Verbesserung des Karrieremanagements in Unternehmen. Analyse und Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation. Verbesserung des Systems zur Verwaltung der Geschäftskarriere der Mitarbeiter

Einführung

Jeder Mensch arbeitet im Laufe seines Berufslebens in der Regel in einer oder mehreren Organisationen und durchläuft dort verschiedene Positionen, d. h. „Macht Karriere“ auf die eine oder andere Weise. Karriereprozesse weisen eine Reihe spezifischer Merkmale auf, da sie nicht nur die Arbeitnehmer selbst, sondern auch die Organisationen, in denen sie arbeiten, und sogar den Staat und die Gesellschaft einbeziehen. Moderne wissenschaftliche Theorien definieren eine Karriere als einen objektiven sozial-organisatorischen Prozess, der seine eigenen Muster, „Fallstricke“, hat, d. h. seine Implementierungsmethode. Ob der Karriereweg richtig gewählt und wie angemessen umgesetzt wird, hängt von der Zufriedenheit des Arbeitnehmers mit seinem Arbeitsschicksal und Leben und dementsprechend von seiner sozialen und beruflichen Rendite ab, was sich direkt sowohl auf die Leistungsfähigkeit von Organisationen als auch auf die wirtschaftliche Stabilität des Staates auswirkt. Aus diesem Zusammenhang ergibt sich die Notwendigkeit eines effektiven Managements von Karriereprozessen auf allen Ebenen, das ohne ein wissenschaftliches Verständnis der Grundlagen dieses Phänomens schlichtweg nicht umsetzbar ist.

Karrieremanagement ist einer der wichtigsten Bestandteile der allgemeinen Verbesserung der Produktionseffizienz. Heutzutage wird dem Karrieremanagement als Hauptkomponente der Strategie zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt.

Das Ziel des Karrieremanagements besteht darin, das effektive Funktionieren der Organisation sicherzustellen, die Arbeitsproduktivität auf der Grundlage der Entwicklung der Teamfähigkeit der Mitarbeiter, des modernen wirtschaftlichen Denkens, der Erhaltung und Entwicklung der Humanressourcen sowie der Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu steigern.

Eine Geschäftskarriere ist das wichtigste Instrument, mit dem das Management die Möglichkeit hat, das Potenzial der Humanressourcen zu steigern und Einfluss auf die Gestaltung der Organisationskultur zu nehmen.

Die Relevanz des Studiums dieser Abschlussarbeit wird daher dadurch begründet, dass die berufliche Laufbahn des Personals einer der wichtigsten Bestandteile des effektiven Funktionierens der Organisation ist. Die Personalentwicklung entlang der Karriereleiter wirkt sich positiv auf die Mitarbeitermotivation aus, wirkt sich direkt auf die finanzielle Leistungsfähigkeit der Organisation aus und sorgt darüber hinaus für ein günstigeres Klima im Team und Kontinuität in der Führung.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, theoretische Ansätze zum Problem des Karrieremanagements und seiner Rolle bei der Steigerung der Effizienz der Organisation zu untersuchen.

Ausgehend von der oben definierten Thematik sind die Ziele der Arbeit: die Betrachtung der theoretischen Grundlagen von Personalkarrieren; analysieren Sie die Arten, Typen und Modelle von Karrieren; die theoretischen Grundlagen des Karrieremanagements in der Wirtschaft studieren; Analyse der Finanzaktivitäten des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“; Berücksichtigen Sie die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Karriere Ihrer Mitarbeiter.

Forschungsgegenstand: Merkmale von Personalkarrieren in der Organisation.

Praktischer Wert. Diese Arbeit systematisiert die grundlegenden Konzepte, Modelle und Phasen einer Geschäftskarriere, ihre Verbesserung und anschließende Umsetzung in die Praxis.

Die theoretische und methodische Grundlage der Studie bildeten die Werke von Autoren wie G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, A.Ya. Kibanov, Egorshin A.P., widmete sich der Analyse des Personalmanagementsystems.

Die abschließende Qualifikationsarbeit besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit, einem Literaturverzeichnis und einem Anhang.

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Theoretische Grundlagen von Personalkarrieren in einer Organisation

Karriere-Personalmanagement-Organisation

Die Marktbedingungen stellen hohe Anforderungen an das Qualifikationsniveau des Personals eines modernen Unternehmens, das Wissen und die beruflichen Fähigkeiten der Arbeitnehmer. Unter solchen Bedingungen wird das Problem eines effektiven Aufstiegs auf der Karriereleiter zum Problem.

Erst in jüngster Zeit hat sich das Personalmanagement intensiv mit den Beförderungswegen und der Art der Planung beschäftigt, die zur Erreichung eines bestimmten Ziels erforderlich ist. Der Schlüssel zur Lösung dieses Problems besteht darin, zu verstehen, dass die Beförderung nicht einfach von Faktoren und nicht von einer Person oder ihren externen oder internen Interaktionen selbst beeinflusst wird, sondern vielmehr von der Art und Weise, wie diese wichtigen Faktoren interagieren.

Die Leiter jeder Produktion müssen die Grundsätze des Karriereaufbaus der Mitarbeiter, der Besetzung freier Stellen und der Bildung einer Personalreserve kennen. Besonderes Augenmerk sollte auf die Besonderheiten der Mitarbeiterförderung auf allen Ebenen gelegt werden: Führungskräfte, Fachkräfte und technische Leistungsträger sowie auf die Probleme der Unmöglichkeit, das Arbeitspotenzial voll auszuschöpfen.

Die Relevanz des Studiums von Laufbahnen wird dadurch begründet, dass die Laufbahn des Personals einer der wichtigsten Bestandteile des effektiven Funktionierens einer Organisation ist. Die Personalentwicklung entlang der Karriereleiter wirkt sich positiv auf die Mitarbeitermotivation aus, wirkt sich direkt auf die finanzielle Leistungsfähigkeit der Organisation aus und sorgt darüber hinaus für ein günstigeres Klima im Team und Kontinuität in der Führung.

Es muss gesagt werden, dass die Fragen der Studienlaufbahn in der Fachliteratur nur im Hinblick auf die Arbeitstätigkeit (zur Anstellung) in einer Organisation, meist in der Wirtschaft oder in der Regierung, betrachtet werden. Eine andere Karriere – in der Familie, im Haushalt, in sozialen Ordnungsorganisationen (öffentlich, gemeinnützig), ihre Vergleichbarkeit mit der traditionellen Karriere in der Lohnarbeit – ist sowohl in der Wissenschaft als auch im Leben ein relativ neues Phänomen.

Inzwischen hat eine solche Fragestellung eine unbedingte Daseinsberechtigung. Beispielsweise erfordert eine effektive Haushaltsführung seit der Antike bestimmte Fachkenntnisse. Schließlich erfüllt die Familie als soziale Institution bestimmte Funktionen in der Gesellschaft (Fortpflanzung, Bildung, Wirtschaft, Freizeit usw.). Gleichzeitig üben Familienmitglieder bestimmte gesellschaftlich nützliche Tätigkeiten aus, die von der Gesellschaft bewertet und anerkannt werden können und auf die sie entsprechend vorbereitet sein müssen. In diesem Rahmen haben Familienmitglieder unbegrenzte Möglichkeiten, ihre eigenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Arbeitsergebnisse zu verbessern, d. h. Karrierewachstum im allgemein akzeptierten Sinne.

Schauen wir uns das Wesen einer Karriere genauer an. Verschiedene Autoren haben unterschiedliche Standpunkte zur Definition des Wesens einer Karriere. Im erklärenden Wörterbuch von I. Ozhegov wird dieses Wort wie folgt interpretiert: Beruf, Tätigkeit; der Weg zum Erfolg, eine herausragende Stellung in der Gesellschaft, im beruflichen Bereich sowie das Erreichen einer solchen Stellung.

DM. Ivantsevich und A.A. Lobanov argumentiert in einer der ersten Veröffentlichungen zu Karrierefragen in Russland, dass eine Karriere eine individuell bewusste Abfolge von Veränderungen in Ansichten, Einstellungen und Verhaltensweisen ist, die mit Arbeitserfahrung und Aktivitäten während des Berufslebens verbunden sind.

Laut V.A. Dyatlova, A.Ya. Die Karriere von Kibanov ist die subjektiv realisierte eigene Einschätzung des Arbeitnehmers über seine berufliche Zukunft, die erwarteten Möglichkeiten der Selbstdarstellung und Zufriedenheit mit der Arbeit, den Aufstieg auf der Karriereleiter, Veränderungen der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Entlohnung im Zusammenhang mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers sowie die Erlangung größerer Befugnisse , höherer Status, Prestige, Macht, mehr Geld.

Egorshin gibt die folgende Definition von Karriere: Die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation ist die Summe zweier Komponenten: dem Wunsch des Mitarbeiters, sein eigenes berufliches Potenzial auszuschöpfen, und dem Interesse des Unternehmens, diesen bestimmten Mitarbeiter zu fördern.

Wie Sie sehen, unterscheiden sich die Definitionen stark voneinander. Solche Diskrepanzen entstanden aufgrund der Tatsache, dass bei der Analyse des Wesens der Kategorie „Karriere“ die Prinzipien des Systemansatzes nicht ausreichend genutzt werden; das Wesen dieser Kategorie und ihre Beziehung zu anderen sozioökonomischen Prozessen, die unter Arbeitnehmern stattfinden, nicht ausreichend verfolgt. Versuchen wir, das herauszufinden.

a) Eine vollwertige Karriere hat interne (die persönliche Entwicklung einer Person, ausgedrückt in der tatsächlichen Steigerung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten – Humankapital) und externe (die Beherrschung des sozialen Raums als Ergebnis der persönlichen Entwicklung) Komponenten;

b) Der soziale Raum ist mehrdimensional und weist mehrere Entwicklungsvektoren jedes Einzelnen im Lebens- und Arbeitsprozess auf: beruflich, offiziell, Status, monetär (wirtschaftlich, finanziell), spirituell usw.;

c) In Bezug auf jeden Lebensbereich steht jeder Mensch zunächst vor bestimmten Zielen, die er auf die eine oder andere Weise definiert (verbalisiert, schwach bewusst und unbewusst, in Form eines bestimmten Bildes), die sich im Laufe der Zeit ändern können;

d) eine Person unternimmt bestimmte Anstrengungen, um diese Ziele zu erreichen, wobei sie Erfolg hat oder nicht.

Also Karriere - Dies ist eine individuell bewusste Abfolge persönlicher Entwicklungsziele, strukturiert in spiritueller, beruflicher, Status- oder wirtschaftlicher Hinsicht, bestimmt durch sich im Laufe des Lebens ändernde Ansichten, Positionen, Verhaltensweisen und Erfahrungen sowie den Prozess der Erreichung dieser Ziele als Ergebnis der Arbeitstätigkeit .

Eine Karriere kann dynamisch sein, verbunden mit einem Jobwechsel, und statisch, an einem Ort und in einer Position durch berufliches Wachstum durchgeführt. Es kann vertikal sein, was den Aufstieg über die Stufen der hierarchischen Leiter beinhaltet, und horizontal, was innerhalb derselben Führungsebene erfolgt, jedoch mit einer Änderung der Art der Beschäftigung und manchmal des Berufs. Die Kombination dieser beiden Ansätze führt zu einer sogenannten Stufenkarriere.

Karrieren können administrativer oder beruflicher Natur sein. Viele Unternehmen, die wissensintensive Tätigkeiten ausüben, richten ihre Karriereleiter an einer Leiter wissenschaftlicher Abschlüsse und Titel aus („parallele Karriereleiter“, deren höchste Ränge der entsprechen, um hochqualifiziertes Personal zu halten und ihr kreatives Potenzial besser zu nutzen Positionen von Vizepräsidenten). Dies verhindert den Transfer der intellektuellen Elite in die Verwaltungsarbeit, obwohl auf den unteren Ebenen ein gegenseitiger Transfer immer noch möglich ist. Wir können also von einer beruflichen und qualifikationsbezogenen Weiterentwicklung sprechen, die gleichzeitig als Beschäftigungsförderung und Qualifikationssteigerung der Arbeitnehmer erfolgt.

Eine andere Art von Karriere sticht hervor – die zentripetale Karriere, deren Kern nicht so sehr in den Bewegungen als solchen liegt, sondern in ihrem eigentlichen Ergebnis, das darin besteht, dem „Kern“ der Organisation näher zu kommen. Der Punkt ist, dass sich herausstellen kann, dass eine Person, auch ohne hohe Positionen innezuhaben, der Führung nahe steht, in einen engen Freundeskreis aufgenommen wird und zur Elite gehört.

Folglich kann beruflicher Erfolg sowohl unter dem Gesichtspunkt des Aufstiegs innerhalb der Organisation von einer Position zu einer anderen, höheren Position als auch unter dem Gesichtspunkt des Grads der Beherrschung eines bestimmten Berufs, seiner konstituierenden Fähigkeiten und Kenntnisse usw. betrachtet werden unter dem Gesichtspunkt einer besonderen Anerkennung durch das Management.

Zu den Faktoren für eine erfolgreiche Karriere kann gehören, dass man einer Person eine Chance gibt; realistischer Ansatz zur Richtungswahl; Möglichkeiten, die durch den sozioökonomischen Status der Familie geschaffen werden (Bildung, Verbindungen); gute Kenntnis Ihrer Stärken und Schwächen; klare Planung.

Karrieren können sich unterschiedlich schnell entwickeln. In inländischen Unternehmen gibt es ein zunehmendes Tempo bei der Weiterentwicklung der Mitarbeiter; Fast die gleiche Praxis gibt es in den USA. Um hier eine führende Position in der Führung eines Unternehmens einnehmen zu können, muss man im Alter von 39 bis 44 Jahren Leiter einer großen Niederlassung sein. Dabei wird bevorzugt, wer mindestens zwei Jahre als einfacher Ingenieur in der Produktion oder als Angestellter in der Abteilung Vertrieb, Marketing, Wirtschaftsanalyse gearbeitet hat; 2-4 Jahre als Leiter einer Ingenieurgruppe, 3-6 Jahre als Bereichsleiter mit mehreren Abteilungen; Die Mitarbeit im Notfallmanagement und der Leitung von Auslandsniederlassungen ist wünschenswert. In Japan beginnt eine Karriere erst nach etwa zehn Jahren Tätigkeit in einer Organisation.

Die interne Beurteilung von beruflichem Erfolg und Misserfolg erfolgt durch den Vergleich der tatsächlichen Lage mit den persönlichen Zielen und Bestrebungen einer bestimmten Person, während die externe Beurteilung auf der Meinung anderer, der ausgeübten Position, dem Status und dem Einfluss basiert. Diese Einschätzungen stimmen möglicherweise nicht überein, und dann wird der Boden für die Entwicklung interner Konflikte geschaffen, die mit den ungünstigsten Folgen behaftet sind.

Jede Karriere wird um einer Sache willen gemacht und hat daher ihre eigenen treibenden Motive, die sich im Laufe der Jahre ändern. Auf dieser Grundlage unternehmen Menschen aktive Anstrengungen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Zu diesen Motiven gehören die folgenden.

Autonomie. Ein Mensch wird von dem Wunsch nach Unabhängigkeit angetrieben, der Fähigkeit, alles auf seine Weise zu tun. Innerhalb der Organisation wird es durch eine hohe Position, einen hohen Status, eine hohe Autorität und einen hohen Verdienst verliehen, mit denen jeder rechnen muss.

Funktionale Kompetenz. Ein Mensch strebt danach, der beste Spezialist auf seinem Gebiet zu sein und die komplexesten Probleme lösen zu können. Zu diesem Zweck konzentriert er sich auf die berufliche Weiterentwicklung und betrachtet die berufliche Beförderung unter dem Gesichtspunkt der Professionalität. Diesen Menschen ist die materielle Seite der Dinge im Allgemeinen gleichgültig, sie legen jedoch großen Wert auf die externe Anerkennung durch die Verwaltung und die Kollegen.

Sicherheit und Stabilität. Die Aktivitäten der Mitarbeiter werden von dem Wunsch bestimmt, ihre Position in der Organisation zu behaupten und zu stärken. Daher betrachten sie als ihre Hauptaufgabe die Erlangung einer Position, die solche Garantien bietet.

Führungskompetenz. Eine Person wird von dem Wunsch nach Macht, Führung und Erfolg angetrieben, die mit einer hohen Position, einem hohen Rang, einem Titel, Statussymbolen, wichtiger und verantwortungsvoller Arbeit, hohen Löhnen, Privilegien, Anerkennung durch das Management und schnellem Aufstieg in der Karriere verbunden sind Leiter.

Unternehmerische Kreativität. Menschen werden von dem Wunsch angetrieben, etwas Neues zu schaffen oder zu organisieren, sich kreativ zu engagieren. Daher ist für sie das Hauptmotiv einer Karriere, die nötige Macht und Freiheit zu erlangen, die die entsprechende Position bietet.

Das Bedürfnis nach Vorrang. Ein Mensch strebt nach einer Karriere, um immer und überall der Erste zu sein, seine Kollegen zu „übertreffen“.

Lebensstil. Ein Mensch stellt sich die Aufgabe, die Bedürfnisse des Einzelnen und der Familie zu integrieren, zum Beispiel einen interessanten, einigermaßen gut bezahlten Job zu finden, der Bewegungsfreiheit bietet, seine Zeit einteilt usw. Wenn eine Person keine Familie hat, stehen möglicherweise die Sinnhaftigkeit der Arbeit, ihre Faszination und Vielfalt an erster Stelle.

Materielles Wohlbefinden. Menschen werden von dem Wunsch getrieben, eine Position zu erreichen, die mit hohen Löhnen oder anderen Vergütungsformen verbunden ist.

Bereitstellung gesunder Bedingungen. Der Mitarbeiter wird von dem Wunsch angetrieben, eine Position zu erreichen, bei der er seine Amtspflichten unter günstigen Bedingungen erfüllen muss. Es ist beispielsweise durchaus verständlich, wenn der Leiter der Gießerei eines Werks die Position des stellvertretenden Unternehmensleiters anstrebt und aus der umweltschädlichen Produktion aussteigt, während der Leiter einer Niederlassung oberhalb des Polarkreises eine Position anstrebt, die ihm dies ermöglicht näher im Süden.

Mit zunehmendem Alter und zunehmender Qualifikation ändern sich in der Regel berufliche Ziele und Motive.

1.2 Modelle, Arten und Phasen der beruflichen Laufbahn des Personals in der Organisation

Geschäftskarriere – fortschreitende Weiterentwicklung einer Person in jedem Tätigkeitsbereich, Veränderungen der mit der Tätigkeit verbundenen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Vergütung; auf dem einst gewählten Weg der Aktivität voranschreiten und Ruhm, Ruhm und Bereicherung erlangen. Zum Beispiel die Erlangung größerer Macht, höherer Status, Prestige, Macht, mehr Geld.

Es gibt verschiedene Arten von Karrieren (Abb. 1.2.1).

