Кто такой неформальный лидер? В чем разница между формальным и неформальным лидером в группе.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив - это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ - социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
к кому обращаются за профессиональным советом;
кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком . Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором - вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное - распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой - быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

Поручайте деловому лидеру организаторскую работу - он будет с радостью её выполнять.
Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один - вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса - его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
Поощрение - это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника - управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Владислав Вавилов, эксперт по подбору и обучению персонала, практикующий HR-директор, магистр экономики.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — человек в какой-либо группе/организации, который пользуется большим, признанным авторитетом, обладает влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств. Например, умение человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе.

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;
умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
быстрая реакция на изменения норм поведения.

Чтобы понять, кто же является неформальным лидером в вашем коллективе, необходимо понаблюдать за всеми его членами, их деятельностью и взаимоотношениями, определить позиции каждого сотрудника в группе и типы межличностных связей.

Неформального лидера в группе можно определить в личных беседах с подчиненными, задавая им следующие вопросы:

к кому бы вы обратились за советом в случае, требующем компетентной консультации?
кого бы вы пригласили с собой в другую фирму, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Неформальный лидер — проблема или опора?

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных (положительных и отрицательных) лидеров.

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на учреждение и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Что же делать с деструктивным лидером?

Естественно, если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод, а для медицинского учреждения он вовсе нежелателен. Не следует забывать, что неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования клиники, для которой найти хороших специалистов не так просто.

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм — важная составляющая его авторитета. Поэтому вам, не прибегая к крайним мерам, придется набраться терпения. Эксперты советуют трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться — дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Приготовьтесь к долгой и кропотливой работе по налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации пытайтесь как можно лучше узнать мотивы этого человека. Покажите, что его опыт и знания будут востребованы, и вы прислушаетесь к его мнению. Давайте ему такие задачи, чтобы он мог проявить себя: — требующие самостоятельности и ответственности. В конце концов, мотивируйте его материально — возможно, корень проблемы находится именно здесь? Но при этом не пытайтесь грубо угодить «конкуренту», нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Не давайте коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Ваши отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Ни в коем случае не отчитывайте его в присутствии подчиненных. Если он сам пытается скомпрометировать вас, скажем, на совещании, не начинайте дискуссию прилюдно — выясняйте отношения наедине. Проявив излишнюю эмоциональность, вы рискуете заполучить в оппоненты и других подчиненных.

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в вашей клинике. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

сплочение команды для решения стоящих задач;
улучшение морального климата в команде;
разрешение споров, конфликтов;
инициатива в выдвижении новых идей;
повышение дисциплины.

Если же вы полностью уверены, что предприняли все возможные шаги по заключению мира, а лидер, вопреки всему, продолжает свою деструктивную деятельность, тогда имеет смысл с ним попрощаться. Но как это сделать максимально безболезненно? Прежде всего, вы должны удостовериться, что вместе с лидером не уйдут другие сотрудники. Поэтому, прежде чем увольнять лидера, обсудите еще раз с коллективом политику руководства. Уточните все слабые места и спорные вопросы. Ваши подчиненные должны понимать, что вы не устраняете «борца за справедливость», а наоборот, пытаетесь достигнуть этой справедливости общими усилиями, избежав раскола в коллективе.

Как воспитать лидера?

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Не следует забывать, что неформальный лидер не имеет власти и полномочий, поэтому единственное, что может позволить ему быть лидером, — персональные качества (харизма, эмоциональный интеллект). Эти качества на 90% врожденные. Существует мнение, что человек может развить в себе необходимые качества, но в большинстве случаев это неблагодарное дело, поскольку результат не оправдывает потраченных усилий.

Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

руководитель планирует «вырастить» преемника, т.е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;
руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;
руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

Кому же еще как не медикам знать, что профилактика болезни всегда лучше, чем ее лечение? Во избежание появления деструктора в вашем коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, вы получите незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня - от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство - основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство - это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же - комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий (manager ) и лидер (leader ) - совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже - наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство - ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением - для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него - на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый - еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер - последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник - подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой - ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив - это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой - выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, - сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, - приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой (см. схему ).

