تحلیل زنجیره ارزش. روش تحلیل هزینه استراتژیک

تحلیل ارزش بر موقعیت هزینه نسبی یک شرکت نسبت به رقبای خود متمرکز است. رویکرد تحلیلی اولیه چنین تحلیلی، ساخت یک زنجیره ارزش برای اقدامات فردی است که تصویری از انباشت ارزش از مواد خام به قیمت مصرف کنندگان نهایی را نشان می دهد. فعالیت های اصلی و کمکی شرکت متمایز است (شکل 8.3).

برنج. 8.3. فعالیت های اصلی و کمکی شرکت در شکل گیری زنجیره ارزش

هنگام انجام یک تحلیل هزینه، هزینه ها برای هر نوع فعالیت (در هر پیوند) ارزیابی شده و با پارامترهای مشابه یک رقیب مقایسه می شود. باید به خاطر داشت که تفاوت در قیمت ها و هزینه ها در بین شرکت های رقیب از جمله به دلیل فعالیت های تامین کنندگان یا در مرحله تحویل کالا به مصرف کننده نهایی ایجاد می شود. در این راستا، هنگام ارزیابی رقابت پذیری یک شرکت از نظر قیمت و هزینه، نه تنها هزینه های خود شرکت، بلکه هزینه های تامین کنندگان و توزیع کنندگان نیز در نظر گرفته می شود. در نهایت، زنجیره ارزش یک شرکت تولیدکننده بخشی از یک سیستم تجاری است که از زنجیره ارزش تامین کنندگان شروع و به زنجیره ارزش شرکت های مصرف کننده ختم می شود.

دشوارترین مرحله تجزیه و تحلیل هزینه، کسب اطلاعات در مورد هزینه ها و سازماندهی کار رقبا است. داده‌های منبع برای تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای می‌تواند اطلاعاتی از گزارش‌های سالانه در دسترس عموم از شرکت‌ها، مواد تحقیقاتی از شرکت‌های مشاوره، و اطلاعات به‌دست‌آمده از گفتگو با تحلیل‌گران، مصرف‌کنندگان یا تامین‌کنندگان باشد. مقایسه اطلاعات بهای تمام شده نیز دشوار است زیرا شرکت های رقیب اغلب از روش های مختلف حسابداری بهای تمام شده استفاده می کنند.

به منظور تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، ما سه حوزه اصلی را که در آن تفاوت ها برای شرکت های رقیب امکان پذیر است، برجسته می کنیم (شکل 8.4).

برنج. 8.4. حلقه های کلیدی در زنجیره ارزش

هزینه های هر حلقه در زنجیره به عوامل زیادی بستگی دارد.

1. مقیاس تولید.با افزایش حجم فعالیت، صرفه جویی در مقیاس حاصل می شود.

2. Oیادگیری و انباشت تجربه. هزینه های کسب و کار به مرور زمان با کسب تجربه و افزایش حرفه ای بودن کاهش می یابد.

3. پدستیابی به منابع کلیدی. هزینه ها در زنجیره ارزش یک شرکت از جمله به هزینه های کسب منابع بستگی دارد.

4. جارتباط با سایر پیوندهای زنجیره ارزش. هماهنگی فعالیت ها به شما امکان می دهد کل هزینه ها را کاهش دهید.

5. به اشتراک گذاری تجهیزات و منابعتوزیع هزینه ها در چندین نوع فعالیت، صرفه جویی در مقیاس را فراهم می کند، زمان ایجاد فناوری جدید را کاهش می دهد و استفاده از ظرفیت تولید را افزایش می دهد.

6. استراتژی شرکت.سطوح هزینه ممکن است بسته به موقعیت رقابتی و اهداف شرکت متفاوت باشد.

مزایای هزینه را می توان با بازسازی فرآیندها و وظایف در سه حوزه به دست آورد.