Reis. 1.2.1. Arten von Geschäftskarrieren

Eine innerbetriebliche Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander innerhalb der Wände einer Organisation. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine interorganisationale Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand. Ein Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander und arbeitet in verschiedenen Positionen in verschiedenen Organisationen. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine Fachlaufbahn zeichnet sich dadurch aus, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Karrierestufen durchläuft. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen nacheinander sowohl in einer als auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen, jedoch im Rahmen des Berufs und Tätigkeitsbereichs, auf den er spezialisiert ist. Beispielsweise wurde der Leiter der Vertriebsabteilung einer Organisation zum Leiter der Vertriebsabteilung einer anderen Organisation. Ein solcher Übergang ist entweder mit einer Erhöhung des Arbeitsentgelts, mit einer inhaltlichen Veränderung oder mit Aufstiegschancen verbunden. Ein weiteres Beispiel: Der Leiter der Personalabteilung wird zum Stellvertreter ernannt. Leiter der Personalabteilung der Organisation, in der er arbeitet.

Nichtspezialisierte Berufe sind in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass ein Manager ein Spezialist sein muss, der in der Lage ist, in jedem Teil des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion zu arbeiten. Beim Aufstieg auf der Karriereleiter soll man die Möglichkeit haben, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als drei Jahre in einer Position zu bleiben. Daher gilt es als völlig normal, wenn der Leiter der Vertriebsabteilung mit dem Leiter der Einkaufsabteilung tauscht. Viele japanische Führungskräfte arbeiteten zu Beginn ihrer Karriere in Gewerkschaften. Durch diese Politik verfügt der japanische Manager über ein deutlich geringeres Fachwissen (das in fünf Jahren ohnehin an Wert verlieren wird) und verfügt gleichzeitig über eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, gestützt auf persönliche Erfahrungen. Ein Mitarbeiter kann die Stationen dieser Karriere entweder in einer oder in verschiedenen Organisationen durchlaufen.

Eine vertikale Karriere ist die Art von Karriere, mit der das eigentliche Konzept einer Geschäftskarriere am häufigsten in Verbindung gebracht wird, da in diesem Fall der Aufstieg am deutlichsten sichtbar ist. Unter einer vertikalen Karriere versteht man den Aufstieg auf eine höhere Stufe der Strukturhierarchie (Beförderung in einer Position, die mit einer höheren Bezahlung einhergeht).

Bei der horizontalen Karriere handelt es sich um eine Art von Karriere, bei der entweder in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich gewechselt wird oder eine bestimmte offizielle Rolle auf einer Ebene ausgeübt wird, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur aufweist (z. B. die Ausübung der Rolle des Leiters). einer temporären Task Force, eines Programms usw.). Eine horizontale Karriere kann auch eine Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene beinhalten (in der Regel mit einer angemessenen Änderung der Vergütung).

Das Konzept einer horizontalen Karriere bedeutet nicht einen unverzichtbaren und ständigen Aufstieg in der Organisationshierarchie.

Stufenweise Karriere - eine Laufbahnform, die Elemente horizontaler und vertikaler Laufbahnarten vereint. Die Mitarbeiterförderung kann durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen, was einen erheblichen Effekt hat. Diese Art von Karriere ist weit verbreitet und kann sowohl intra- als auch interorganisationale Formen annehmen.

Eine versteckte Karriere ist eine Karriere, die für andere am wenigsten offensichtlich ist. Es steht einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern zur Verfügung, in der Regel solchen mit umfangreichen Geschäftsbeziehungen außerhalb der Organisation. Eine zentripetale Karriere bedeutet eine Bewegung hin zum Kern, der Führung der Organisation. Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter nicht zugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugriff des Mitarbeiters auf informelle Informationsquellen, vertrauliche Anfragen, bestimmte wichtige Anweisungen des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine normale Position in einer der Abteilungen der Organisation bekleiden. Allerdings übersteigt die Höhe der Vergütung für seine Tätigkeit die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.

Im Prozess der Karriereumsetzung ist es wichtig, das Zusammenspiel aller Karrierearten sicherzustellen. Diese Interaktion beinhaltet die Umsetzung folgender Aufgaben: Herstellung eines Zusammenhangs zwischen der Zielsetzung der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter; Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse zu berücksichtigen; Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses; Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt; Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses; die Bildung visueller und wahrgenommener Kriterien für die Karriereentwicklung, die bei konkreten Karriereentscheidungen verwendet werden; Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern; Bereitstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren; Identifizierung von Karrierewegen, deren Nutzung den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort befriedigt.

Die Praxis hat gezeigt, dass Mitarbeiter ihre Perspektiven in einem bestimmten Team oft nicht kennen. Dies weist auf ein schlechtes Personalmanagement sowie auf mangelnde Planung und Kontrolle der Laufbahnen in der Organisation hin.

Die Planung und Steuerung einer Geschäftskarriere besteht darin, dass vom Zeitpunkt der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung vom Arbeitsplatz die systematische horizontale und vertikale Weiterentwicklung des Mitarbeiters durch das System von Positionen oder Arbeitsplätzen organisiert werden muss . Ein Mitarbeiter muss nicht nur seine kurz- und langfristigen Aussichten kennen, sondern auch, welche Indikatoren er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können.

Eine Form der Karriereplanung ist das in Japan übliche lebenslange Beschäftigungssystem. Dieses System entstand nach dem Zweiten Weltkrieg und bewies seine Lebensfähigkeit und Wirksamkeit. Der Kern des Systems besteht darin, dass eine Person nach einer Ausbildung in ein Unternehmen geht und dort bis zur Pensionierung arbeitet. In dieser Zeit kann ein Mitarbeiter mehrere Stellen wechseln, sein Tätigkeitsfeld wechseln, beruflich vorankommen – und das alles innerhalb ein und desselben Unternehmens. Der Vorteil einer lebenslangen Beschäftigung besteht darin, dass sich jeder Mitarbeiter in seinen Gedanken direkt mit dem Unternehmen verbindet, für das er arbeitet, und versteht, dass sein persönlicher Wohlstand vom Wohlstand seines Unternehmens abhängt. Das System schafft Vertrauen in die Zukunft, eine Kündigung des Arbeitnehmers ist nahezu ausgeschlossen. Die lebenslange Beschäftigung unterliegt jedoch gravierenden Einschränkungen: Dieses System gilt in Japan nur für 25–30 % der Arbeitnehmer in großen Unternehmen; Wenn sich die finanzielle Situation verschlechtert, kommt es immer noch zu Entlassungen in den Unternehmen; Beschäftigungsgarantievereinbarungen werden nicht in offiziellen Dokumenten festgehalten.

Das japanische lebenslange Beschäftigungssystem ist eine Form der garantierten Beschäftigung. Derzeit besteht weltweit ein wachsendes Interesse an Arbeitsplatzsicherheit. Dafür gibt es neben den oben genannten noch weitere Gründe: Die Angst vor einer Entlassung schafft ein nervöses Umfeld und verringert die Arbeitsproduktivität; die Befürchtung, dass der Einsatz neuer Geräte zu einem Stellenabbau führt, verlangsamt die technische Entwicklung der Produktion; Eine hohe Personalfluktuation ist für ein Unternehmen kostspielig, insbesondere wenn es um hochqualifiziertes Personal geht.

Die Gewährleistung der Arbeitsplatzsicherheit ist eines der schwierigsten Probleme des Personalmanagements in Organisationen. Manche Manager wollen dieses Problem gar nicht erst in Betracht ziehen, da sie glauben, dass der Unternehmer unter Marktbedingungen selbst entscheidet, wann und wen er entlässt. Wenn Organisationsleiter jedoch erwarten, dass ihre Mitarbeiter bereit sind, Produktivität, Qualität und Effizienz zu steigern, müssen sie ihnen bestimmte Garantien für die Beibehaltung des Arbeitsplatzes bieten.

Je nach Richtung der Etappen einer innerbetrieblichen Karriere („Abstieg“, „Aufstieg“) lassen sich sechs Typen unterscheiden:

Angestrebte (lineare) Karriere. Ein Mitarbeiter wählt ein für alle Mal einen beruflichen Raum für seine Entwicklung, plant die entsprechenden Schritte auf seinem Weg zu einem beruflichen Ideal und strebt danach, dieses zu erreichen.

Monotone (stabile) Karriere. Der Mitarbeiter legt den angestrebten beruflichen Status ein für alle Mal fest und strebt bei dessen Erreichen keinen Aufstieg in der Organisationshierarchie an, auch wenn Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Verbesserung seines sozial-beruflichen Status und seiner finanziellen Situation bestehen.

Spiralkarriere. Ein Mitarbeiter ist motiviert, die Art der Tätigkeiten zu wechseln (mit und ohne Übergänge zwischen Arbeitsplätzen unterschiedlicher sozialer Ränge) und steigt, wenn er diese beherrscht, in der Organisationshierarchie auf.

Flüchtige (kurzfristige) Karriere. Der Übergang von einer Aktivitätsart zu einer anderen erfolgt spontan und ohne erkennbaren Zweck.

Stabilisierungslaufbahn (plateauförmig). Eine Persönlichkeit erreicht ein bestimmtes Niveau und bleibt dort für lange Zeit – mehr als acht Jahre.

Verblassende (absteigende) Karriere. Ein Mitarbeiter erreicht ein bestimmtes Niveau und bleibt auf diesem Status, bis die „Abschwächung“ beginnt – eine spürbare Bewegung hin zu einem niedrigeren sozio-professionellen Status in der Organisation. Meistens geschieht dies aus persönlichen Gründen – Alkoholmissbrauch, Krankheit usw. Aus realen Gründen beginnt der Mitarbeiter, den Anforderungen der besetzten Positionen nicht mehr gerecht zu werden, und sinkt allmählich auf ein niedrigeres Niveau.

Sprungbrettmodell. Unter Führungskräften und Fachkräften ist die „Sprungbrett“-Karriere weit verbreitet. Der Lebensweg eines Mitarbeiters besteht aus einem langen Aufstieg auf der Karriereleiter, begleitet von einer schrittweisen Steigerung seines Potenzials, seines Wissens und seiner Erfahrung. Dementsprechend werden die Positionen in komplexere und besser bezahlte Positionen umgewandelt. Ab einem bestimmten Punkt nimmt ein Mitarbeiter die für ihn höchste Position ein und versucht, diese für längere Zeit zu halten. Am Ende des Berufslebens gibt es den „Schanzensprung“ in den Ruhestand. Das „Sprungbrett“-Karrieremodell für einen Linienmanager ist in Abb. dargestellt. 1.2.2. Die „Sprungbrett“-Karriere ist am typischsten für Manager in Zeiten der Stagnation der Wirtschaft, als viele Positionen in Zentralorganen und Unternehmen 20–25 Jahre lang von denselben Personen besetzt waren.

Dieses Modell ist auch typisch für Fachkräfte und Mitarbeiter, die sich keine besonderen Lebensziele für den beruflichen Aufstieg setzen. Aus verschiedenen Gründen (persönliche Interessen, geringe Arbeitsbelastung, gute Belegschaft, erworbene Qualifikationen und andere lebenswichtige Interessen) sind Mitarbeiter mit ihrer Position durchaus zufrieden und bereit, diese bis zu ihrer Pensionierung zu behalten. Daher kann eine „Sprungbrett“-Karriere in einer Marktwirtschaft für eine große Gruppe von Fachkräften und Mitarbeitern durchaus akzeptabel sein.

Reis. 1.2.2. Sprungbrett-Karrieremodell

In Fällen, in denen die Arbeitstätigkeit einer Person, deren Lebensstil und Interessen in direktem Zusammenhang mit ihrer Position stehen, auf diese Weise zwangsweise beendet wird, kann dieser „Sprung“ im wahrsten Sinne des Wortes fatal sein. Ein Beispiel sind eine Reihe mittlerer und kleiner Partei- und Wirtschaftsfunktionäre der UdSSR, die nach ihrem Zusammenbruch auf einen Schlag ihre Arbeitsplätze verloren und sich nicht in Marktreformen in Russland und den ehemaligen Sowjetrepubliken wiederfanden.

Reis. 1.2.3. Leiter-Karrieremodell

Das „Leiter“-Karrieremodell sieht vor, dass jeder Karriereschritt eine bestimmte Position darstellt, die der Mitarbeiter für einen festgelegten Zeitraum, beispielsweise nicht länger als 5 Jahre, innehat. Dieser Zeitraum reicht aus, um eine neue Position anzutreten und mit vollem Einsatz zu arbeiten. Mit zunehmender Qualifikation, kreativem Potenzial und Produktionserfahrung steigt ein Manager oder Spezialist in den Führungsetagen auf (Abb. 1.2.3). Jede neue Stelle übernimmt nach einer Fortbildung ein Mitarbeiter. Ein Mitarbeiter erreicht die oberste Stufe seiner Karriere in der Zeit seines maximalen Potenzials, wenn umfangreiche Erfahrungen gesammelt und hohe Qualifikationen, Weitblick, berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten erworben wurden und die Gesundheit noch nicht verloren gegangen ist. Psychologisch gesehen ist dieses Modell für die ersten Manager aufgrund ihrer Zurückhaltung, die „ersten Rollen“ zu verlassen, ebenso unbequem wie das vorherige. Daher sollte es unter dem humanen Gesichtspunkt der Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters durch ein übergeordnetes Leitungsorgan (Vorstand, Geschäftsleitung) unterstützt werden.

Nach der Besetzung der Spitzenposition beginnt ein systematischer Abstieg auf der Karriereleiter mit weniger intensiven Arbeiten, die keine schwierigen Entscheidungen in Extremsituationen oder die Führung eines großen Teams erfordern. Am häufigsten kann ein ehemaliger Manager und Spezialist als Berater, Berater etc. eingebunden werden.

Das Karrieremodell „Schlange“ eignet sich für Führungskräfte und Fachkräfte. Es sieht die horizontal-vertikale Bewegung eines Mitarbeiters von einer Position zur anderen vor, die jeweils kurze Zeit (1 - 2 Jahre) dauert. Das „Schlangen“-Karrieremodell für einen Linienmanager ist in Abb. dargestellt. 1.2.4. Beispielsweise arbeitet ein Vorarbeiter nach dem Studium an einer Managementschule nacheinander als Disponent, Technologe und Wirtschaftswissenschaftler und wird dann zum Werkstattleiter ernannt. Dies ermöglicht es dem Vorgesetzten, sich eingehender mit spezifischen Managementfunktionen zu befassen, die ihm in einer höheren Position von Nutzen sein werden.

Reis. 1.2.4. Das Schlangen-Karrieremodell

Bevor er Geschäftsführer eines Unternehmens wird, ist der Geschäftsführer 6-9 Jahre lang als stellvertretender Geschäftsführer (für Personal, Handel, Wirtschaft etc.) tätig und studiert wichtige Tätigkeitsbereiche umfassend. Der Hauptvorteil dieses Modells besteht in der Fähigkeit, den Bedarf einer Person an Kenntnissen über für sie interessante Managementfunktionen in einer bestimmten Organisation zu befriedigen und relevante Fähigkeiten und Kenntnisse, einschließlich Kenntnisse über Problembereiche, zu erwerben. Organisatorisch setzt dies eine ständige Personalbewegung im Führungsapparat, das Vorhandensein eines klaren Besetzungs- und Versetzungssystems sowie eine detaillierte Untersuchung des sozialpsychologischen Klimas im Team voraus. Die Abbildung zeigt auch die umgekehrte Bewegung (Abnahme). Wird die Personalrotation nicht beachtet, verliert die „Schlangenkarriere“ an Bedeutung und kann negative Folgen haben, da manche Mitarbeiter mit überwiegend melancholischem und phlegmatischem Temperament nicht geneigt sind, das Team oder die Position zu wechseln, und dies als sehr schmerzhaft empfinden. Bisher wurde ein solches System von vielen Unternehmern als Form der Berufsausbildung für Nachfolger (Söhne) genutzt, um ihnen das Familienunternehmen zu übertragen.

Reis. 1.2.5. Das Crossroads-Karrieremodell

Beim „Crossroads“-Karrieremodell durchläuft eine Führungs- oder Fachkraft nach einer bestimmten festen oder variablen Beschäftigungszeit eine umfassende Beurteilung (Zertifizierung), auf deren Grundlage über Beförderung, Versetzung oder Degradierung entschieden wird (Abb. 1.2). .5). Diese Karriere kann für Joint Ventures und ausländische Firmen empfohlen werden, die Arbeitsverträge ausschließlich in Form eines befristeten Vertrags abschließen. In seiner Philosophie handelt es sich um ein amerikanisches Karrieremodell, das sich auf den Individualismus einer Person und die anfängliche Begrenzung ihrer Nutzungsdauer in einer bestimmten Organisation konzentriert.

Bei der Planung einer Geschäftskarriere gibt es sechs Phasen. In den verschiedenen Phasen der Karriere einer Person befriedigen sie unterschiedliche Bedürfnisse.

In der Tabelle Abbildung 1.2.1 zeigt die Zusammenhänge zwischen Karrierestufen und Bedürfnissen. Aber um Karrieren zu verwalten, brauchen wir eine umfassendere Beschreibung dessen, was mit Menschen in verschiedenen Phasen ihrer Karriere passiert. Zu diesem Zweck werden spezielle Forschungsarbeiten in Organisationen durchgeführt.

Tabelle 1.2.1. Karrierestufen

Karrierestufen	Alter Jahre	Zielerreichungsbedürfnisse	Moralische Bedürfnisse	Physiologische und materielle Bedürfnisse
Vorläufig		Studieren, Prüfungen in verschiedenen Berufen	Der Beginn der Selbstbestätigung	Sicherheit der Existenz
Werden		Beherrschung der Arbeit, Entwicklung von Fähigkeiten, Ausbildung einer qualifizierten Fachkraft	Selbstbestätigung, der Beginn der Unabhängigkeit	Existenzsicherheit, Gesundheit, Gehaltsniveau
Förderung		Aufstieg auf der Karriereleiter, Steigerung der Qualifikationen	Wachsende Selbstbestätigung, Erlangung größerer Unabhängigkeit, Beginn der Selbstdarstellung	Gesundheit, hohe Bezahlung
Erhaltung		Vorbereitung auf den Ruhestand. Vorbereitung auf eine Änderung der Tätigkeit.	Stabilisierung der Unabhängigkeit, Selbstdarstellung, Wachstum des Respekts.	Aufrechterhaltung des Gehaltsniveaus und Interesse an anderen Einkommensquellen.
die Pension		Sich an anderen Aktivitäten beteiligen	Selbstdarstellung in einem neuen Tätigkeitsfeld, Stabilisierung des Respekts	Rentenhöhe, andere Einkommensquellen, Gesundheit

Die Vorstufe umfasst Schul-, Sekundar- und Hochschulbildung und dauert bis zu 25 Jahre. Während dieser Zeit kann eine Person auf der Suche nach einer Tätigkeit, die ihren Bedürfnissen entspricht und ihren Fähigkeiten entspricht, mehrere verschiedene Arbeitsplätze wechseln. Wenn er diese Art von Aktivität sofort findet, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung als Individuum, ihm liegt die Sicherheit seiner Existenz am Herzen.