Следующий после отбора кандидатов в неформальные лидеры по личностным качествам шаг - это рассмотрение их стиля взаимодействия :

с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» - в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем - первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация - чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я - страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена - там для них идеальное место. Топ-менеджмент - не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать - он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация - чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах - ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка - он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства - так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда - привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании - производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель - отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему - не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность - если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников - типичный «серый кардинал» - приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически - да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

Социология, как наука о развитии общества, помогает лучше понять механизмы его развития, чтобы уверенно ориентироваться в настоящем или делать прогнозы на будущее. Формальное и неформальное лидерство, с точки зрения обывателя, очень похожи: в обоих случаях речь идет о том, кто возглавляет коллектив или массы. На самом деле понятия эти различны до противоположности. Более подробно об этом будет рассказано в настоящей статье.

Начать следует с терминологии. принято считать идущего впереди, возглавляющего группу людей или соревнование в спорте. С такой точки зрения формальный лидер – это руководитель (командир, начальник, директор), которому, в силу его служебного положения, выделены полномочия для управления группой людей.

Примеров для иллюстрации этого много: политические партии (), компании, фирмы, отделы – любая общность, созданная с целью решения определенной задачи (иногда на длительный период времени). Проще говоря, в случае формального лидерства отправной точкой для сплачивания разных индивидуумов вокруг своего предводителя выступает внешняя сила. Руководителя всего назначают, но никогда не выбирают. Нередко его роль навязана, ему вынуждены подчиняться, не осмеливаясь противостоять открыто.

Важно. Формальный лидер чаще всего не обладает задатками вождя, лишен харизмы, при этом он отлично знает, как руководить, используя свою власть и всецело полагаясь на нее.

Официальные лидеры, даже если они являются выходцами из своей среды, более связаны с вышестоящим начальством, чем с подчиненными. Они проводят политику, принятую в компании, являются представителями администрации, служат для организации обмена информацией между рядовыми сотрудниками и вышестоящим руководством. Они могут быть назначены на определенный срок, их часто меняют, но никогда не выбирают по результатам голосования или на основе симпатий.

Как определить неформальное лидерство

Неформальное лидерство в корне отличается от предыдущего варианта по своей сути: оно основано на уважении, признании заслуг, личных взаимоотношениях. В подавляющем большинстве случаев такому лидеру полностью доверяют, иногда вплоть до наделения его сверхъестественными силами или способностями. При этом у него нет определенных обязанностей или прав.

Иногда группировка, возглавляемая неформальным руководителем, может находиться в оппозиции к официальной власти (вплоть до развития конфликтов). Либо же он рискует иметь в своем окружении бомбу замедленного действия: скрытый лидер будет постоянно баламутить людей, мешать работе, отвлекать от поставленной задачи.

Важно. Мудрый руководитель постарается наладить с неофициальным лидером дружеские отношения, чтобы умело использовать его возможности и влияние на коллектив в своих целях. И в совсем уже идеальной ситуации это одно и то же лицо.

Обычно причинами создания неформальных образований в социуме или коллективе являются следующие:

единая социальная среда. Люди объединены общими интересами, происхождением, местом проживания – это абсолютно нормальное явление. Более того, соблюдение данного условия способствует возникновению зоны комфорта;
необходимость получения помощи. Различные группы создаются в связи с незащищенностью отдельных индивидуумов, а вместе они представляют реальную силу, способную преодолеть ограничения одиночек и обеспечить безопасность всей организации;
незащищенность. Частично связана с предыдущим пунктом, за счет объединения отдельных личностей в коллектив значительно возрастает их защита;
дефицит общения. Человек – существо социальное, для нормального самоопределения в обществе ему необходимо общение с себе подобными, обмен информацией. Отсюда вытекает принцип информационного лидерства – когда человек владеет большим объемом данных и грамотно использует эту возможность для управления людьми.

В подавляющем большинстве случаев перечисленные критерии являются основными. Именно на их основе происходит формирование групп по интересам в обществе – будь это клуб хорового пения или молодежная суб-культура. Образовываются данные социальные общности практически спонтанно (в то время как для создания формальных объединений всегда требуется команда «сверху»).

