ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http:// www. همه بهترین. ru/

• معرفی
• نتیجه
• فهرست ادبیات استفاده شده
• برنامه های کاربردی

معرفی

ارتباط این موضوع به این دلیل است که استراتژی توسعه پرسنل یکی از مهمترین مؤلفه های افزایش کلی کارایی تولید است. دستیابی به نتایج بالا تنها زمانی امکان پذیر است که کارکنان دانش، مهارت و اراده داشته باشند. استراتژی توسعه پرسنل موثر دستیابی به هدف استراتژیک اصلی - افزایش سودآوری و افزایش رقابت پذیری شرکت را تضمین می کند.

ورود روسیه به سیستم اقتصادی جهانی، افق ها و فرصت های جدیدی را برای کارآفرینان روسی گشوده است. با این حال رقابت شدیدی در بازار ظاهر شده است و شرکت های مدرن برای موفقیت و از دست ندادن جایگاه خود باید از رقبا جلوتر باشند. لازم به ذکر است که هم شرایط داخلی عملکرد سازمان تغییر می کند، به عنوان مثال، استراتژی ها، فرهنگ سازمانی، پیدایش مشاغل و تخصص های جدید و شرایط بیرونی (سیستم مالیاتی، سیاست اقتصادی، رقبا). بنابراین، پرسنل باید به دقت برای محیط بیرونی و درونی دائماً در حال تغییر آماده شوند. علاوه بر این، سیستم مدیریت پرسنل به طور مداوم در حال تغییر است و توسعه مستمر پرسنل به یکی از عناصر کلیدی فرآیند مدیریت پرسنل تبدیل می شود.

با رویکرد سیستماتیک به آموزش و توسعه منابع انسانی، سازمان از مزایای زیادی برخوردار می شود. این واقعیت که سرمایه انسانی مهمترین منبع سازمانی است مورد حمایت بسیاری از محققین در کار خود قرار گرفته است. با این حال، بسیاری از سازمان ها با وجود اینکه افراد ابزار دستیابی به اهداف سازمانی هستند، همچنان از سرمایه انسانی غافل هستند. این امر به ویژه در دوران بحران اقتصادی، زمانی که تعداد زیادی از کارفرمایان برای کاهش هزینه ها به آموزش و توسعه کارکنان توجه کافی ندارند، قابل توجه است.

تجزیه و تحلیل درجه توسعه علمی مسئله نشان داد که موضوع تحقیق توسعه پرسنل امروزه مورد توجه بسیاری از دانشمندان است. آثار علمی و انتشارات نویسندگانی مانند A.Ya به مبانی نظری موضوعات مورد بررسی اختصاص دارد. کیبانوف، V.A. کاراوایف، S.V. کوپریانچوک، G.A. بولاتوا، A.O. سامویلنکو، تی.ام. فدورنکو و دیگران. تحقیقات بیشتر در مورد این موضوع به ما امکان می دهد تا تحقیقات نظری در مورد امکان توسعه یک استراتژی توسعه پرسنل موثر در شرکت های کشورمان را عمیق تر کنیم.

هدف از این کار تجزیه و تحلیل و توسعه یک استراتژی برای توسعه پرسنل در یک سازمان با استفاده از مثال Adomal LLC است.

بر اساس هدف، اهداف این کار عبارتند از:

تجزیه و تحلیل جنبه های نظری استراتژی توسعه پرسنل؛

یک توصیف کلی از شرکت ارائه دهید؛

تجزیه و تحلیل وضعیت عملی مدیریت توسعه پرسنل در Adomal LLC.

ارائه توصیه هایی برای توسعه استراتژی توسعه پرسنل برای شرکت.

هدف مطالعه پرسنل Adomal LLC می باشد.

موضوع مطالعه مجموعه ای از اقدامات برای توسعه استراتژی توسعه پرسنل در شرکت مورد نظر است.

روش های مورد استفاده در تحقیق: تحلیل ادبیات علمی و روش شناختی موضوع تحقیق، تعمیم مطالب، مطالعه اسناد، مشاهده، مقایسه، محاسبه ضرایب و غیره.

پایگاه اطلاعاتی کار شامل آثار نویسندگان داخلی است که به مشکلات مدیریت، آموزش و توسعه پرسنل، داده های نشریات، گزارش های علمی، مشاهدات شخصی و نتایج به دست آمده در طول تحقیق در شرکت اختصاص داده شده است.

اهمیت عملی این مطالعه در امکان بکارگیری نتایج کار در زمینه مدیریت منابع انسانی برای حل مشکلات توسعه کارکنان نهفته است.

ساختار کار درسی با مقدمه، بخش اصلی، نتیجه گیری، کتابشناسی و پیوست ارائه شده است. فصل نظری بخش اصلی جنبه های نظری استراتژی توسعه پرسنل در سازمان را بیان می کند: ماهیت استراتژی توسعه پرسنل در سازمان آشکار می شود، نقش آن در فرآیند مدیریت سازمان نشان داده می شود. روش های توسعه مدرن شرح داده شده است. در فصل تحلیلی وضعیت ارزیابی شده و مشکلات مربوط به موضوع کار مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. همچنین، راه هایی برای توسعه استراتژی توسعه پرسنل در Adomal LLC شناسایی شده است.

1. جنبه های نظری استراتژی توسعه پرسنل

1.1 ماهیت و اهمیت استراتژی توسعه پرسنل

به گفته E.V. کوپریانچوک، "استراتژی توسعه پرسنل یک مدل تعمیم یافته از اقدامات با هدف توسعه مهارت های پرسنل و سطح کارایی کار آنها است، که برای یک شرکت برای دستیابی به اهداف تجاری خود به منظور افزایش رقابت ضروری است. این رویکرد بر حوزه های زیر مدیریت کارکنان: تعداد کارکنان، شایستگی های پرسنل، سطح بهره وری نیروی کار، ترکیب و سطح غرامت.

ترسیم استراتژی توسعه پرسنل یک شرکت وظیفه مدیریت است. توسعه و اجرای انواع اصلی استراتژی های توسعه پرسنل به متحد شدن تیم و بهبود کیفیت کار کل شرکت کمک می کند.

به عنوان یک قاعده، نیاز به توسعه استراتژی توسعه پرسنل در شرایط زیر ایجاد می شود:

زمانی که تغییرات عمده ای در استراتژی کسب و کار وجود دارد، زمانی که تغییرات قابل توجهی در تولید یا کار با مشتریان برنامه ریزی شده است.

در صورت وجود مشکلاتی مانند جابجایی بالای کارکنان یا نبود ساختار مشخص برای جذب افراد تازه وارد با شایستگی های لازم.

در طول یک ادغام یا اکتساب عمده، زمانی که معاملات بدون یک استراتژی واضح و سازگار با اهداف تجاری غیرممکن است.

زمانی که یک شرکت تلاش می کند تا جایگاهی پیشرو در بازار به دست آورد.

اگر مدیری بخواهد نتایج مثبتی از توسعه پرسنل بگیرد، باید به وضوح مشخص کند که چه پارامترهایی باید در فناوری های توسعه گنجانده شود و چه ویژگی هایی از کارکنان باید توسعه یابد.

در عین حال، توجه به ویژگی های کارکنان مانند کنجکاوی، نظم، تمایل به کسب دانش جدید و توانایی یادگیری توصیه می شود. این ویژگی ها برای توسعه کل شرکت بسیار مهم هستند. همچنین هنگام تدوین استراتژی توسعه پرسنل، توجه به کار تیمی کارکنان ارزشمند است - از این گذشته، نتیجه کلی اغلب به اثربخشی هر شرکت کننده بستگی دارد.

در سازمان‌های مختلف، توسعه پرسنل توسط افرادی با درجات مختلف مشارکت در فرآیندهای مدیریت پرسنل انجام می‌شود. با این حال، در تمام شرکت های بزرگ، بخش منابع انسانی وظیفه توسعه پرسنل را انجام می دهد. هر دانشمندی فرآیند توسعه کارکنان را به روش خود تعریف می کند. به گفته ع.یا. کیبانوف، "توسعه یک فعالیت سازمان یافته با هدف ارتقای شایستگی کارکنان است. این شایستگی ها شامل دانش، مهارت و رفتار است و برای موفقیت سازمان اهمیت زیادی دارد. هدف توسعه ارتقای مهارت ها و توانایی کارکنان است. تا دانش کسب شده را در عمل به کار گیرند.

V.A. کاراوایف معتقد است که "توسعه پرسنل یک نیاز اساسی برای وجود یک سازمان است. نظریه های توسعه فردی نقش کلیدی در توسعه سازمان ایفا می کنند، زیرا هر یک از کارکنان مشکلات متفاوتی دارند و اشتباهات متفاوتی مرتکب می شوند. بنابراین، فرآیند توسعه باید با در نظر گرفتن افراد ایجاد شود. A. Karavaev دو سطح توسعه را متمایز می کند: سطح عملیاتی و مفهومی. سطح عملیاتی توسعه پرسنل با هدف حل مشکلات فعلی سازمان است. توسعه مفهومی با هدف اطمینان از اینکه کارمند یاد می گیرد فکر کند و کار مولد داشته باشد. توسعه سازمانی مؤثری است که دو سطح فوق را ترکیب می کند.

او والکوویچ، کی.یو. Bulaev و A.E. سیرچنکو معتقد است که "توسعه با کسب دانش جدیدی همراه است که بر رفتار کارگران تأثیر می گذارد. به گفته آنها سرمایه گذاری در منابع انسانی برای توسعه و حفظ سرمایه فکری سازمان ضروری است. این امر همچنین باعث افزایش موجودی دانش و مهارت می شود. .

توسعه منابع انسانی یکی از مهمترین مولفه های افزایش کلی کارایی تولید است. یک سازمان تنها زمانی می تواند به نتایج بالا دست یابد که افراد دانش، مهارت و اراده داشته باشند. آموزش و پرورش نیروی انسانی باید مستمر باشد و زمینه رشد حرفه ای لازم را فراهم کند.

می توان ادعا کرد که پیش نیازهای توسعه منابع انسانی توسط شرایط عملیاتی موجود بنگاه ها تعیین می شود که مهمترین آنها عبارتند از:

پیچیدگی مشکلات مدیریت منابع انسانی در شرایط پویای بازار مدرن؛

عدم دقت در قوانین مربوط به پرداخت، مالیات و حمایت اجتماعی از پرسنل؛

نیاز واحدهای بازار به داشتن کارکنان با مهارت بالا در کارکنان برای تحقق اهداف استراتژیک شرکت، به همراه نیاز به استخدام تعداد مورد نیاز کارگر در ارتباط با الزامات صرفه جویی در هزینه و به حداقل رساندن ضرر در مالیات بر استفاده از نیروی کار. .

در مرحله کنونی توسعه بازار کار و جامعه، کیفیت سرمایه انسانی ارزش و مزیت اصلی در رقابت است. یک شرکت باید توسعه کارکنان را بر این اساس ارتقا دهد که توسعه پرسنل توسعه شرکت را تضمین می کند. توانایی یک شرکت برای یادگیری و توسعه سریعتر از رقبای خود منشأ مزیت های اقتصادی اجتماعی و استراتژیک آن است.

توسعه منابع انسانی مفهومی چند وجهی و پیچیده است که طیف وسیعی از مشکلات روانی، آموزشی، اجتماعی و اقتصادی مرتبط با هم را پوشش می دهد.

توسعه پرسنل شامل موارد زیر است:

توسعه، نگهداری و بهبود روحیه تیمی؛

سیستم ارزیابی پرسنل؛

برنامه های کارآموزی، بازآموزی و چرخش پرسنل؛

ایجاد ذخیره پرسنل؛

یادگیری در محل کار؛

آموزش های حرفه ای در جهت ها و انواع مختلف.

به لطف توسعه، کارمندان به خود و توانایی های خود اطمینان بیشتری دارند. اگر شکاف بین توانایی های مورد نیاز و توانایی های واقعی کارمند زیاد باشد، کارکنان بی انگیزه می شوند. همچنین اعتقاد بر این است که توسعه در کارکنان سیستمی از ارزش ها و نگرش ها را شکل می دهد که با واقعیت های امروزی مطابقت دارد و به حمایت از استراتژی سازمانی شرکت کمک می کند.

سه عامل وجود دارد که از اهمیت نقش توسعه افراد حمایت می کند.

1. توسعه ابزاری برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است.

2. توسعه وسیله ای برای افزایش ارزش نیروی انسانی در یک شرکت است.

3. توسعه وسیله ای برای آماده سازی با کیفیت منابع در هنگام انجام تغییرات در سازمان ها است.

باید گفت که توسعه پرسنل با فرآیندهای جاری منابع انسانی در سازمان پیوند ناگسستنی دارد، زیرا فقط کارکنان آموزش دیده می توانند کار خود را به درستی و موثر انجام دهند.

بنابراین مدیریت توسعه منابع انسانی ابزاری حیاتی است که مدیریت از طریق آن فرصت افزایش پتانسیل منابع انسانی و تأثیرگذاری بر شکل‌گیری فرهنگ سازمانی را دارد. آموزش و مدیریت شغلی منابع انسانی ابزاری حیاتی برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است.

طبق رایج ترین دیدگاه، فرآیند یادگیری شامل سه مرحله است: تجزیه و تحلیل نیاز به آموزش، سازماندهی آموزش و ارزیابی نتایج آموزش. در طول مرحله تحلیل نیازهای آموزشی، مدیران یا کارشناسان باید نحوه عملکرد کارکنان را در سطوح سازمانی، گروهی و فردی ارزیابی کنند. سپس باید کاستی های اصلی و زمینه های بهبود را بیابید، سپس باید اهداف و مقاصد آموزش را مشخص کنید، استانداردها را توصیف کنید، روش های آموزشی را انتخاب کنید، معیارهایی برای ارزیابی اثربخشی ایجاد کنید و شرکت کنندگان را برای آموزش انتخاب کنید. روش های تدریس در ادامه مورد بحث قرار خواهد گرفت.