Als nächstes folgt die Ausbildungsphase, die etwa fünf Jahre dauert, vom 25. bis zum 30. Lebensjahr. In dieser Zeit beherrscht der Arbeitnehmer den Beruf, erwirbt die notwendigen Fähigkeiten, seine Qualifikationen werden ausgebildet, es kommt zur Selbstbestätigung und es entsteht die Notwendigkeit, Selbständigkeit zu etablieren. Er macht sich weiterhin Sorgen um die Sicherheit seiner Existenz und sorgt sich um seine Gesundheit. Normalerweise werden in diesem Alter Familien gegründet und gegründet, daher besteht der Wunsch, einen Lohn zu erhalten, dessen Höhe über dem Existenzminimum liegt.

Die Aufstiegsphase dauert 30 bis 45 Jahre. In dieser Zeit findet ein Prozess des Qualifikationswachstums und des beruflichen Aufstiegs statt. Es kommt zu einer Anhäufung praktischer Erfahrungen und Fähigkeiten, einem wachsenden Bedürfnis nach Selbstbestätigung, dem Erreichen eines höheren Status und noch größerer Unabhängigkeit, und es beginnt die Selbstdarstellung als Individuum. In dieser Zeit wird der Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt; die Bemühungen des Arbeitnehmers konzentrieren sich auf die Erhöhung des Lohns und die Sorge um die Gesundheit.

Die Erhaltungsphase ist durch Maßnahmen zur Konsolidierung der erzielten Ergebnisse gekennzeichnet und dauert 45 bis 60 Jahre. Der Höhepunkt der Qualifikationsverbesserung steht vor der Tür und ihre Steigerung erfolgt durch aktive Arbeit und spezielle Schulungen; der Mitarbeiter ist daran interessiert, sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben. Diese Zeit ist von Kreativität geprägt, es kann zu einem Aufstieg in neue Karrierestufen kommen. Ein Mensch erreicht den Höhepunkt der Unabhängigkeit und Selbstdarstellung. Ein wohlverdienter Respekt vor sich selbst und anderen, die ihre Position durch ehrliche Arbeit erreicht haben, stellt sich ein. Obwohl in dieser Zeit viele Bedürfnisse des Arbeitnehmers befriedigt werden, ist er weiterhin an der Höhe der Vergütung interessiert, es besteht jedoch ein zunehmendes Interesse an anderen Einnahmequellen (z. B. Gewinnbeteiligung, Kapital anderer Organisationen, Aktien, Anleihen). ).

Die Fertigstellungsphase dauert 60 bis 65 Jahre. Hier beginnt eine Person, sich ernsthaft auf den Ruhestand vorzubereiten. In dieser Zeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für die vakante Stelle geschult. Obwohl diese Zeit von einer Karrierekrise geprägt ist und diese Menschen immer weniger Zufriedenheit mit der Arbeit empfinden und einen Zustand psychischen und physiologischen Unbehagens erleben, erreichen Selbstdarstellung und Respekt für sich selbst und andere ähnliche Menschen während der gesamten Zeitspanne ihren Höhepunkt Karriere. Sie sind daran interessiert, das Lohnniveau beizubehalten, streben aber danach, andere Einkommensquellen zu erhöhen, die die Löhne dieser Organisation ersetzen würden, wenn sie in den Ruhestand gehen, und eine gute Ergänzung zur Rentenleistung darstellen würden.

In der letzten Phase, der Ruhestandsphase, wird die Karriere in dieser Organisation (Tätigkeitsart) abgeschlossen. Es besteht die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in anderen Arten von Aktivitäten, die während der Zeit der Tätigkeit in der Organisation unmöglich waren oder als Hobby dienten (Malerei, Gartenarbeit, Arbeit in öffentlichen Organisationen usw.). Der Respekt vor sich selbst und anderen Rentnern wird stabilisiert. Aber die finanzielle Situation und der Gesundheitszustand in diesen Jahren können dazu führen, dass andere Einkommens- und Gesundheitsquellen ständig beunruhigt werden.

1.3 Personalkarrieremanagement in der Organisation

Business Career Management ist eine Reihe von Aktivitäten des Personaldienstes von Organisationen zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage der Ziele, Bedürfnisse, Chancen und sozioökonomische Bedingungen der Organisation. Jeder einzelne Mitarbeiter ist auch in die Gestaltung seiner Geschäftskarriere eingebunden. Mit Business Career Management können Sie erreichen, dass sich die Mitarbeiter den Interessen der Organisation widmen, die Produktivität steigern, die Personalfluktuation reduzieren und die Fähigkeiten einer Person besser zur Geltung bringen. Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen. Es ist nicht verwunderlich, dass er wissen möchte, welche Karriereaussichten und Weiterbildungsmöglichkeiten in einer bestimmten Organisation bestehen und welche Bedingungen er dafür erfüllen muss. Andernfalls lässt die Verhaltensmotivation nach, die Person arbeitet nicht mit voller Leistung, strebt nicht danach, ihre Fähigkeiten zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem sie einige Zeit warten kann, bevor sie einen neuen, vielversprechenderen Job annimmt. Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich eine Person bestimmte Ziele, aber da die Organisation bei der Einstellung auch bestimmte Ziele verfolgt, muss die eingestellte Person ihre unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Ein Mensch muss in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation und seine Arbeit an ihn stellen. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab. Bei der Einstellung einer Stelle muss eine Person den Arbeitsmarkt kennen. Ohne Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er sich auf den ersten attraktiven Job bewerben, der ihm in den Sinn kommt. Aber sie ist vielleicht nicht das, was er erwartet hat. Dann beginnt die Suche nach einem neuen Job. Nehmen wir an, dass jemand den Arbeitsmarkt gut kennt, nach vielversprechenden Einsatzgebieten für seine Arbeit sucht und feststellt, dass es für seine Kenntnisse und Fähigkeiten schwierig ist, einen Job zu finden, da es viele Menschen gibt, die arbeiten wollen In diesem Bereich entsteht dadurch ein starker Wettbewerb. Durch die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung und Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er die Branche und Region auswählen, in der er leben und arbeiten möchte. Zur richtigen Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale gehört es, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Ein Karriereziel kann nicht als Tätigkeitsbereich, als konkreter Job, Position oder Platz auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich darin, warum eine Person diesen bestimmten Job ausüben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter einzunehmen. Berufsziele ändern sich mit zunehmendem Alter, aber auch wenn wir uns selbst verändern, mit der Entwicklung unserer Qualifikationen usw. Die Festlegung beruflicher Ziele ist ein fortlaufender Prozess.

Als Beispiel hier einige Karriereziele:

Eine Tätigkeit ausüben oder eine Position einnehmen, die dem Selbstwertgefühl entspricht und daher moralische Befriedigung bietet;

Suchen Sie sich einen Job oder eine Stelle, die Ihrem Selbstwertgefühl entspricht, in einem Gebiet, dessen natürliche Bedingungen sich positiv auf die Gesundheit auswirken und es Ihnen ermöglichen, eine gute Erholung zu organisieren;

Nehmen Sie eine Position ein, die Ihre Fähigkeiten stärkt und weiterentwickelt.

Einen Job oder eine Position haben, die kreativer Natur ist;

Arbeiten Sie in einem Beruf oder einer Position, die Ihnen ein gewisses Maß an Unabhängigkeit ermöglicht;

Einen Job oder eine Position haben, die gut bezahlt ist oder die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein hohes Nebeneinkommen zu erzielen;

Haben Sie einen Job oder eine Position, die es Ihnen ermöglicht, weiterhin aktiv zu lernen;

Nehmen Sie einen Job oder eine Position an, die es Ihnen gleichzeitig ermöglicht, Kinder großzuziehen oder einen Haushalt zu führen.

Das Management der Karriere eines Mitarbeiters ist die Organisation seines Aufstiegs durch die Phasen der beruflichen und Qualifikationsentwicklung und hilft ihm, berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im Interesse des Unternehmens zu entwickeln und umzusetzen.

Bei den Tätigkeiten des Personalmanagementdienstes zur Steuerung der Karrieren der Mitarbeiter kommt es zu einer möglichst harmonischen Kombination der Interessen und Ziele des Unternehmens (Gewährleistung von Investitionen in die Ausbildung der Mitarbeiter, Sicherstellung ihrer Loyalität gegenüber den Interessen des Unternehmens, Reduzierung der Fluktuation, effektive Nutzung) mit den individuellen Interessen und Zielen der Mitarbeiter selbst (Befriedigung der Bedürfnisse nach Selbstwertgefühl und Anerkennung, bei der Erlangung von Unabhängigkeit). Dies ermöglicht die Bildung produktiver und nachhaltiger Beziehungen zwischen ihnen. Daher basiert die Karrieremanagementarbeit auf einer individuellen Herangehensweise an berufliche Aufstiegs- und Wachstumsmöglichkeiten.

Eine der Hypothesen zum Personalkarrieremanagement wurde von Ostwald aufgestellt.

Im Jahr 1909 entdeckte der deutsche Wissenschaftler Ostwald (1853-1932) anhand einer Untersuchung der kreativen Biografien großer Wissenschaftler, dass Menschen mit unterschiedlichen und sogar gegensätzlichen Charaktertypen hohe Ergebnisse erzielten. Gleichzeitig wurden einige von ihnen aufgrund der Manifestationen ihres Charakters von anderen als gewöhnliche Menschen wahrgenommen. In seinem Buch Great Men formulierte Ostwald die Hypothese, dass es nicht das ist, was wir identifizieren müssen; Welche Charaktereigenschaften eignen sich am besten für hohe Ergebnisse und welche Bedingungen tragen am meisten zum Erreichen dieser Ergebnisse bei?

Heute hat Ostwalds Hypothese breite theoretische und praktische Bestätigung erhalten.

Für das Personalmanagement ergibt sich daraus folgendes Fazit. Unter Bedingungen des Wachstums der Kreativität in der Arbeit sollte das Management einheitliche Methoden der Arbeitsorganisation und -motivation vermeiden und mehr auf einen individuellen Ansatz zur Förderung der Mitarbeiter achten, um so die günstigsten Bedingungen für jeden von ihnen zu schaffen.

Das Karrieremanagement der Mitarbeiter ist gewissermaßen eine natürliche Fortsetzung und das Ergebnis aller Aktivitäten des Personalmanagementdienstes. Dieser Prozess beginnt bereits in der Einstellungsphase, in der der Bewerber umfassend und zuverlässig über die Möglichkeiten und Perspektiven einer Tätigkeit im Unternehmen informiert werden muss. Ein durchdachtes und organisiertes Programm zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter bestimmt die Umsetzung von Karriereplänen: Beförderung, Umzug etc.

Die Arbeitsorganisation zum Karrieremanagement der Mitarbeiter umfasst:

Kennenlernen der Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen durch Schulungsprogramme und Beratung zu individuellen Weiterbildungsplänen;

regelmäßige Information und Beratung über Ausbildungsmöglichkeiten und offene Stellen im Unternehmen;

Entwicklung von Unterstützungs- und psychologischen Beratungsprogrammen zur Bewältigung von Karrierekrisen;

Arbeitnehmerfreizügigkeit in drei Richtungen:

) Aufstieg auf der Qualifikationsebene oder Karriereentwicklung

) horizontale Bewegung (Rotation)

Der Prozess der Planung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters beginnt zum Zeitpunkt der Einstellung. Ein neuer Mitarbeiter muss die Aussichten für seine Entwicklung in dieser Organisation und die Möglichkeiten für eine berufliche Weiterentwicklung ermitteln. Dies ist die erste Phase seiner beruflichen Laufbahn.

Im zweiten Schritt wird ein Plan für die individuelle Karriereentwicklung des Mitarbeiters erstellt. Mit anderen Worten, es wird eine Liste der Positionen erstellt, die ein Mitarbeiter im Rahmen seiner Karriereentwicklung besetzen kann.

Es ist erwähnenswert, dass eine Karriere in einer Organisation nicht unbedingt ein kontinuierlicher Aufstieg ist. Es impliziert auch horizontale Bewegungen – von einer Struktureinheit zur anderen.

In dieser Phase werden die Fähigkeiten des Mitarbeiters mit den Anforderungen für eine bestimmte Position verglichen. Wir dürfen nicht vergessen, dass jeder Mitarbeiter ein Individuum ist. Bei der Erstellung von Karriereplänen sollten Sie die individuellen Eigenschaften jeder Person berücksichtigen. Und hier ist das aktivste Eingreifen des unmittelbaren Vorgesetzten erforderlich. Er ist es, der die Vor- und Nachteile des Bewerbers, sein Potenzial am objektivsten einschätzen kann.

Es wäre logisch anzunehmen, dass der nächste Schritt bei der Verwaltung der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans wäre. Dieser Plan beinhaltet Jobrotation, verschiedene Praktika und individuelles Mentoring (Coaching).

In dieser Phase wird erwartet, dass die Ergebnisse der Arbeit kontinuierlich evaluiert werden. Ein Mitarbeiter muss sich nicht nur neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen, sondern diese auch erfolgreich in seiner täglichen Arbeit einsetzen. Daher sind einige Tools erforderlich, um diesen Prozess zu steuern.

Die Begutachtung kann parallel zur regulären Begutachtung oder als separate Veranstaltung durchgeführt werden. Die erzielten Ergebnisse zeigen, wie erfolgreich der Mitarbeiter in der vergangenen Zeit war, was es wert ist, bei der Planung seiner zukünftigen Karriere beachtet zu werden. Die Beurteilung erfolgt in der Regel gemeinsam durch den unmittelbaren Vorgesetzten und die Personalverwaltung.

Durch die regelmäßige Beurteilung des beförderten Mitarbeiters können Sie erkennen, welche zusätzlichen Kenntnisse und Fähigkeiten er benötigt. Dadurch wird die Gestaltung von Bildungsprogrammen effektiver. Bei der Erstellung von Trainingsprogrammen kommt es vor allem darauf an, die Ziele klar zu formulieren. Andernfalls ist es schwierig, eine unnötige Verschwendung von Personalzeit und Geld der Organisation zu vermeiden. Es gibt viele Methoden und Formen des Trainings. Das Hauptauswahlkriterium hierbei ist die Einhaltung der zuvor festgelegten Ziele.

Jeder Prozess in einer Organisation muss hinsichtlich seiner Wirksamkeit bewertet werden, und das Karrieremanagement bildet da keine Ausnahme. Der letzte Schritt bei der Verwaltung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters ist die Beurteilung der Wirksamkeit dieses Prozesses. Sie können die Wirksamkeit des Managements der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters anhand der folgenden Indikatoren bewerten:

Verbesserung der Effizienz der Unternehmensführung;

Produktivitätssteigerung;

Reduzierung der Personalfluktuation;

das Verhältnis der Mitarbeiter, die von außen in Schlüsselpositionen eingestellt wurden, zu denen, die innerhalb der Organisation in eine solche Position „gewachsen“ sind;

Arbeit an neuen Projekten als Faktor für die Schaffung einer innovativen Atmosphäre in der Organisation.

Ein effektives Business-Career-Management wirkt sich positiv auf die Leistung der Organisation aus: Verbesserung der Arbeits- und Dienstleistungsqualität, Steigerung des Einkommens der Organisation, Erhöhung der Personalstabilität, was in Abb. deutlich zu sehen ist. 1.3.1.

Reis. 1.3.1. Schema des Einflusses einer Verbesserung des Managements der Geschäftskarrieren der Mitarbeiter auf die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation

Generell lassen sich aus diesem Kapitel folgende Schlussfolgerungen ziehen.

Unter einer Geschäftskarriere versteht man den Aufstieg eines Mitarbeiters durch die Stufen der Dienstleistungshierarchie oder einen sequenziellen Berufswechsel sowohl innerhalb einer einzelnen Organisation als auch im Laufe seines Lebens sowie die Wahrnehmung dieser Stufen durch eine Person.

Es gibt verschiedene Arten von Karrieren: intraorganisational, interorganisational, spezialisiert, nicht spezialisiert, vertikal, horizontal, gestuft, versteckt.

Außerdem gibt es fünf Phasen einer Karriere: Vorbereitung, Ausbildung, Beförderung, Bindung und Ruhestand.

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Analyse der Organisation des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“

2.1 Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

Die Entscheidung zur Gründung eines Unternehmens wurde 1999 von der Regierung der Republik zu einem Zeitpunkt getroffen, als sich die staatlichen Apotheken in einer äußerst schwierigen finanziellen und wirtschaftlichen Situation befanden und den Bürgern der Region keine sozialen Garantien bieten konnten. Mehr als 80 % der staatlichen Apotheken waren unrentabel und hatten offene Verbindlichkeiten.

Die Konsolidierung der meisten staatlichen Apotheken in einer einzigen Struktur und die Zentralisierung der aus dem Haushalt bereitgestellten Mittel für die Versorgung der privilegierten Bürgerkategorie mit Arzneimitteln ermöglichten die Optimierung der Gemeinkosten innerhalb eines Systems, den Kauf pharmazeutischer Produkte in großen Mengen, Erzielung niedrigerer Einkaufspreise und Einrichtung eines Systems zur Überwachung der Qualität der verkauften Produkte, Sicherstellung der Rentabilität des neu organisierten Netzwerks sowie Stärkung der Kontrolle über die Verwendung von Haushaltsmitteln.

Heute ist das staatliche Einheitsunternehmen Tattehmedpharm ein sich dynamisch entwickelndes Groß- und Einzelhandelsunternehmen, zu dem ein Apothekenlager, das Republikanische Zentrum für Pharmazeutische Information (RCFI) und Apothekeneinrichtungen gehören.

Das Unternehmen hat alle notwendigen Voraussetzungen für eine zeitnahe und qualitativ hochwertige Bereitstellung medizinischer Versorgung für die Bevölkerung und medizinische Einrichtungen der Republik geschaffen: Es wurden Logistiksysteme für die Bereitstellung von Arzneimitteln für medizinische Einrichtungen und privilegierte Kategorien von Bürgern eingerichtet; Es wurden Softwaretools entwickelt, die eine automatisierte Erfassung von Anträgen und Betriebsaufzeichnungen der Arzneimittelabgabe mit einer umfassenden Analyse ermöglichen; es wurde ein mehrstufiges System zur Qualitätskontrolle von Arzneimitteln eingerichtet, das es uns ermöglicht, die größtmöglichen Schutzgarantien zu bieten Erhalt gefälschter und minderwertiger Produkte.

Das staatliche Einheitsunternehmen „Tattehmedpharm“ versorgt alle staatlichen medizinischen Einrichtungen der Republik mit Arzneimitteln. Jedes Jahr werden auf ihren Wunsch hin mehr als 50 Millionen Medikamentenpackungen aus dem Lager des Unternehmens versandt.

Das staatliche Einheitsunternehmen „Tattehmedpharm“ hat ein System zur reibungslosen Versorgung der Bevölkerung und medizinischen Einrichtungen der Republik Tatarstan mit Arzneimitteln geschaffen und betreibt es erfolgreich.

Das Unternehmen betreibt außerdem das Republikanische Zentrum für pharmazeutische Informationen (RCFI), das der Bevölkerung und dem medizinischen Personal der Republik Informationen über die Verfügbarkeit pharmazeutischer Produkte in Apotheken der Republik Tatarstan, bezahlte medizinische und veterinärmedizinische Dienstleistungen sowie Informationen über abgelehnte und gefälschte Arzneimittel, nimmt Reservierungen für Arzneimittel vor und bietet Beratungen zu Fragen der Medizinwissenschaft über die Mehrkanal-Telefonnummer „003“ sowie über die Internetseite, Mobilfunk- und SMS-Referenzen an. RCFI-Spezialisten bearbeiten täglich mehr als 2.000 Anfragen aus der Bevölkerung.