Для этого потребуется знание человеческой психологии, а также тонкостей взаимоотношений в коллективе. Человек с природными задатками лидера пользуется безграничным доверием своих коллег, может иметь статус «своего парня». К его мнению всегда прислушиваются и ни в коем случае не игнорируют. На неформального вождя не укажут пальцем, да и сам он не спешит представиться официальному начальству. Он может обладать сложным характером, даже в чем-то быть социопатом, но если руководитель не посчитает нужным учесть его факт существования, то совершит серьезную ошибку.

Лучше всего неформального лидера выявить в неофициальной обстановке: там он проявит все свои управленческие качества и степень влияния на коллектив.

Разница между ними

Формальное и неформальное лидерство в организации часто действуют рядом, по своим независимым алгоритмам. Не всегда они работают в одном направлении: более характерной для человеческих коллективов является ситуация, при которой начальник авторитарно продвигает свою линию управления, а неформальный лидер ему явно или косвенно противодействует. Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую он не имеет ничего общего с коллективом. Его задача – осуществлять взаимодействие между вышестоящим начальством и возглавляемым коллективом. При этом формальный лидер должен обеспечить выполнение всех спускаемых сверху решений. От этого зависят его статус, материальное положение, а также карьерный рост.

Неформальный предводитель практически не заинтересован в получении результатов для начальства: у него и так есть уважение, доверие коллег, а также реальное чувство собственной значимости. Он может пользоваться занимаемым положением в собственных целях, его почти не привлекают карьерный рост и привилегии.

В критической ситуации неформал способен организовать длительную оборону против официальной власти. Действовать против него в лоб, напролом, все равно, что разворошить палкой осиное гнездо: отношения с коллективом будут испорчены окончательно, а о достижении требуемых начальством результатов придется забыть.

Примеры таких форм

Характерной иллюстрацией неформального лидерства в организации может быть профсоюз. Налицо все признаки неофициальной общности: единая социальная среда (люди долгое время работают вместе), получение помощи (профсоюзные организации часто создают кассу для оказания материальной поддержки), защищенность (отстаиваются интересы работников перед администрацией). В 20 годы прошлого века влияние профсоюзных лидеров на рабочих в США было настолько велико, что мафиозным структурам, контролирующим бизнес, пришлось пойти на их физическое устранение.

Другой характерный пример – молодежные группировки. Создаются спонтанно, на основе общих интересов (любимая футбольная команда), практически не поддаются управлению извне, имеют ярко выраженных предводителей. В качестве подтверждения формальных групп может быть приведена любая крупная компания (Эппл): сотрудники подчинены выполнению поставленных руководством задач, действуя в пределах выделенных им полномочий. При этом руководство компании вполне может быть сосредоточено в руках природного лидера.

Давно установили, что практически любая группа людей, которые связаны между собой определенной деятельностью, склонна к поиску лидера – харизматичной личности, которая способна «повести за собой». Неизвестно, является ли это наследием первобытных времен, когда человек мог выжить только в толпе, подчинившись сильному вождю, или же неформальные лидеры начали появляться только в современных коллективах, но большинство из нас сталкивались с «серыми кардиналами» еще в школе. Сорвать урок, сплотить одноклассников против кого-то одного, внести предложения по проведению досуга вне школы, на что другие радостно соглашаются, – всё это поведение лидера. Во взрослой жизни все обстоит почти так же: неформальные лидеры в большинстве случаев – участники коллектива, официально не имеющие высшей руководящей должности, но при этом они занимают особое положение, позволяющее руководить остальными сотрудниками. В любом коллективе более пяти человек рано или поздно появляется свой . Если его нет – это лишь вопрос времени.

Кто может стать неформальным лидером, точно сказать невозможно, в каждом случае факторы разные. Коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, определенные психологические качества и отличные ораторские способности – всё это может повлиять на способность человека быть неформальным лидером. Главная задача – как можно быстрее определить, будет ли компании на пользу сотрудничество с таким лидером или же от него надо немедленно избавляться.