1.2 دستورالعمل برای توسعه منابع انسانی شرکت

توسعه منابع انسانی شرط مهم موفقیت هر سازمانی است. این امر به ویژه در مرحله کنونی که شتاب پیشرفت علمی و فناوری منجر به تغییرات سریع در الزامات دانش، مهارت ها و توانایی های حرفه ای می شود، صادق است. مدیریت توسعه به یکی از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. دستیابی به نتایج بالا در یک سازمان تنها زمانی امکان پذیر است که افراد شاغل در آن از دانش، مهارت و روحیه مناسب برخوردار باشند.

برای ایجاد ویژگی های لازم برای مدیریت در کارکنان، کار زیادی لازم است و از آنجایی که هر کارمند در ابتدا ویژگی های فردی دارد، کار نیز متنوع خواهد بود. برای اجرای موثر استراتژی توسعه، مدیریت باید از دو قانون پیروی کند:

1. اهداف و مقاصد این کار باید به موقع به کارکنان اطلاع داده شود - این به آنها اجازه می دهد تا در روند تکمیل وظایف محوله شرکت کنند.

استراتژی پرسنل توسعه منابع انسانی

2. مدیریت کل شرکت باید از دریافت به موقع منابع لازم برای اجرای استراتژی اطمینان حاصل کند و همچنین دستیابی به هر هدف از قبل تعیین شده را ثبت کند.

هنگام اجرای استراتژی توسعه پرسنل، تعدادی از مسائل حل می شود:

اولویت در میان وظایف اداری مانند تخصیص منابع یا ایجاد سیستم های اطلاعاتی ایجاد می شود.

مطابقت بین استراتژی توسعه پرسنل انتخاب شده و فرآیندهای درون سازمانی تعیین می شود.

انتخاب سبک مدیریتی برای شرکت و بخش های آن به ویژه وجود دارد که متناسب با استراتژی باشد.

اهمیت توسعه و آموزش پیشرفته کارکنان به قدری مهم است که شرکت ها همیشه آنها را به تنهایی حل نمی کنند. گاهی اوقات مجبور می شوند به آژانس های کاریابی یا شرکت های مشاوره مراجعه کنند.

با استفاده از سیستم آموزش مستمر، یک شرکت می تواند با در نظر گرفتن طیف گسترده ای از الزامات برای کارکنان، از انطباق کامل ساختار کارکنان با ساختار مشاغل اطمینان حاصل کند.

در هر صورت، بهبود توسعه منابع انسانی یک سازمان باید نشان دهنده یک سیستم کارآمد باشد که هدف آن رشد حرفه ای و رشد شغلی کارکنان شرکت است. فقط در این صورت به حل مسائل موجود کمک می کند و برای کارفرما و کارکنان به طور متقابل مؤثر می شود.

یک رویکرد سیستماتیک برای بهبود توسعه منابع انسانی در سطح شرکت های خاص به شرح زیر است:

تعامل همه بخش های سیستم مدیریت منابع انسانی به منظور دستیابی به اثر هم افزایی؛

بهبود ساختار سازمانی خدمات مدیریت منابع انسانی بر اساس استانداردهای مدیریت.

توسعه یک مدل هدفمند عملکردی مدیریت پرسنل با توسعه مجموعه ای از وظایف برای کارکنان خدمات مدیریت پرسنل مطابق با مسئولیت های عملکردی آنها (به ویژه، گروه آموزش و ارتقاء پرسنل آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل را سازماندهی می کند. ، پروژه های شغلی تجاری را توسعه می دهد، توافق نامه هایی را برای کارآموزی و کارآموزی در شرکت منعقد می کند.

بهبود برنامه ریزی، پیش بینی و بازاریابی منابع انسانی، استخدام و حسابداری پرسنل؛

ایجاد شرایط برای توسعه پرسنل (آموزش، آموزش پیشرفته، برنامه ریزی شغلی)؛

تضمین توسعه اجتماعی نیروی کار، شرایط کاری مناسب، جو روانی اجتماعی در تیم؛

حصول اطمینان از پشتیبانی اطلاعاتی مناسب از سیستم مدیریت منابع انسانی؛

با در نظر گرفتن تعامل عرضه و تقاضا در بازار کار هنگام جذب پرسنل.

برای اینکه کارکنان توسعه پیدا کنند، باید دائماً آموزش ببینند. در تمرین مدرن آموزش پرسنل، رایج ترین روش های یادگیری فعال عبارتند از: آموزش، برنامه ریزی شده، آموزش مبتنی بر رایانه، بحث گروهی آموزشی، مطالعه موردی، بازی های تجاری و نقش آفرینی.

جنبه های اصلی توسعه منابع انسانی:

تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی پرسنل؛

انتخاب و استخدام پرسنل، ارزیابی پرسنل؛

سازماندهی آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل؛

صدور گواهینامه و چرخش پرسنل؛

سازماندهی روابط کار در شرکت؛

توسعه اجتماعی و مشارکت اجتماعی، ایجاد شرایط کار.

برای دستیابی به حداکثر بهره وری در ارتقای توسعه منابع انسانی نباید خود را به استفاده از جنبه های فردی آن محدود کرد، بلکه باید از آنها در ترکیب سیستماتیک و در تعامل استفاده کرد. این امر به شرکت ها اجازه می دهد تا به سرمایه انسانی با کیفیت بالا دست یابند و در نتیجه سطح بالایی از سودآوری و رقابت واحدهای تجاری را در بازارهای داخلی و جهانی تضمین می کند.

1.3 روش های توسعه پرسنل

توسعه پرسنل را می توان از طریق روش های مختلفی از جمله مربیگری، راهنمایی، همکاری و مشارکت زیردستان انجام داد. روش های توسعه استاندارد هستند، اما نویسندگان مختلف طبقه بندی های خود را از روش ها ارائه می دهند. پس از تجزیه و تحلیل منابع خارجی و روسی، مشخص شد که تمام روش های توسعه به سه گروه بزرگ تقسیم می شوند: روش های سنتی، روش های توسعه فعال و توسعه محل کار. اجازه دهید ویژگی های روش های فوق را با جزئیات بیشتر و همچنین مزایا و معایب آنها را بررسی کنیم.

1) روش های توسعه سنتی شامل سمینارها، سخنرانی ها و فیلم های آموزشی است.

سخنرانی ها در این روش رشد کارکنان، معلم به صورت شفاهی اطلاعات را به گروهی از افراد منتقل می کند. نقطه ضعف این روش ارتباط یک طرفه است و میزان جذب مطالب به ویژگی های مطالب جذب شده، ویژگی های شخصی مدرس و توانایی او در آموزش صحیح مطالب و همچنین به این بستگی دارد. شنوندگان و توجه آنها لازم به ذکر است که سخنرانی یکی از متداول ترین روش های تدریس است، زیرا در یک سخنرانی می توان مطالب را برای تعداد زیادی از افراد ارائه کرد.

سمینارها سمینارها معمولاً بعد از سخنرانی برگزار می شوند و هدف آنها درک بهتر موضوع مورد مطالعه از طریق سؤالات اضافی و کارهای عملی است. سمینارها دارای ارتباط دو طرفه هستند، که یک امتیاز مثبت است، زیرا دانش آموزان فعالانه در کار شرکت می کنند.

فیلم های آموزشی. این روش برای توسعه تجارت در روسیه نسبتاً جدید است. فیلم‌های آموزشی موقعیت‌های مشکل‌ساز مختلف را در شرکت‌ها توصیف می‌کنند؛ در پایان، خلاصه نظری مختصری از آنچه مشاهده شد ارائه می‌شود. همچنین در پایان فیلم ها ممکن است سوالات و موارد مختلفی در مورد موضوع مطرح شود. مزیت ویدیوها ارتباط آنها با تمرین است؛ با این حال، در هنگام تماشای فیلم، شرکت کنندگان منفعل و گاهی اوقات تمرکز ندارند.

2) روش های توسعه فعال. این روش‌ها امروزه به طور فزاینده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرند، زیرا درک مطالب جدید برای کارکنان آسان‌تر است، دانش‌آموزان از تجربیات انباشته‌شده استفاده می‌کنند، دانش و رویکردهای جدید را می‌آموزند و به وضوح بین رفتار مؤثر و غیر مؤثر تمایز قائل می‌شوند. سه نوع فعالیت وجود دارد: فیزیکی، ارتباطی و شناختی که هر کدام به دانش آموزان کمک می کند تا موضوع مورد مطالعه را بهتر درک کنند. هشت نوع متداول توسعه فعال وجود دارد. بیایید نگاهی دقیق تر به آنها بیندازیم.

آموزش ها. در این آموزش ها به رشد عملی مهارت های اکتسابی توجه ویژه ای می شود. آموزش همچنین شامل بازی های تجاری است. آموزش های مقدماتی گسترده شده است تا افراد تازه وارد بتوانند سازمان را بهتر درک کنند و همچنین آموزش های کارکنان فروش نیز اغلب برگزار می شود تا کارکنان همیشه از آخرین تغییرات آگاه باشند. لازم به ذکر است که آموزش ها می توانند بیرونی و داخلی باشند. آموزش های بیرونی زمانی انجام می شود که سازمان متخصصان خود را نداشته باشد؛ آموزش های داخلی توسط کارکنان شرکت انجام می شود، معمولاً متخصصان بسیار تخصصی که می توانند دانش را به کارکنان جوان منتقل کنند. مهم است که آموزش با هدف توسعه شایستگی ها تنها زمانی مؤثر باشد که کارکنان قبلاً در یک شغل خاص تجربه داشته باشند و همچنین این واقعیت که دانش کسب شده در آینده در عمل مورد استفاده قرار گیرد. به این ترتیب کارمند شایستگی های خود را افزایش می دهد و دانش کسب شده را نیز سامان می دهد.

بحث های گروهی بحث های گروهی در گروه های کوچک مورد استفاده قرار می گیرد و امکان استفاده موثرتر از تجربه شرکت کنندگان را فراهم می کند. خود دانش آموزان مؤثرترین راه حل ها را برای مشکلات ایجاد می کنند. برای تحریک گروه، رهبر می‌تواند چارچوب‌های خاصی را معرفی کند، مثلاً الگوریتم‌های خاصی را پیشنهاد کند، قوانینی را معرفی کند، زمان تعیین کند و ... در پایان باید خلاصه‌ای انجام شود تا شنوندگان تصویر کاملی از آنچه اتفاق می‌افتد را درک کنند.

مدل سازی رفتاری این روش نگرش ها و مهارت های خاصی را از طریق اقدامات خاص، مانند ارائه یک رفتار خاص یا ارائه بازخورد، آموزش می دهد. هر چه انگیزه دانش آموزان بیشتر باشد، اثربخشی این نوع آموزش بیشتر می شود.

مطالعه موردی. این روش توسعه در ایالات متحده آمریکا در دهه 20 قرن بیستم شروع به استفاده کرد و امروزه تجزیه و تحلیل موقعیت های عملی به یکی از محبوب ترین روش های تدریس در شرکت ها و موسسات آموزشی تبدیل شده است. هدف از این روش آموزش دانش آموزان به تجزیه و تحلیل و ساختار اطلاعات دریافتی، ارزیابی و تلاش برای حل مشکلات شناسایی شده است. ویژگی بارز مطالعه موردی این است که پس از تکمیل، هیچ تصمیم درست یا نادرستی وجود ندارد، هر تصمیمی می تواند در موقعیت برابر مورد بررسی قرار گیرد. با این حال، بحث ها باید جوانب مثبت و منفی راه حل های پیشنهادی را ارزیابی کنند.

روش سبد. این روش توسعه موقعیت هایی را شبیه سازی می کند که اغلب در کار مدیران رخ می دهد، به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل تعداد زیادی از اسناد، تصمیم گیری های فوری، تعداد زیادی از کارها در یک زمان و غیره. در نتیجه، دانش آموز یاد می گیرد که به سرعت تصمیم بگیرید، حقایق مهم را بر اساس اهمیت و فوریت آنها طبقه بندی کنید.

3) روش های توسعه حرفه ای شامل آموزش در حین کار، مربیگری، کارآموزی و چرخش شغلی است.

آموزش حین کار. این روش بسیار محبوب است زیرا از طریق آموزش در حین کار، کارکنان درک دقیق تری از شغل خود، نحوه استفاده از تجهیزات و الزامات موقعیت خود ایجاد می کنند. برخی از سازمان‌ها از اتاق‌های مجزا برای آموزش کارکنان استفاده می‌کنند، اما اثربخشی چنین آموزش‌هایی کمتر است، زیرا هیچ مزاحمتی مانند سر و صدا، حضور سایر کارکنان وجود ندارد و ممکن است تجهیزات به‌روز نباشد. بیشتر آموزش های حین کار به کارکنان جدید ارائه می شود.

منتورینگ. در حال حاضر، توجه روزافزونی به توسعه مربیگری وجود دارد. مزیت مربیگری رویکرد فردی به زیردستان است، زیرا معمولاً یک مربی دارای 1-3 زیردستان است. این روش عمدتاً برای کارکنان جدید استفاده می شود که هنوز به طور کامل ویژگی های موقعیت خود را درک نکرده اند. به طور معمول، یک مربی به یک کارمند جدید برای یک دوره یک ماه تا یک سال منصوب می شود. مربی معمولاً کارمندی از همان موقعیت یا کمی بالاتر است، او به دانش آموزان وظایف می دهد، اجرای آنها را نظارت می کند و بازخورد می دهد. با این حال، منتورینگ معایبی دارد. به عنوان مثال، مربیگری اغلب فقط برای نمایش انجام می شود، مربیان انگیزه ندارند یا آنقدر مشتاق هستند که مسئولیت های مستقیم خود را فراموش کنند، و مستندات مناسب وجود ندارد.

کارآموزی. بسیاری از شرکت های بزرگ یک روش توسعه مانند کارآموزی را قبل از استخدام کارمندان انجام می دهند. اصولاً برای دانشجویان و فارغ التحصیلان دانشگاه که هنوز تصمیم نگرفته اند چه کاری می خواهند انجام دهند ترجیح داده می شود و در طول دوره کارآموزی می توانند در بخش های مختلف شرکت کار کنند و نه تنها نحوه کار کارکنان با تجربه تر، بلکه فرآیندهای مختلف تجاری سازمانی را نیز مشاهده کنند. پس از اتمام دوره کارآموزی، در صورتی که کارآموزی توسط کارمند سازمان انجام شده باشد، کارمند می تواند استخدام یا ارتقا یابد.