Die Apotheken des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedpharm“ belegen bei den in der Republik durchgeführten Wettbewerben für medizinisches und pharmazeutisches Personal stets die ersten Plätze in den Kategorien: „Beste staatliche Apotheke der Republik Tatarstan“ (2006, 2007), „Beste“. Industrieapotheke der Republik Tatarstan“ (2006, 2007), „Für die beste Organisation der Apothekenarbeit im DLO-System der Republik Tatarstan“ (2006), „Beste Bezirksapotheke“ (2007), „Beste Apotheke der Jahr: für Integrität und soziale Verantwortung“ (2008).

In Abb. 2.1.1 stellt die Leitungsorgane und Strukturabteilungen des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“ vor.

Reis. 2.1.1. Leitungsorgane und Strukturabteilungen im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

Zur Abteilung Planung und Koordination der Arzneimittelversorgung gehören:

Abteilung zur Koordination pharmazeutischer Aktivitäten;

Einzelhandelsverkaufsabteilung;

Abteilung für bevorzugte Arzneimittelversorgung;

Organisations- und Pharmaabteilung;

Hotline.

Die Buchhaltungs- und Berichtsabteilung organisiert und führt Buchhaltungsunterlagen und erstellt Berichte über die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens gemäß den geltenden Gesetzen sowie den regulatorischen und methodischen Dokumenten. Rechtzeitige Übermittlung von Informationen an staatliche Stellen über die Aktivitäten des Unternehmens, seinen Vermögensstatus, Verpflichtungen und deren Bewegung. Die Abteilung gewährleistet die rechtzeitige Finanzierung des territorialen obligatorischen Krankenversicherungsprogramms und des nationalen Gesundheitsprojekts und führt eine laufende Überwachung der wirksamen und effizienten Verwendung der Mittel der obligatorischen Krankenversicherung durch.

Bildung wirksamer regulatorischer und organisatorischer Personalmechanismen zur Gewinnung und rationellen Nutzung der Humanressourcen des Unternehmens;

Der Arbeitsschutzdienst nimmt eine Reihe von Aufgaben wahr:

Erfassung und Analyse des Zustands und der Ursachen von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und durch Produktionsfaktoren verursachten Krankheiten;

Organisation der Arbeitsplatzzertifizierung für Arbeitsbedingungen;

Entwicklung von Plänen und Programmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Sicherheit sowie zur Vorbeugung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten;

Mitwirkung bei der Ausarbeitung von Tarifvertragsabschnitten zu Arbeitsbedingungen und Sicherheit im Betrieb;

Organisation von Untersuchungen zu Arbeitsunfällen;

Durchführung von Einführungsschulungen zum Arbeitsschutz für alle Personen, die eine Arbeit aufnehmen (auch vorübergehend), Geschäftsreisende sowie Studenten, die für eine betriebliche Ausbildung oder ein Praktikum anreisen;

Organisation einer zeitnahen Schulung zum Arbeitsschutz für Unternehmensmitarbeiter;

Bereitstellung lokaler Gesetze der Organisation (Regeln, Normen, Anweisungen zum Arbeitsschutz), visueller Hilfsmittel und Lehrmaterialien zum Arbeitsschutz für Struktureinheiten;

Durchführung von Propaganda zu Fragen der Arbeitssicherheit unter Verwendung interner Videos und Filme, Wandzeitungen, Schaufenster usw. zu diesen Zwecken.

Die Kontrolle wird ausgeübt über:

Einhaltung der Anforderungen von Gesetzen und anderen Rechtsvorschriften zum Arbeitsschutz der Russischen Föderation und der entsprechenden konstituierenden Körperschaft der Russischen Föderation, des Tarifvertrags und anderer lokaler Gesetze des Unternehmens durch die Mitarbeiter;

Bereitstellung und korrekte Verwendung individueller und kollektiver Schutzausrüstung;

Umsetzung von Aktivitäten, die in Programmen, Plänen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und -sicherheit sowie im Abschnitt des Tarifvertrags zu Fragen der Arbeitssicherheit vorgesehen sind.

Das Pressezentrum erfüllt folgende Funktionen:

Bildung eines positiven Bildes von SUE „Tattehmedfarm“ in den Medien;

Kommunikation mit Medienvertretern;

Verwaltung der Website des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“.

Hauptaufgaben der Abteilung Immobilien- und Mietverhältnisse:

Abschluss von Mietverträgen, Nebenkosten und Betriebsdienstleistungen;

Überwachung der Einhaltung der Bedingungen abgeschlossener Verträge;

Vorbereitung und Erhalt der technischen Dokumentation;

Kontrolle über den Eingang von Mietzahlungen für vermietete und untervermietete Immobilien;

Vorbereitung der Unterlagen für die Auktion (Wettbewerb);

Beteiligung an den Planungskosten für die Anmietung von Immobilien.

Die Versorgungsabteilung versorgt Struktureinheiten entsprechend dem Bedarf des Unternehmens mit Inventargegenständen.

Hauptfunktionen von RCFI:

Information der Bevölkerung über die Verfügbarkeit pharmazeutischer Produkte in Apotheken, über kostenpflichtige medizinische und veterinärmedizinische Dienstleistungen in spezialisierten Einrichtungen in Kasan;

Beratung zu medizinischen Fragen;

Bereitstellung verschiedener analytischer Informationen.

Tab. 2.1.1. Dynamik der Vermögensveränderungen im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

				Wechselgeld in Tausend Rubel	Verändern in %
I. LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE Immaterielle Vermögenswerte Anlagevermögen Anlagen im Bau Sonstige langfristige Vermögenswerte GESAMT für Abschnitt I II. UMLAUFVERMÖGEN Vorräte, einschließlich: Rohstoffe, Lieferungen und andere Kosten, unfertige Erzeugnisse, fertige Waren und Waren zum Wiederverkauf, versandte Waren, abgegrenzte Kosten, Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Zahlungen werden innerhalb von 12 Monaten nach dem Bilanzstichtag erwartet), einschließlich Käufer und Kunden Kurzfristige Finanzinvestitionen Zahlungsmittel Sonstige kurzfristige Vermögenswerte GESAMT für Abschnitt II BALANCE	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Aus den Daten in der Tabelle. 2.1.1 zeigt, dass das Vermögen im Jahr 2010 gestiegen ist und sich auf 400.805 Tausend Rubel belief. Der Anstieg ist auf das Wachstum des Umlaufvermögens zurückzuführen. In der Vermögensstruktur der Bilanz beliefen sich Ende 2010 die langfristigen Vermögenswerte auf 51 %, die kurzfristigen Vermögenswerte auf 49 %. Dieses Verhältnis von Anlage- und Umlaufvermögen ist für solche Unternehmen normal.

In der Zusammensetzung des Umlaufvermögens haben sich folgende wesentliche Veränderungen ergeben:

Der Bargeldbetrag erhöhte sich um 10 % und belief sich auf 3.878 Tausend Rubel;

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stiegen um 5 % und beliefen sich auf 89.866 Tausend Rubel. der Lagerbestand stieg um 33 % und belief sich auf 91.044 Tausend Rubel.

Der nächste Analysepunkt besteht darin, die Dynamik der Verbindlichkeiten zu untersuchen.

Tabelle 2.1.2. Dynamik der Veränderungen der Verbindlichkeiten im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

				Wechselgeld - in Tausend Rubel	Verändern in %
III. KAPITAL UND RÜCKLAGEN Genehmigtes Kapital, zusätzliches Kapital, Reservekapital, einschließlich: gemäß den Gründungsdokumenten gebildete Rücklagen, einbehaltene Gewinne früherer Jahre GESAMT für Abschnitt III IV. LANGFRISTIGE AUFGABEN Latente Steuerschulden GESAMT für Abschnitt IV V. KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN Darlehen und Kredite Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, einschließlich: Lieferanten und Auftragnehmer Schulden gegenüber Personal Schulden gegenüber außerbudgetären Staatsfonds Schulden für Steuern und Gebühren andere Gläubiger Schulden gegenüber Teilnehmern (Gründern) für die Zahlung von Einkünften Abgegrenzte Einkünfte GESAMT für Abschnitt V BALANCE	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

Vom Tisch 2.1.2 zeigt, dass das Eigenkapital des Unternehmens im Jahr 2010 um 6 % gestiegen ist und sich auf 283.740 Tausend Rubel belief. Die Hauptquelle für die Erhöhung des Eigenkapitals war der Gewinn des Berichtsjahres. Die Struktur des Eigenkapitals stellt sich zum 31. Dezember 2010 wie folgt dar:

Genehmigtes Kapital - 87,26 %;

Einbehaltene Gewinne aus Vorjahren – 12,7 %;

Der Betrag der Verbindlichkeiten zum 31. Dezember 2010 erhöhte sich und belief sich auf 117.065 Tausend Rubel. Der Anteil der Kredite und Anleihen betrug 81,7 %. Im Vergleich zu 2010 sank die Höhe der Kredite und Anleihen um 13 %. Der Wert der kurzfristigen Verbindlichkeiten verringerte sich um 6 %.

Die Analyse der Bilanz der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zeigt die zufriedenstellende Leistung der Organisation.

In der Tabelle 2.1.3 stellt die Finanzkennzahlen des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“ vor.

Tabelle 2.1.3. Finanzkennzahlen im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

Indikatorname
Liquiditätsindikatoren: Absolute Liquiditätsquote Schnelle Liquiditätsquote Aktuelle Liquiditätsquote Kapitalstrukturindikatoren: Finanzielle Unabhängigkeitsquote (EQ/TA) Gesamtverbindlichkeiten im Verhältnis zum Eigenkapital (TD/EQ) Rentabilitätsindikatoren: Umsatzrendite (ROS), % Eigenkapitalrendite (ROE), % Rendite auf kurzfristige Vermögenswerte (RCA), % Rendite auf langfristige Vermögenswerte (RFA), % Geschäftsaktivitätsindikatoren: Anlagenumschlag (FAT), Zeiten Vermögensumschlag (TAT), Zeiten Lagerumschlag (ST), Zeiten	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Die äußere Manifestation finanzieller Stabilität ist die Zahlungsfähigkeit. Unter Zahlungsfähigkeit versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen Zahlungsverpflichtungen aus Handels-, Kredit- und sonstigen Zahlungsvorgängen rechtzeitig und vollständig nachzukommen. Die Beurteilung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens erfolgt zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen kurzfristigen Verpflichtungen pünktlich und ohne Verzögerung nachzukommen, wird als Liquidität bezeichnet.

Die aktuelle Liquiditätskennzahl, die die Gesamtausstattung des Unternehmens an Betriebskapital für die Durchführung der Geschäftstätigkeit und die rechtzeitige Rückzahlung der laufenden Verpflichtungen des Unternehmens charakterisiert, wird wie folgt berechnet:

K= Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten

Für 2008: K= 158977/115989=1,3

Für 2009: K= 155497/104189=1,5

Für 2010: K= 188472/110027=1,7

Die aktuelle Liquiditätskennzahl erhöhte sich zum Ende des Berichtszeitraums auf 1,7.

Schnelle Liquiditätsquote, die den Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten widerspiegelt, die durch Bargeld und den Verkauf kurzfristiger Wertpapiere gedeckt sind:

K=(Barmittel + kurzfristige Finanzinvestitionen + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten

Für 2008: K= (3494+425+75237)/115989=0,68

Für 2009: K= (22028+425+51052)/104189=0,70

Für 2010: K=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Die Quick Liquidity Ratio stieg im Berichtszeitraum von 0,68 auf 0,78.

Absolute Liquiditätsquote, die den Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten widerspiegelt, der ausschließlich durch Bargeld gedeckt ist:

K = Bargeld/kurzfristige Verbindlichkeiten

Für 2008: K= 3494/115989=0,03

Für 2009: K= 22028/104189=0,21

Für 2010: K=3878/110027=0,03

Der Autonomiekoeffizient (finanzielle Unabhängigkeit), der den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von externen Finanzierungsquellen bestimmt und den Anteil seiner Eigenmittel an der Bilanz charakterisiert:

K= Eigenkapital/Bilanzsumme

Für 2008: K= 265846/385956=0,68

Für 2009: K= 270420/375181=0,72

Für 2010: K= 283740/400805=0,7

Der Autonomiekoeffizient stieg von 0,68 auf 0,7.

Das Verhältnis der Gesamtverbindlichkeiten und des Eigenkapitals, das die Höhe der vom Unternehmen aufgenommenen Fremdmittel pro in Vermögenswerte investiertem Rubel Eigenkapital bestimmt:

Für 2008: K= 120110/265846=0,45

Für 2009: K= 104761/270420=0,38

Für 2010: K= 117065/283740=0,41

Umsatzrendite, die den Anteil des Nettogewinns am Verkaufsvolumen widerspiegelt:

Gewinn / Nettoverkaufserlös

Für 2008: R=(26869/172502)*100=15,5

Für 2009: R=(31230/179946)*100=17,3

Für 2010: R=(57900/62719)*100=92,3,

Auf 92,3 erhöht.

Eigenkapitalrendite eines Unternehmens, die die Effizienz der Verwendung der in das Unternehmen investierten Mittel bestimmt:

R= Gewinn / Eigenkapital des Unternehmens

Für 2008: R=(26869/265846)*100=10,1

Für 2009: R=(31230/270420)*100=11,54

Für 2010: R=(57900/283740)*100=20,4,

Auf 20,4 erhöht.

Die Rendite des Umlaufvermögens spiegelt die Effizienz der Nutzung des Umlaufvermögens wider und zeigt, wie viel Gewinn eine Einheit des Betriebskapitals des Unternehmens bringt:

Gewinn/Umlaufvermögen

Für 2008: R=(26869/158977)*100=16,9

Für 2009: R=(31230/155497)*100=20,08

Für 20010: R=(57900/188472)*100=30,7,

Auf 30,7 erhöht.

Rentabilität des Anlagevermögens, die die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens widerspiegelt und zeigt, wie viel Gewinn eine Einheit des Anlagekapitals des Unternehmens bringt:

Gewinn/langfristiges Vermögen

Für 2008: R=(26869/226979)*100=11,83

Für 2009: R=(31230/219684)*100=14,2

Für 2010: R=(57900/212334)*100=27,2,

Bewertung der Geschäftstätigkeit

Anlageumschlag:

О = Verkaufserlös / erster Teil des Vermögenswerts

Für 2008: О=172502/226979=0,75

Für 2009: О=179946/219684=0,81

Für 2010: O=62719/212334=0,2,

sank zum Ende des Berichtszeitraums auf 0,2.

Vermögensumschlag:

О= Umsatzerlöse/Bilanzwährung

Für 2008: О=172502/385956=0,44

Für 2009: О=179946/375181=0,47

Für 2010: O=62719/400805=0,15,

Im Vergleich zu 2008 verringerte er sich um 33 % und betrug 0,15.

O= Umsatzerlöse / Lagerbestände

Für 2008: О=172502/68030=2,5

Für 2009: О=179946/66521=2,7

Für 2010: O=62719/91044=0,68.

Für 2010 wurde ein Nettogewinn erzielt, der um 3 % über dem Vorjahreszeitraum liegt. Der Nettogewinn als Quelle zur Auffüllung des Betriebskapitals erhöht die finanzielle Stabilität des Unternehmens.

Die Rentabilitätsindikatoren sind im Vergleich zum Vorjahr gestiegen und liegen auf einem relativ hohen Niveau, was auf die Effizienz der Wirtschaftstätigkeit hinweist.

2.2 Analyse des Personalmanagementsystems im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

Die Aktivitäten von SUE „Tattehmedpharm“ im Bereich Personalmanagement wurden in Übereinstimmung mit der Unternehmensentwicklungsstrategie, den Zielen und Vorgaben der Personalpolitik durchgeführt.

Die wichtigste Priorität für die erfolgreiche Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit des staatlichen Einheitsunternehmens „Medizinische Ausrüstung und Apotheke Tatarstans“ besteht darin, die hohe Qualität des Personalpotenzials des Unternehmens sicherzustellen.

Die Hauptaufgaben der Personalabteilung sind:

Deckung des Bedarfs des Unternehmens an wettbewerbsfähigem Personal;

Erfüllung der Anforderungen des Unternehmens an die Führung von Personalakten nach den Grundsätzen von Effizienz, Rationalität und Effizienz;

Bildung wirksamer regulatorischer, organisatorischer und personeller Mechanismen zur Gewinnung und rationellen Nutzung der Humanressourcen des Unternehmens;

Unterbreitung von Vorschlägen zur Entwicklung wirksamer Maßnahmen im Bereich der Personalpolitik des Unternehmens, Verbesserung des sozialen und beruflichen Status der Führungskräfte und pharmazeutischen Mitarbeiter des Unternehmens.

In Abb. 2.2.1 zeigt die Struktur der Personalabteilung.

Die Personalabteilung des Unternehmens nimmt eine Reihe von Funktionen wahr, darunter:

langfristige Planung der Unternehmensentwicklung im Bereich Personalpolitik;

Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs;

Aufbau einer Datenbank über das Führungs- und Pharmapersonal des Unternehmens in verschiedenen Bereichen der Personalarbeit;

Bildung einer Reserve von Führungskräften für pharmazeutische Einrichtungen des Unternehmens;

Reis. 2.2.1 Struktur der Personalabteilung.

Aufbau direkter und langfristiger Verbindungen zu staatlichen Haushaltsinstitutionen, Beschäftigungszentren, weiterführenden, höheren und zusätzlichen Berufsbildungseinrichtungen;

Unterstützung bei der Beschäftigung von Absolventen medizinischer Einrichtungen der Sekundar- und höheren Berufsbildung und ihrer weiteren Anpassung im Unternehmen;

Fortbildung des Managements und der pharmazeutischen Mitarbeiter des Unternehmens;

Intensivierung der Arbeit mit Veteranen (Rentnern) des Unternehmens;

Schaffung einer Informations- und Analysebasis über die Arbeiterdynastien der Pharmaarbeiter des Unternehmens; über die Verleihung staatlicher und abteilungsbezogener Auszeichnungen an Mitarbeiter des Unternehmens, Anreizformen für das Unternehmen;

Durchführung von Berufswettbewerben.

Tabelle 2.2.1. Alterszusammensetzung des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter des Unternehmens betrug 39,9 Jahre (im Jahr 2008 - 40,3 Jahre), während der Anteil der Mitarbeiter mit höherer Bildung im Vergleich zu 2008 von 34,5 % auf 36,7 % stieg.

Aus Tabelle 2.2.1. Es ist klar, dass die Zusammensetzung des jungen Personals zunimmt und die Zusammensetzung des Personals im Alter von 30 bis 45 Jahren abnimmt.

Reis. 2.2.2. Personalstand Ende 2010

Aus Abb. 2.2.2 zeigt, dass im Jahr 2009 die tatsächliche Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen im Vergleich zu 2008 um 50 Personen gestiegen ist und am Jahresende 1.550 Personen betrug. Im Jahr 2010 erhöhte sich die tatsächliche Mitarbeiterzahl des Unternehmens im Vergleich zu 2009 um 40 Personen und belief sich zum Jahresende auf 1.590 Personen.