1. اگر هزینه ها در قسمت داخلی زنجیره بالا باشد، باید:

اجرای بهترین استانداردهای صنعتی؛

انجام ممیزی و حذف فعالیت های پرهزینه؛

انتقال فعالیت های پرهزینه به مناطق؛

سرمایه گذاری در فناوری های مقرون به صرفه؛

عملکردهای برون سپاری را به عنوان یک راه حل جایگزین در نظر بگیرید.

اصلاح محصولات برای کاهش هزینه آنها؛

هزینه های داخلی را با صرفه جویی در جلو و پشت زنجیره متعادل کنید.

2. اگر مشکلاتی در پشت زنجیر وجود دارد، باید:

ادغام برگشت برای به دست آوردن کنترل هزینه.

انتقال به مواد جایگزین؛

بازنگری در شرایط تحویل

3. در صورت وجود اشکال در قسمت جلوی زنجیر، باید:

از کانال های توزیع جذاب تر استفاده کنید.

استفاده از امکان ادغام جلو؛

با کاهش هزینه ها در سایر بخش های زنجیره تفاوت را جبران کنید.

هنگام برنامه ریزی اقدامات اصلاحی باید در نظر داشت که از یک طرف تغییر در یک قسمت زنجیره می تواند منجر به تغییر سایر حلقه های زنجیره شود و از طرف دیگر هزینه بالا در یک قسمت می تواند با کاهش هزینه لینک های دیگر جبران می شود.

در یک مفهوم کلی، تجزیه و تحلیل زنجیره هزینه یک رویکرد سیستماتیک برای حسابداری هزینه های فرآیندهای تجاری از ابتدا تا انتها است. به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری، عامل تعیین کننده هزینه محصولات و خدمات است. تولید محصولات با هزینه کم می تواند سود بالایی را به همراه داشته باشد. ماهیت شرکت از نظر اندازه آنها متفاوت است. به عنوان مثال، یک گروه غیر سودده از محصولات در یک شرکت بزرگ باعث ایجاد بحران فوری نمی شود، در حالی که در یک شرکت کوچک وضعیت کاملاً متفاوت خواهد بود. در یک تجارت کوچک، اگر کسب و کار سودآور نباشد، به سادگی نمی تواند دوام بیاورد.

با توجه به عوامل متعددی که بر تفاوت هزینه‌ها تأثیر می‌گذارند، یک شرکت باید همیشه بداند که هزینه‌های آن با رقبای اصلی‌اش چگونه است. این نیاز به یک تحلیل هزینه استراتژیک دارد که موقعیت هزینه شرکت را نسبت به نزدیکترین رقبای خود نشان دهد.

مفهوم زنجیره هزینه ابزار تحلیلی اولیه تحلیل هزینه استراتژیک، مفهوم زنجیره هزینه است که فعالیت ها، عملکردها و فرآیندهایی را که باید در توسعه، تولید، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی محصولات یا خدمات انجام شوند را تعریف می کند. زنجیره کاری که هزینه ایجاد می کند با خرید مواد اولیه شروع می شود، با ساخت قطعات و مجموعه ها، مونتاژ آنها، توزیع عمده و با خرده فروشی محصول یا خدمات نهایی به مصرف کننده نهایی پایان می یابد.

زنجیره هزینه یک شرکت مجموعه ای متوالی از فعالیت ها و عملکردهای انجام شده در آن را نشان می دهد (شکل 4-1). این زنجیره شامل سود است زیرا نشانه گذاری در هزینه عملیات واحدهای ارزش آفرین شرکت معمولاً بخشی از قیمت (یا کل هزینه) است که توسط خریدار پرداخت می شود. ایجاد ارزش فراتر از هزینه به دست آوردن آن یک هدف اساسی کسب و کار است.