چرخش کار. این روش توسعه شامل انتقال یک کارمند از یک حوزه کاری به حوزه دیگر در سازمان است. بنابراین، کارمند در مورد کار در بخش های دیگر یاد می گیرد. مدت زمان کار در مکان دیگری می تواند از یک ماه تا یک سال متغیر باشد. چرخش پرسنل عمدتاً در شرکت های بزرگ بین المللی استفاده می شود. به عنوان مثال، در شرکت های ژاپنی، کارمندان در طول عمر کاری خود از یک موقعیت به موقعیت دیگر نقل مکان می کنند. بنابراین، یک تکنسین می تواند بر روی ماشین های مختلف در بخش های مختلف سازمان کار کند. در نتیجه، کارمندان دامنه کامل کار سازمان را درک می‌کنند و تصمیم‌گیری برای آنها آسان‌تر است، زیرا می‌دانند که تهدیدی برای کارکنان سایر بخش‌ها چیست. چرخش پرسنل تعدادی از مشکلات مهم را حل می کند، به عنوان مثال، درک بهتر ساختار شرکت توسط کارکنان را تضمین می کند، توسعه دانش و مهارت های جدید را تحریک می کند، ارزش منابع انسانی را افزایش می دهد و ارزیابی جامعی از کارمند ارائه می دهد.

روش های توسعه کارکنان نیز شامل توسعه شخصی و مربیگری است. انواع مختلفی از آموزش برای رشد شخصی کارکنان وجود دارد. به عنوان مثال، اگر مدیری در زیردستان پتانسیل مدیریت و گسترش حوزه مسئولیت را ببیند، لازم است مهارت های مدیریتی خود را توسعه داده و آموزش هایی را برای رشد شخصی کارمند انجام دهد. این نوع آموزش ها نیاز به رویکرد فردی دارند و زمان بیشتری را می طلبند، اما نتایج ظاهر می شود. در این دوره فرآیند مربیگری بسیار مهم است. کوچ شخصی است که همراهی می کند و جهت پیشرفت شخصی کارمند را تعیین می کند.

ارزیابی اثربخشی توسعه همیشه امکان پذیر نیست، با این حال، مشکل تعیین اثربخشی سرمایه گذاری در توسعه یکی از مبرم ترین و پیچیده ترین مسائل امروزی است. هدف ارزیابی کارکنان این است که بفهمیم سازمان چگونه از توسعه کارکنان سود می برد و آیا شکل خاصی از توسعه بهتر از سایرین است یا خیر.

بنابراین، در هر صورت، استراتژی توسعه پرسنل سازمان باید نمایانگر سیستمی با عملکرد خوب باشد که هدف آن افزایش کیفی دانش و توسعه حرفه ای کارکنان شرکت است. فقط در این صورت به حل مسائل موجود کمک می کند و برای کارفرما و کارکنان به طور متقابل مؤثر می شود.

2. تجزیه و تحلیل و توسعه استراتژی توسعه پرسنل در Adomal LLC

2.1 مشخصات کلی شرکت

شرکت با مسئولیت محدود (به اختصار LLC) "Adomal" مطابق با قوانین فعلی روسیه تشکیل و ثبت شد.

آدرس قانونی: Krasnoyarsk, Semafornaya, 219.

فعالیت های اصلی شرکت:

ساخت و ساز، تعمیر، راه اندازی، کار طراحی، ساخت و ساز صنعتی و خصوصی.

نصب آنتن و سایر تجهیزات؛

خدمات خانگی، از جمله خدمات عمومی؛

ساخت و ساز عمومی ساختمان ها (کار جدید، بازسازی، نوسازی).

ساختار مدیریت سازمانی Adomal LLC در شکل 1 ارائه شده است. ساختار مدیریت سازمانی با نوع خطی-عملکردی مطابقت دارد.

شکل 1 - ساختار مدیریت سازمانی Adomal LLC

این ساختار مدیریتی امکان اجرای سریع تصمیمات مدیریتی، افزایش کارایی بخش های عملکردی و مانور سریع منابع را فراهم می کند.

شاخص های اقتصادی فعالیت های Adomal LLC بر اساس داده های پیوست A-B محاسبه شده و در جدول 1 ارائه شده است.

میز 1

شاخص های اقتصادی فعالیت های Adomal LLC

نام نشانگر				انحرافات
					نرخ رشد ٪		نرخ رشد ٪
درآمد، هزار روبل
هزینه d، هزار روبل.
هزینه در هر 1 روبل. فروش خدمات، مالش.
سود، هزار روبل
سودآوری خدمات، درصد
هزینه دارایی های ثابت، هزار روبل.
بهره وری سرمایه، مالش.
بازده حقوق صاحبان سهام

داده های ارائه شده در جدول نشان می دهد که حجم درآمد تا پایان دوره مورد بررسی 12300 هزار روبل کاهش یافته است. یا 7٪ و به 171200 هزار روبل رسید. این واقعیت به دلیل تأثیر عوامل خارجی امکان پذیر شد. عامل اصلی کاهش تعداد سفارش های دریافتی بود.

همراه با تغییرات در درآمد حاصل از فروش خدمات، هزینه فروش نیز تغییر کرد که بر سود Adomal LLC تأثیر گذاشت که هر سال کاهش یافت.

با ارزیابی عملکرد اقتصادی شرکت مورد بحث، می توان اشاره کرد که در سال 2014، به ازای هر روبل دارایی ثابت 10 کوپک وجود داشت. سود که 25 کوپک است. پایین تر از سطح 2013 و در سال 2015 این سازمان حتی 2 کوپک ضرر دریافت کرد. از هر روبلی که برای دارایی های ثابت سازمان هزینه می شود.

شکل 2 - تغییر در تعداد پرسنل Adomal LLC

بر اساس داده های ارائه شده مشاهده می شود که در سال 2014 به طور کلی 12 نفر افزایش تعداد پرسنل داشته است. و بالغ بر 190 نفر بوده است. در سال 2015 وضعیت با تعداد پرسنل شروع به تثبیت کرد که با کاهش 5 نفری معادل 2.6 درصد به 185 نفر رسید.

به ویژه از جدول ارائه شده می توان دریافت که تعداد پرسنل اداری و مدیریتی تا پایان دوره گزارش 13 نفر معادل 24.1 درصد افزایش یافته است. برعکس، تعداد کارکنان طبقه بندی شده به عنوان پرسنل شاغل در سال 2015 به میزان 8 نفر یا 9.4 درصد کاهش یافت که در پایان دوره به 77 نفر رسید.

بیایید تجزیه و تحلیل PEST عوامل خارجی را انجام دهیم (جدول 3 را ببینید).

جدول 3

تجزیه و تحلیل PEST

عوامل سیاستی- حقوقی	عوامل اقتصادی
قانون کار؛ سیستم مالیاتی؛ نفوذ دولت در صنعت؛ ثبات سیاسی	نرخ تورم؛ نرخ بیکاری؛ سطح رقابت در صنعت در دسترس بودن حمایت دولتی برای شرکت ها
عوامل اجتماعی-فرهنگی	عوامل تکنولوژیکی
تغییرات جمعیتی؛ تغییر در سبک زندگی - به عنوان مثال، تغییر در ساختار خانواده، نگرش نسبت به کار و اوقات فراغت؛ سطح تحصیلات	فناوری های نوین تولید (مدرن سازی)؛ اتوماسیون ابزارهای کنترل کیفیت فنی؛ افزایش اتوماسیون فرآیندهای پرسنلی

با استفاده از معیارهایی برای ارزیابی فعالیت ها از سوی گروه های ذینفع، واکنش خارجی به سازمان را تحلیل خواهیم کرد. (جدول 4 را ببینید).

جدول 4

معیارهای yutseyunka گروه های zayuinteyureyusoyuvayun

گروه Zayuinteyureyuyuyuyuyu	Kriteyurii oyutseyunki	عیونیولیز
	سیورویس همراه با خواص منحصر به فرد و خدمات ارزشمند و در دسترس آنها.	1) خدمات برای طیف گسترده ای از مصرف کنندگان در دسترس است. 2) اجراهای باکیفیت دارد.
Prayuviteyulnye oyurgayuns	با اجرای zayukoyunoyuv، آنها برای nayuloyugoyuv، poyuddeyurzhkayu prayuviteyulstvennyh proyugrayumm پرداخت می کنند.	1) با تصدی در دنیای موجود عمل می کنند و به فعالیت خود می پردازند. 2) من با یهودی خود ازدواج خواهم کرد و با یهودی خود شنا خواهم کرد.
اتحادیه های کارگری	Uroyuveyun zayuyuboyut yayuty yut، stayubilnost zayuyanyuyu، شرایط کار.	1) شرکت ما در جنوب، projufejussiya و jujusyuyuyu ryuyut مستقر است. ۲) سطح ثابتی از عشق و محبت دارند.
وکلای اعتباری	Nayudeyuzhnost vypolneyuniya koyuntrayuktoyuv شرایط	1) با قضاوت آن بر اساس تعهدات اعتباری شرکت.
تنظیم کننده ها	با تمام قدرت و یهودی بودنم خودم را با آن خفه کرده ام.	1) یک سیستم تکمیل سفارش پیچیده وجود دارد. 2) ارتباط خوب با نصب کنندگان خارجی تجهیزات پیشرفته.
همتایان	سرعت توسعه طرفدار اتحادیه بازارهای سرمایه گذاری خارجی خودمان، از نظر رقابتی سودمند است	1) اتحادیه قانونی یک بازار رقابتی در حوزه خود است
متقابل	من به توسعه عشق متقابل خود کمک می کنم و توجه کامل خود را به تمامیت قانونی خود، اتحاد عزیزانم، معطوف خواهم کرد.	1) قانونی شدن محیط موجود در توسعه روابط متقابل گنجانده شده است.

عوامل خارجی که تأثیر مستقیم دارند عبارتند از: سیاست های مطلوب دولت، ثبات اقتصادی، نرخ بیکاری، وضعیت جمعیتی مطلوب، رقبا، فناوری های جدید تولید، اتوماسیون ابزارهای کنترل کیفیت فنی و غیره.

بر اساس این عوامل، انجام یک تحلیل EFAS (خلاصه تحلیل عوامل استراتژیک خارجی) ضروری است (جدول 5 را ببینید).

جدول 5

تجزیه و تحلیل EFAS

عوامل استراتژیک خارجی			امتیاز وزنی
ممکن ها ثبات اقتصادی
نرخ بیکاری
سیاست مطلوب دولت
فن آوری های جدید تولید
وضعیت جمعیتی مطلوب
مقدار پول در گردش
نرخ تورم
افزایش رقابت
وضعیت بازار کار
کاهش فعالیت مصرف کنندگان محصولات شرکت

در این حالت، نمره 3.28 نشان می دهد که واکنش سیاست پرسنلی شرکت به عوامل استراتژیک محیط خارجی در سطح متوسط ​​است.

بنابراین، می توان نتیجه گرفت که عوامل منفی اصلی عبارتند از: وضعیت بازار کار. افزایش تورم در روسیه و وضعیت بی ثبات در اقتصاد روسیه که سرمایه گذاران خارجی را جذب نمی کند. افزایش رقابت؛ کاهش سود شرکت؛ کاهش فعالیت مصرف کنندگان محصولات شرکت.

2.2 تجزیه و تحلیل شاخص های مشخص کننده مدیریت توسعه پرسنل در یک سازمان

این شرکت دارای الزاماتی برای استخدام پرسنل است که بر اساس آن مدیریت شرکت تلاش می کند تا کارگران با تجربه با حداقل 3 سال سابقه در تخصص خود را جذب کند. این ماده به ما اجازه می دهد تا هزینه های مالی و زمانی را برای آموزش کارکنان جدید به حداقل برسانیم. با این حال ، بیش از یک شرکت نمی تواند بدون آموزش انجام دهد ، زیرا در شرایط مدرن الزامات جدید بیشتری برای حرفه ای بودن کارگران مطرح می شود و تمام تجهیزات جدید در حال بهره برداری است.

آموزش در Adomal LLC شامل:

آموزش کارکنان جدید هنگام ورود به کار این آموزش به صورت آموزش توسط یکی از اعضای مجرب بنگاه یا رئیس بخش انجام می شود و با هدف مطالعه مسئولیت های شغلی، آشکارسازی برنامه داخلی کاری، آشنایی با شرایط و تجهیزات کار و ... می باشد.

آموزش دوره ای (برنامه ریزی شده) فعلی پرسنل که امکان تثبیت دانش حرفه ای و تسلط بر مهارت های جدید را فراهم می کند.

آموزش پیشرفته با نیاز به تسلط بر مهارت های کار بر روی تجهیزات جدید و غیره همراه است.

آموزش برای کسانی که نتوانستند گواهینامه را با موفقیت بگذرانند.

روش های توسعه پرسنل مورد استفاده در شرکت در جدول 6 فهرست شده است.

جدول 6

روش های توسعه پرسنل در محیط کار

روش توسعه	ویژگی های مشخصه روش
1. کسب تجربه متمرکز	برنامه ریزی سیستماتیک توسعه در محل کار، اساس برنامه ریزی یک برنامه توسعه حرفه ای فردی است که اهداف را تعیین می کند.
2. دستورالعمل تولید	اطلاع رسانی، آشنایی با تخصص، سازگاری، آشنایی دانشجو با محیط کار جدید
3. تغییر محل کار	کسب دانش و کسب تجربه در نتیجه تغییر سیستماتیک محل کار (تغییر دپارتمان ها). در نتیجه، در یک دوره زمانی معین، ایده ای از تطبیق پذیری فعالیت ایجاد می شود.
4. استفاده از کارگران به عنوان دستیار کارآموز	آموزش و آشنایی کارمند با مشکلات ردیف بالاتر و کیفی متفاوت وظایف و همزمان بر عهده گرفتن سهم مشخصی از مسئولیت

این روش‌ها به این دلیل استفاده می‌شوند که اجازه می‌دهند دانش به صورت بصری منتقل شود، کنترل نتایج آنها بسیار آسان است و همچنین می‌توان ویژگی‌های فعالیت‌های شرکت را در نظر گرفت.