Als nächstes betrachten wir die qualitative Zusammensetzung des Personals des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“. In der Tabelle 2.2.2 spiegelt die Personaldaten zum Bildungswesen Ende 2010 wider. Der Tabelle zufolge verfügt die Mehrheit des Personals über eine weiterführende Berufsausbildung, was 42,07 % der Gesamtzahl entspricht, und diejenigen mit höherer Bildung – 34,2 %.

Tisch 2.2.2. Qualitative Zusammensetzung des pädagogischen Personals der SUE „Tattehmedfarm“ für 2010

In der Tabelle 2.2.3 präsentiert Daten zum Personal nach Dienstalter für 2010. Grundsätzlich verfügt das Personal über eine Berufserfahrung von bis zu 1 Jahr – 24,65 %, von 1-4 Jahren – 24,52 % und über 20 Jahren – 20,56 %.

Tisch 2.2.3. Qualitative Zusammensetzung des Personals nach Berufserfahrung des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“ für 2010

In der Tabelle 2.2.4 präsentiert Daten zum Personal nach Kategorien. Aus der Tabelle geht hervor, dass das Hauptpersonal aus Apothekern besteht – 33,4 %, Apothekern – 21,8 %, Managern – 21,1 %. Sonstige Positionen machen 23,5 % der Gesamtsumme aus.

Tisch 2.2.4. Qualitative Zusammensetzung des Personals nach Kategorien des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“ für 2010

In der Tabelle 2.2.5 zeigt die Geschlechterzusammensetzung des Unternehmens.

Tisch 2.2.5. Geschlechterzusammensetzung des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“

Geschlechterzusammensetzung

Vom Tisch 2.2.5 Die männliche Zusammensetzung nimmt ab. Ende 2010 erhöhte sich der weibliche Personalbestand im Vergleich zu 2008 um 27 Personen.

Die Personalfluktuationsrate erhöhte sich im Vergleich zum Vorjahr und betrug 42,57 (40,72 % im Jahr 2008).

TK = durchschnittliche jährliche Zahl entlassener Arbeitnehmer * 100 / durchschnittliche jährliche Zahl.

Für 2008: TK=(630*100)/1547=40,72

Für 2009: TK=(639*100)/1587=40,26

Für 2010: TK=(677*100)/1590=42,57

Reis. 2.2.3. Personalfluktuationsrate

Eine hohe Personalfluktuation weist fast immer auf gravierende Mängel in der Personalführung und der Unternehmensführung insgesamt hin und ist eine Art Indikator für Probleme.

Die strategischen Ausrichtungen der Aktivitäten zur Ausbildung und Entwicklung des Personals des Staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedpharm“ sind wie folgt definiert:

1. Fortbildung von Fach- und Führungskräften;

2. Entwicklung der Managementkompetenzen der Führungskräfte und Vorbereitung der internen Personalreserve;

Arbeiterschulung.

Die Personalschulung erfolgt nach langfristigen und jährlichen Plänen, die den Hauptbestandteil des Tarifvertrags des Unternehmens bilden, sowie nach den Vorschriften „Über die kontinuierliche berufliche und medizinische Ausbildung des Personals“ und dem Unternehmensstandard „ „Human Resources“ wurde gemäß den Anforderungen von ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) und ISO 14001-2004 entwickelt.

In der Tabelle 2.2.6 gibt Auskunft über Mitarbeiter, die im Jahr 2010 eine Fort- und Umschulung absolviert haben.

Tisch 2.2.6. Mitarbeiter, die im Jahr 2010 eine Fort- und Umschulung absolviert haben

Art des Zertifikats	Analytiker	Veranstalter	Technologe	Apotheker








September

Vom Tisch 2.2.6 zeigt, dass im Jahr 2010 205 Mitarbeiter des Unternehmens geschult wurden. Die Ausbildung ist auf Haushaltsbasis in der Abteilung für Pharmazie der Fakultät für Fortbildung und Umschulung von Fachkräften der staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Kasaner Staatliche Medizinische Universität der Föderalen Agentur für Gesundheit und soziale Entwicklung“ geplant. Nach Abschluss von Fortbildungskursen werden ein Fortbildungszertifikat und ein Facharztzertifikat ausgestellt.

Betrachten wir nun das Motivationssystem für die Arbeitstätigkeit im staatlichen Einheitsunternehmen „Taatekhmedfarm“.

In der betrachteten Organisation gibt es ein bestimmtes Motivationssystem für die Arbeitstätigkeit. Es enthält eine Liste von Anreizen, die sich auf die Arbeitstätigkeit des Personals auswirken. Dazu gehören das System wirtschaftlicher Standards und Sozialleistungen, die Höhe der Löhne und die gerechte Einkommensverteilung, die Bedingungen und Inhalte der Arbeit, Beziehungen im Team, Anerkennung durch andere und Karriereüberlegungen, interessante Arbeit, harte externe Teams und die interne Kultur.

Der Lohn besteht aus einem festen (Tarifsatz) und einem variablen (Bonus) Teil. Dadurch ist es möglich, den sozialen Schutz der Mitarbeiter sicherzustellen und sie zu motivieren, die geplanten Indikatoren sowohl ihrer Abteilung als auch des gesamten Unternehmens zu erreichen. Die Höhe der Vergütung gewährleistet die Gewinnung und Bindung von Personal mit den erforderlichen Fach- und Qualifikationsmerkmalen an das Unternehmen. Das Management nutzt auch immaterielle Formen der Mitarbeiteranreize. Im Jahr 2008 wurden mehr als 300 Mitarbeiter des Unternehmens für die vorbildliche Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben sowie für besondere Arbeitsleistungen für Gesellschaft und Staat mit Danksagungen, Urkunden und Ehrentiteln ausgezeichnet.

In der Tabelle 2.2.7 gibt Auskunft über die Personalvergütung.

Tisch 2.2.7. Vergütung des Personals im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

Vom Tisch 2.2.7 zeigt, dass die Höhe der Löhne im Jahr 2010 im Vergleich zu 2008 um 6 Millionen Rubel und die Höhe der Prämien um 1 Million Rubel gestiegen ist.

Der Lohn der Mitarbeiter wird einmal im Monat unverzüglich ausgezahlt, was an sich schon einen Anreiz zur Arbeit darstellt. Die Menschen sind daran gewöhnt und haben daher mehr Vertrauen in das Unternehmen, ihr Vertrauen in ihre Position wächst und sie schätzen es.

Das Unternehmen gratuliert seinen Mitarbeitern traditionell zu ihrem Geburtstag oder anderen wichtigen Daten in ihrem Leben und überreicht ihnen eine Prämie oder ein wertvolles Geschenk. Neben der gemeinsamen Feier nationaler Feiertage, bedeutender Firmenveranstaltungen mit der Übergabe wertvoller Geschenke und Dankesbriefe an die angesehensten Mitarbeiter sowie der Durchführung verschiedener Shows, Quizze und anderer Unterhaltungsveranstaltungen. Dies ermöglicht es den Menschen, sich im Team umfassender zu öffnen und sich zu vereinen und gegenseitiges Verständnis mit allen im Unternehmen tätigen Personen aufzubauen.

Die Organisation gewährt Mitarbeitern zinslose oder zinsgünstige Darlehen, beispielsweise für einen Umzug, die Installation eines Telefons oder den Kauf eines teuren Gegenstands. Für Krankheits- und Urlaubstage wird eine Vergütung gewährt. Zukünftig ist es möglich, den besten Mitarbeitern zusätzliche bezahlte Urlaubstage oder Reisepakete gänzlich auf Kosten der Organisation oder mit einem Rabatt zur Verfügung zu stellen.

In der Tabelle 2.2.8 stellt eine Liste der im Unternehmen eingesetzten Anreize dar.

Tisch 2.2.8. Personalanreizsystem in der Organisation des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedfarm“

	Form des Anreizes
	Lohn	Vergütung, einschließlich Grund- und Zusatzlohn (Prämien, Zulagen).
	Freizeit	Bereitstellung zusätzlicher freier Tage für Mitarbeiter für aktives und kreatives Arbeiten; flexibler Zeitplan
	Medizinisches Versorgungsprogramm	Mittelzuweisung für die Organisation der medizinischen Versorgung
	Gastronomie	Zuweisung von Mitteln für die Verpflegung in der Organisation
	Arbeitsanreize	Kreative Geschäftsreisen, Einbindung kreativer Elemente in den Arbeitsprozess
	Ausdruck öffentlicher Anerkennung	Übergabe von Zertifikaten, Abzeichen, Veröffentlichung von Fotos auf der Website
	Personalschulungsprogramme	Übernahme der Kosten für die Organisation einer Ausbildung (Umschulung)
	Krankenversicherung	Sowohl die Arbeiter selbst als auch ihre Familienangehörigen

Viele Manager erkennen, dass es notwendig ist, Menschen zu ermutigen, für die Organisation zu arbeiten. Sie glauben jedoch, dass dafür einfache materielle Belohnungen ausreichen. Die wahren Motive, die einen dazu zwingen, bei der Arbeit maximale Anstrengungen zu unternehmen, sind schwer zu bestimmen; sie sind äußerst komplex. Wenn ein Manager jedoch moderne Methoden zur Arbeitsförderung beherrscht, kann er seine Fähigkeiten bei der Gewinnung eines gebildeten, wohlhabenden Mitarbeiters für die Erfüllung der Aufgaben, vor denen die Organisation steht, erheblich erweitern.

Somit kann die Arbeit der Personalabteilung zufriedenstellend beurteilt werden. Als Ergebnis der Analyse der Personalflussindikatoren wurde eine hohe Personalfluktuation festgestellt, die auf gravierende Mängel in der Personalführung und Unternehmensführung insgesamt hinweist.

2.3 Merkmale der Organisation von Personallaufbahnen im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“

Um die Entwicklung der Humanressourcen effektiv zu steuern

Das Unternehmen hat eine Regelung zur Reserve von Führungskräften in Apothekeneinrichtungen verabschiedet.

Diese Verordnung legt das Verfahren für die Bildung, Ausbildung und Verwendung einer Reserve von Führungskräften in Apothekeneinrichtungen des staatlichen Einheitsunternehmens „Tattehmedpharm“ auf der Grundlage der Bundesgesetzgebung über die Ausbildung von Führungskräften für nationale Wirtschaftsorganisationen, dem Entwurf eines Konzepts für fest die Entwicklung des Gesundheitssystems in der Russischen Föderation bis 2012 sowie andere Regulierungs- und Rechtsakte der Russischen Föderation und der Republik Tatarstan.

Um die hohe Qualität des Personalpotenzials des Unternehmens sicherzustellen, den Bedarf des Unternehmens zu decken und die Einarbeitungszeit der Mitarbeiter bei der Besetzung von Führungspositionen zu verkürzen, wird eine Reserve an Führungskräften gebildet.

Eine Reserve ist eine speziell nach Leitkriterien gebildete Gruppe von hochqualifizierten und vielversprechenden Fachkräften, die über die für den Aufstieg erforderlichen fachlichen, betriebswirtschaftlichen und moralischen Qualitäten verfügen und sich in ihren Positionen auch positiv bewährt haben.

In Abb. In Abb. 2.3.1 zeigt ein Diagramm des Prozesses der Arbeit mit der Personalreserve im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedfarm“.

Reis. 2.3.1. Schema des Prozesses der Arbeit mit der Personalreserve

Die Reserve an Führungskräften für pharmazeutische Betriebe des Unternehmens wird für folgende Positionen gebildet:

Leiter einer Apotheke;

Stellvertretender Leiter einer Apothekeneinrichtung.

Die Reserve an Führungskräften für pharmazeutische Einrichtungen des Unternehmens ist in zwei Kategorien unterteilt:

Betriebsreserve - eine Reserve von Spezialisten, die bereit sind, in naher Zukunft oder innerhalb von 1-3 Jahren ihre Arbeit aufzunehmen und die Anforderungen der Position am besten erfüllen;

vielversprechende Reserve - junge Mitarbeiter mit hohem beruflichem Niveau und Führungsneigung, die in Zukunft (3-5 Jahre) Führungspositionen besetzen können.

Kandidaten für die Aufnahme in die Führungspersonalreserve müssen der Personalabteilung des Unternehmens Folgendes vorlegen:

Persönliche Meinung;

Persönlich ausgefüllter und unterschriebener Lebenslauf;

Das Formular „Beurteilung der fachlichen und persönlichen Qualitäten des Kandidaten“, ausgefüllt von der Person, die die Empfehlung abgegeben hat;

Zusätzliche Materialien, die die Erfolge und Erfolge in der beruflichen Tätigkeit des Kandidaten charakterisieren;

Farbfoto 3x4 (2 Stk.).

Basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung personenbezogener Daten und unter Berücksichtigung der vorgelegten Materialien hat die Personalabteilung des Unternehmens:

systematisiert Informationen, die Kandidaten charakterisieren;

erstellt eine einheitliche Kandidatenliste für die Führungspersonalreserve mit beigefügter Schlussfolgerung zur Einhaltung der Anforderungen für jeden Kandidaten;

legt der Personalkommission des Unternehmens ein vollständiges Dokumentenpaket zur Prüfung vor.

Grundlage für die Prüfung der Aufnahme in die Kaderreserve ist:

Abschluss einer gezielten Budgetschulung im Rahmen eines Praktikums in der Abteilung für Pharmazie der staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Kasaner Staatliche Medizinische Universität der Bundesagentur für Gesundheit und soziale Entwicklung“.

Die Auswahl der Kandidaten für die Aufnahme in die Führungspersonalreserve des Unternehmens erfolgt durch eine Personalkommission.

Für jeden der identifizierten Kandidaten findet eine offene namentliche Abstimmung statt. Die Entscheidung der Kommission erfolgt mit einfacher Stimmenmehrheit der in der Sitzung anwesenden Mitglieder der Personalkommission.

Die Zusammensetzung der Personalkommission wird auf Anordnung des Generaldirektors des Unternehmens genehmigt. Der Personalkommission des Unternehmens können Expertengruppen für bestimmte Bereiche der Reservebildung angehören, inkl. für die Reserve des Führungspersonals von Apothekeneinrichtungen.

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Sitzung trifft die Personalkommission (unter Berücksichtigung der Stellungnahme der Expertengruppe) eine der folgenden Entscheidungen:

über die Aufnahme des Kandidaten in die operative Reserve des Führungspersonals des Unternehmens;

über die Aufnahme des Kandidaten in die aussichtsreiche Reserve des Führungspersonals des Unternehmens;

bei Weigerung, einen Kandidaten in die Führungspersonalreserve des Unternehmens aufzunehmen.

Die Entscheidung der Personalkommission wird in Form eines vom Vorsitzenden, den Mitgliedern und dem Sekretär der Kommission unterzeichneten Protokolls formalisiert. Die einheitliche Liste der Führungspersonalreserve wird auf Anordnung des Generaldirektors genehmigt. Die einheitliche Kandidatenliste für die Führungspersonalreserve wird bei Bedarf (mindestens jedoch halbjährlich) überprüft.

Um die Reserve an Führungskräften effektiv zu nutzen und damit zu arbeiten, erstellt und pflegt die Personalabteilung eine elektronische Datenbank der Reserve an Führungskräften und überwacht vakante Stellen von Führungskräften in Apothekeneinrichtungen

Eine in die Führungspersonalreserve eingeschriebene Fachkraft hat vorrangiges Recht auf Fortbildung, Praktikum und Wahrnehmung der Amtspflichten vorübergehend abwesender Vorgesetzter nach dem festgelegten Verfahren.

Überwachung möglicher Änderungen in der Position des Kandidaten: Ernennung zu einer Position, Ausschluss aus der Reserve unter Angabe des Grundes (Entlassung, Umzug an einen anderen Standort, Verringerung der Effizienz und Effektivität bei der Arbeit usw.); wird vom Leiter der Personalabteilung auf Anordnung des Generaldirektors durchgeführt.

In der Managementreserve enthaltene Fachkräfte werden in folgenden Fällen von der Liste der Managementreserve ausgeschlossen:

Abgabe einer persönlichen Stellungnahme;

Ernennung zum Leiter oder stellvertretenden Leiter einer Apothekeneinrichtung;

das Eintreten oder Feststellen von Umständen, die einer Besetzung einer Führungsposition entgegenstehen.

Die Effizienz und Effektivität der Arbeit mit der Führungspersonalreserve ist einer der Leistungsindikatoren der Personalabteilung.

3.
Hauptrichtungen zur Verbesserung des Personalkarrieremanagements in einer Organisation

3.1 Begründung des Projekts zur Verbesserung des Personalkarrieremanagements in der Organisation

Viele Manager, die Mitarbeiter ständig zu den Gründen für ihre Entlassungen und Versetzungen befragen, haben mehr als einmal gehört, dass ein Spezialist wegen fehlender Karriereperspektiven und weil diese Perspektive in einem anderen Unternehmen vorhanden ist, abgewandert ist. Mitarbeiter wollen ihre berufliche und berufliche Weiterentwicklung im gleichen Unternehmen sehen und möglichst lange im Unternehmen tätig sein. Andernfalls entsteht eine Standardsituation – die Entlassung eines Mitarbeiters und die Versetzung in ein anderes Unternehmen.

Und wie wir aus der Analyse des zweiten Kapitels sehen, verfügt das staatliche Einheitsunternehmen „Tatekhmedfarm“ über kein klar strukturiertes System der Karriereentwicklung.

Viele versierte Personalvermittler stellen beim ersten Vorstellungsgespräch immer die Frage: „In welcher Position sehen Sie sich in 1 Jahr, in 5 Jahren?“ Und sie machen es richtig. Denn es ist das Bewusstsein für die Aussicht auf Wachstum und den Erhalt neuer Vorteile, das einen potenziellen Mitarbeiter dazu verleitet, seine Anstrengungen zu investieren. Karrierewachstum ist ein Prozess der regelmäßigen Erhöhung des Status einer Person, der mit der Zunahme seines materiellen Reichtums verbunden ist und ein Gefühl der Sicherheit, ein gesteigertes Selbstwertgefühl und ein Gefühl der Lebenszufriedenheit vermittelt.

Jede Stufe des beruflichen Aufstiegs umfasst Beförderung (Status), Funktionserweiterung, Erwerb neuer Kenntnisse und beruflicher Rechte (Selbstverwirklichung), erhöhtes materielles Einkommen und erhöhte Leistungen (Sicherheit).

