebui să înceapă să-și afirme limitele. Acest lucru se poate face într-un mod corect și profesionist. Modelul de comportament în acest tip de conflict este destul de simplu. În primul rând, tânărului angajat trebuie să i se prezinte un fapt (sfaturi nerezolvate, evaluare vătămătoare), în al doilea rând, să-și exprime sentimentele în legătură cu acest lucru, în al treilea rând, să ceară să nu mai facă acest lucru și, în cele din urmă, să spună ce va face dacă ea solicită. va fi încălcat din nou.”

Anna Suprun:

„În această variație pe tema „părinților și fiilor”, angajatul în vârstă, desigur, nu ar trebui să aibă grijă de tânărul ei coleg cu atât de zel. Dar din moment ce acţionează din cele mai bune intenţii, atunci poate că ar trebui să fie condusă la această idee. Acest lucru poate fi realizat de către contabilul șef, HR sau managerul administrativ. Rezultatul unei conversații blânde și delicate ar trebui să fie o concluzie fermă despre limitele dincolo de care nu trebuie să treci la locul de muncă. Un tânăr angajat poate fi sfătuit să aibă răbdare, iertare și să învețe din experiență.”

Anastasia Egunova:

„Specificul relațiilor de afaceri din spațiul de birouri se disting prin regularitatea interacțiunii dintre lucrători, frecvența și caracterul complet al contactului. De acord, într-un fel sau altul în birou trebuie să te adânci în conversația telefonică a colegului tău, care este de natură pur personală. Prin urmare, deschiderea, prietenia și atenția față de un alt angajat sunt baza unor relații de afaceri sănătoase, mai ales într-o echipă mică.

Evident, un contabil cu experiență oferă unui tânăr specialist o oportunitate excelentă de a învăța multe dintre subtilitățile și nuanțele profesiei și ale relațiilor într-o echipă. În același timp, specialistul senior trebuie să înțeleagă că relația „mamă-fiică” are și propriile limite și limite. Iar sfaturile cu privire la aspectul sau viața personală ar trebui oferite tânărului tău coleg în cea mai delicată formă, fără a necesita executarea lor, întrucât contabilul junior are tot dreptul moral să-și pună mentorul în locul ei și să tragă o linie de demarcație în relație. Bineînțeles, nu poți avea probleme, așa cum este cazul tinerilor maximaliști, dar neapărat ar trebui să-i spui cu încredere colegei că este jignită de comentariile referitoare la spațiul ei personal. În orice caz, dacă la baza relației dintre doi contabili se află respectul reciproc și profesionalismul, situația nu va duce la conflicte sau necazuri evidente.”

Cazul 2.

Un nou lider tânăr este numit în departament. În plus, majoritatea subordonaților săi sunt mult mai în vârstă - vârsta medie a personalului este de 40 de ani. Angajații percep orice decizii și atitudini ale managementului tânăr în mod negativ - ei cred că managerul nu este suficient de competent. Tânărul, la rândul său, înțelege că subalternii lui au o atitudine negativă față de el și vrea să schimbe această atitudine. Cum poți ieși dintr-o astfel de situație?

Maria Fedorova:

„În această situație, vedem o problemă comună cu care se confruntă mulți manageri nou numiți. În acest caz, poți gestiona eficient o echipă doar asumându-ți un rol profesional. Adică, literalmente, șeful trebuie să nu mai fie o persoană și să treacă complet la îndeplinirea îndatoririlor sale. Acesta este singurul mod de a reveni la normal munca subordonaților. În primul rând, managerul trebuie să recunoască faptul că și-a pierdut poziția profesională în raport cu angajații săi. În continuare, ar trebui să înțeleagă exact ce parametri ai rolului său nu se conformează. După aceasta, trebuie să reveniți la rol, ținând cont de neajunsurile constatate și să comunicați cu subalternii doar în acest fel.”