توسعه و آموزش پرسنل در شرکت در اوقات فراغت آنها انجام می شود که در ارتباط با آن مدیران بخش منابع انسانی برنامه ای را تهیه می کنند که بر اساس آن برنامه ای تهیه می شود. برنامه آموزش داخلی توسعه یافته به طور خاص برای هر بخش خاص ایجاد می شود و بر توسعه پرسنل از جمله آموزش پیشرفته، بازآموزی یا آماده سازی آنها برای تغییرات در سازمان متمرکز است. همچنین، این گزینه به کارمند اجازه می دهد تا بلافاصله در محل، در فرآیند درگیر کار شود و ارتباط متقابل با تمرین را تضمین می کند.

برای ارزیابی اثربخشی توسعه، از برگه‌های گواهی استاندارد استفاده می‌شود که شامل ارزیابی در مقیاس پنج درجه‌ای از سطح دانش نظری و مهارت‌های عملی است که کارمند باید در طول فرآیند آموزش تسلط داشته باشد.

بنابراین، به عنوان بخشی از اجرای توسعه پرسنل، در دوره گزارش لازم بود که صلاحیت ها بهبود یابد و تعدادی از کارکنان Adomal LLC تحت آموزش مجدد قرار گیرند که داده های مربوط به آن در جدول 7 ارائه شده است.

جدول 7

آموزش پرسنل در Adomal LLC در 2013-2015.

فهرست مطالب	2013، مردم	2014، مردم	2015، مردم	شکم (افراد)	مربوط می شود. خاموش %
تعداد برنامه ریزی شده پرسنل آموزش دیده
تعداد واقعی پرسنل آموزش دیده، از جمله:
صلاحیت های بهبود یافته
گذشت پروفسور. آموزش و بازآموزی، از جمله
آماده شده
بازآموزی شد
تعداد افرادی که دوره آموزشی را به پایان رساندند. %

بر اساس داده های ارائه شده در جدول 7، می توان استدلال کرد که مدیریت Adomal LLC سالانه برای افزایش تعداد پرسنل آموزش دیده به عنوان بخشی از آموزش پیشرفته برنامه ریزی کرده است. با این حال، تعداد کارگران آموزش دیده بسیار کمتر از برنامه ریزی شده بود.

بنابراین، تعداد واقعی پرسنل در سال 2013-2015. در مجموع 7 نفر کاهش یافت که در پایان دوره گزارش به 15 نفر رسید که به طور کامل از طریق آموزش پیشرفته آموزش دیده بودند. تعداد بسیار کمتری از کارکنان Adomal LLC تحت آموزش و بازآموزی به عنوان نوعی آموزش قرار گرفته اند.

همچنین لازم به ذکر است که تعداد آموزش دیده ها در سال 1393 با کاهش 24.7 درصدی و در سال 2015 با 8.1 درصد کاهش به ترتیب به 48.6 درصد و 40.5 درصد رسیده است. این تغییرات به طور منفی مدیریت توسعه پرسنل را منعکس می کند و نیاز به تعدیل در اجرای این فرآیند دارد. اساس آموزش انجام شده در شرکت اغلب صدور گواهینامه است که با هدف تعیین میزان بار کاری کارگران و استفاده از آنها در تخصص آنها، درجه صلاحیت آنها، مناسب بودن برای محل کار یا موقعیت، تعیین جهت بهبود کار انجام می شود. برنامه و روش های توسعه مورد استفاده در طی ارزیابی عملکرد سالانه (گواهینامه)، نه تنها نقاط قوت، بلکه نقاط ضعف در کار یک فرد خاص نیز قابل کشف است. به عنوان مثال، نمرات پایین در میان کارکنان یک گروه حرفه ای خاص در ستون "دانش حرفه ای" نشان می دهد که نیاز به آموزش برای این دسته از کارکنان شناسایی شده است. بیایید داده های مربوط به صدور گواهینامه پرسنل در شرکت مورد نظر را در نظر بگیریم (جدول 8 را ببینید).

داده های جدول 8 نشان می دهد که در شرکت در دوره مورد بررسی، صدور گواهینامه پرسنل پس از انقضای دوره آزمایشی پرسنل هنگام استخدام و همچنین در طول چرخش پرسنل انجام شده است.

جدول 8

ارزیابی گواهینامه پرسنل Adomal LLC در سال 2013 - 2015.

فهرست مطالب				تغییر دادن	نرخ رشد، ٪
گواهی پس از دوره آزمایشی، مجموع، افراد.
از کسانی که گواهینامه را با موفقیت گذرانده اند
صدور گواهینامه در طول چرخش پرسنل، کل، افراد:
از این موارد: - صدور گواهینامه انجام شد، از جمله.
تعداد پرسنلی که گواهینامه را با موفقیت گذرانده اند
صدور گواهینامه انجام نشد

همچنین باید نتیجه گرفت که تعداد کل پرسنلی که تا پایان دوره مورد بررسی گواهینامه را گذرانده اند در حال کاهش است. در سال 2015، تنها 4 نفر تحت مراحل صدور گواهینامه قرار گرفتند که چندین برابر کمتر از سطح سال قبل است. این شرایط به دلیل عدم تمایل مدیریت شرکت به صرف بودجه و همچنین میزان نسبتاً بالایی از گردش کارکنان بود و بنابراین تعداد کارمندانی که برای صدور گواهینامه در Adomal LLC برنامه ریزی شده بودند کاهش یافت.

همچنین لازم به ذکر است که یک اشکال در سازماندهی رویه های صدور گواهینامه در اجرای مدیریت توسعه عدم وجود تعدادی از موارد صدور گواهینامه کارکنان هنگام چرخش پرسنل از یک بخش به بخش دیگر یا از یک موقعیت به سمت دیگر بود.

به عنوان ادامه ارزیابی اثربخشی صدور گواهینامه پرسنل به عنوان بخشی از اجرای مدیریت آموزش پرسنل در Adomal LLC، لازم است روش هایی را که در هنگام صدور گواهینامه کارکنان سازمان استفاده می شود در نظر بگیرید (جدول 9 را ببینید).

جدول 9

روش های صدور گواهینامه پرسنل Adomal LLC در سال 2013-2015.

فهرست مطالب				تغییر، مردم	مربوط می شود. خاموش، %
صدور گواهینامه به روش رتبه بندی، مجموع، افراد، که از این تعداد:
گواهینامه را با موفقیت گذراند
گواهینامه را با موفقیت گذراند
صدور گواهینامه با استفاده از روش مقیاس رتبه بندی، کل، افراد:
از این موارد: - کسانی که گواهینامه را با موفقیت گذرانده اند
گواهینامه را با موفقیت گذراند
تعداد کل پرسنل گواهی، افراد.

داده های ارائه شده در جدول 9 نشان می دهد که در شرکت مورد نظر، تنها 2 روش به طور فعال به عنوان روش های صدور گواهینامه پرسنل استفاده شده است - روش رتبه بندی و روش مقیاس رتبه بندی که در حال حاضر به وضوح کافی نیست.

توسعه حرفه ای پرسنل باید بر اساس تعهد و تداوم آموزش و آموزش پیشرفته، مرتبط بودن با تولید مناطق آموزشی مداوم، رویکرد برنامه ریزی شده و در نظر گرفتن نتایج باشد. هدف اصلی این است که اطمینان حاصل شود که آموزش حرفه ای الزامات مشاغل (مقامات) را برآورده می کند، صلاحیت های حرفه ای را به سطحی افزایش می دهد که افزایش بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد و سود بیشتری را به همراه دارد.

آموزش پیشرفته باید تداوم آموزش را با استفاده بعدی از دانش و مهارت های کسب شده توسط متخصصان در طول دوره کارآموزی در موقعیت های جدید، در طول چرخش پرسنل تضمین کند. برنامه ریزی کار با متخصصان جوان، ذخیره پرسنل برای موقعیت های بالاتر، توسعه بیشتر پرسنل و رشد اجتماعی و حرفه ای آنها باید در ارتباط نزدیک با نتایج آموزش و آموزش پیشرفته، گواهینامه و پاداش انجام شود.

در Adomal LLC، برای حرکت عمودی، آنها ذخیره پرسنلی از مدیران را تشکیل می دهند. مراحل اصلی تشکیل: تهیه پیش بینی تغییرات در ترکیب مدیران، انتخاب نامزدهای ذخیره بر اساس نتایج صدور گواهینامه و تصمیم گیری در مورد گنجاندن در ذخیره.

در یک شرکت، اطمینان از رشد عمودی برای همه پرسنل غیرممکن است، بنابراین، امکان حرکت افقی وجود دارد.

در توسعه افقی، مبنای اصلی پیشرفت، تبادل دانش و تجربه عملی بین کارکنان است.

شاخص اثربخشی مدیریت پیشرفت شغلی و حرفه ای پرسنل ضریب ارتقاء است. شکل 3 شاخص های عملکرد مدیریت حرفه ای را برای پرسنل Adomal LLC نشان می دهد.

شکل 3 - شاخص های عملکرد مدیریت شغلی

مطابق شکل 3، نرخ ارتقاء از 2.2% به 1.1% کاهش یافته است. این به دلیل عدم علاقه و فعالیت مدیر منابع انسانی در مدیریت حرفه تجاری کارکنان است. در عین حال، واضح است که پست های کلیدی خالی شده به طور فزاینده ای توسط کارمندانی که از خارج استخدام می شوند اشغال می شوند. و تعداد پست های کلیدی پرسنل داخلی در حال کاهش است.

بنابراین، سیستم مدیریت توسعه کارکنان موجود دارای تعدادی کاستی است و به اندازه کافی موثر نیست، که توسط داده های تجزیه و تحلیل تایید می شود.

2.3 توسعه استراتژی توسعه پرسنل در شرکت مورد نظر

برای افزایش کارایی توسعه پرسنل، توصیه می شود یک استراتژی شامل تعدادی از اقدامات برای حل مشکلات شناسایی شده قبلی در این زمینه در شرکت مورد نظر (شکل 4) اجرا شود.

شکل 4 - عناصر پیشنهادی استراتژی توسعه پرسنل Adomal LLC

توصیه می شود آموزش های داخلی شرکتی را در Adomal LLC در قالب سمینارها و آموزش ها انجام دهید. دو گزینه برای انجام این آموزش ها وجود دارد.

اولاً، آموزش ها بر اساس مواردی انجام می شود که موضوعات آن برگرفته از نمونه های «دیگران» است. در عین حال، شنوندگان دعوت می شوند تا مشکلات «دیگران» را که قبلاً بارها «حل شده» با یک راه حل شناخته شده، معمولاً استاندارد، حل کنند.

ثانیاً، موضوعات آموزش به شدت توسط مشکلات یک شرکت معین تعیین می شود. به سمینار آموزشی وظیفه خاصی داده می شود - به عنوان مثال، توسعه یک استراتژی بازاریابی موثر با در نظر گرفتن ویژگی های خاص شرکت.

همچنین مهم است که متخصصان شرکت کننده در آموزش مهارت های کار گروهی را توسعه دهند. اساساً، تیم سازی در طول آموزش اتفاق می افتد.

همچنین توصیه می شود برنامه های آموزشی کوتاه مدت و آموزش های پیشرفته با مشارکت متخصصان خارج از کشور انجام شود. این گونه آموزش ها شامل سمینارها، کنفرانس ها و آموزش هایی است که از یک روز تا سه ماه طول می کشد، اما بیش از یکصد ساعت تحصیلی نیست. سازماندهی این آموزش شامل مراحل زیر است:

1. بخش منابع انسانی نیازهای شرکت و درخواست‌های مدیران بخش را تجزیه و تحلیل می‌کند و سپس یک برنامه آموزشی تهیه می‌کند.

2. هنگامی که بخش منابع انسانی درخواستی را دریافت می کند، مطالعه بازار خدمات آموزشی آغاز می شود که بر اساس نتایج آن ارائه دهنده خدمات آموزشی تعیین می شود. این بخش انتخاب خود را بر اساس ترکیب قیمت و کیفیت خدمات انجام می دهد.

3. هنگامی که یک ارائه دهنده انتخاب می شود، بخش منابع انسانی برای آموزش کارکنان در بازه زمانی مشخص شده در برنامه تنظیم شده با آن قرارداد منعقد می کند.

4. بخش منابع انسانی کارکنانی را که نیاز به گذراندن دوره آموزشی دارند شناسایی می کند و پس از آن به کارکنان منتخب اطلاع رسانی می شود.

5. در صورتی که تصمیم به انجام آموزش برای کارکنان سازمان در قلمرو آن گرفته شود، بخش منابع انسانی درخواستی را برای برگزاری یک سخنرانی/سمینار به بخش اداری و اقتصادی ارسال می کند. برای اهداف آموزشی، اختصاص مکان، تهیه غذا و تهیه تجهیزات ضروری است.

6. قبل از آموزش، کارکنان مورد آزمایش قرار می گیرند تا دانش و مهارت های آنها مورد آزمایش قرار گیرد.

7. ظرف یک هفته پس از آموزش، بخش منابع انسانی یک نظرسنجی از شرکت کنندگان در برنامه آموزشی در مورد میزان رضایت آنها از کیفیت خدمات ارائه شده ترتیب می دهد.

8. اگر آموزش کارکنان کوتاه مدت باشد، نه تنها در روزهای هفته، بلکه در آخر هفته نیز قابل انجام است. اگر یک کارمند زمان کار را صرف آموزش کند، به طور کامل پرداخت می شود. بهترین گزینه این است که آموزش هم در زمان کار و هم در اوقات فراغت سازماندهی شود. مثلا جمعه و شنبه.