Um eine Karriere effektiv zu gestalten, ist es notwendig, eine Karriere für Apotheker/Apotheker im staatlichen Einheitsunternehmen „Tattehmedpharm“ aufzubauen.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

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Bundesamt für Bildung

Landesbildungseinrichtung

höhere Berufsausbildung

„POWOLGA-AKADEMIE FÜR ÖFFENTLICHEN DIENST

benannt nach P.A. STOLYPINA"

Niederlassung in Toljatti

KURSPROJEKT

Disziplin: „Organisationstheorie“

Zum Thema: „Analyse und Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation (am Beispiel der Organisation RIVE JOHN SILVER LLC)“

Toljatti 2010

Einführung

1. Theoretische und methodische Aspekte der Analyse der Geschäftskarriere des Personals der Organisation

1.1 Das Konzept der beruflichen Laufbahn des Personals, die Hauptziele und Regeln für seinen Aufbau

2. Analyse der Wirksamkeit des Managements der Geschäftskarriere des Personals in einem Gastronomiebetrieb im Restaurant LLC „RIVE JOHN SILVER“, Togliatti

2.3 Bewertung der Karriereentwicklung des Personals der Organisation mithilfe einer Fragebogenumfrage

3. Projekt von Maßnahmen zur Verbesserung des Managements der Geschäftskarriere des Personals eines Gastronomieunternehmens im Restaurant LLC „RIVE JOHN SILVER“, Toljatti

3.1 Organisation von Produktions- und technischen Schulungen für das Personal

3.2 Berechnung der Wirtschaftlichkeit der durchgeführten Maßnahme

Abschluss

Literaturverzeichnis

Anwendungen

Personalfragebogen zur Karriereentwicklung

Einführung

Die Relevanz des Forschungsthemas wird durch die hohe soziale und wirtschaftliche Bedeutung des Problems der Analyse und Steuerung der Geschäftskarriere von Personal in Organisationen im gegenwärtigen Entwicklungsstadium Russlands bestimmt. Unter Bedingungen des wachsenden Wettbewerbs und der zunehmenden Rolle des menschlichen Faktors hängt der Erfolg der Führung einer Organisation unmittelbar von der Wirksamkeit der Prozesse der Bildung, des Einsatzes und der Entwicklung ihres Führungspersonals ab. Dies wird durch die Erfahrung erfolgreicher ausländischer Unternehmen bestätigt, die seit langem erkannt haben, wie wichtig es ist, wie und wer in der Hierarchiestruktur der Organisation voranschreitet und ihre Ressourcen verwaltet, und die der Gestaltung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation große Aufmerksamkeit schenken .

In der Personalpolitik sind Managemententscheidungen über die chancengerechte Verteilung des Personals von zentraler Bedeutung und beinhalten die Planung und Entwicklung der beruflichen Laufbahn jedes Mitarbeiters. Personalmanager müssen ständig auf die Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, die berufliche Weiterentwicklung des Personals und seine Bindung an geeignete Arbeitsplätze achten. Mit der Änderung der Produktionsaktivitäten eines Unternehmens und seiner Organisationsstruktur ändern sich auch die Zusammensetzung und Qualität des Personals. Aus diesem Grund müssen sich alle Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, um ihre eigene berufliche Weiterentwicklung kümmern, da sie mehr als andere daran interessiert sind, die Hauptziele ihrer Geschäftskarriere zu erreichen, einschließlich der Wege, die zu diesen Zielen führen. Karriereplanung und Personalförderung sollten auf der gemeinsamen Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften an der Gestaltung des Prozesses der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Beförderung von Personal in höhere Positionen basieren.

Ziel der Studie ist die Erarbeitung theoretischer und methodischer Grundlagen und methodischer Empfehlungen zur Analyse der unternehmerischen Laufbahn von Personal in einer Organisation.

Dem Ziel entsprechend werden folgende Hauptaufgaben definiert:

1. Betrachten Sie das Konzept einer Personalkarriere im Unternehmen, die Hauptziele und Regeln für seinen Aufbau;

2. Studieren Sie die Phasen der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters der Organisation;

3. Überprüfen Sie die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation.

4. Analysieren Sie am Beispiel einer bestimmten Organisation die Wirksamkeit des Managements der Geschäftskarriere des Personals.

5. auf der Grundlage der identifizierten Probleme ein Maßnahmenprojekt zur Verbesserung des unternehmerischen Karrieremanagements in der untersuchten Organisation entwickeln und wirtschaftlich begründen;

Gegenstand der Studie ist die Geschäftskarriere des Personals als Element zur Steigerung der Managementeffizienz des Unternehmens RIVE JOHN SILVER LLC.

Gegenstand der Studie ist der Prozess der Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung auf der Grundlage der Verbesserung des Business-Career-Managements in der untersuchten Organisation.

Die theoretische Grundlage des Studiums bildeten die Bestimmungen und Prinzipien der Managementtheorie, grundlegende Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler auf dem Gebiet der Arbeitsökonomie, des Personalmanagements, der Soziologie und der Karrierepsychologie.

Bei der Analyse der Unternehmensaktivitäten kamen folgende Forschungsmethoden zum Einsatz:

Quantitativ: Methoden zum Vergleich relativer, absoluter und Durchschnittswerte, Gruppierungen, Methoden zur Optimierung der Lösung wirtschaftlicher Probleme usw.

Qualitativ: Methoden der Expertenbewertung, Fragebögen, Tests, Beobachtung usw.

Der Zweck und die Ziele des Studiums bestimmten die Struktur der Studienarbeit. Es besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit, einem Quellenverzeichnis und einem Anhang.

1. Theoretische und methodische Aspekte der Karriereanalyse in der Wirtschaft

Organisationspersonal

1.1 Das Konzept der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter, ihre Hauptziele und Regeln

Konstruktion

In der subjektiven Wahrnehmung ist eine Karriere die bewusste Beurteilung des Arbeitnehmers über seine berufliche Zukunft, die erwarteten Möglichkeiten des Selbstausdrucks und die Zufriedenheit mit der Arbeit; Dabei handelt es sich um beruflichen Aufstieg, das Erreichen einer bestimmten Position in der Gesellschaft. Allerdings hat eine Karriere mehr als nur eine subjektive Seite. Der Aufstieg einer Person durch die Stufen der Diensthierarchie oder ein konsequenter Berufswechsel ist nicht nur mit der persönlichen Wahrnehmung des Themas verbunden. Karriere hat auch eine objektive Seite. Daher sollte die berufliche Laufbahn von Mitarbeitern sowohl als ihr Aufstieg durch die Stufen der Dienstleistungshierarchie, als auch als sukzessive Berufswechsel innerhalb verschiedener Organisationen im Laufe ihres Lebens und als Wahrnehmung dieser Stufen durch andere verstanden werden. Samygin S.I. Personalmanagement/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko – Rostow am Don: Phoenix, 2007, S. 111

Eine Geschäftskarriere ist die fortschreitende Weiterentwicklung einer Person in einem beliebigen Tätigkeitsbereich, eine Veränderung der mit der Tätigkeit verbundenen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Vergütungen; auf dem einst gewählten Weg der Aktivität voranschreiten und Ruhm, Ruhm und Bereicherung erlangen. Vikhansky O.S. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess: Lehrbuch. - 2. Auflage/O.S. Vikhansky [und andere] – M.: Gardarika, 2008, S. 155 Zum Beispiel die Erlangung größerer Macht, höherer Status, Prestige, Macht, mehr Geld. Bei einer Geschäftskarriere geht es nicht nur um Beförderung. Wir können von einer Karriere als Beruf oder Aktivität sprechen. Zum Beispiel eine Managerkarriere, eine Sportkarriere, eine Militärkarriere, eine künstlerische Karriere, eine Karriere als Hausfrau, Mutter, Studentin. Das Leben eines Menschen außerhalb der Arbeit hat einen erheblichen Einfluss auf die Geschäftskarriere und ist Teil einer Karriere. Eine Geschäftskarriere beginnt mit der Bildung der subjektiv bewussten Urteile des Mitarbeiters über seine berufliche Zukunft, den erwarteten Weg der Selbstdarstellung und die Zufriedenheit mit der Arbeit. Mit anderen Worten ist eine Karriere die individuell bewusste Position und das Verhalten einer Person, die mit Arbeitserfahrung und Aktivitäten während des gesamten Berufslebens einer Person verbunden sind.

Folgende Arten von Wirtschaftslaufbahnen werden (in organisatorischer Hinsicht) unterschieden - (Abb. 1):

Reis. 1. Arten der beruflichen Laufbahn

Schauen wir uns die im Diagramm dargestellten Arten von Wirtschaftskarrieren genauer an:

Die Karriere innerhalb einer Organisation hängt mit dem Verlauf der Bewegung einer Person innerhalb der Organisation zusammen. Sie kann der Linie vertikaler Karriere, horizontaler Karriere, Beförderung innerhalb der Organisation und zentripetaler Karriere folgen;

Die interorganisationale Karriere ist eine Karriereform, die bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstadien durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Ruhestand;

Berufliche (Fach-)Laufbahn – Art der Laufbahn; dadurch gekennzeichnet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Phasen durchläuft;

Beruflicher Werdegang (nicht spezialisiert). Beim Aufstieg auf der Karriereleiter sollte man die Möglichkeit haben, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als drei Jahre in einer Position zu bleiben;

Vertikale Karriere – Aufstieg auf eine höhere Ebene der strukturellen Hierarchie (Beförderung in einer Position, die mit einem höheren Gehaltsniveau einhergeht);

Eine horizontale Karriere ist eine Art von Karriere, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene beinhaltet, die in der Organisation nicht streng formal verankert ist;

Zentripetale Karriere (versteckt) – eine Art Karriere, bei der eine Bewegung in Richtung des Kerns, der Führung der Organisation, stattfindet, zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter unzugänglich sind, der Zugang zu informellen Informationsquellen usw. Poljakow V.A. Karrieretechnologie. Praxisführer/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, S. 15

Zusammenfassend können wir den Begriff „Karriere“ unter Berücksichtigung verschiedener Aspekte wie folgt definieren.

Eine Karriere ist das Ergebnis einer bewussten Position und eines bewussten Verhaltens einer Person im Arbeitsfeld, verbunden mit einer offiziellen oder beruflichen Weiterentwicklung. Ein Mensch baut seine Karriere, den Verlauf seiner Bewegung, in Übereinstimmung mit den Merkmalen der intra- und außerorganisatorischen Realität und vor allem mit seinen eigenen Zielen, Wünschen und Einstellungen auf.

Eine Geschäftskarriere ist ein Prozess der beruflichen, statusrollenbezogenen und persönlichen Entwicklung einer Person in einer Organisation, begleitet von ihrer Weiterentwicklung durch die Ebenen der Positionen, Qualifikationen, Status, Vergütungen und festgelegt in einer bestimmten Reihenfolge der darin besetzten Positionen.

1.2 Phasen der Geschäftskarriere eines Organisationsmitarbeiters

Phasen einer Geschäftskarriere sind Abschnitte des Arbeitslebens einer Person in jedem Tätigkeitsbereich auf dem Weg zur Verwirklichung ihrer Lebensziele. Die Inhalte der Stationen einer unternehmerischen Laufbahn sind in Tabelle 1 systematisiert.

Tabelle 1. Phasen der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters Samygin S.I. Personalmanagement/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko – Rostow am Don: Phoenix, 2007, S. 152

Karrierestufe	Alterszeitraum	eine kurze Beschreibung von	Merkmale der Motivation (nach Maslow)
Vorläufig		Vorbereitung auf die Arbeit, Auswahl eines Tätigkeitsfeldes	Sicherheit, soziale Anerkennung
Werden		Den Job meistern, berufliche Fähigkeiten entwickeln	Soziale Anerkennung, Unabhängigkeit
Förderung		Berufliche Entwicklung	Soziale Anerkennung, Selbstverwirklichung
Fertigstellung	Nach 60 Jahren	Vorbereitung auf den Übergang in den Ruhestand	Soziale Anerkennung wahren
die Pension	Nach 65 Jahren	Sich an anderen Aktivitäten beteiligen	Suche nach Selbstdarstellung in einem neuen Tätigkeitsfeld

1) Vorstufe. Beinhaltet Schul-, Sekundar- und Hochschulbildung. Hält bis zum 25. Lebensjahr. Auf der Suche nach einer Tätigkeit, die seinen Bedürfnissen und Interessen entspricht, kann eine Person mehrere Stellen wechseln. Wenn ein Arbeitsplatz gefunden wird, der eine Person in dieser Phase zufriedenstellt, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung sowohl als Arbeitnehmer als auch als Einzelperson. Um in dieser Phase erfolgreich voranzukommen, müssen Sie bereit sein, sich mit dem Bewusstsein Ihrer Abhängigkeit von Ihren Vorgesetzten auseinanderzusetzen.

2) Bildungsphase. Dieser Zeitraum dauert fünf Jahre. Der Arbeitnehmer beherrscht den gewählten Beruf, erwirbt praktische Fähigkeiten, Qualifikationen und es kommt zu seiner Selbstbestätigung. Es besteht ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Nach dem Übergang in die zweite Phase seiner Karriere hat der Arbeitnehmer die Möglichkeit, sich in der gewählten Tätigkeitsform beruflich weiterzuentwickeln. Die zweite Stufe ist für den Mitarbeiter psychologisch sehr wichtig; er kann scheitern, in die erste Stufe fallen und sich wieder in einer abhängigen Position befinden, aber er kann sich auch etablieren und unabhängig werden. Vikhansky O.S. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess: Lehrbuch. - 2. Auflage/O.S. Vikhansky [usw.] - M.: Gardarika, 2008, S. 77

3) Promotion-Phase. Der Mitarbeiter verbessert weiterhin seine Qualifikationen, schreitet beruflich voran, sammelt praktische Erfahrungen und entwickelt Fähigkeiten weiter. Der Mitarbeiter hat ein wachsendes Bedürfnis nach Selbstbestätigung, um einen höheren Status und noch mehr Unabhängigkeit zu erreichen. In dieser Phase beginnt der Mitarbeiter, sich als Individuum auszudrücken. Gleichzeitig mit dem Beschäftigungswachstum beginnt oft der Prozess der kreativen Entwicklung. Viele Arbeitnehmer mit höherer Bildung streben danach, einen akademischen Grad und Titel zu erlangen, eine Lehrtätigkeit aufzunehmen, ihr Wissen an junge Menschen weiterzugeben und in den Medien zu veröffentlichen. Budarin V. B. Die Rolle und Aufgaben der Personaldienste von Gesellschaften und Organisationen bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz der Produktionsaktivitäten von Arbeitskollektiven in der Zeit der Strukturreform / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, S. 166 Die Hauptbemühungen der Arbeitnehmer zielen darauf ab, ihr Einkommen zu steigern. Sie legen mehr Wert auf die Gesundheit. Berufstätige, die in die dritte Phase ihrer Karriere eintreten, werden zu Mentoren für diejenigen, die sich in der ersten Phase ihrer Karriere befinden. Sie streben danach, ihre Fähigkeiten zu erweitern, Beziehungen zu anderen Organisationen aufzubauen und beginnen, Teilzeit zu arbeiten. Im dritten Karriereabschnitt sind Mitarbeiter nicht mehr nur für sich selbst verantwortlich, sondern auch für ihre Untergebenen. Gleichzeitig kann ein Arbeitnehmer aufgrund bestimmter äußerer Umstände auf das Niveau der zweiten Karrierestufe zurückfallen. Der Mitarbeiter erreicht den Höhepunkt der Unabhängigkeit und maximiert die Möglichkeiten der Selbstdarstellung. Er beginnt, den wohlverdienten Respekt vor sich selbst zu empfinden, seine Verdienste werden anerkannt. Ein Arbeitnehmer denkt darüber nach, wie er nach der Pensionierung für seinen Lebensunterhalt sorgen kann und versucht, andere Einkommensquellen für sich zu finden.

4) Karriereabschlussphase. Sie tritt im Alter zwischen 60 und 65 Jahren auf, wenn sich der Arbeitnehmer auf den Ruhestand vorbereitet. Die Hauptbemühungen zielen darauf ab, eigene Ersatzkräfte zu finden und auszubilden, um die Kontinuität ihrer Erfolge sicherzustellen. Das Hauptbedürfnis des Arbeitnehmers in dieser Phase besteht darin, die gesellschaftliche Anerkennung seiner Verdienste aufrechtzuerhalten.

5) Rentenstufe (nach 65 Jahren). Die Person beginnt, sich anderen Tätigkeiten zu widmen, manchmal arbeitet sie weiterhin mit der Organisation zusammen, in der sie zuvor gearbeitet hat, als Berater oder arbeitet dort für einen Teil des Gehalts. Das Hauptbedürfnis des Menschen in dieser Zeit besteht darin, nach Möglichkeiten zur Selbstdarstellung in neuen Tätigkeitsbereichen (sozial, familiär usw.) zu suchen.

Abschließend können wir aus diesem Abschnitt schließen, dass das typische Arbeitsleben eines Arbeitnehmers aus fünf Phasen besteht

1 - Vorstufe: Studium und Berufssuche;

2 - Ausbildungsstufe: Beherrschung des gewählten Berufs;

3 - Aufstiegsphase: Qualifikationssteigerung und Aufstieg;

4 - Erhaltungsphase: Konsolidierung der erzielten Ergebnisse, Erreichen von Spitzenqualifikationen;

Abschlussstufe 5: Vorbereitung auf den Ruhestand.

Zu beachten ist zudem, dass die Stationen einer unternehmerischen Laufbahn je nach Beruf des Arbeitnehmers unterschiedlich sind.

Organisationen

Ein effektives Karrieremanagement in Unternehmen wirkt sich positiv auf die Unternehmensleistung aus.

Business Career Management ist eine Reihe von Aktivitäten des Personaldienstes einer Organisation zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage von die Ziele, Bedürfnisse, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen der Organisation.

Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation sind in der Idee des Diagramms in Abb. dargestellt. 3.

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Reis. 3. Hinweise zur Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation Polyakov V.A. Karrieretechnologie. Praxisführer/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, S. 147

Das Qualifikationsniveau ist eine Reihe von Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter, differenziert nach den Parametern Komplexität, atypische Arbeitshandlungen, Verantwortung und Unabhängigkeit;

Qualifikation ist: 1) die Bereitschaft des Arbeitnehmers, qualitativ hochwertige spezifische Funktionen innerhalb einer bestimmten Art von Arbeitstätigkeit auszuführen; 2) offizielle Anerkennung (in Form eines Zertifikats) von Masterkompetenzen, die den Anforderungen für die Ausübung von Arbeitstätigkeiten in einem bestimmten Beruf entsprechen (Anforderungen eines beruflichen Standards).

Das Qualifikationsniveau kann im Laufe des Berufslebens ansteigen, was das Interesse an einer Erhöhung der Qualifikationen und beruflichen Fähigkeiten im Rahmen der Ausbildung eines Mitarbeiters mit „breitem Profil“ erhöht. Wie aus dem in Abb. dargestellten Diagramm ersichtlich ist. 2. Eine Erhöhung des Qualifikationsniveaus führt zu einer Erhöhung des Arbeits- und Leistungsvolumens des gesamten Unternehmens.

Wie aus dem dargestellten Diagramm ersichtlich ist, umfassen die Reserven zur Steigerung der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit des Unternehmens Reserven zur Verbesserung der Personalstabilität, die durch die Umsetzung einer rationellen Personalpolitik sichergestellt wird. Die Hauptrichtungen der Personalpolitik im Unternehmen sind:

Ermittlung des Arbeitsbedarfs, sowohl in Quantität als auch in Qualität;

Formen seiner Einbindung und Ergänzung, Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Personaleinsatzes (z. B. Verbesserung der Qualifikation der Arbeitnehmer) Vesnin, V. R. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / V. R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 111

Folglich liegen Nachhaltigkeitsreserven in der Erhöhung der Personalstabilität und in der Aktualisierung des Wissens der Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen ihrer Tätigkeit im Unternehmen.