Anna Suprun:

„Cred că ambele părți trebuie să treacă peste asta. Efectul negativ de la sosirea unui nou manager va dura în echipă nu mai mult de șase luni. În acest timp, subiectul va fi pus în discuție de o sută de ori și majoritatea pur și simplu se va plictisi. Acesta va continua să fie discutat doar în rândul „angajaților nemulțumiți în mod tradițional”, iar procentul acestora este nesemnificativ. Managerul trebuie să aibă ocazia să-și demonstreze maturitatea profesională până în acest moment.”

Cazul 3.

Există un angajat în echipă care se consideră „sufletul companiei” - glumește constant, spune anecdote, face în mod regulat pauze de fum și invită jumătate din departament cu el. Pentru majoritatea lucrătorilor, acest comportament pare inadecvat - nu numai că glumele glumetului nu sunt întotdeauna amuzante, dar și distrage atenția colegilor de la serviciu. Totuși, angajații sunt jenați să-l roage direct pe tip vesel să-i modereze ardoarea. Ce ar trebui să facă colegii lui?

Maria Fedorova:

„În această situație, dificultățile se datorează faptului că relațiile umane și profesionale sunt confuze. Angajații sunt jenați să spună că comportamentul unui coleg interferează cu munca lor, pentru că în acel moment nu se află într-o relație „de lucru” cu el. În acest caz, puteți delega această problemă conducerii, deoarece rezolvarea unor astfel de probleme este de competența acestora, sau puteți căuta o soluție pe cont propriu. Pentru a face acest lucru, conversația cu „sufletul companiei” trebuie purtată în formatul „doar afaceri, nimic personal”, subliniind că comportamentul său nu se potrivește colegilor tocmai într-un context de muncă, și nu în unul personal. Prin urmare, merită să vorbim despre acțiuni specifice, nu despre individ și, de asemenea, să precizăm că în afara orelor de lucru glumele lui sunt binevenite și acceptabile.”

Anna Saprun:

„Probabil, fiecare companie are un astfel de angajat și este sarcina managerului să-l cheme periodic la ordine. Dacă munca acestui specialist produce rezultate, atunci nu l-aș lupta dur, pentru că energia lui poate fi direcționată în scopuri pașnice: atât în ​​rezolvarea problemelor de muncă, cât și în ameliorarea tensiunilor neașteptate din echipă. În același timp, cu siguranță trebuie ținut sub control și, ca în vechiul cinematograf sovietic bun, revenit din când în când „la departamentul de contabilitate”. Un lider cu experiență va putea face acest lucru fără a jigni persoana.”

Larisa Chuguevskaya:

„O citire liberă a teoriei leadershipului informal ne permite să afirmăm că un joker cu normă întreagă este o persoană care necesită o participare emoțională activă la destinul său și, în plus, este nesigură. În consecință, pentru a „calma” un om vesel, trebuie să blocați aceste două trăsături ale naturii sale. În primul rând, ar trebui să duceți comunicarea în direcția de lucru cât mai mult posibil și să respectați un stil strict și uscat. În al doilea rând, în funcție de situație, ar trebui să încerci să-i complimentezi succesele profesionale. Orice angajat sensibil va aprecia delicatețea colegilor și va clarifica singur imaginea relațiilor colective. Evident, nimeni nu vrea să declare un boicot și să schimbe statutul „sufletului companiei”. Cu toate acestea, un astfel de comportament colectiv va crea un teren fertil pentru concluzii corecte. Iar perseverența, activitatea și abundența încercărilor de joker de a crea distracție nu întotdeauna adecvată în timpul procesului de lucru vor suferi o schimbare radicală.”

Cazul 4.

Echipa este formată dintr-un manager și asistentul acestuia. Primul își supraîncărcă în mod regulat asistentul cu munca, în timp ce el însuși își petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe rețelele de socializare, discutând cu colegii și luând prânzuri lungi. El prezintă însă rezultatul final al muncii în comun drept meritul său personal, pentru care primește în mod regulat recunoștință și prime de la superiori, în timp ce asistentul său rămâne în umbră. Cum poate un asistent să iasă din această situație?