9. زمانی که کارمندی یک آموزش، سمینار یا شرکت در یک کنفرانس را به پایان می رساند، پیامی را برای علاقه مندانی که در آموزش موضوع مورد بحث حضور نداشتند، آماده می کند.

10. اگر یک سمینار داخلی برنامه ریزی شده باشد، کل سازمان توسط متخصصان بخش منابع انسانی انجام می شود.

11. کارمند باید از مطالبی که برای آموزش در دوره ها و سمینارها صادر می شود کپی تهیه کند و به بخش منابع انسانی بدهد.

12. در برخی موارد سازمان با یک کارمند قرارداد کارآموزی منعقد می کند. در قرارداد مدتی که کارمند پس از گذراندن دوره آموزشی موظف به کار است و همچنین میزان غرامت در صورت استعفا در مدت تعیین شده تعیین شده است.

استراتژی توسعه پرسنل باید مبتنی بر ارزیابی شایستگی های کارکنان شرکت و مقایسه شایستگی های پرسنل خود با الزامات موقعیت آنها باشد. یک مسیر امیدوارکننده برای توسعه پرسنل، خودکارسازی ارزیابی و صدور گواهینامه کارکنان و اجرای مقایسه شایستگی های کارکنان با مشخصات شغلی در استفاده از فناوری اطلاعات برای ارزیابی کارکنان به منظور توسعه مناسب ترین استراتژی توسعه است. این امکان به دست آوردن مزایایی را در شکل گیری سیستم آموزش داخلی پرسنل مبتنی بر استفاده از فناوری اطلاعات در فرآیند ارزیابی پرسنل فراهم می کند.

نتایج ارزیابی خودکار برای چندین دوره به ما امکان تجزیه و تحلیل ساختار و پویایی توسعه پرسنل را می دهد، بنابراین لازم است توانایی انتقال داده ها را به فرآیند تجاری "تحلیل ساختار و پویایی توسعه پرسنل" اضافه کنیم. تشریح کار با تمام پرسنل شرکت، از جمله ذخیره پرسنل: تشکیل، ساختار، برنامه ریزی توسعه و تجزیه و تحلیل اجرای طرح های توسعه.

در Adomal LLC، میزان ارتقاء پرسنل در شرکت هر سال کاهش می یابد و تعداد پست های کلیدی خالی که از خارج پر می شوند در حال افزایش است. این امر به این دلیل است که متخصصان این شرکت دانش و تجربه حرفه ای لازم برای تصاحب این موقعیت را ندارند. لازم است دانش و مهارت متخصصان در تمام زمینه های شرکت بهبود یابد، یعنی بیشتر اوقات پرسنل برای آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته اعزام شوند.

اسناد مشابه

مبانی نظری برای تشکیل استراتژی توسعه پرسنل سازمان و تشکیل استراتژی پرسنل. مشخصات کلی سازمان LLC "SG-Consult" و ارزیابی پرسنل آن. نوسازی ساختار مدیریت سازمانی فعلی.

پایان نامه، اضافه شده 03/13/2009


بررسی جنبه های نظری مدیریت و روش های توسعه پرسنل در شرکت، اقدامات برای بهبود کارایی آن. ویژگی های بازآموزی حرفه ای و آموزش پیشرفته به عنوان راهی برای توسعه منابع انسانی.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/03/18


اهمیت آموزش پرسنل در استراتژی توسعه سازمان. فرآیند آموزش حرفه ای و همچنین ارزیابی اثربخشی آن. مدیریت فرآیند آموزش و تشکیل پرسنل مؤثر سازمان با استفاده از نمونه JSC SB "بانک چین در قزاقستان".

پایان نامه، اضافه شده در 2015/10/27


ماهیت توسعه حرفه ای پرسنل سازمان، اشکال و روش های اصلی آن. ویژگی های فرآیند مدیریت توسعه حرفه ای پرسنل با استفاده از مثال IDGC OJSC قفقاز شمالی. ارزیابی اثربخشی فعالیت های پیشنهادی.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/08/24


کارکنان سازمانی به عنوان یک جامعه اجتماعی ساختار مدیریت توسعه پرسنل در سازمان. بررسی انواع شرکت کنندگان در فرآیند کار به عنوان عاملی در رشد حرفه ای پرسنل با استفاده از نمونه شرکت تجارت و تاسیسات "Security Pro".

پایان نامه، اضافه شده در 2017/07/23


مفهوم مدیریت پرسنل یک سازمان، وظایف بخش منابع انسانی. مفاهیم اساسی توسعه پرسنل، روش ها و اشکال آموزش آنها. تجربه خارجی در توسعه پرسنل شرکت. تجزیه و تحلیل مدیریت توسعه پرسنل شرکت بیمه NASTA LLC.

کار دوره، اضافه شده در 04/08/2012


اهداف آموزش پرسنل از دیدگاه کارمند و کارفرما. روش ها و برنامه های توسعه کارکنان سازمان. تجزیه و تحلیل و ارزیابی سیستم آموزش پرسنل سازمان با استفاده از نمونه OJSC "VARZ-400". راههای بهبود سیستم آموزش و توسعه پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده 02/12/2012


مفهوم خط مشی و استراتژی کارکنان سازمان. اشکال استراتژی پرسنل، توسعه و اجرای آنها در JSC "YATK AMO ZIL". بهینه سازی تعداد و ساختار پرسنل. معرفی یک سیستم موثر برای توسعه و بازتولید نیروی انسانی.

کار دوره، اضافه شده در 2015/08/05


ماهیت، روش ها و فن آوری های توسعه حرفه ای پرسنل. تجزیه و تحلیل مشکلات توسعه حرفه ای پرسنل با استفاده از مثالی از فعالیت های دفتر انتخاب و توسعه پرسنل تراست Norilskshakhtstroy، دستورالعمل هایی برای بهبود آن.

کار دوره، اضافه شده 05/02/2011


نقش و جایگاه مدیریت توسعه حرفه ای پرسنل در سیستم مدیریت یک سازمان صنعتی. استقرار یک سیستم اقتصادی برای مدیریت توسعه حرفه ای منابع انسانی در سازماندهی مراحل مختلف چرخه حیات.

امروزه، سازمان ها توسعه پرسنل خود را به عنوان فرآیندی برای بهبود سیستماتیک دانش، مهارت ها و توانایی های کارکنان از طریق آموزش حرفه ای خود می بینند. نتایج توسعه پرسنل یکی از مهمترین عوامل در تضمین رشد کارایی سازمان در منظر استراتژیک است. توسعه پرسنل یک سازمان نوعی تعمیم و بسط مفهوم آموزش حرفه ای است که در آن فرآیند یادگیری معمولاً به عنوان "هر فعالیتی که عمداً برای بهبود توانایی های پرسنل مورد نیاز برای انجام کار در زمان حاضر انجام می شود" تعریف می شود. یا برای توسعه پتانسیل کارکنان لازم برای انجام کار در آینده."

هدف توسعه استراتژیک پرسنل سازمان استافزایش پتانسیل رقابتی کلی و بهبود کیفیت کار پرسنل از طریق توسعه دانش، تجهیزات و فناوری جدید، روش‌های مدیریتی با در نظر گرفتن منافع توسعه آتی سازمان. در عین حال ضروری است که این پیشروی با در نظر گرفتن نیازها و نیازهای جدید تولید و همچنین هماهنگی تمایلات شخصی کارگران و حفظ جذابیت آنها برای کارفرمایان.

تجزیه و تحلیل رویکردهای مدرن به مسئله توسعه پرسنل در یک سازمان زمینه های درک را می دهد استراتژی توسعه پرسنل سازمانمجموعه ای از اقدامات و مجموعه ای از تصمیمات اتخاذ شده که به فرد امکان می دهد سیستم تأثیرگذاری لازم را بر روی پرسنل ارزیابی، تجزیه و تحلیل و توسعه دهد تا اطمینان حاصل شود که آنها به پتانسیل رقابتی مورد نیاز برای اجرای استراتژی توسعه انتخابی سازمان دست می یابند. در عین حال، توسعه استراتژیک پرسنل سازمان باید در جهت دستیابی به اهداف زیر باشد:

• سازگاری و سازگاری به موقع پرسنل با شرایط کاری جدید (در حال تغییر).
• تعمیق و بهبود دانش، توانایی ها، مهارت ها و ویژگی های رفتاری کارکنان لازم برای عملکرد موفق سازمان و توسعه مزیت های رقابتی آن؛
• برآوردن نیازهای کارکنان مربوط به خودسازی و خودسازی، از جمله حفظ تمایل کارکنان برای ارتقای سطح صلاحیت‌های خود؛
• حفظ و ترویج گسترش صلاحیت های فردی و/یا گروهی با محوریت استراتژیک پرسنل؛
• ایجاد یک ذخیره پرسنل و اطمینان از پوشش نیازهای پرسنل اضافی.

پرسنل حرفه ای منحصر به فرد یکی از مزیت های رقابتی هر سازمانی است که به دنبال تقویت جایگاه خود در بازار است. تغییرات کنونی در حاکمیت شرکتی، ناشی از جهانی شدن بازارها و تغییرات ساختاری در صنعت، تغییر در معماری محیط کار و جمعیت شناسی نیروی کار، تمرکز بر بازدهی بالا برای مالکان، و تغییرات سریع سازمانی و تکنولوژیکی، تأثیر قابل توجهی نه تنها بر کسب و کار به عنوان یک کل، بلکه تمرین کار پرسنل در سازمان ها. تغییرات ماهیت پیچیده ای دارند و بر حوزه های بیرونی و درونی فعالیت های آن، منافع جمعی و شخصی کارکنان تأثیر می گذارد و در نتیجه دلیل مهمی برای نیاز به توسعه پرسنل سازمان است. ویژگی های عوامل هدف اصلی تعیین کننده نیاز به توسعه استراتژیک پرسنل سازمان در جدول ارائه شده است. 19.

جدول 19

عوامل نیاز عینی به توسعه استراتژیک پرسنل سازمان

	تأثیر عاملی
	فاکتورهای محیطی
علمی و فنی پیش رفتن	NTP شرایطی را برای حذف یا تغییر انواع خاصی از کار در عرض 3-5 سال ایجاد می کند. تغییرات به ویژه در فناوری، در فناوری، در خواسته های مشتریان، در سیستم هنجارها و ارزش های اجتماعی رخ می دهد. بنابراین، صلاحیت های لازم را نمی توان با آموزش پایه تضمین کرد. به موازات آن، روند "پیری" سریع دانش حرفه ای کارگران وجود دارد و در نتیجه صلاحیت آنها در حال کاهش است. این وضعیت را می توان با ارتقای صلاحیت ها و بازآموزی پرسنل سازمان و یا با دعوت از متخصصان واجد شرایط از خارج اصلاح کرد.
وضعیت بازار کار و ساختار حرفه ای جمعیت	کمبود متخصصان بسیار ماهر اغلب سازمان را ملزم می کند که سیستم آموزش پیشرفته خود را تشکیل دهد (به عنوان مثال، ایجاد یک مرکز بازآموزی پرسنل).
شرایط سیاسی اجتماعی	توسعه کارکنان به عنوان پایه ای برای پیشرفت حرفه ای کارکنان عمل می کند و در نتیجه مرزهای بین لایه های اجتماعی در جامعه را نرم می کند. نمی توان روند مدرن مهمی مانند جهانی شدن را نادیده گرفت که در عمل منجر به بین المللی شدن تجارت و رشد سریع تعداد شرکت های چند ملیتی در بازارهای بین المللی می شود. بین‌المللی‌سازی کسب‌وکار خواسته‌های ویژه‌ای را برای توسعه پرسنل ایجاد می‌کند: تفکر جهانی، دانش فرهنگ‌های مختلف و زبان‌های خارجی، توانایی تفکر استراتژیک و غیره.

ادامه جدول. 19
	تأثیر عاملی
دینامیک محیط خارجی	محیط بیرونی در حال تبدیل شدن به بازاری بدون مرز با سطح بالایی از رقابت بین سازمان ها است. سازمان هایی که در بازارهای پویا فعالیت می کنند با تمایل به دستیابی به مزیت رقابتی از طریق نوآوری مشخص می شوند. این تغییرات مستلزم انطباق مداوم و به روز رسانی دانش کارکنان است. سازمان‌هایی با سیستم‌ها و برنامه‌های CPD مدرن، با تطبیق و تغییر مستمر مهارت‌های موجود برای کمک به کارکنان برای مقابله با وظایف و تقاضاهای در حال تغییر، در این محیط رقابتی پیشرو هستند.
عوامل محیطی داخلی
حفظ رقابت پذیری سازمان	مزیت های رقابتی یک سازمان تا حد زیادی به سرعت توسعه نوآوری ها، فرآیند نوآوری بستگی دارد که شرکت کنندگان اصلی آن کارکنان حرفه ای و آموزش دیده هستند.
تشکیل یک جدید سازمانی سازه های	برنامه های آموزشی پیشرفته ویژه به کارکنان کمک می کند تا فعالانه در زندگی کاری شرکت کنند و بر موانع ارتباطی غلبه کنند، زیرا پیامدهای تغییرات مستقیماً در محل کار فردی قابل لمس است و تغییرات مداوم مستلزم انعطاف پذیری کارکنان است. میل و توانایی لازم برای انطباق و بهبود قابلیت های ارتباطی را می توان طی فعالیت های آموزشی مناسب ایجاد کرد
بررسی استراتژی سازمان	امتناع از استفاده انبوه از کارگران بسیار متخصص و اولویت به کارگران عمومی واجد شرایط. استفاده از مکانیسم های هماهنگی غیر ساختاری، به ویژه از طریق توسعه حرفه ای و برنامه های آموزشی، به کاهش تقاضا برای مکانیسم های هماهنگی ساختاری کمک می کند. در مورد مقررات سازمانی

	تأثیر عاملی
ویژگی های خاص محصولات سازمان، تغییرات آنها	خود محصول، به ویژه شدت نگهداری و خدمات پس از فروش آن، تأثیر بسزایی در پیشرفت حرفه ای دارد. خدمات پس از فروش و نگهداری فنی محصول مستلزم صلاحیت پرسنلی خاص است. تغییر در ویژگی های محصولات باعث ظهور تخصص های جدید و مدرن شدن تخصص های قدیمی می شود
تضمین ثبات سازمان و پرسنل	برای یک سازمان، افزایش بهره وری یک کارمند موجود بر اساس آموزش مداوم او اغلب موثرتر و مقرون به صرفه تر از جستجو، جذب و استخدام کارکنان جدید است.