تقسیم فعالیت های یک شرکت به مراحل و فرآیندهای استراتژیک به ما این امکان را می دهد که ساختار هزینه شرکت را بهتر درک کنیم و عناصر اصلی هزینه را تعیین کنیم. هر فعالیت در زنجیره هزینه باعث ایجاد هزینه و دارایی ها می شود. محاسبه هزینه های عملیاتی یک شرکت و دارایی های آن برای هر فعالیت فردی به شما امکان می دهد هزینه های مربوط به این کار را برآورد کنید. هزینه های شرکت برای هر نوع کار تحت تأثیر دو نوع عامل قابل افزایش یا کاهش است: ساختاری (اثرات مقیاس و منحنی یادگیری، الزامات تکنولوژیکی، شدت سرمایه و پیچیدگی محدوده محصول) و مدیریتی (تحریک کارکنان برای بهبود مستمر). کار آنها، ایجاد قابلیت های سازمانی و غیره روابط کارکنان که به کیفیت بالای خود کار و محصول کمک می کند، زمان بین شروع توسعه یک محصول جدید و عرضه آن در بازار را کاهش می دهد، استفاده حداکثری از تولید را کاهش می دهد. ظرفیت، توسعه واجد شرایط و استفاده منطقی از فرآیندهای فناوری داخلی، کار موثر با تامین کنندگان و مصرف کنندگان برای کاهش هزینه های انجام این نوع فعالیت ها). زنجیره ارزش ابزاری برای تجزیه و تحلیل منابع بالقوه ارائه ارزش بیشتر به مصرف کنندگان و شناسایی هم افزایی است. زنجیره ارزش شامل انواع فعالیت های سازمان (پیوندهای زنجیره ای) با هدف ایجاد ارزش برای مصرف کننده است. در مدل کلاسیک یک سازمان، این فعالیت ها شامل توسعه، تولید، بازاریابی، توزیع و پشتیبانی از محصولات آن است. این فعالیت ها به فعالیت های اصلی (لجستیک ورودی - ارائه عملیات تولید با همه چیز لازم؛ عملیات تولید - انتشار محصولات نهایی؛ لجستیک خروجی - رسیدگی به محصولات نهایی؛ بازاریابی از جمله فروش و خدمات) و فعالیت های پشتیبانی (زیرساخت های سازمانی - تهیه) گروه بندی می شوند. مدیریت مؤثر، امور مالی، مدیریت منابع انسانی، تحولات تکنولوژیکی، تدارکات، که شامل به دست آوردن همه چیز لازم برای انجام فعالیت اصلی است). فعالیت های حمایتی مربوط به انجام تمام فعالیت های اصلی است. در یک مدل دقیق تر از یک سازمان، هر یک از نه نوع فعالیت آن، به نوبه خود، می تواند - به عنوان مثال بازاریابی - با توجه به وظایف فردی آن مشخص شود: انجام تحقیقات بازاریابی، ترویج یک محصول، توسعه بازاریابی یک محصول جدید، و غیره. وظیفه بررسی هزینه ها و خروجی های هر یک از 9 فعالیت و یافتن راه هایی برای بهبود آنهاست. با مقایسه این داده ها با داده های رقبا، راه های کسب مزیت رقابتی مشخص می شود.

فعالیت اولیه

1. لجستیک ورودی - پذیرش، ذخیره سازی و مرتب سازی محصولات تامین کنندگان؛ کنترل؛ مدیریت موجودی

2. فعالیت های تولیدی - فعالیت ها، هزینه ها و دارایی هایی با هدف تبدیل جریان مواد خام به محصول نهایی (تولید، مونتاژ، بسته بندی، اطمینان از عملکرد تجهیزات، نصب، گواهی کیفیت محصول، حفاظت از محیط زیست)

3. لجستیک خروجی (تحویل کالا به مصرف کننده) - فعالیت ها، هزینه ها و دارایی های مرتبط با تحویل فیزیکی کالا به خریدار (انبار محصول نهایی، پردازش سفارش، برنامه ریزی، حمل و نقل، حمل و نقل).

4. فروش و بازاریابی - فعالیت ها، هزینه ها و دارایی های مربوط به تلاش های فروش، تبلیغات و ترویج، تحقیقات و برنامه ریزی بازاریابی، پشتیبانی فروشنده و توزیع کننده.