Maria Fedorova:

„În această situație, asistentul se confruntă cu o alegere dificilă: fie rămâne în umbră, menținând „status quo”, fie începe să vorbească deschis despre această problemă cu managerul și conducerea superioară. Adevărat, în acest caz rezultatul este greu de anticipat: un apel către autorități poate duce fie la o promovare, fie la concediere pentru asistent. Prin urmare, atunci când comunicați cu conducerea, este important să vă încadrați mesajele într-o manieră profesională, fără a deveni personal, și prezentând fapte mai degrabă decât judecăți.”

Anna Suprun:

„După cum vedeți, conducerea nu se adâncește în viața echipei, altfel le-ar fi clar cui trebuie să fie mulțumit cu adevărat. Asistentul ar trebui să profite de situație și să câștige experiență maximă, care va fi, fără îndoială, apreciată de viitorul său angajator.”

Anastasia Selivanchik:

„În primul rând, asistentul ar trebui să stabilească priorități: are nevoie de această muncă pentru creșterea carierei, pentru o linie în CV sau pentru a dobândi o nouă experiență profesională în acest domeniu. De exemplu, un absolvent al Facultății de Filosofie stăpânește profesia de marketer, iar munca de asistent este singura modalitate de a câștiga experiență în acest domeniu. Desigur, va trebui să suportați o serie de neplăceri până când este timpul să transferați abilitățile și abilitățile dobândite la nivelul următor - manager de marketing. Și abia după aceasta are sens să ceri o promovare de la conducerea ta, iar în caz de refuz, să cauți un nou loc de muncă. Există și o soluție nedelicată la problema relațiilor cu superiorul tău imediat: poți apela la conducerea superioară și poți încerca să te explici. Adevărat, în acest caz trebuie să fii pregătit pentru o varietate de opțiuni pentru încheierea acestei conversații.”

Situatie

O organizație privată „Scarlet Sails” oferă servicii pentru vânzarea de aparate electrocasnice. Organizația are un departament de vânzări și marketing, unde 6 persoane lucrează cu șeful A. M. Yaroshenko.

Participanții la conflict.

A. M. Yaroshenko - șef al departamentului de vânzări și marketing. La vârsta de 30 de ani. Lucrează în organizație de 10 ani. O persoană sociabilă, sociabilă, strictă, care cere dedicare deplină din partea subordonaților săi și îndeplinirea tuturor sarcinilor atribuite.

D. S. Tarasov - manager service clienti. La vârsta de 27 de ani. Lucrează în organizație de 4 ani. Persoana sociabila, responsabila, rezistenta la stres, lucreaza intens, activ, cu placere, fara greseli.

V. A. Lyubimov - manager de relații publice. La 22 de ani. Lucrează în organizație de 3 ani. Persoana este responsabilă, executivă, planifică corect și optim, ceea ce îi permite să obțină rezultate înalte.

A. V. Tumanena - consultant vanzari. La vârsta de 24 de ani. Lucrează în organizație de 2 ani. O persoană sociabilă și eficientă.

S. M. Smirnov - director de vânzări. La vârsta de 25 de ani. Lucrează în organizație de 6 ani. Persoana este sociabilă, sociabilă, nu agresivă.

Conflict:

Șeful departamentului de vânzări A. M. Yaroshenko a ținut o ședință la care a fost decisă soarta promovării în continuare a produselor și a creșterii volumelor de vânzări și toată lumea a ajuns la concluzia că acest lucru se poate realiza prin reducerea prețului și doar S. M. Smirnov a fost împotriva acestei decizii, așa cum a explicat el. Că acest lucru va duce la o scădere a profiturilor și va crea impresia că produsele lor sunt de o calitate mai scăzută decât cele ale concurenților lor.

Analiza situatiei

Componente structurale:

O situație de conflict este un conflict organizațional între un grup și un individ. Conflictul de grup social apare cel mai adesea din cauza ciocnirii intereselor și revendicărilor unui individ, pe de o parte, și a unui întreg grup de oameni, pe de altă parte, și care de cele mai multe ori apar din cauza faptului că așteptările (așteptările) ale grupul intră în conflict cu așteptările și aspirațiile unui individ.