عوامل عینی محیط خارجی که باعث نیاز به توسعه پرسنل می شوند، به اصطلاح دلایل کلان هستند که تقریباً در هر سازمان مدرنی خود را نشان می دهند. تأثیر آنها بر روند توسعه پرسنل در این واقعیت بیان می شود که یک سازمان مدرن موظف است موقعیت فعالی در بازار داشته باشد، به دنبال پرسنل جدید بگردد و در عین حال منابع انسانی خود را با نیازهای فزاینده از طریق مکانیسم های آموزشی و پویا تطبیق دهد. تجدید ساختار سازمانی در این راستا، یک رویکرد استراتژیک به مشکل توسعه پرسنل یک سازمان بسیار مهم است، زیرا نه تنها توسعه کارکنان فردی سازمان، بلکه افزایش شایستگی پرسنل کل سازمان را تضمین می کند.

افزایش شایستگی، وظیفه اصلی توسعه مهارت‌های جدید، دانش عملی و توانایی‌های سازمانی در بین کارکنان سازمان است که مبنایی مطمئن برای کسب مزیت‌های رقابتی اضافی است. در این مورد، ما در مورد مجموعه‌ای از مهارت‌ها و دانش‌های کلیدی صحبت می‌کنیم که در بخش‌های مختلف سازمان شکل می‌گیرند و با هم ویژگی‌های سازمانی منحصربه‌فردی را تشکیل می‌دهند که فقط ذاتی یک سازمان خاص است. مهارت ها و دانش کلیدی در نتیجه تلاش های مشترک گروه های کاری مختلف، بخش های عملکردی و خدمات شکل می گیرد. شکل‌گیری مهارت‌های کلیدی شامل: روش‌های غیر سنتی مدیریت پرسنل، با در نظر گرفتن طیف وسیعی از وظایف در حال حل، رویکردهای کیفی جدید برای هماهنگی کار گروه‌های کاری و واحدهای سازمانی در طول چرخه ایجاد ارزش و غیره است. اغلب، مهارت های جدید به تدریج توسعه می یابند، زیرا تجربیات گذشته انباشته و تعمیم می یابد و دانش جدید به دست می آید.

برای اینکه مهارت ها و دانش به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود، باید توجه و تلاش بیشتری نسبت به رقبا برای توسعه آنها معطوف شود. در عین حال، پایه مهارت ها و دانش جدید باید به اندازه کافی گسترده و انعطاف پذیر باشد، که نشان دهنده واکنش سریع به رویدادهای آینده است. مهارت های کلیدی باید به طور مداوم گسترش و تعمیق شود تا تغییراتی که در محیط داخلی و خارجی سازمان رخ می دهد در نظر گرفته شود. توجه مدیریت سازمان به شکل‌گیری مهارت‌های کلیدی استراتژیک و نیاز کارکنان به کسب دانش جدید، کلید توسعه موفقیت‌آمیز راهبردی کارکنان سازمان است.

ما نباید عوامل شخصی را فراموش کنیم که می توانند خود را در هر سازمان به طور متفاوت نشان دهند و به طور معمول با رشد الزامات عینی برای صلاحیت های پرسنل، غنی سازی شغلی، پیشرفت حرفه ای کارکنان، نیازهای شخصی آنها برای تحقق خود، مرتبط هستند. و غیره.

مدیریت منابع انسانی (HR) یکی از اصلی ترین فعالیت هایی است که بر رقابت پذیری و کارایی هر سازمانی تأثیر بسزایی دارد.

اقتصاد بازار نیاز به تغییر سیاست های پرسنلی را دیکته می کند. برای به دست آوردن بیشترین سود، یک جزء مهم هنگام کار با پرسنل، تعیین استراتژی صحیح مدیریت پرسنل بر اساس ترکیبی از اهداف یک کارمند خاص و برنامه های استراتژیک شرکت به عنوان یک کل است.

اهداف و مقاصد

استراتژی مدیریت منابع انسانی به معنای ایجاد یک تیم مسئول، حرفه ای و رقابتی است که قادر به تحقق برنامه های بلند مدت شرکت و تحقق کامل اهداف استراتژیک آن باشد.

این استراتژی شامل مجموعه ای از ابزارها و روش ها برای مدیریت کارکنان شرکت است، در یک دوره زمانی معین استفاده می شود و با هدف اجرای سیاست های پرسنلی است.

برای ارائه راهنمایی صحیح در انتخاب تصمیمات استراتژیک مدیریت منابع انسانی، باید به سوالات زیر پاسخ دهید. اولاً، پرسنل برای تحقق استراتژی توسعه کلی شرکت با چه سرعتی باید توسعه یابند؟ و ثانیا، چه اقداماتی باید انجام شود تا اطمینان حاصل شود که تیم قادر به انجام وظایف جدید است؟

رابطه متقابل استراتژی ها

استراتژی مدیریت منابع انسانی ممکن است به استراتژی اصلی سازمان و همچنین عنصری از آن بستگی داشته باشد. در هر صورت کاملاً تجاری محور بوده و نوع اهداف استراتژیک مدیریت پرسنل به نوع استراتژی شرکتی شرکت بستگی دارد. بیایید مهم ترین انواع استراتژی های مدیریت پرسنل را در نظر بگیریم.

کارآفرینی

وظیفه اصلی آن اجرای سریع برنامه های برنامه ریزی شده است، حتی اگر به اندازه کافی توسعه نیافته باشند. سطح بالایی از ریسک مالی وجود دارد، پروژه ها با حداقل تعداد مراحل توسعه می یابند.

در این مورد، استراتژی مدیریت پرسنل سازمان، انتخاب کارکنان فعال و خلاق با داده های نوآورانه است. اعضای تیم باید متحرک باشند و به سرعت خود را با شرایط عملیاتی جدید تطبیق دهند، در عین حال آماده ریسک پذیری و مسئولیت پذیری هستند و می توانند تمام پروژه های آغاز شده را به نتیجه منطقی خود برسانند.

در عین حال، توصیه می شود که ترکیب متخصصان برجسته دستخوش تغییرات قابل توجهی نشود. مشوق های مادی بر مبنای تجاری با تمرکز بر نیازهای کارمند ارائه می شود. ارزیابی عملکرد به صورت جداگانه و بدون اقدامات سختگیرانه و با در نظر گرفتن سهم کارمند انجام می شود.

رشد پویا

این استراتژی شرکت مبتنی بر مقایسه سیستماتیک وظایف جاری و برنامه‌های بلندمدت به منظور ایجاد مبنایی قابل اعتماد برای فعالیت‌های آتی است. درجه ریسک با این شکل از مدیریت به اندازه مورد قبلی بالا نیست. وظایف و روش های اصلی اجرای استراتژی منابع انسانی برای اعمال کنترل و انجام تجزیه و تحلیل دقیق مورد استفاده برای تنظیم برنامه های تجاری شرکت ثبت می شود.

استراتژی مدیریت پرسنل شامل انتخاب و استخدام کارکنان انعطاف پذیر است که به سرعت خود را با تغییرات وفق می دهند و در عین حال می دانند که چگونه ریسک کنند. آنها باید با بقیه اعضای تیم تعامل داشته باشند و بتوانند مشکلات موجود در تجارت سازمان را شناسایی کنند.

کارکنان باید به وضوح در ساختار سازمانی ثبت شوند. پاداش منصفانه برای کار ارائه می شود. در عین حال، ارزیابی عملکرد بر اساس معیارهای واضح از قبل توافق شده است. این استراتژی گزینه های مختلفی را برای پیشرفت شغلی ارائه می دهد.

سودآوری

تاکید اصلی شرکت حفظ سود انباشته و حفظ آن در سطح کافی است. بنابراین، اغلب هیچ تمهیدی برای افزایش کارکنان وجود ندارد و هزینه های مالی استخدام کارمندان حداقل است.

این استراتژی توسط شرکت هایی با ساختار مدیریتی توسعه یافته دنبال می شود که سیستمی از اسناد نظارتی را توسعه داده و اجرا می کنند.

در این مورد، استراتژی مدیریت کارکنان بر افزایش اثربخشی پرسنل، شایستگی آنها با حفظ تعداد پرسنل و همچنین به دست آوردن حداکثر اثر با حداقل سطح ریسک متمرکز است. معیارهای انتخاب کارکنان بسیار سختگیرانه استفاده می شود. میزان پاداش به شایستگی و همچنین به معیارهای تشویقی درون سازمانی بستگی دارد.

انحلال

با توجه به افت مورد انتظار در عملکرد، عملاً توجهی به فعالیت های کارکنان نمی شود و هیچ کس در تلاش برای نجات سازمان نیست. برای کاهش پرسنل، فروش دارایی ها و کاهش زیان های احتمالی برنامه ریزی شده است.

استراتژی مدیریت پرسنل با هدف رفع نیاز به متخصصین در مدت زمان کوتاه، با دامنه محدود فعالیت ها و بر اساس نیازهای تولید است. پرداخت، به عنوان یک قاعده، هیچ انگیزه ای ارائه نمی دهد؛ معیارها بر اساس ارزیابی های مدیریت است.

چرخه ای

وظیفه اصلی نجات شرکت، زنده ماندن در آینده نزدیک و آماده سازی زمینه برای فعالیت های پایدار آینده است. با این فرم هزینه های شرکت از جمله تامین مالی کارکنان کاهش می یابد.

خط مشی پرسنلی با هدف انتخاب دقیق نامزدها و حفظ کارکنان منعطف که آماده تغییر هستند، متمرکز بر چشم اندازهای بلند مدت و چالش های جهانی است. پرسنل باید دانش و مهارت های متنوعی داشته باشند. پرداخت بر اساس نتایج به دست آمده است. ارتقای پرسنل امکان پذیر است.

مراحل مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک پرسنل شامل چندین مرحله است: تجزیه و تحلیل، انتخاب یک جهت خاص و اجرای اهداف مورد نظر.

تحلیل و بررسی

مرحله با ایجاد عوامل استراتژیک و ارزیابی آنها مشخص می شود. جهت تجزیه و تحلیل نه تنها شامل محیط داخلی شرکت می شود، بلکه شرایط خارجی نیز در نظر گرفته می شود.

محیط خارجی - محیط کلان و محیط شرکت که تعامل با آن انجام می شود. محیط کلان شامل عوامل حقوقی، سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، علمی، فنی، محیطی و همچنین شرایط بین المللی است. محیط بلافصل از زیرساخت های بازار، سیاست های پرسنلی شرکت های رقیب، بازار کار، لوازم خانگی و سایر اجزا تشکیل شده است.

هنگام در نظر گرفتن محیط داخلی، داده‌های مربوط به روش‌ها و مدل‌های مدیریت مورد استفاده، وضعیت مالی سازمان، چشم‌انداز بهبود فرآیندهای فن‌آوری، قابلیت‌های کارکنان، دانش نظری و شایستگی حرفه‌ای کارکنان، اثربخشی و حجم کاری آنها، اقدامات حفاظت اجتماعی کاربردی، کیفیت سیستم مدیریت پرسنل و فرآیند تولید در نظر گرفته می شود.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، نقاط قوت و آسیب پذیری کار شرکت در زمینه مدیریت پرسنل مشخص می شود و تهدیدات محیط خارجی که باید از آنها اجتناب شود، شناسایی می شوند.

تعیین نقاط قوت و ضعف حوزه های خاص مدیریت پرسنل و همچنین سیستم به عنوان یک کل مهم است. برای این منظور از گزینه های رایج در مدیریت استراتژیک استفاده می شود: ماتریس فرصت ها، تهدیدها و روشی برای تدوین مشخصات محیطی (SWOT).

خود ارزیابی سازمان، بر اساس شناسایی مناطق ضعیف و قوی، به شما این امکان را می دهد که کار پرسنل را با شرکت های اصلی رقیب مقایسه کنید و این نتایج را هنگام تهیه برنامه اقدام بعدی در نظر بگیرید.

یک کارمند HR با تجربه باید تمام نقاط قوت و ضعف را ارزیابی کند، بالقوه و تهدیدها را شناسایی کند، ارتباطات را مقایسه کند و ترکیباتی را برجسته کند که در هر صورت باید هنگام توسعه استراتژی مدیریت پرسنل در نظر گرفته شود.

انتخاب جهت

پس از جمع آوری و تجزیه و تحلیل دقیق اطلاعات، استراتژی مدیریت پرسنل شکل می گیرد که پس از مطالعه بهترین مدل انتخاب می شود. برای اجرای موفقیت آمیز وظایف محوله، اهداف و مأموریت اصلی شرکت تدوین می شود.

پیاده سازی

فرآیند پیاده سازی بلافاصله پس از تعریف کامل و واضح استراتژی آغاز می شود. از طریق برنامه های میان مدت و کوتاه مدت اجرا می شود که در برنامه ها و رویه های مختلف فعالیت های جاری شرکت منعکس شده است.

مستندات استراتژی مدیریت پرسنل در برنامه راهبردی منعکس می شود که فهرست مشخصی از فعالیت ها و وظایف، مهلت ها و مجریان مسئول در چارچوب هر موضوع خاص و میزان منابع اعم از اطلاعات، مادی و مالی را در نظر می گیرد.

مبانی استراتژی

هنگام تهیه استراتژی مدیریت منابع انسانی، باید به خاطر داشت که منابع انسانی باید در هسته اصلی بهبود شیوه ها و برنامه های مدیریت در نظر گرفته شود.

در این مورد می توان از روش های مختلف شکل گیری آن استفاده کرد: از بالا به پایین (مدیریت - سیاست توسعه بلند مدت کلی - استراتژی و برنامه یک واحد ساختاری خاص شرکت) یا از پایین به بالا (تقسیمات - برنامه و چشم انداز رشد). - ادغام در یک طرح شرکت واحد).