Maßnahmen zur Fluktuationsreduzierung zielen darauf ab, Kündigungsursachen (vor allem im Zusammenhang mit der Unzufriedenheit der Arbeitnehmer mit den Arbeits- und Lebensbedingungen) zu verhindern. Bei der Steuerung der Personalfluktuation auf der Ebene eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Branche geht es in erster Linie darum, Widersprüche zwischen den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter und den spezifischen Möglichkeiten zu deren Befriedigung zu minimieren. Abhängig von der Art der Umsatzgründe können Content-Aktivitäten wie folgt aussehen:

Technisch und wirtschaftlich (Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Verbesserung des Systems materieller Anreize und Arbeitsregulierung, Verwaltung und Organisation der Produktion, Erhöhung des Mechanisierungs- und Automatisierungsgrades der Arbeit, Entwicklung neuer Formen der Arbeitsorganisation usw.);

Organisatorisch (Verbesserung der Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, berufliche Beförderungssysteme; Arbeit mit Jugendlichen usw.);

Pädagogisch (Bildung einer angemessenen Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit, bewusster Disziplin, Verhaltenskultur usw.);

Sozialpsychologisch (Verbesserung des Führungsstils und der Führungsmethoden, der Beziehungen im Team, des Systems der moralischen Ermutigung usw.);

Kultur und Alltag (Verbesserung der Verbraucherdienstleistungen und der öffentlichen Verpflegung für Arbeitnehmer, kulturelle und sportliche Aktivitäten, Erhöhung der Bereitstellung von Wohnraum, Kinderbetreuungseinrichtungen, Freizeitzentren und Heimen usw.).

Was die Bildung der Personalreserve der Organisation betrifft, so gelten folgende Grundsätze:

Objektivität (die Beurteilung der fachlichen und persönlichen Qualitäten und Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit der Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve erfolgt kollegial auf der Grundlage objektiver Bewertungskriterien);

Die Aufnahme in die Personalreserve erfolgt entsprechend den persönlichen Fähigkeiten, dem Niveau der beruflichen Ausbildung, den Ergebnissen der beruflichen Tätigkeit und auf der Grundlage einer gleichberechtigten Herangehensweise an die Kandidaten;

Freiwilligkeit der Aufnahme und Anwesenheit in der Personalreserve;

Glasnost in der Aufstellung und Arbeit mit der Personalreserve.

Der Grundsatz der Relevanz der Reserve – der Bedarf zur Besetzung von Stellen muss real sein.

Der Grundsatz der Einhaltung der Position durch den Kandidaten und die Art der Reserve – Anforderungen an die Qualifikationen des Kandidaten bei der Tätigkeit in einer bestimmten Position.

Das Prinzip der Aussichten eines Kandidaten besteht darin, sich auf die berufliche Weiterentwicklung, die Bildungsanforderungen, die Altersgrenze, die Dauer der Beschäftigung in einer Position und die Karrieredynamik zu konzentrieren. Die Karrieredynamik ist ein Indikator für den beruflichen Werdegang und gibt an, wie schnell ein Mitarbeiter die Hierarchieleiter erklommen hat. Der Indikator basiert auf der Tatsache, dass die erfolgreiche Anpassung und Bewältigung einer Position im Durchschnitt etwa drei Jahre dauert; nach fünf Jahren ist in dieser Position ein Rückgang der Arbeitseffizienz zu verzeichnen. Eine dynamische Karriere liegt vor, wenn der Mitarbeiter in vielen Fällen jede Position drei bis fünf Jahre lang innehatte. allgemeiner Gesundheitszustand.

Bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve für bestimmte Positionen müssen nicht nur die allgemeinen Anforderungen, sondern auch die beruflichen Anforderungen berücksichtigt werden, die der Leiter einer bestimmten Abteilung, Dienstleistung, Werkstatt, Standort usw. erfüllen muss die spezifischen Anforderungen an die Persönlichkeit des Kandidaten anhand einer Analyse der Situation in der Abteilung, der Art der Organisationskultur usw.

Quellen der Personalreserve für Führungspositionen können sein:

Leitende Angestellte von Apparaten, Tochtergesellschaften von Aktiengesellschaften und Unternehmen;

Chef- und führende Spezialisten;

Fachkräfte mit entsprechender Ausbildung und nachgewiesener Erfolgsbilanz in Produktionstätigkeiten;

Berufseinsteiger, die ein Praktikum erfolgreich abgeschlossen haben. Vesnin, V.R. Grundlagen des Managements: Lehrbuch/V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 88

Bei einer Personalreserve handelt es sich also um eine Gruppe von Führungskräften und Fachkräften, die über die Fähigkeit verfügen, Führungstätigkeiten auszuüben, den Anforderungen einer Position eines bestimmten Ranges gerecht werden, ausgewählt wurden und eine systematische gezielte Qualifizierung durchlaufen haben. Die Arbeit mit einer Reserve ist, wie bei vielen anderen HR-Technologien auch, komplex.

Um das oben Gesagte zusammenzufassen, können wir zu dem Schluss kommen, dass eines der Hauptergebnisse der modernen Phase der wissenschaftlichen und technologischen Revolution die Umwandlung des Menschen in die wichtigste treibende Kraft der Produktion war. Daher sind für eine Organisation heute ihre Mitarbeiter die Hauptreichtum. Ohne Menschen gibt es keine Organisation. Mitglieder einer Organisation schaffen ihr Produkt, sie prägen die Kultur der Organisation, ihr internes Klima und was die Organisation ist, hängt von ihnen ab.

Aufgrund dieser besonderen Stellung des Personals in der Organisation ist es das Führungsthema Nummer eins. Das Management formt Personal, baut ein Beziehungssystem zwischen Menschen auf, bezieht sie in den kreativen Prozess der gemeinsamen Arbeit ein, fördert die Entwicklung des Personals, seine Ausbildung und Beförderung am Arbeitsplatz.

2. Analyse der Wirksamkeit des Managements der Geschäftskarriere des Personals bei

Cateringunternehmen im Restaurant LLC „RIV JOHN“

SILBER", Toljatti

2.1 Kurze Beschreibung der Organisation

RIVE JOHN SILVER LLC wurde 1996 gegründet und existiert bis heute. Die Mission der Organisation besteht darin, die Bedürfnisse der Menschen nach Ruhe und Nahrung zu befriedigen.

RIVE JOHN SILVER LLC führt seine Aktivitäten in Übereinstimmung mit den Gesetzen und anderen Vorschriften der Russischen Föderation, der Region Samara, den Vorschriften der lokalen Regierungsbehörden von Toljatti sowie der Charta aus. Die Organisation ist eine juristische Person, verfügt über eine unabhängige Bilanz, ein Bankkonto, ein rundes Siegel mit ihrem Namen, ist unabhängig bei der Umsetzung des Managementprozesses, der Auswahl und Platzierung von Personal, finanziellen, wirtschaftlichen und anderen Aktivitäten innerhalb der festgelegten Grenzen per Gesetz. Der Zweck der Organisation besteht darin, Gewinne aus Tätigkeiten zu erzielen, die nicht gesetzlich verboten sind.

Die Hauptaufgabe besteht darin, hochwertige Erholung und Verpflegung für die Stadtbewohner zu organisieren. Um den öffentlichen Bedürfnissen gerecht zu werden und Gewinne zu erwirtschaften, sind die Hauptaktivitäten von RIVE JOHN SILVER LLC derzeit:

Verkauf von Reisepaketen über das Reisebüro RIVE JOHN SILVER LLC;

Verkauf von Dienstleistungen zur Freizeitgestaltung und Verpflegung von Menschen – Dienstleistungen werden über das Café und den Bar-Billardraum „Dynamic“ verkauft, der aus zwei Billardräumen besteht (VIP-Raum – 1 Spieltisch, Gemeinschaftsraum – 8 Spieltische).

Alle Aktivitäten der Organisation werden in Räumlichkeiten an der Adresse Tolyatti, Primorsky Blvd., 43 (Raum für ein Büro, ein Café und ein Billardzimmer) durchgeführt. Die Organisation verfügt auch über eigene Transporte in ihrer Bilanz.

RIVE JOHN SILVER LLC baut seine Beziehungen zu Organisationen und Bürgern auf der Grundlage von Vereinbarungen, Vereinbarungen und Verträgen auf. Die Organisation ist in der Form wirtschaftlicher Beziehungen frei, die nicht im Widerspruch zur Gesetzgebung der Russischen Föderation und der Satzung der Organisation stehen. Die Organisation legt die Preise und Tarife für alle Arten von erbrachten Dienstleistungen und verkauften Waren gemäß den Regulierungs- und Rechtsakten der Russischen Föderation selbstständig fest.

Um auf dem modernen Markt für den Verkauf von Restaurantdienstleistungen erfolgreich zu bestehen, arbeitet RIVE JOHN SILVER LLC ständig und zielgerichtet an der Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen.

Die wichtigsten Wirtschaftsindikatoren für 2007 - 2009 von RIVE JOHN SILVER LLC sind in Anhang 1 dargestellt. Die Dynamik der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Aktivitäten von RIVE JOHN SILVER LLC ermöglicht es uns daher, die folgenden Haupttrends in der Entwicklung hervorzuheben Unternehmen: Wachstumsrate des Umsatzvolumens von Dienstleistungen übersteigt die Wachstumsrate der Zahl der Beschäftigten (Arbeiter): Somit betrug die Wachstumsrate des Umsatzvolumens von Dienstleistungen im Jahr 2008 im Vergleich zu 2007 104,4 % und die Wachstumsrate der Zahl Der Personalanteil belief sich im gleichen Zeitraum auf 126,8 %. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den relativen Wachstumsraten von 2009 bis 2008, wo die Wachstumsrate des Dienstleistungsumsatzes 107,8 % betrug und die Wachstumsrate der Personalzahl im gleichen Zeitraum 125,4 % betrug.

Alle Aktivitäten von RIVE JOHN SILVER LLC werden vom Generaldirektor geleitet. Er organisiert die gesamte Arbeit des Vereins und trägt die volle Verantwortung für seinen Zustand und seine Aktivitäten. Das zweite „Gesicht“ der Organisation ist der Hauptbuchhalter, der die Buchhaltung und Steuerbuchhaltung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten durchführt. RIVE JOHN SILVER LLC verfügt über eine linear-funktionale Managementstruktur, die in Anhang 2 dargestellt ist. Solche Strukturen zeichnen sich durch eine Ausrichtung auf Märkte mit geringer Kapazität und erhöhte Anforderungen an die Qualität des Kundenservice und der Durchlaufzeit aus. Die Aufgabenverteilung erfolgt so, dass sich jeder Mitarbeiter maximal auf die Ausführung bestimmter Aufgaben konzentrieren kann. Alle Befugnisse – direkt (linear) – gehen von der höchsten bis zur niedrigsten Führungsebene. Die Organisationsstruktur von RIVE JOHN SILVER LLC zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze des Unternehmens ein Leiter steht – ein einziger Kommandant, der die alleinige Führung über die ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert. Darüber hinaus berichtet jeder Mitarbeiter nur an einen Vorgesetzten. Das Managementsystem schafft eine Hierarchie von Verantwortlichkeit und Verantwortung, die die einzige Art von Organisationsbeziehungen in einer linearen Struktur darstellt.

2.2 Analyse der Struktur und Bewegung des Personals der Organisation

Für den Analyseprozess wurden primäre und statische Buchhaltungsdaten für 2007–2009 verwendet. Die Dynamik des Arbeitskräfteangebots des Unternehmens ist in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2. Dynamik der Personalzahl von RIVE JOHN SILVER LLC nach Kategorie für 2007-2009.

	Durchschnittliche Mitarbeiterzahl, Personen.	Abweichung

			Wachstumsrate, %	Wachstumsrate, %
Arbeiter, einschließlich
Schlüsselkräfte (Köche, Barkeeper, Kellner)
Produktionshilfskräfte (Reinigungskräfte, Geschirrspülmaschinen)

Mitarbeiter, inkl
Manager
Spezialisten, andere Mitarbeiter
Gesamtzahl der Mitarbeiter

Tabelle 2 zeigt, dass die Gesamtzahl der Mitarbeiter von RIVE JOHN SILVER LLC tendenziell stetig steigt, was die Aktivitäten dieses Unternehmens positiv charakterisiert. Die durchschnittliche Zahl der Beschäftigten steigt im Jahr 2009 um 1,34 % im Vergleich zu 2008 und um 2,42 % im Jahr 2008 im Vergleich zu 2007. Auch die Zahl der Arbeitnehmer steigt jedes Jahr: um 0,92 % im Jahr 2008 und um 0,91 % im Jahr 2009

In allen drei Jahren ist die Zahl der Hauptkräfte in den Jahren 2008 und 2009 um 2,59 % bzw. 5,04 % gestiegen, während die Zahl der Hilfskräfte einen rückläufigen Trend aufweist. Im Jahr 2008 stieg ihre Zahl um 2,50 %, im Jahr 2009 sank sie bereits um 9,76 %. Dies liegt vor allem an der Kombination zweier Funktionen durch einen Arbeitnehmer. Die Anzahl der verbleibenden Arbeitnehmer ändert sich im analysierten Zeitraum nicht, weil Im Jahr 2008 sinkt er um 0,59 % und im Jahr 2009 steigt er um den gleichen Prozentsatz.

So nimmt die Zahl der Hilfskräfte am schnellsten ab, die Gesamtzahl der Arbeitskräfte nimmt jedoch tendenziell zu, da die Zahl der Hauptkräfte stetig zunimmt.

Im Rahmen der Analyse des Zustands und der Nutzung der Arbeitsressourcen ist es auch notwendig, die Dynamik der Personalstruktur für 2007-2009 zu analysieren. Die Daten zur Analyse sind in Tabelle 3 aufgeführt.

Tabelle 3. Dynamik der Struktur der Mitarbeiterzahl von RIVE JOHN SILVER LLC (%) für 2007-2009.

	Zahlenstruktur (%)	Abweichung (+;-)

Anzahl der Mitarbeiter insgesamt
inkl. Arbeitskräfte
Hauptarbeiter der Produktionswerkstatt
Hilfskräfte in der Produktionswerkstatt
Arbeiter (außer Produktionswerkstatt)
inkl. Mitarbeiter
Manager
Spezialisten, andere Mitarbeiter

Tabelle 3 zeigt, dass es im Analysezeitraum zu Veränderungen in der Personalstruktur hin zu einem Rückgang des Arbeitnehmeranteils und einem Anstieg des Arbeitnehmeranteils an der Gesamtzahl der Arbeitnehmer um 0,30 % im Jahr 2007 und 1,07 % im Jahr 2008 kommt Gleichzeitig steigt der Anteil der Mitarbeiter an der Mitarbeiterstruktur durch eine Erhöhung der Zahl der Fachkräfte um 0,43 % im Jahr 2008 und 1,48 % im Jahr 2009 bei gleichzeitiger Reduzierung der Zahl der Führungskräfte (um 0,12 % und 0,42 % im Jahr 2008 und). 2009) , was eine positive Entwicklung der Aktivitäten des Unternehmens darstellt.

Die Art und der Umfang der Personalbewegungen im Unternehmen haben einen erheblichen Einfluss auf die Nutzung der Arbeitsressourcen. Daten zur Analyse der Personalbewegungen bei RIVE JOHN SILVER LLC sind in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4. Personalbewegung von RIVE JOHN SILVER LLC für 2007-2009.

	Indikatorname				Abweichung (+;-)

	Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter insgesamt

	Angestellt, total
	inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt
	Völlig von der Arbeit entlassen
	inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt
	Aus Fluktuationsgründen entlassen, insgesamt
	inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt
	Frame-Akzeptanzrate, gesamt (Seite 3/Seite 1)
	inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt (Seite 4/Seite 2)
	Personalfluktuationsrate, gesamt (Seite 5/Seite 1)
	inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt (Seite 6/Seite 2)
	Personalfluktuationsquote, gesamt ((Seite 3+Seite 5)/Seite 1)
	inkl. Arbeiter der Produktionswerkstatt ((Zeile 4+Zeile 6)/Zeile 2)
	Fluktuationsrate insgesamt (Seite 7/Seite 1)
	inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt (Seite 8/Seite 2)

Tabelle 4 zeigt, dass im Jahr 2008 fast alle Indikatoren der Personalbewegung (mit Ausnahme der Zulassungsquote) tendenziell zurückgingen, was die Tätigkeit des Unternehmens positiv charakterisiert. Im Jahr 2009 ändert sich die Situation jedoch und alle Indikatoren (mit Ausnahme der Fluktuationsrate und der Rentenquote der Hauptmitarbeiter der Produktionswerkstatt) steigen, was auf eine unvollkommene Personalpolitik des Unternehmens hinweist.

Wir analysieren die Personalstruktur – nach Alter, Berufserfahrung, Bildungsniveau und -profil und ermitteln den Grad der Übereinstimmung mit der Position jedes Mitarbeiters. Das Durchschnittsalter der Vollzeitmitarbeiter der Organisation beträgt 32 Jahre. Um ein vollständigeres Bild zu erhalten, stellen wir die folgende Gruppierung des Alters der Mitarbeiter des Unternehmens in tabellarischer Form dar (Tabelle 5).

Tabelle 5. Altersstruktur des Personals von RIVE JOHN SILVER LLC (%)

Tabelle 5 zeigt, dass die Altersstruktur des Personals des Unternehmens heterogen ist. Der größte Anteil entfällt auf die Altersgruppe der 20- bis 29-Jährigen (41 %), ein kleinerer Anteil entfällt auf die Altersgruppe der 40- bis 49-Jährigen (24 %). Es gibt keine Mitarbeiter unter 20 oder über 50. Betrachtet man die Altersstruktur des Personals nach Kategorien, so ist zu beachten, dass bei den Führungskräften das Alter 30-39 Jahre mit 50 % und das Alter 40-49 Jahre mit 50 % vorherrscht; hier lässt sich ein Mangel an Führungskräften im jungen Alter feststellen. Bei den Fachärzten entfällt mit 52,6 % der größte Anteil auf die Altersgruppe der 20- bis 29-Jährigen. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen an jungen Fachkräften interessiert ist. Die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer ist zwischen 20 und 29 Jahre alt, die Prozentsätze sind wie folgt: 20-29 Jahre – 41,6 %, 30-39 Jahre – 29,2 %, 40-49 Jahre – 29,2. Als Problem kann somit der Mangel an Nachwuchskräften bei Führungskräften identifiziert werden. Schauen wir uns die Altersstruktur des Personals über die Jahre an (Tabelle 6 und Abb. 4).

Tabelle 6. Dynamik der Altersstruktur des Personals (%)

Reis. 4. Altersstruktur des Personals von RIVE JOHN SILVER LLC

In Abb. 4 zeigt deutlich, dass 41 % der Mitarbeiter unter 30 Jahre alt sind, 35 % sind unter 40 Jahre alt, 24 % sind unter 50 Jahre alt.