Cauzele conflictului.

Cauza conflictului au fost determinanții tensiunii sociale-grup. Astfel de determinanți produc contradicții, confruntare de valori sociale, interese, stereotipuri și instituții inerente subiectelor confruntării.

• 1) factori de valoare.
• 2) interesele sociale și crearea acestora;
• 3) diferențe ideologice;
• 4) manifestări strategice ale activității de viață a subiectului (impunerea moralității altcuiva, manipulare, creșterea diferențierii în funcție de vârstă).

S. M. Smirnov manifestă nemulțumire față de interesele grupului, afectând astfel ideologia întregii organizații și provocând grupul în conflict. Își impune punctul de vedere întregului grup și astfel creează o situație conflictuală.

Subiectele conflictului:

Subiecții acestui conflict sunt un grup format din (A. M. Yaroshenko, D. S. Tarasov, V. A. Lyubimov, A. P. Sidorova, A. V. Tumanen) și un individ (S. M. Smirnov).

Subiectul conflictului:

Subiectul conflictului este problema dezacordului de puncte de vedere asupra situației.

Obiectele conflictului:

Obiectul conflictului a fost o ciocnire de interese și pretențiile unui individ.

Mediu de conflict:

Totul s-a întâmplat în organizație, conflictul s-a dezvoltat într-un grup social restrâns. Convorbirea a avut loc la o întâlnire într-o sală de conferințe, în timpul zilei, în prezența a 6 persoane.

Agresorul conflictului:

Agresorul conflictului este S.M. Smirnov, deoarece era împotriva opiniilor celorlalți, adică luptă pentru dreptate conform standardelor sale individuale și, de asemenea, era sigur că are dreptate și s-a străduit să-și atingă scopul.

Victima conflictului:

Victima conflictului este grupul, deoarece atenția acestora a fost concentrată pe un motiv anume și există puțină tensiune din cauza faptului că agresorul nu a acceptat punctul lor de vedere și i-a forțat să-și aleagă punctul de vedere.

Dinamica dezvoltării unei situații conflictuale.

Situație pre-conflict: generarea spontană a conflictului s-a produs din cauza unei scăderi a vederilor. funcţionalismul conflictului social

Interacțiunea conflictuală: ca urmare, aceasta a condus la trecerea conflictului de la o stare latentă la o confruntare deschisă, când părțile se străduiesc să rezolve contradicția apărută și să găsească un compromis.

Rezolvarea conflictelor: a existat o nouă viziune asupra problemelor existente, o nouă evaluare a punctelor forte și a capacităților.

Situație post-conflict: a fost creată o nouă strategie, organizația a ajuns la concluzia că este necesar să se ia în considerare toate propunerile și să nu reacționeze negativ la convingerile negative, pentru că doar printr-o ciocnire de interese se naște ceva mai bine.

Niveluri de reacție umană în conflict:

1. Energetic-emoțional-informațional, deoarece acest nivel evaluează situația și este responsabil de alegerea reacției adecvate.

Tipuri de reacții umane în conflict:

• 1. După focalizare: Inițiativă în absența acuzării pe cineva.
• 2. După tipul de răspuns: Persistența necesară în eforturile de a găsi o soluție constructivă într-o situație conflictuală.
• 3. După forma răspunsului: Dialog.

Strategia și tactica comportamentului în conflict.

Strategia comportamentala:

Strategia prevede orientarea individului în raport cu conflictul. În acest caz, este o cooperare de compromis

Partea constructivă a strategiei: Fiecare parte realizează ceva. În situația noastră, o parte se luptă pentru reducerea prețurilor, iar cealaltă consideră acest lucru nepotrivit.

Partea distructivă a strategiei: Una dintre părți își „umflă” poziția pentru a părea mai târziu mărinimă.

Tactici comportamentale:

În cazul nostru, o astfel de tactică va fi persuasiunea rațională.