مسائل فعلی استراتژی مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

بسته به موقعیت، استراتژی منابع انسانی ممکن است فقط برخی از مسائل را شامل شود و ترکیب آنها متفاوت خواهد بود، زیرا توسط برنامه ها و اهداف شرکت تعیین می شود.

استراتژی کسب و کار اولویت های بازار و مالی و همچنین جهت توسعه شرکت را تعیین می کند. استراتژی توسعه پرسنل این است که شرکت به چه نوع پرسنلی نیاز دارد و چه سطحی از عملکرد برای دستیابی به اهداف تجاری ضروری است.

استراتژی توسعه همانطور که هست

استراتژی توسعه پرسنل مجموعه خاصی از حوزه های اولویت دار برای سرمایه گذاری در سرمایه انسانی است. می تواند از شاخص های زیر استفاده کند:

· اندازه پرسنل
· شایستگی هایی که نیاز به توسعه دارند
سطح بهره وری نیروی کار
· انواع فعالیت هایی که باید برون سپاری شوند یا برعکس در داخل شرکت انجام شوند
· ترکیب و سطح غرامت

استراتژی توسعه پرسنل وظیفه مقامات ارشد شرکت است. لطفاً توجه داشته باشید که شامل فرآیندهایی مانند تعیین تعداد بهینه پرسنل و سطوح حقوق (وظیفه بخش مالی) و همچنین تنظیم قوانین و اصول برای کار پرسنل و نظارت بر اجرای آنها (وظیفه بخش منابع انسانی) نمی شود. شرکت‌هایی که استراتژی مشخصی ندارند، برنامه‌هایی را دنبال می‌کنند که با اهداف کلی کسب‌وکار ناسازگار است. به عنوان مثال، یک شرکت بزرگ غربی در زمینه تولید و فروش کالاهای مصرفی، سیستم مدیریت پرسنل پیشرفته ای را راه اندازی کرد که به استراتژی تجاری یا حتی شاخص های عملکرد فعلی مرتبط نبود. آشنایی با این سیستم تلاش و زمان زیادی را از کارکنان گرفت، اما شرکت هیچ بازدهی از پیاده سازی آن دریافت نکرد. در نتیجه، سازمان به جای اینکه از رقبای خود پیشی بگیرد، بسیار از آنها عقب افتاد. برعکس، یک استراتژی توسعه افراد می تواند یک شرکت را متحد کند، بازگشت سرمایه را در افراد فراهم کند و عملکرد تجاری را بهبود بخشد. به عنوان مثال، او به یکی از بزرگترین شرکت های بیمه غربی کمک کرد تا کار بخش های مختلف را متحد کند. در طول اجرای استراتژی توسعه پرسنل، بخش ها اولویت های مشترک را شناسایی کردند و نیاز به آموزش پرسنل بر اساس یک طرح واحد را درک کردند.

از چه زمانی باید تدوین استراتژی را شروع کرد؟

نیاز به ایجاد یا بهبود استراتژی توسعه پرسنل معمولاً در مواردی که در زیر توضیح داده می شود، بروز می کند.

الف- تغییرات قابل توجه در استراتژی کسب و کار. اگر تغییرات قابل توجهی در فرآیند تولید، سیاست مشتری یا فروش برنامه ریزی شود، ممکن است معلوم شود که سطح توسعه پرسنل با وظایف جدید مطابقت ندارد. در این مورد، یک استراتژی پرسنلی که به دقت فکر شده باشد، فرصتی را برای جذب منابع جدید لازم برای دستیابی به اهداف شما فراهم می کند.

ب- ادغام یا تملک عمده. معاملات M&A نیاز به تصمیمات پیچیده ای دارد که شامل تعداد زیادی کارمند می شود. آنها همچنین بدون یک استراتژی روشن و همسو با اهداف تجاری غیرممکن هستند.

ج- وجود مشکلات قابل توجه در حوزه مدیریت پرسنل. گاهی اوقات هیچ تغییر عمده ای در یک کسب و کار رخ نمی دهد، اما مشکلاتی مانند جابجایی بالای کارکنان، استخدام ضعیف افراد با مهارت های مناسب یا بهره وری بسیار پایین، موفقیت کسب و کار را به خطر می اندازد.

د- لزوم دستیابی به موقعیت پیشرو در بازار. زمانی که هدف استراتژی به دست آوردن موقعیت پیشرو در بازار یا جذب بهترین کارکنان باشد، استراتژی توسعه پرسنل به سادگی ضروری است.

استراتژی توسعه پرسنل در موارد زیر ضروری نیست.

الف. تمایل به کپی کردن مدل های کسب و کار موفق. طبق تعریف، استراتژی توسعه پرسنل تقلیدی از تجربه موفق سایر شرکت ها نیست. باید با الزامات تجاری و اهداف هر سازمان خاص مرتبط باشد.

ب- تضاد اولویت ها. گاهی اوقات شرکت ها با اولویت های متناقض روبرو می شوند. اگر مدیران ارشد نتوانند به همه آنها به طور همزمان متعهد شوند، استراتژی توسعه افراد موثر نخواهد بود. یک شرکت بزرگ تلاش کرد تا در طول یک سازماندهی مجدد، یک استراتژی توسعه افراد را اجرا کند. مدیریت ارشد نتوانست روی دو وظیفه همزمان تمرکز کند. در چنین شرایطی، ایجاد یک استراتژی توسعه پرسنل بی معنی بود - هیچ کس نمی دانست که در نهایت هدف اصلی چیست.

ج. مشکلات در بخش منابع انسانی. استراتژی توسعه پرسنل را نمی توان راه حلی برای مشکلات بخش منابع انسانی ناکارآمد دانست. اگر کارکنان او خیلی زیاد هستند، کارمندان به کندی کار می کنند یا ماهیت آنچه در شرکت اتفاق می افتد را درک نمی کنند، معمولا اقدامات تاکتیکی کافی است.

اجرای استراتژی

شکل 1 نشان می دهد که استراتژی توسعه افراد موفق بر چهار اصل اساسی استوار است.

برنج. 1. چهار اصل استراتژی توسعه پرسنل موفق

اصل شماره 1. ارتباط بین استراتژی کسب و کار و استراتژی توسعه پرسنل

مرحله اول شامل بررسی هر نقطه و جهت در استراتژی کسب و کار و همچنین تعیین الزامات برای پرسنل و میزان مشارکت آنها در اجرای استراتژی است. مشارکت پرسنل می تواند مستقیم باشد (به عنوان مثال، انتقال یک بخش شرکت به کشور دیگر به معنای جابجایی برخی از کارکنان، استخدام پرسنل در منطقه جدید و احتمالاً کاهش بخشی از کارکنان در محل قدیمی) و غیرمستقیم (تغییر نام تجاری برخی از افراد). محصولات ممکن است منجر به مشارکت قابل توجه کارکنان در این فرآیند نشود).

برای مثال، Nationwide چندین سال پیش استراتژی برنامه ریزی کسب و کار خود را اصلاح کرد. استراتژی توسعه پرسنل در حال حاضر همراه با استراتژی کسب و کار در حال اصلاح است. استراتژی کسب‌وکار دستورالعمل‌های اصلی توسعه پرسنل را مشخص می‌کند و استراتژی توسعه پرسنل تنظیم می‌کند که کدام کارکنان در اجرای برنامه‌های شرکت مشارکت دارند.

اصل شماره 2. مدیریت استخر استعداد

این مرحله شامل مقایسه استخر موجود با استعداد مورد نیاز برای اجرای استراتژی کسب و کار است. شرکت به جای واکنش به روندهای بازار کار (مانند کمبود یا مازاد نیروی کار)، برنامه‌ریزی می‌کند که چه پرسنلی (بر اساس نوع و تعداد) برای اجرای استراتژی تجاری مورد نیاز است. در این مرحله روندهای کلی در ساختار پرسنلی شرکت نیز بررسی می شود که شامل شاخص هایی مانند گردش مالی، فعالیت جذب نیرو، تعداد کارکنان در سن بازنشستگی و ... می شود. همه این داده ها متعاقباً برای بهبود سیستم انتخاب، آموزش، توزیع وظایف بین کارمندان و بخش ها استفاده می شود - یعنی ایجاد یک "استخر" متعادل کار.

این مانند برنامه ریزی جانشین پروری متعارف نیست، که شامل هدف قرار دادن هر کارمند امیدوار کننده به صورت جداگانه است. تجزیه و تحلیل یک "استخر" متوازن از استعداد به ما امکان می دهد تا انواع کلیدی کارکنان را شناسایی کنیم که حضور آنها در یک سازمان برای توسعه بیشتر آن ضروری است. پس از این مشخص می شود که کدام برنامه های استعدادیابی باید گسترش یابد و برعکس کدام برنامه کاهش یابد. ایوان در حال اجرای طرح تجاری تحت رهبری یک مدیرعامل جدید بود. این شرکت چارچوبی را ایجاد کرده است که آن را به برنامه توسعه نیروی کار خود مرتبط می کند. طراحی برنامه توسعه افراد عمدتاً بر روی استخر استعداد، به ویژه بر توسعه مهارت های رهبری کارکنان متمرکز بود. فرض اولیه این بود که طرح کسب و کار جدید به ما امکان می دهد شکاف هایی را در برنامه های توسعه برای استعدادهای امیدوار کننده ببینیم. شکاف ها به طور سیستماتیک، منطقه به منطقه شناسایی و پر شدند. اولین موفقیت از بخش اروپایی Avon حاصل شد و پس از آن اجرای بیشتر طرح مطابق با تجربه موفق تنظیم شد. در کنار این، ایوان سیستمی از شاخص‌های کلیدی عملکرد (شاخص‌های عملکرد کلیدی، KPI) را برای ارزیابی اثربخشی اجرای طرح توسعه پرسنل معرفی کرد.

اصل شماره 3. تصویر شرکت به عنوان یک کارفرما

شرکت هایی که استراتژی توسعه پرسنل را ترسیم می کنند باید به سؤال موقعیت خود در چشم کارکنان و متقاضیان پاسخ دهند. این به آنها کمک می کند تا کارکنان مناسب را جذب، حفظ و انگیزه دهند. ایجاد یک تصویر متمایز از یک شرکت به عنوان یک کارفرما نباید با ایجاد یک سیاست جبرانی رقابتی (تطبیق حقوق و پاداش ها با میانگین بازار) اشتباه گرفته شود - اینها دو فرآیند متفاوت هستند، اگرچه بسیاری از شرکت ها اغلب اولی را با دومی جایگزین می کنند. استراتژی توسعه پرسنل به شرکت کمک می کند تا تفاوت آن با سایر بازیگران بازار را درک کند و مزیت های رقابتی خود را شناسایی کند.

برنج. 2. اجزای تصویر شرکت به عنوان یک کارفرما

شرکت‌هایی که در رتبه‌بندی جذاب‌ترین کارفرمایان جایگاه‌های برتر را دارند، معمولاً همه مؤلفه‌های فوق را به خوبی توسعه داده‌اند. گاهی در جذب پرسنل به یک یا سه جزء توجه ویژه می شود.

به عنوان مثال، تصویر مثبت دانشگاه دوک برای متقاضیان، از جمله، با بیمه نامه درمانی آن توضیح داده می شود - اگر کارمندان بیمار شوند، در یکی از سه بیمارستان دانشگاه مستقر می شوند. ایجاد تصویری از یک سازمان اجتماعی محور یکی از اولین اقدامات تیم مدیریت جدید بود.

اصل شماره 4: اولویت بندی سرمایه گذاری در پرسنل

در این مرحله، استراتژی کسب و کار، تجزیه و تحلیل استخر استعداد و ایجاد تصویر شرکت به عنوان یک کارفرما گرد هم می آیند. در مرحله بعد، زمینه هایی برای سرمایه گذاری در پرسنل انتخاب می شود. به عنوان مثال، زمانی که مشخص شد سطح دانش و مهارت کارکنان تقریباً به طور کامل با سطح مورد نیاز مطابقت دارد، یک شرکت تصمیم گرفت تا میزان سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی را کاهش دهد. وجوه آزاد شده برای افزایش پاداش ها و مزایا به منظور حفظ کارکنان مورد نیاز شرکت مورد استفاده قرار گرفت. موفقیت اجرای یک استراتژی توسعه پرسنل، مانند هر تحول جهانی، بستگی به این دارد که از نقطه نظر تاکتیکی چقدر خوب کار شده است. کار اصلی بر روی اجرای استراتژی توسط تیم های متقابل تخصصی انجام می شود و یک کمیته سازماندهی متشکل از مدیران ارشد، اثربخشی و به موقع بودن انجام وظایف محوله را ارزیابی می کند. مدیران منابع انسانی نیز می توانند در این فرآیند مشارکت داشته باشند، اما توسعه و اجرای استراتژی همچنان باید توسط مقامات ارشد شرکت هدایت شود.

بر اساس مطالب www. سیبکون com

• آموزش، توسعه، آموزش

کلید واژه ها:

1 -1

خط مشی پرسنلی در درجه اول شامل شکل گیری استراتژی مدیریت پرسنل است. با کمک یک استراتژی مدیریت پرسنل، شرکت یک پتانسیل کار رقابتی ایجاد می کند که به سازمان اجازه می دهد اهداف خود را در کوتاه مدت و بلند مدت توسعه دهد و به آن دست یابد.

کاتالوگ رایگان از سیاست ها و رویه ها و مطالب در استراتژی منابع انسانی

استراتژی منابع انسانی سازمان چگونه تدوین می شود؟

توسعه در 4 مرحله انجام می شود.

1. تشخیص در حال انجام است.
2. موقعیت های مختلف برای فعالیت های این شرکت شبیه سازی شده است.
3. یک استراتژی مدیریت کلی در حال توسعه است.
4. این استراتژی در فرآیندها، سیاست ها و رویه های پرسنلی به تفصیل آمده است.