«У нас в компании был случай, когда руководитель отдела продаж, работающий у нас не первый год и завоевавший заслуженный авторитет среди коллег, самостоятельно разработал план по расширению компании и реорганизации наших магазинов, не советуясь с вышестоящим руководством. Вполне объяснимо, почему руководство не посчитало нужным его поддерживать и высказалось резко против. Несмотря на то, что план по новому развитию компании был толковым, начальство предпочло работать дальше по проверенным схемам и не посчитало нужным прислушиваться к наполеоновским идеям своего сотрудника. В отместку он поднял «народный бунт», составил многочисленные замечания, касающиеся , размера зарплат и распределения полномочий. Многие сотрудники поддержали бунтовщика, и атмосфера в отделе стала накаленной. В ответ начальство не придумало ничего более разумного, как уволить руководителя отдела продаж. В знак недовольства такими действиями вместе со своим руководителем уволилась и часть его коллег, в результате работа отдела была парализована несколько месяцев, пока не нашли новых сотрудников». - Татьяна, менеджер по продажам

Друг или враг?

Большинство опытных руководителей придерживаются мнения, что неформальных лидеров надо грамотно использоваться в целях процветания компании, а не увольнять и тем самым вносить раздрай в ряды сотрудников. «Серые кардиналы» зачастую служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух и являются первыми помощниками руководства. Задача начальства – направить авторитет неформального лидера в нужное русло и перераспределить его энергию так, чтобы она была потрачена не на склоки между сотрудниками, а на решение задач по развитию компании. Наиболее простым и во многих случаях наиболее эффективным выходом из такой ситуации является легализация, когда неформала вводят в группу официального руководства. Эта мера позволяет амбициозному сотруднику проявить свои способности на «большой арене», а в глазах коллектива он теряет свою оппозиционную привлекательность и становится обычным руководителем, что намного снижает вероятность бунтов.

«Когда в нашу компанию пришел , никто не подозревал, что вместе с его приходом у нас появится множество нововведений, предложенных им. Конечно, произошло это не сразу, поначалу наш Сергей Андреевич втирался в доверие к сотрудникам, пытался с ними подружиться, ходил вместе на обед, интересовался мнением каждого сотрудника, а особенно тех, кто имел вес и авторитет в коллективе. Очень скоро он стал общим другом, уважаемым мужчинами и обожаемым женщинами, к нему прислушивались почти все сотрудники нашего отдела и для решения вопросов к нему обращались чаще, чем к начальству. Наше руководство сделало правильные выводы и попыталось вывести Сергея Андреевича «из тени», повысило его и выделило ему область работ, соответствующих его интересам. Кроме того, с ним стали советоваться по поводу развития нашей компании и во многих случаях прислушивались к его мнению. Нельзя сказать, что все наши сотрудники были согласны с таким «выдвижением» менеджера в начальство, но с тем фактом, что он сделал успешную карьеру в компании, не спорит никто». - Ирина, экономист

Уволить немедленно

К сожалению, нередки случаи, когда неформальный лидер не планирует вкладываться в работу больше других и не мечтает о высоких должностях, а пытается при помощи прикрытия коллектива облегчить себе работу с помощью регулярных опозданий, общается на личные темы в рабочее время или распускает сплетни по поводу «неправильного» руководства. Таких лидеров еще называют «крикунами» – они много и бестолково говорят, но мало делают и своими действиями часто вносят сумятицу в коллектив. Вести переговоры с такими лидерами бесполезно, это всё равно, что увещевать школьного хулигана, который срывает уроки и будет делать это снова и снова. Выход может быть только один – увольнение, причем как можно быстрее, пока методы работы такого лидера не переняли другие сотрудники.

«Год назад к нам в компанию пришла девушка, которая сразу всем понравилась. Её взяли на должность бухгалтера, но очень скоро она вникла в обязанности других сотрудников и всегда была готова помочь и подсказать. Нельзя сказать, чтобы её советы всегда были компетентными, но она была такая милая, что сразу стала всем другом. Со временем эта девушка начала регулярно опаздывать на работу и просить «прикрыть» её перед начальством. Затем перестала справляться со своими обязанностями, предпочитая полдня пить чай и обсуждать недостатки начальства и их личную жизнь. К ней подключились другие сотрудники, и в результате работа застопорилась, что было невыгодно для других, особенно для тех, кто работал за оклад плюс проценты с продаж. Девушку уволили, и с тех пор все вздохнули свободно». - Дмитрий, аналитик

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!