Model și stil de comportament conflictual.

Model de comportament:

Cel mai potrivit model de comportament în acest conflict este modelul Constructiv. Se exprimă în dorința de a rezolva conflictul și de a găsi o soluție acceptabilă pentru ambele părți. În același timp, se manifestă o atitudine prietenoasă față de adversar, deschidere, sinceritate, rezistență și autocontrol.

Stilul de comportament:

Stilurile de comportament într-o situație de conflict sunt asociate cu principala sursă de conflict - diferența de interese și orientări valorice ale subiecților care interacționează.

Compromite.

Acest stil este similar cu cooperarea, dar diferă de acesta prin faptul că interesele ambelor părți nu sunt satisfăcute în totalitate, ci doar parțial, prin concesii reciproce. Nu este nevoie să aflați motivele profunde și interesele ascunse ale ambelor părți, ci trebuie doar să ajungeți la un fel de decizie rezonabilă, când cealaltă parte își sacrifică o parte din interesele în favoarea celeilalte, dar în același timp păstrează poziții care sunt mai semnificative pentru acesta.

Acest stil este cel mai bine folosit atunci când nu aveți timp sau dorința de a aprofunda în esența conflictului, iar situația vă permite să dezvoltați o soluție rapidă și reciproc avantajoasă. Și, de asemenea, dacă sunteți complet mulțumit de această soluție, ca un fel de opțiune intermediară, temporară. În situația opusă, când conversațiile prelungite nu au dus la nimic, ar trebui să faci și un compromis. Din nou, folosește-l dacă păstrarea relației tale este mai importantă decât satisfacerea completă a dorințelor tale și, în plus, există amenințarea de a nu obține nici măcar o parte din ceea ce îți dorești, pierzând totul.

Modalități de a rezolva conflictul.

Cele mai eficiente modalități de a rezolva conflictul sunt compromisul și cooperarea. Compromisul constă în dorința de a ajunge la o opinie comună, adică de a face concesii reciproce. Se caracterizează printr-o respingere a metodelor și cerințelor prezentate anterior, o dorință de a ierta reciproc pretențiile și de a ajunge la o opinie comună.

Cooperarea este considerată cea mai eficientă modalitate de a rezolva conflictul. Se urmărește rezolvarea constructivă a conflictului dintre adversari, luând în considerare alte aspecte ale rezolvării problemei și ajungerea reciproc la o soluție comună.

Există un număr mare de tehnici de rezolvare a situațiilor conflictuale. În raport cu această situație, se pot distinge următoarele:

• 1. Șeful departamentului de vânzări A. M. Yaroshenko trebuie să asculte opiniile tuturor celor prezenți. Discutați și veniți împreună cu o nouă strategie care nu va duce la aceste probleme.
• 2. Șeful departamentului de vânzări A. M. Yaroshenko trebuie să profite de oferta sa de servicii și să întrerupă conflictul în creștere. Oferiți-vă punctul de vedere asupra acestei probleme și decideți singur ce să faceți în această situație.
• 3. Șeful departamentului de vânzări A. M. Yaroshenko trebuie să organizeze un concurs pentru cea mai bună idee și să voteze cea mai bună opțiune.

În cazul meu, sunt mai înclinat spre versiunea nr. 1, deoarece prin cooperare reciprocă se nasc idei minunate care duc doar la victorie.

Protectie psihologica:

În situaţiile conflictuale, când intensitatea unei nevoi creşte şi lipsesc condiţiile satisfacerii acesteia, comportamentul este reglat cu ajutorul mecanismelor de apărare psihologică. Un astfel de mecanism în această situație va fi gestionarea emoțiilor cuiva, și anume, un răspuns adecvat la declarațiile celorlalți, sociabilitatea, pentru a-și dezvălui punctul de vedere.

Consecințele conflictului.

Consecințele conflictului conduc la următoarele structuri:

Distructiv:

stres negativ pentru toate părțile în conflict.