در مرحله تشخیص، تمام عواملی که بر فعالیت و توسعه شرکت تأثیر دارند یا ممکن است داشته باشند مشخص می شوند. پوشاندن هر یک از آنها دشوار است، بنابراین مهمترین آنها انتخاب می شوند. آنها استراتژیک هستند و با محیط داخلی و خارجی شرکت مرتبط هستند.

بر اساس عوامل استراتژیک انتخاب شده، متخصصان کارهای زیر را انجام می دهند.

• تهدیدات احتمالی از محیط خارجی تجزیه و تحلیل می شود.
• جنبه های مختلف سازمان، نقاط قوت و ضعف آن بررسی می شود.
• گزینه هایی در حال توسعه هستند که به مشکلات درک شده رسیدگی می کنند.

همه اینها مبنایی برای شکل گیری گزینه های مختلف برای استراتژی های مدیریت پرسنل می شود که از بین آنها مؤثرترین انتخاب می شود. کارشناسان برنامه ریزی استراتژیک به همراه مدیریت ارشد و مدیر منابع انسانی شرکت:

• تدوین اهداف و اهدافی که می توان با استفاده از استراتژی پرسنلی انتخاب شده به دست آورد.
• نقاط قوت و ضعف آن را ارزیابی کنید؛
• توسعه یک طرح اجرایی مرحله‌ای؛
• توسعه شاخص ها و معیارهای اساسی برای ارزیابی اثربخشی استراتژی پرسنل.

عوامل موثر بر توسعه استراتژی منابع انسانی

توسعه استراتژی مدیریت پرسنل تحت تأثیر موارد زیر است:

• چشم انداز توسعه
• موقعیت بازار
• زمینه فعالیت
• شخصیت رهبر
• اندازه شرکت
• در دسترس بودن و صلاحیت متخصصان مدیریت؛
• پرسنل، کمیت و کیفیت آنها
• ساختار سازمانی
• تاریخچه شرکت
• حوزه قانونگذاری

این فهرست ناقصی از عواملی است که بر روند اجرای استراتژی های مدیریت تأثیر می گذارد. همچنین توجه به نکات زیر ضروری است.

1. آیا مکانیسم هایی وجود دارد که امکان اجرای استراتژی های مدیریتی را فراهم می کند؟
2. آیا امکان دریافت "بازخورد" از محیط داخلی و خارجی وجود دارد؟
3. آیا تعامل بین قدرت های استراتژیک، عملیاتی و تاکتیکی، ماهیت تقسیم بین آنها وجود دارد؟

علاوه بر این، کیفیت جنبه های کلیدی سیستم مدیریت در نظر گرفته می شود: تصمیمات عملیاتی و تاکتیکی، ساختارهای سازمانی، وضعیت مالی خود سازمان و روش های مدیریت پرسنل قبلاً اجرا شده است.

روش های توسعه استراتژی مدیریت پرسنل

تقریباً همه روش‌ها در توسعه استراتژی مدیریت پرسنل به ترکیبی از موارد زیر منتهی می‌شوند:

• تحلیل نظری
• شهود، تجربه و دانش از بهترین شیوه ها توسط کارشناسان برنامه ریزی استراتژیک.

محاسبه کامل یا فکر کردن از طریق یک طرح کلی که بر اساس آن تکنیک ها و روش های تأثیرگذاری بر سرمایه انسانی معرفی شود، غیرممکن است. حتی ایده آل ترین استراتژی نیز بدون تغییر باقی نمی ماند و به دلیل تغییرات در شرایط بیرونی و داخلی نیاز به تعدیل دارد.

اغلب از روش های سنتی برای توسعه یک طرح استفاده می شود:

• تجزیه و تحلیل SWOT توسط کنوت اندروز.
• پنج نیروی رقابت، استراتژی‌های معمولی طبق گفته پورتر.
• شایستگی های اصلی گری همل و کویمباتور پرهالاد.

تجزیه و تحلیل SWOT برای بسیاری از مدیران برای ارزیابی جامع یک شرکت تبدیل به یک حقیقت شده است. به شما اجازه می دهد:

• فرصت ها و تهدیدهای موجود شرکت را شناسایی کنید
• توسعه و پیاده سازی ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT
• موثرترین روش های مدیریت پرسنل را انتخاب کنید
• تعیین راه های اجرای روش های مدیریت
• ایجاد یک استراتژی مدیریتی با در نظر گرفتن منابع لازم برای پیاده سازی موجود.

مدل پنج نیرو به شما اجازه می دهد:

• تعیین کنید که کدام جنبه های شرکت قوی و کدام ضعیف هستند
• مناطقی را بیابید که تغییرات استراتژیک نوید نتایج بهتر را می دهد.

این مدل به موارد زیر نیاز دارد:

1. موقعیتی را پیدا کنید که به بهترین وجه از شرکت در برابر پنج نیروی رقابت محافظت کند.
2. پتانسیل احتمالی پرسنل شرکت را پیش بینی کنید.
3. یک استراتژی توسعه دهید که به شما امکان می دهد بهترین نتایج را بدست آورید.

شایستگی های اصلی به معنای توانایی شرکت برای انجام کاری منحصر به فرد است که به آن امکان می دهد در مقایسه با رقبای خود موقعیت پیشرو را اشغال کند. این مفهوم اساس روش توسعه استراتژی را تشکیل داد که شامل رویه های زیر است.

1. تعیین ویژگی های منحصر به فرد تیم و همچنین محصول یا خدمات در حال تولید.
2. ارزیابی پرسنل از منظر مهارت ها و شایستگی های جمعی.
3. بر شایستگی های اصلی تمرکز کنید.

نقطه پایانی این روش، توسعه یک استراتژی رهبری است که در شرایط و زمینه داده شده مناسب ترین باشد.

اصول طراحی

برای اینکه فرآیند توسعه استراتژی مدیریت پرسنل در یک شرکت بتواند محصولی با کیفیت تولید کند، باید اصول زیر را رعایت کند:

• تمرکز بر چشم اندازهای بلند مدت
• ارتباط با استراتژی کلی شرکت و سایر زمینه های فعالیت شرکت
• رویکرد سیستم ها
• دنباله
• توجیه استراتژی از جنبه مالی
• احترام به حاکمیت قانون
• توانایی تغییر تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی.

سیستم مدیریت پرسنل در شرکت برای مدت طولانی توسعه یافته است. تحمیل رویدادها یا دنبال کردن نتایج سریع می تواند در کوتاه مدت تأثیر مثبتی داشته باشد، اما در میان مدت و بلند مدت می تواند پیامدهای منفی داشته باشد. اشتباهات در زمینه مدیریت پرسنل برای یک شرکت بسیار پرهزینه است.

به عنوان مثال، انتقال سریع و ناآماده به یک استراتژی مدیریت منابع انسانی سخت‌گیرانه می‌تواند به شرکت بازگردد. محدودیت ها و مجازات های سخت اعمال شده ممکن است بلافاصله منجر به افزایش شدید بهره وری شود، اما در آینده دلیل اصلی خروج کارگران ارزشمند و کاهش شدید کیفیت و حجم تولید خواهد شد.

توسعه استراتژی مدیریت پرسنل نباید جدا از سایر حوزه های شرکت انجام شود. برای افزایش کارایی یک شرکت، سیستم مدیریت پرسنل سازمان باید برنامه های توسعه بلندمدت شرکت، استراتژی بازاریابی و قابلیت های مالی آن را در نظر بگیرد.

کلیه تغییرات ایجاد شده در موضوع باید در حدود مجاز قانون باشد. اقدامات خلاف قانون کار علیه کارکنان غیرقابل قبول است.

هر گونه معرفی و نوآوری باید از نظر مالی توجیه شود. هدف شرکت کسب سود است و اگر هزینه های اجرای هر استراتژی مستلزم بودجه هنگفتی باشد، تمام سود را "خوردن" یا حتی فراتر از آن داشته باشد، اجرای آن هیچ فایده ای نخواهد داشت. هر نوآوری پرسنلی باید در نهایت باعث افزایش درآمد شرکت و توجیه مالی شود.

عوامل خارجی و داخلی، اعداد و داده های گرفته شده برای توسعه استراتژی مدیریت پرسنل ممکن است در طول زمان تغییر کنند. این امر مستلزم انعطاف پذیری سیستم پیاده سازی شده، قابلیت تغییر سریع و سازگاری با شرایط جدید است.

نمونه هایی از توسعه استراتژی منابع انسانی

نکته اصلی که باید در فرآیند ایجاد یک سیستم برجسته شود، فردیت آن برای هر شرکت است. اصلاً لازم نیست که همه عناصر تشکیل دهنده فعالیت های شرکت را پوشش دهد. تنها عناصر فردی ممکن است در میدان دید کارشناسان قرار داشته باشند. همه چیز بستگی به این دارد که خود سازمان و سیستم مدیریت پرسنل چه اهداف و استراتژی داشته باشند.

مثال شماره 1

توسعه استراتژی مدیریت پرسنل شامل:

• استخدام مهندسان مجرب
• دستور دادن به آنها برای مشارکت در کار تحقیق و توسعه.

برای اجرای این سیاست مدیریت پرسنل در یک شرکت، یافتن و جذب کارکنان مناسب کافی نخواهد بود. استفاده مؤثر از نیروی انسانی و ایجاد شرایطی که از خروج مهندسان از بنگاه اقتصادی جلوگیری کند، از جابجایی کارکنان جلوگیری کند و انگیزه همکاری طولانی مدت ایجاد کند، ضروری است.

در این راستا، یک سیستم و استراتژی توسعه تدوین شد که موارد زیر را ارائه می کند.

1. تنظیم مجموعه ای از وظایف برای مهندسان که با پتانسیل آنها مطابقت داشته باشد و آنها را ملزم به ابتکار عمل در تصمیم گیری کند.
2. ارائه فرصتی برای متخصصان برای ارتقاء سطح حرفه ای خود.
3. مجموعه ای از مشوق های جذاب با هدف به حداکثر رساندن حفظ مهندسان در محل کار شرکت.

در این مورد، کارشناسان و کارکنان بخش پرسنل به طور همزمان چندین جزء را ترکیب کردند.

1. جستجو و جذب مهندسان.
2. تقسیم وظایف بین کارکنان
3. تشویق و توسعه کارکنان، حصول اطمینان از شرایط کاری مناسب.

برای دستیابی به این وظیفه، ترکیبی از ابزارهای مدیریت منابع انسانی ایجاد شد که الزامات استراتژی سازمان انتخاب شده را برآورده می کرد.

مثال شماره 2

اغلب به منظور افزایش سود، مدیریت شرکت وظیفه ارتقای صلاحیت پرسنل خود را تعیین می کند. ممکن است نیاز به تسلط بر حوزه های جدید فعالیت باشد، در نتیجه کارمندان باید بر حرفه های جدید تسلط پیدا کنند. برای دستیابی به این وظیفه، یک استراتژی مدیریت پرسنل در حال توسعه است که تعامل مؤلفه های زیر را در نظر می گیرد:

• خط مشی پرسنل برای جذب، انتخاب و آموزش پرسنل
• مدیریت پرسنل؛
• سازماندهی فعالیت های تولیدی؛
• آموزش پیشرفته کارکنان، توسعه پرسنل؛
• اقدامات تشویقی

خط مشی پرسنل (استخدام) شامل:

• جذب پرسنل به شرکت با در نظر گرفتن حرفه ای بودن و صلاحیت آنها.
• تشویق کارکنان به انعقاد قراردادهای کاری طولانی مدت (تغییر جزئی در بازار کار).

مدیریت کارکنان (مدیریت منابع انسانی) به این معناست:

• مشارکت پرسنل (منابع انسانی) در حل وظایف و مشکلات جاری؛
• دریافت بازخورد از کارکنان شرکت

سازماندهی فعالیت های تولیدی به این معناست:

• تغییر مداوم وظایف، در نتیجه کارمندان دامنه مهارت های خود را گسترش می دهند.
• توزیع وظایف بین پرسنل به طوری که اجرای آنها به افزایش حرفه ای و صلاحیت کمک کند.
• توسعه یک سیستم چرخش پرسنل و برنامه رشد شغلی.

علاوه بر این، معرفی پاداش ها و مشوق ها برای پیشرفت حرفه ای موفق مکمل پاداش کلی بود و عوامل محرک و انگیزشی بود.

مثال شماره 3

مدیریت این شرکت تصمیم به تولید محصولات با قیمت پایین گرفت. در عین حال، برنامه ریزی شده است که حجم تولید به میزان قابل توجهی افزایش یابد. به گفته مدیران ارشد این امر باعث کاهش هزینه های تولید می شود. در این راستا، یک نکته کلیدی جدید در استراتژی منابع انسانی ظاهر شده است - افزایش بهره وری نیروی کار تا 15٪. برای رسیدن به این هدف، مراحل زیر در نظر گرفته شد:

1. افزایش الزامات برای متقاضیان هنگام استخدام، سیستم آزمون پیچیده تر می شود و واجد شرایط ترین و با انگیزه ترین افراد شناسایی می شوند.
2. افزایش ارتباطات بین پرسنل شرکت برای افزایش بهره وری.
3. بهبود انگیزه، پاداش و مشوق هایی که شدت کار و شاخص های عملکرد بالای هر کارمند را در نظر می گیرد.

توسعه یک استراتژی جدید منابع انسانی به یک شرکت فناوری اجازه داد تا با موفقیت بهره‌وری را افزایش دهد و قیمت محصول را کاهش دهد.

اجرای استراتژی منابع انسانی

پس از تدوین یک استراتژی، می توان آن را در یک سند (نقشه راه) ثبت کرد. به طور معمول، نقشه راه یا طرح تفصیلی پروژه نکات زیر را نشان می دهد:

1. اقدامات خاصی که باید در سیستم جدید انجام شود.
2. محدوده زمانی که این فعالیت ها باید در آن تکمیل شوند.
3. مقامات مسئول اجرا بسته به ساختار مدیریتی.
4. حجم منابع مالی، مادی و اطلاعاتی.

با تکمیل فعالیت های برنامه ریزی شده، روسای بخش گزارش هایی را ارائه می کنند که بر اساس آن پیشرفت در اجرای سیستم مدیریت پرسنل معرفی شده نظارت می شود.