5. تعمیر و نگهداری (خدمات) - فعالیت ها، هزینه ها و دارایی های طراحی شده برای ارائه کمک به مشتریان در نصب، تحویل قطعات یدکی، تعمیر و نگهداری و تعمیر، کمک های فنی، اطلاعات مشتری و حل شکایات.

فعالیت های حمایتی

توسعه فناوری (دانش، نوآوری های تکنولوژیکی مورد استفاده در هر حلقه از زنجیره ارزش) - فعالیت ها، هزینه ها و دارایی های مربوط به فرآیند تحقیق و توسعه محصول، خود فرآیند، بهبود فرآیند طراحی، توسعه تجهیزات لازم، توسعه نرم افزار، سیستم های مخابراتی، توسعه کامپیوتر، قابلیت های جدید پایگاه داده، توسعه سیستم پشتیبانی کامپیوتری.

2. مدیریت پرسنل - فعالیت ها، هزینه ها و دارایی های مربوط به استخدام کارکنان، آموزش، توسعه و تامین اجتماعی پرسنل، روابط بین کارکنان، افزایش حرفه ای گری (مهارت ها).

زیرساخت‌های شرکت - فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با مدیریت عمومی، حسابداری و مالی، حقوقی، امنیت و حریم خصوصی، سیستم‌های اطلاعات مدیریت و سایر وظایف مدیریت ارشد.

با توجه به عوامل متعدد موثربه تفاوت در هزینه ها، شرکت باید همیشهبدانید هزینه های آن در مقایسه با هزینه ها چگونه استرقبای اصلی. این مستلزم الفتجزیه و تحلیل هزینه فنی برای تثبیت موقعیت شرکت ها از نظر هزینه ها در رابطه بانزدیکترین رقبای آن

مفهوم زنجیره هزینهتحلیل اولیهابزاری استراتژیک برای تحلیل استراتژیکهزینه مفهوم یک زنجیره هزینه است که تعریف می کنددروغ کار، عملکردها و فرآیندهایی کهباید در طول توسعه، ساخت انجام شودتولید، بازاریابی، عرضه و پشتیبانیمحصولات یا خدمات زنجیره کاری که هزینه ایجاد می کند با خرید مواد اولیه آغاز می شودمواد، همچنان در ساخت قطعات و مجموعه ها، مونتاژ آنها، عمده فروشیتوزیع و با خرده فروشی به مصرف کننده نهایی خاتمه می یابدمحصولات یا خدمات تجاری

زنجیره هزینه شرکت مجموعه‌ای از فعالیت‌ها را نشان می‌دهدو توابع انجام شده در آن (شکل 4-1). این زنجیره شامل سود،زیرا حق بیمه هزینه بهره برداری از واحدهای ارزش آفرین شرکت معمولاً بخشی از قیمت (یا کلهزینه) توسط خریدار پرداخت می شود. ایجاد ارزشی که بیش از آن استهزینه به دست آوردن آن یک هدف اساسی کسب و کار است.

تقسیم فعالیت های شرکت به مراحل استراتژیک و پس فرآیندبه شما این امکان را می دهد که ساختار هزینه شرکت را بهتر درک کنید و تعیین کنید که اصلی ترین چیستعناصر هزینه. هر فعالیت در زنجیره هزینه هزینه ها و همکاران را ایجاد می کنددارایی های. تعهدی هزینه های عملیاتیشرکت و دارایی های آن برای هر نوع جداگانهفعالیت به شما امکان می دهد هزینه های مرتبط با آن را تخمین بزنیدجدید با این کار هزینه های شرکت برای هر نوع کار تحت تأثیر دو عامل قابل افزایش یا کاهش است:انواع: ساختاری (اثرات مقیاس و منحنیتوسعه، نیازهای تکنولوژیکی، سرمایهظرفیت و پیچیدگی محدوده محصول) ومدیریتی (تحریک کارکنان بهبهبود مستمر نیروی کار، ایجادقابلیت های سازمانی و غیرهکارکنانی که به توسعه کمک می کنندکیفیت بالای خود کار و محصولات،کاهش زمان بین شروع توسعهمحصولات جدید و عرضه آنها در بازار،حداکثر استفاده از ظرفیت تولید، توسعه واجد شرایط و استفاده منطقی از فناوری های داخلیفرآیندهای موثر، کار موثر با تامین کنندگان و مصرف کنندگان به منظور کاهش هزینه های انجام این فعالیت ها). اگه خوبه بدونیساختار هزینه شرکت، می توانیم به درک موارد زیر برسیم:

باید برای کسب مزیت رقابتی بر اساس تلاش کردve: 1) هزینه های کم (در این مورد، تلاش های مدیریت برای کاهش هزینه ها در طول زنجیره هزینه باید به وضوح قابل مشاهده باشد). 2) فردی سازی (بادر این راستا مدیریت باید توجه بیشتری به آن بخش ها داشته باشدکه مسئول ایجاد خصوصیات فردی هستند).

هزینه های هر نوع فعالیت چگونه استزنجیره های هزینه و هزینه ها در یک نوع فعالیتپیوندها بر هزینه ها در انواع دیگر فعالیت ها تأثیر می گذارد ness

آیا پیوندهایی در طول زنجیره هزینه یک شرکت ایجاد کنیدفرصت های مناسب برای کاهش هزینه ها(به عنوان مثال، تولید کنندگان ویدئو کاست ژاپنیضبط صوت توانستند قیمت خود را کاهش دهندمحصولات از 1300 دلار در سال 1977 به کمتر از 300 دلار.

Ushanov I.G.
دانشگاه حمل و نقل ایالتی سامارا، سامارا
تفاوت اصلی بین حسابداری مدیریت سنتی و حسابداری استراتژیک، همانطور که مشخص است، در این واقعیت است که اولی توجه را بر روی در نظر گرفتن فرآیندهای اصلی در حال وقوع در شرکت (مانند تدارکات، چرخه های تولید محصولات، روابط با مشتریان) متمرکز می کند. در بخشی از آنها که مستقیماً در داخل سازمان انجام می شود. به عبارت دیگر، حسابداری مدیریت سنتی مجموعه ای از فرآیندها را از لحظه پرداخت به تامین کنندگان برای مواد اولیه تامین شده تا دریافت پرداخت برای محصولات تحویل شده از مشتریان پوشش می دهد. از نقطه نظر رویکرد هزینه، در این مجموعه از فرآیندها چندین مرحله ارزش افزوده وجود دارد که توسط محیط داخلی شرکت محدود می شود. در این حالت، ارزش افزوده به معنای تفاوت بین کل درآمد حاصل از فروش محصولات تولیدی و بهای تمام شده محصولات واسطه ای است که در مراحل مختلف فرآیند تجاری نهایی بنگاه به دست می آید. ارزش افزوده شامل کلیه هزینه های داخلی سازمان از جمله هزینه مواد اولیه و مواد، دستمزد پرداختی به کارکنان، استهلاک، اجاره و سود. بر این اساس هدف اصلی سازمان این است که تفاوت بین هزینه منابع صرف شده برای تولید و فروش محصولات تولیدی را به حداکثر برساند. به حداکثر رساندن ارزش افزوده
با این حال، از دیدگاه حسابداری مدیریت استراتژیک به عنوان یک سیستم پشتیبانی اطلاعاتی برای تصمیم گیری های استراتژیک، مفهوم ارزش افزوده حاوی تعدادی کاستی است که امکان استفاده از آن را برای اهداف استراتژیک محدود می کند. این کاستی ها را می توان به صورت ساده به صورت زیر بیان کرد: منطقه کاربردی این مفهوم خیلی دیر شروع می شود و خیلی زود به پایان می رسد. انجام تجزیه و تحلیل هزینه تنها از لحظه خرید مواد اولیه به شرکت اجازه نمی دهد از ارتباطات بین تامین کنندگان خود و گزینه های مختلف تحویل بین آنها استفاده کند و تکمیل تجزیه و تحلیل هزینه در هنگام فروش محصول اجازه ورود ارتباط حساب با گروه های کلیدی مشتریان با این حال، از منظر استراتژیک، در نظر گرفتن و تجزیه و تحلیل چنین فرصت هایی می تواند برای شرکت فوق العاده مفید باشد. یک ابزار مناسب در چارچوب حسابداری مدیریت استراتژیک که به سازمان اجازه می‌دهد چنین تحلیلی را انجام دهد، ایده ایجاد زنجیره‌های ارزش (زنجیره‌های ارزش یا زنجیره‌های ارزش) است که توسط مایکل پورتر به عنوان افزودنی به مفهوم پیشنهاد شده است. ارزش افزوده.