Aus der Dynamik der Altersstruktur des Personals wird deutlich, dass das Personal jedes Jahr jünger wird und Führungskräfte an jungen Fachkräften interessiert sind. So waren im Jahr 2007 32,2 % der Arbeiter (Köche, Barkeeper, Kellner) und Fachkräfte im Alter von 20 bis 29 Jahren und im Jahr 2009 bereits 41 %.

Die meisten Arbeitnehmer verfügen über eine höhere und weiterführende Fachausbildung, die jedoch nicht in ihrem Berufsbild enthalten ist, wie aus Tabelle 7, Abb. 5, was nicht immer ausreicht, um die beruflichen Aufgaben zu erfüllen.

Wenn man die Bildungsstruktur des Personals betrachtet, kann man feststellen, dass der größte Prozentsatz auf Arbeitnehmer mit weiterführender Fachausbildung entfällt – 45 % der Gesamtzahl des Personals, dann mit höherer Bildung – 33 %, mit weiterführender Ausbildung – 22 %. Generell ist das Bildungsniveau recht hoch.

Tabelle 7. Bildungsstruktur des Personals (in Prozent der Zahl) im Jahr 2009

Abb.5. Bildungsstruktur des Personals von RIVE JOHN SILVER LLC

Somit handelt es sich bei der überwiegenden Mehrheit um Arbeitnehmer mit weiterführender Fachausbildung.

Interessant ist die Klassifizierung, die den Zusammenhang zwischen Position und Bildungsniveau widerspiegelt. Für Köche reicht also je nach Fachrichtung eine weiterführende und weiterführende Fachausbildung aus. 45,8 % der Köche verfügen über eine weiterführende und 54,2 % über eine weiterführende Fachausbildung. Es gibt keine Köche mit unvollständiger Sekundarschulausbildung. Fach- und Führungskräfte haben besondere Bildungsanforderungen. Betrachten wir die Struktur der Mitarbeiter nach Fachgebieten und entsprechend ihrer Qualifikation (Tabelle 8).

Tabelle 8. Analyse der Struktur der Beschäftigten nach Fachgebieten und nach Qualifikationen (%)

Tabelle 8 zeigt, dass die Zahl der Festangestellten hauptsächlich aufgrund von Mitarbeitern mit weiterführender Fachausbildung und entsprechenden Qualifikationen zunimmt.

Im Jahr 2007 waren 80,6 % der durchschnittlichen Beschäftigtenzahl fest angestellt, 41,9 % hatten eine Hochschulausbildung und 16,1 % der Gesamtzahl hatten eine Fachrichtung.

Im Jahr 2008 arbeiteten 82 % der durchschnittlichen Arbeitnehmer dauerhaft, 35,9 % mit Hochschulbildung und 17,9 % mit einer Fachrichtung.

Im Jahr 2009 arbeiteten 81,6 % der durchschnittlichen Arbeitnehmer dauerhaft, 32,6 % mit Hochschulbildung und 30,6 % mit einer Fachrichtung.

Diese Situation wirkt sich negativ auf die Effizienz und Dynamik der Belegschaft sowie auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt aus.

Die Organisation beschäftigt auch eine Reihe von Mitarbeitern, die hinsichtlich ihrer Ausbildung nicht ihren Positionen entsprechen (Tabelle 9).

Der Personalverwaltungsdienst des Unternehmens wird durch einen Sekretär-Assistenten vertreten, der die Funktionen der Personalabrechnung und Vermittlung mit der Verwaltung wahrnimmt.

Tabelle 9. Analyse der Diskrepanz zwischen der ausgeübten Position und der bestehenden Ausbildung

Der Geschäftsführer des Unternehmens verfügt über eine höhere Ausbildung, jedoch nicht über eine Fachausbildung, die jedoch für eine professionelle und effektive Führung des Unternehmens erforderlich ist. Auch das Arbeitspersonal, insbesondere Köche, Kellner und Barkeeper, verfügt nicht über ausreichende Qualifikationen. Und die moderne Wirtschaft stellt nicht nur neue Anforderungen an die berufliche Qualifikation, sondern auch komplexere psychophysiologische Anforderungen, wie z. B. das Bedürfnis nach erhöhter Aufmerksamkeit, operativem Denken und Entscheidungsgeschwindigkeit.

Die Finanzdienstleistung des Unternehmens wird durch die Buchhaltungsabteilung repräsentiert, deren Hauptbuchhalter über eine weiterführende Fachausbildung verfügt. Da das Finanzwesen eine komplexe Struktur aufweist und ein integraler Bestandteil die Finanzanalyse ist, die auf Buchhaltungsdaten basiert, besteht die Notwendigkeit, die zukünftigen Fakten der Unternehmensaktivitäten zu beurteilen. Aber fundierte und qualifizierte Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn man über die nötigen Kenntnisse und eine wirtschaftliche Ausbildung verfügt. Mit diesem Verständnis der Rolle des Hauptbuchhalters in einem Unternehmen wird es hilfreich sein, ihn von einem einfachen Protokollführer für Fakten des Wirtschaftslebens in einen Finanzanalysten, Berater oder Manager zu verwandeln.

Der Personaleinsatz muss den Zielen der Organisation entsprechen und bei der Durchführung dieser Arbeiten die strikte Einhaltung der Arbeitsgesetze gewährleisten. Darüber hinaus sollte das System des Personaleinsatzes in der Organisation so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz den größtmöglichen Nutzen erzielen können.

Nachdem wir das Problem der Qualifikationen, die nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprechen, analysiert haben, können wir zu dem Schluss kommen, dass eine umfassende radikale Lösung des Problems in der Schaffung eines Personalschulungssystems liegt. Nur wenn die im Unternehmen tätigen Menschen über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, um ihre Bemühungen effektiv und effizient zu gestalten, können hohe Ergebnisse bei der Entwicklung der Unternehmenskultur erzielt werden. Durch die Schulung wird die Entwicklung ihrer Fähigkeiten sichergestellt, was eine verbindende Rolle bei der Erreichung der wichtigsten strategischen Ziele der Organisation spielt.

2.3 Bewertung der Karriereentwicklung des Personals der Organisation anhand der Methode

Fragebogen

Weitere Untersuchungen zum Management der Geschäftskarriere des Personals in der Organisation RIVE JOHN SILVER LLC wurden mithilfe einer Fragebogenumfrage durchgeführt, um Meinungen über die Personalpolitik der Organisation im Bereich Management des Karrierewachstums des Personals und die Einflussfaktoren zu ermitteln das Management von Geschäftskarrieren in der untersuchten Organisation. Die Form des Fragebogens ist unten in Abb. dargestellt. 6.

Abb.6. Fragebogen zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung der Organisation RIVE JOHN SILVER LLC

An der Stichprobenbefragung beteiligten sich 242 Mitarbeiter (51,9 %).

Basierend auf den Antworten auf diesen Fragebogen sehen wir das Vorhandensein von Schwächen bei der Umsetzung der Personalpolitik im Bereich der Karriereentwicklung des Personals dieses Unternehmens.

Die Fragebogenumfrage ergab, dass die Gründe für die Entlassung folgende Umstände sind: 30 % sind mit dem Lohn unzufrieden, 17 % sind mit den Arbeitsbedingungen unzufrieden, 10 % haben Konflikte mit dem Management, 15 % sehen keine Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung, Karriere, 18 % glauben, dass die Das Unternehmen verfügt nicht über ein entwickeltes Sozialsystem. Die Umfrageergebnisse zeigten, dass die Mitarbeiter mit der Verteilung der Vergütung unzufrieden sind, was zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität, Disziplinarverstößen und Entlassungen von Mitarbeitern führt. Einigen Mitarbeitern (30 %) fehlt das Gefühl der Eigenverantwortung. Und da der Mensch ein soziales Wesen ist, ist das Gefühl, zu etwas zu gehören, eine der stärksten psychologischen Befriedigungen, die die Arbeit mit sich bringt. Manche Menschen glauben, dass die Arbeit es ihnen ermöglicht, sich selbst als Person zu verstehen. Das bei Mitarbeitern entstehende Gefühl der Beteiligung an Prozessen ist nicht nur eine Frage der Organisation, sondern auch eine emotionale Reaktion. Für diejenigen, die schon lange im Team arbeiten, wird diese Verbindung etwas Historisches sein. Für andere spielen psychologische Gründe eine Rolle.

Nach der Analyse der Ergebnisse der Fragebogenbefragung können wir den Schluss ziehen, dass die Gründe für den Austritt die Entlassung aufgrund einer unzureichend verantwortungsvollen Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Arbeit waren. Einen großen Anteil daran hat jedoch das mangelnde Interesse der Führungskräfte an der Entwicklung, Schulung, Förderung des Personals und der Motivation des Personals.

Zusammenfassend können wir die Ergebnisse der Analyse der Wirksamkeit des Managements der Geschäftslaufbahn des Personals des Cateringunternehmens im Restaurant RIVE JOHN SILVER LLC, Togliatti zusammenfassen und daraus schließen, dass die untersuchte Organisation eine Reihe der folgenden erheblichen Probleme hat:

Die Dynamik der Personalfluktuation dieses Unternehmens ist instabil; im Jahr 2009 kam es zu einer Personalfluktuation, was auf eine unvollkommene Personalpolitik des Unternehmens hinweist;

Es besteht eine Diskrepanz zwischen der ausgeübten Position und der bestehenden Ausbildung;

Mangelndes Interesse der Führungskräfte an der Entwicklung, Schulung, Förderung des Personals und Motivation des Personals.

Darauf aufbauend wird sich der nächste Teil dieser Arbeit der Entwicklung von Projektaktivitäten widmen, die auf die Lösung der oben genannten Probleme abzielen.

3. Projekt von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensführung

Karriere des Personals in einem Catering-Unternehmen, in

Restaurant LLC „RIVE JOHN SILVER“, Toljatti

3.1 Organisation gewerblich-technischer Aufbaustudiengänge

Personalqualifikationen

Als Ergebnis der Analyse der Aktivitäten von RIVE JOHN SILVER LLC wurde festgestellt, dass das Personal dieser Organisation geschult und aufgerüstet werden muss, da dies der wichtigste Weg zur Erlangung einer beruflichen Ausbildung, der Prozess der Beherrschung von Wissen, Fähigkeiten, ist. Fähigkeiten und Methoden der Kommunikation unter Anleitung von Mentoren, Managern usw. P. In diesem Zusammenhang hat die Verwaltung von RIVE JOHN SILVER LLC beschlossen, Fortbildungskurse für Kellner und Barkeeper zu organisieren. Das System zur Organisation der Personalschulung wurde stufenweise nach folgendem Schema durchgeführt (Abb. 7).

Reis. 7 Schema der Umsetzung einer Designlösung zur Verbesserung der Qualifikation des Personals im Unternehmen RIVE JOHN SILVER LLC

Um dieses Projekt umzusetzen, müssen folgende Arbeiten abgeschlossen werden:

1. Ernennen Sie einen Verantwortlichen für die Projektdurchführung und eine Arbeitsgruppe.

2. Bereiten Sie das Projektprogramm vor und genehmigen Sie es.

3. Bereiten Sie das Projektbudget vor und genehmigen Sie es.

4. Führen Sie eine Analyse der folgenden Vorgänge auf dem Arbeitsmarkt durch:

Bestehende Methoden der Personalauswahl,

Bewertungssysteme zur Mitarbeiterpersönlichkeitsanalyse,

Bedarf an einem neuen Arbeitsplatz,

Anpassungsprobleme neuer Mitarbeiter,

Das Verfahren zum Bestehen der Probezeit und die Praxis der Personalausbildung in anderen Unternehmen;

5. Führen Sie Schulungen für das Personal zu entwickelten und genehmigten Materialien durch;

6. Führen Sie eine Analyse der Umsetzung der durchgeführten Veranstaltung durch.

Um im Rahmen einer Produktionsbesprechung ein Personalschulungssystem im Unternehmen RIVE JOHN SILVER LLC aufzubauen, wurden die Teilnehmer an der Umsetzung der Designlösung unter Berücksichtigung des Verantwortungsgrades und der funktionalen Verantwortlichkeiten je nach ihrer Teilnahme an den Schulungsphasen eingeteilt die folgenden Kategorien (Tabelle 10)

Tabelle 10. Funktionale Verantwortlichkeiten der Teilnehmer bei der Umsetzung einer Designlösung zur Verbesserung der Fachkompetenz des Personals im Unternehmen RIVE JOHN SILVER LLC

	Beteiligter an der Umsetzung der Designlösung	Funktionale Verantwortlichkeiten
	Leiter des Unternehmens RIVE JOHN SILVER LLC	Genehmigung des Schulungsplans und des Budgets, Einholung von Informationen über die Finanzlage des Unternehmens, Ziele, Zielsetzungen und Entwicklungspläne der gesamten Organisation.
		Ermittlung des Schulungsbedarfs des Personals
	Manager-Administrator des Restaurants RIVE JOHN SILVER LLC	Erstellung eines Programms und Plans für die Personalschulung, Erstellung neuer und Auswahl bestehender Arten, Formen und Methoden der Personalschulung, Festlegung der direkten Ausführenden, Formen und Art der Ergebnislieferung.
	Darsteller - Spezialist des Personalentwicklungsdienstes Manager-Administrator des Restaurants RIVE JOHN SILVER LLC	eine Person, die den Schulungsprozess für einen einzelnen Mitarbeiter (oder eine Gruppe von Mitarbeitern) direkt durchführt
	Praktikant - Mitarbeiter der Firma RIVE JOHN SILVER LLC	eine Gruppe von Arbeitnehmern eines Unternehmens, an die sich organisatorische und wirtschaftliche Tätigkeiten im Bereich der Aus-, Umschulung und Fortbildung richten

Betrachten wir Schritt für Schritt die Umsetzung dieser Veranstaltung in der Organisation RIVE JOHN SILVER LLC.

Stufe I – Trainingsplanung.

Basierend auf einer Bedarfsanalyse des ausbildungsbedürftigen Personals wurde geplant, die Qualifikation von Kellnern und Barkeepern in Höhe von 5 Personen zu verbessern:

Stufe II – Organisation des Lernprozesses. Es war geplant, den Schulungsprozess für Mitarbeiter der Firma RIVE JOHN SILVER LLC durch Inhouse-Schulungen auf Einladung externer Spezialisten selbst zu organisieren, um frisches Wissen von außerhalb der Organisation zu erhalten. In dieser Phase wurden auch interne Schulungsprogramme entwickelt, die darauf abzielen, das Personal zu entwickeln und auf Veränderungen in der Organisation vorzubereiten, sowie Tests zur abschließenden Beurteilung des Personals.

Die Schulung sollte teilweise getrennt von der Produktion nach folgendem Zeitplan durchgeführt werden:

Gruppenunterrichtszeit: morgens, nachmittags und abends 2 Stunden pro Tag

Häufigkeit des Trainings: Montag-Freitag

Ausbildungsdauer: 1 Woche.

Das Ergebnis der Personalentwicklungskurse für RIVE JOHN SILVER LLC sollte sein:

Systematisierung vorhandener Erfahrungen und Verbesserung der Fachkompetenz;

Bildung des individuellen und unternehmensinternen Stils.

Die von Spezialisten des Personalentwicklungsdienstes von RIVE JOHN SILVER LLC entwickelte Schulungsmethodik umfasste folgende Punkte:

Intensives, erfahrungsorientiertes Training, das jedem Teilnehmer eine individuelle Herangehensweise bietet;

Mikrovorträge, Rollen- und Situationsspiele, Diskussionen, Einzelübungen, Demonstrationen, Videotraining und Ansehen von Fragmenten eines Lehrvideos;

Eine Reihe von Lehrmaterialien;

Durchführung von Schulungen.

Die Kurse umfassten verschiedene Seminare und Schulungen, in denen die geschulten Mitarbeiter Kenntnisse zum Service in der Gastronomie erwerben konnten. Der Inhalt des Programms ist in Tabelle 11 dargestellt.

Tabelle 11. Inhalte des Ausbildungsprogramms für Fortbildungskurse für Barkeeper und Kellner

		Eigenschaften
	Zimmer	Ein spezieller Raum, der für die Durchführung praktischer Kurse zur Erarbeitung der mit dem Dienstleistungssektor in einem Restaurant verbundenen Phasen ausgestattet ist
		1) Einführung in den Beruf des Kellners/Barkeepers. Grundvoraussetzungen für Barkeeper und Kellner 2) Psychologie und Etikette. Service – was ist das? Platin-Dienstregel Gasttypologien Hochwertige Servicestufen Zusammenarbeit Beziehung zwischen Restaurantabteilungen
		Menü- und Weinkarte „Sonderangebot“-Strategie 4) Ausstattung der Bar und des Verkaufsraums für die Arbeit eines Kellner-Barkeepers Arten von Bars Barausstattung Atmosphäre in der Bar schaffen 5) Geschichte und Klassifizierung alkoholischer Getränke Verkostungskultur Methoden zur Zubereitung von Mixgetränken Funktionen und kurze Reichweite Eigenschaften alkoholischer Getränke 6) Die Arbeitsmethodik des Barkeepers und die goldene Regel in der Arbeit eines Kellners 7) Arten und Regeln des Tischgedecks. Zweck von Gerichten und Arbeiten mit ihnen 8) Gästeservice. Regeln und Methoden zum Servieren von Gerichten. Praktische Übungen für Kellner und Barkeeper 9) Arten von Banketten und ihre Merkmale
	Wissenskontrolle	Nach Abschluss der Grundkurse sind Tests erforderlich und es gibt keine zeitliche Begrenzung: Mit einem Passwort kann dies jederzeit aus der Ferne online erfolgen. Die Datenbank enthält etwa 400 Fragen, der Test bietet eine Zufallsauswahl von 100 Fragen, jede Antwort hat 60 Sekunden Zeit und um den Test zu bestehen, muss der Schüler mindestens 70 Fragen richtig beantworten.
	Abschlussbescheinigung der Kurse	Nach erfolgreich bestandener Prüfung wird ein Zertifikat mit einer zweijährigen Gültigkeitsdauer ausgestellt. Nach diesem Zeitraum wird vorbehaltlich Aktualisierungen ein kostenloser Versuch zum Bestehen der Prüfung angeboten.

Stufe III – Ausbildung. Die Personalschulung wurde nach folgendem Algorithmus aufgebaut:

Vertrautheit mit Inhalt und Logik des Unterrichtsthemas;

Bestehen eines Vortests zum Thema der Unterrichtsstunde;

Studieren von Lehrmaterial zu einem bestimmten Thema während der Arbeit an einer Schulungssitzung. Lernmaterialien werden in Form von Notizen, grafischen Diagrammen und Audiovorträgen präsentiert;

Erweiterung des Wissens zum untersuchten Thema durch Einarbeitung in speziell ausgewählte Zusatzmaterialien;

Konsolidierung des erworbenen Wissens in der Praxis bei der Durchführung von Selbsttestaufgaben, bei Diskussionen, Rollen- und Situationsspielen;

Kontrolle des erworbenen Wissens – Bestehen eines Kontrolltests zum erworbenen Wissen während einer Schulungssitzung.

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Disziplin: „Organisationstheorie“

Zum Thema: „Analyse und Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation (am Beispiel der Organisation RIVE JOHN SILVER LLC)“

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