Aspecte constructive ale strategiei:

ușurarea emoțională a adversarilor în timpul disputei;

nașterea de noi idei;

Instituție de învățământ specială (corecțională) bugetară de stat a Republicii Khakassia pentru studenți și elevi cu dizabilități „Internat special (corecțional) de învățământ general de tipurile III, IV”

profesor de istorie și studii sociale CDO

Zece Tatyana Anatolyevna

Fișe cu exemple de situații conflictuale pentru pregătire psihologică și pedagogică

„Tehnici pentru rezolvarea constructivă a situațiilor conflictuale.”

Situația 1

Lectie de engleza. Clasa este împărțită în subgrupe. Într-una din subgrupe profesorul s-a schimbat. La verificarea temelor, noua profesoară, fără a prezenta elevilor cerințele ei, le-a cerut să răspundă la subiect pe de rost. Unul dintre elevi a spus că anterior li s-a permis să repovesti textul liber, mai degrabă decât pe de rost. Ea a primit -3 pentru repovestire. ceea ce i-a provocat atitudinea negativă față de profesor. Fata a venit la următoarea lecție fără să-și termine temele, deși era o elevă harnică. După sondaj, profesorul i-a dat un 2. Fata a încercat să întrerupă următoarea lecție convingând

colegii de clasă sar peste curs. La cererea profesorului, copiii s-au întors la ore, dar au refuzat să finalizeze temele. După lecții, elevul a apelat la profesorul clasei cu o solicitare de a o transfera într-un alt subgrup.

Situația 2

A apărut un conflict între un elev și un profesor: profesorul este revoltat de performanța slabă a elevului și îi oferă acestuia posibilitatea de a-și corecta notele cu ajutorul unui eseu; elevul este de acord și aduce eseul la lecția următoare. În primul rând, nu pe subiect, ci după cum i-a plăcut, deși, potrivit lui, și-a petrecut toată seara pregătindu-l. În al doilea rând, toate încrețite. Profesorul este și mai revoltat și spune dur că aceasta este umilirea lui ca profesor. Studentul se ridică sfidător și începe să-și balanseze picioarele înainte și înapoi, ținându-se de birou. Profesorul încearcă mai întâi să-l facă pe elev să stea jos, dar, neputând să suporte, îl apucă și îl împinge afară din clasă, apoi îl duce la director, îl lasă acolo și pleacă la clasă.

Situația 3

După ce a sunat soneria, profesorul de matematică a ținut clasa la pauză. Drept urmare, elevii au întârziat la următoarea lecție - o lecție de fizică. Un profesor de fizică supărat și-a exprimat indignarea profesorului de matematică pentru că avea programat un test. Materia lui, crede el, este foarte dificilă și consideră inacceptabil să pierzi timpul de la lecție din cauza întârzierii studenților. Profesorul de matematică a obiectat că materia sa nu este mai puțin importantă și dificilă. Conversația se desfășoară pe coridor, cu voce ridicată, cu un număr mare de martori.

1. Indicați componentele structurale (subiect, participanți, macromediu, imagine) ale conflictului în fiecare situație prezentată.

2. Identificați tipul de conflict prezentat în fiecare situație.

Situația 4

Lecția în clasa a VIII-a. Când verifică temele, profesorul sună de trei ori același elev. De toate trei ori băiatul a răspuns cu tăcere, deși de obicei se descurca bine la acest subiect. Rezultatul este „2” în jurnal. A doua zi, sondajul începe din nou cu acel student. Și când din nou nu a răspuns, profesorul l-a scos din lecție. Aceeași poveste s-a repetat în următoarele două clase, urmată de absenteism și chemarea părinților la școală. Dar părinții și-au exprimat nemulțumirea față de profesor că nu a putut găsi o abordare față de fiul lor. Profesorul a răspuns plângându-se părinților că nu acordă suficientă atenție fiului lor. Conversația a continuat în biroul directorului.

Determinați stilurile comportamentale ale participanților în această situație conflictuală.