زنجیره ارزش یکی از روش های تحلیل استراتژیک است که در چارچوب رویکرد هزینه استفاده می شود. مدل‌سازی و تجزیه و تحلیل زنجیره‌های ارزش مختلف به ما امکان می‌دهد راه‌های ممکن را برای بهینه‌سازی فرآیندهای تجاری سرتاسر شناسایی کنیم، در نتیجه توسعه تصمیم‌های سرمایه‌گذاری برای تغییر آنها را تحریک کنیم، همچنین بازده سرمایه سرمایه‌گذاری‌شده را برای گروه‌های مشتریان کلیدی تعیین کنیم و شناسایی کنیم. جذاب ترین گروه های مشتری یا بخش های بازار ایده اصلی مفهوم زنجیره ارزش این است که اثربخشی یک سازمان به عنوان یک کل در یک محیط رقابتی مبتنی بر این است که خود سازمان چگونه به طور مؤثر فعالیت های لازم برای توسعه، تولید، بازاریابی، ارائه و حمایت از محصولات خود را انجام می دهد. یا خدمات برای ارزیابی قابلیت های استراتژیک خود و همچنین اجرای ابتکارات استراتژیک، یک سازمان باید کل زنجیره ارزش خود را به دقت تجزیه و تحلیل کند، به این معنی که هر فعالیت فردی باید در زمینه ارزشی که برای مشتری ایجاد می کند و هزینه های مورد نیاز برای آن در نظر گرفته شود. این ارزش مصرفی را ایجاد کنید.
بنابراین، زنجیره ارزش یک بنگاه اقتصادی، مجموعه ای از انواع فعالیت های اقتصادی است که بنگاه در حوزه های مختلف عملیاتی انجام می دهد. ترکیب سنتی زنجیره ارزش در این زمینه را می توان به صورت زیر نشان داد (شکل 1). 1 J 1 مواد خام تحقیق و توسعه تولید بازاریابی خدمات توزیع 1 1 P 1
برنج. 1. زنجیره ارزش یک شرکت انفرادی
از دیدگاهی مشابه، به نظر جالب می‌رسد که رویکرد ایجاد زنجیره ارزش فرآیندهای کسب‌وکار داخلی سازمان، پیشنهاد شده توسط R. Kaplan و D.
نورتون به عنوان بخشی از ساخت یک کارت امتیازی متوازن. کاپلان و نورتون خاطرنشان می کنند که هر شرکت دارای مجموعه ای منحصر به فرد از فرآیندها برای ایجاد ارزش برای مصرف کنندگان به منظور دستیابی به شاخص های مالی مشخص است، اما، با این وجود، یک مدل تعمیم یافته از ایجاد یک زنجیره ارزش قابل شناسایی است که می تواند به عنوان مبنایی مورد استفاده قرار گیرد. سازمان هایی با پروفایل های مختلف
زنجیره فرآیندهای کسب و کار داخلی با فرآیندهای نوآوری - شناسایی نیازهای حال و آینده مشتری و نحوه برآوردن آنها شروع می شود، در فرآیندهای عملیاتی ادامه می یابد - تولید و تحویل کالا و خدمات به مشتریان فعلی و به خدمات پس از فروش ختم می شود. ارائه خدمات پس از فروش که باعث افزایش ارزش کالا و خدمات دریافتی از تامین کننده می شود. این مدل در شکل نشان داده شده است. 2.
بیایید هر یک از سه جزء اصلی این مدل را در نظر بگیریم. فرآیند نوآوری زنجیره ارزش داخلی کسب و کار در درجه اول شامل فرآیند سازمان برای درک نیازهای نوظهور یا نهفته مشتریانش به منظور توسعه محصولات و خدمات مناسب است که بتواند این نیازها را برآورده کند. فرآیند عملیات - دومین فرآیند اصلی در مدل کلی زنجیره ارزش داخلی، تولید و تحویل کالا و خدمات به مشتری است. بهبود کیفیت این فرآیند خاص به طور سنتی به عنوان یکی از مهمترین ذخایر برای افزایش کارایی کلی شرکت و کاهش هزینه های آن در نظر گرفته می شود، اما کاپلان و نورتون در چارچوب کارت امتیازی متوازن آن را در یک ردیف قرار می دهند. دو فرآیند اصلی دیگر را بر حسب میزان تأثیرگذاری بر دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان شناسایی می کنند. این مدل خدمات پس از فروش را سومین جزء زنجیره ارزش داخلی می داند که برای افزایش ارزش محصول یا خدمات شرکت در نظر مشتریان هدف طراحی شده است.
لازم به ذکر است که ساخت زنجیره ارزش یک سازمان مجزا چه از منظر فعالیت های اصلی و چه از منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار، هنوز مشکل اصلی را که هنگام استفاده از مفهوم ارزش افزوده در یک جنبه استراتژیک - با در نظر گرفتن "پیوندهای" خارجی زنجیره ارزش که خارج از محدوده یک شرکت خاص هستند. نقش کلیدی ایده زنجیره ارزش به عنوان یک ابزار حسابداری مدیریت استراتژیک دقیقاً در این واقعیت نهفته است که بر خلاف مفهوم ارزش افزوده، بر فرآیندهایی که حتی خارج از سازمان اتفاق می‌افتند تأکید می‌کند و هر یک از سازمان‌ها در چارچوبی در نظر گرفته می‌شوند. انواع زنجیره کلی فعالیت هایی که ارزش ایجاد می کنند. بنابراین، زنجیره ارزش در جنبه استراتژیک باید دنباله ای واحد از تحولات باشد که از مواد اولیه شروع می شود و با فروش محصول به مصرف کننده نهایی ختم می شود و هر سازمان خاص باید همانطور که در شکل نشان داده شده است در نظر گرفته شود. 3، به عنوان بخشی از یک مدار مشترک.
زنجیره ارزش نشان داده شده در شکل. 3، تمام ارزش افزوده شده توسط صنعت و همچنین شرکت رقابتی صنعت را در نظر می گیرد. علاوه بر این، همانطور که قبلاً اشاره شد، سهم به ارزش افزوده ایجاد شده توسط انواع تک تک فعالیت های اصلی و پشتیبانی در سازمان باید متمایز شود. اجازه دهید هر یک از فعالیت های اصلی ارائه شده را به اختصار شرح دهیم.
زنجیره ارزش کانال توزیع زنجیره ارزش مشتری زنجیره ارزش تامین کننده
من از فعالیت های اصلی زیرساخت های شرکت پشتیبانی می کنم
مدیریت منابع انسانی توسعه فناوری مواد و تجهیزات فنی منابع ورودی تولید تجهیزات خروجی
بازاریابی و فروش _ شکل. 3. زنجیره ارزش صنعت یکپارچه بر اساس M. Porter
منابع دریافتی ممکن است شامل فعالیت هایی مانند دریافت، ذخیره و توزیع منابع ورودی برای محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده باشد. تولید شامل انجام عملیات تکنولوژیکی اساسی در چرخه تولید است. تحویل خروجی شامل توزیع یک محصول در بین گروه های مشتریان است و شامل فرآیندهایی مانند ذخیره سازی، بسته بندی، بارگیری و تخلیه و غیره است. بازاریابی و فروش فعالیت های مربوط به آشنایی مصرف کنندگان با یک محصول یا خدمات، گسترش بازارهای فروش، بهینه سازی کانال های توزیع و غیره است. .، یعنی آنها همه جنبه های فعالیت های بازاریابی سازمان را منعکس می کنند. منظور از تعمیر و نگهداری، حفظ یا افزایش ارزش یک محصول یا خدمات برای مصرف کننده از طریق آماده سازی محصول برای استفاده، تعمیر، خدمات پس از فروش و غیره است. .