1. Ce stil de comportament caracterizează un profesor? Părinţi?

2. Ce stil de comportament demonstrează elevul?

3. Ce stil de rezolvare a conflictelor, după părerea dumneavoastră, este cel mai eficient în această situație?

Analizați situațiile propuse din punctul de vedere al manifestării dinamicii conflictuale:

Situația 5

Părinții au venit la grădiniță să ia actele fiului lor. Copilul a mers trei zile la grădiniță, după care s-a îmbolnăvit, iar părinții au decis să ia copilul. Managerul a cerut părinţilor să plătească pentru şederea copilului la grădiniţă prin Banca de Economii. Dar părinții nu au vrut să meargă la bancă și s-au oferit să-i plătească banii personal. Managerul le-a explicat părinților că nu poate accepta banii. Părinții s-au indignat și, după ce au rostit o mulțime de insulte împotriva ei și a grădiniței, au plecat trântind ușa.

Situația 6

Cu 10 minute înainte de începerea lecției. Există un profesor și mai mulți elevi în clasă. Atmosfera este calmă și prietenoasă. Un alt profesor intră în clasă pentru a obține informațiile necesare de la un coleg. Apropiindu-se de un coleg și purtand o conversație cu el, profesorul o întrerupe brusc și își îndreaptă atenția către o elevă de clasa a X-a care stă vizavi, care are în mână un inel de aur: „Uite, toți elevii poartă aur. Cine ți-a dat permisiunea să porți aur la școală?!”

În același timp, fără să aștepte un răspuns din partea elevului, profesorul s-a întors spre uşă și, continuând să fie puternic indignat, a părăsit biroul trântind ușa.

Unul dintre elevi a întrebat: „Ce a fost asta?” Întrebarea a rămas fără răspuns. Profesorul care stătea în clasă a rămas tăcut în tot acest timp, incapabil să găsească o cale de ieșire din situația actuală. Studenta s-a stânjenit, a roșit și a început să-și scoată inelul din mână. Întorcându-se fie către profesor, fie către toată lumea din clasă, ea a întrebat: „De ce și pentru ce?” Lacrimile au apărut în ochii fetei.

Analizați situațiile propuse. Încercați să vă imaginați posibile soluții pentru ele folosind tehnici dintr-un set de reacții pregătite.

Situația 7

În timpul unei întâlniri, unul dintre părinții elevilor din clasa dvs. a început să vă critice metodele de predare și educație. Pe măsură ce dialogul a progresat, el a început să-și piardă cumpătul, strigând furios replici insultătoare la tine.Nu poți permite unui părinte să se comporte așa. Ce vei face?

Situația 8

Pe stradă te întâlnești pe neașteptate cu colegul tău, care este oficial în concediu medical. Lecțiile ei sunt pe care ești forțat să le „înlocuiești”. Dar o găsești în perfectă sănătate. Ce vei face?

Situația 9

La începutul anului școlar, directorul școlii v-a cerut să îndepliniți temporar sarcinile directorului de muncă educațională, promițând plată suplimentară pentru aceasta. Dar după trei luni, plata promisă nu v-a fost creditată. Ce vei face?

Situația 10

În timpul pauzei, un student în lacrimi s-a apropiat de tine. După părerea ei, i-ai dat pe nedrept o notă anuală la materia ta. Ce vei face?

Imaginează-ți posibilele acțiuni ale profesorului în această situație.

Situația 11

În timpul lecției, profesorul a făcut de mai multe ori comentarii unui elev care nu studia. Nu a reacționat la comentarii, a continuat să-i deranjeze pe ceilalți, a pus întrebări ridicole elevilor din jurul său și i-a distras de la subiectul explicat de profesor. Profesorul a mai făcut o remarcă și a avertizat că este ultima. Ea și-a continuat explicația, dar foșnetul și zumzetul nu s-au diminuat. Apoi profesorul s-a apropiat de elev, a luat un jurnal de pe birou și a notat un comentariu. Apoi, lecția a fost de fapt întreruptă, elevul a continuat să comunice cu colegii săi cu mai multă forță, iar profesorul nu l-a mai putut opri.