به نوبه خود، فعالیت های حمایتی شناسایی شده توسط M. Porter به هر یک از فعالیت های اصلی سازمان به نوعی مرتبط است.
با جزئیات بیشتر، هر یک از 9 فعالیت سازمان را می توان حتی عمیق تر مشخص کرد، به عنوان مثال، بازاریابی و فروش را می توان بر اساس وظایف فردی آنها تقسیم کرد: انجام تحقیقات بازاریابی، ترویج محصول، توسعه بازاریابی یک محصول جدید و غیره. وظیفه اصلی تجزیه و تحلیل فعالیت ها در زنجیره ارزش، همانطور که قبلا ذکر شد، بررسی هزینه ها و پارامترهای خروجی هر یک از فعالیت های فهرست شده و یافتن راه هایی برای بهبود آنها است. با مقایسه این داده ها با داده های رقبا، راه های کسب مزیت رقابتی مشخص می شود. اود-
با این حال، نباید فراموش کنیم که زنجیره ارزش هر بنگاه اقتصادی بخشی از یک سیستم گسترده‌تر است که شامل زنجیره ارزش تامین‌کنندگان و مصرف‌کنندگان نیز می‌شود. یک شرکت می تواند نه تنها با تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش خود و اجرای اقداماتی برای بهینه سازی آن، بلکه با ارزیابی مکانیسم هایی که از طریق آن فعالیت های ارزش آفرینی سازمان با زنجیره های ارزش تامین کنندگان و مصرف کنندگان خود ترکیب می شود، سودآوری خود را بهبود بخشد.
به منظور ایجاد یک زنجیره ارزش از مواد خام تا مصرف کننده نهایی، شناسایی فعالیت های اقتصادی مهم استراتژیک و سپس تحلیل رفتار هزینه مطابق با منابع پذیرفته شده تمایز ضروری است. با این حال، به گفته کارشناسان، در حال حاضر عملا هیچ سازمانی وجود ندارد که بتواند چنین تحلیلی را با کارایی بالا صرفاً در چارچوب داخلی خود انجام دهد، زیرا سازمان هایی که به طور کامل کل زنجیره ارزشی را که با آن کار می کنند پوشش می دهند بسیار نادر هستند. در اکثریت قریب به اتفاق موارد در عمل، شرکت‌های مختلف در مراحل مختلف زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند و تنها چند "حلقه" از یک زنجیره را پوشش می‌دهند، به این معنی که از دیدگاه روش‌شناختی، فرآیند انجام تحلیل زنجیره ارزش آغاز می‌شود. با تجزیه و تحلیل داخلی شرکت و سپس به سمت تجزیه و تحلیل رقابتی خارجی سیستم هزینه صنعت حرکت می کند. با ادغام این دو تحلیل برای تعریف، ایجاد و همچنین حفظ مزیت رقابتی سازمان به پایان می رسد.
هدف ایجاد مزیت رقابتی بلندمدت برای یک کسب و کار مستلزم تجزیه و تحلیل جدی از مزایای تولید و عملیات تجاری موجود در بخش‌های فعلی بازار برای سازمان است و اینکه زنجیره‌های تولید و تجاری موجود آن چقدر مؤثر هستند (یعنی روابط با تامین‌کنندگان موجود). و مشتریان). اگر تجزیه و تحلیل نشان دهد که سازمان می تواند در سایر بخش های بازار یا با سازمانی متفاوت از زنجیره های ارزش به موفقیت بیشتری دست یابد، این شرکت باید تلاش خود را بر توسعه این حوزه متمرکز کند و روابط خود را با تامین کنندگان و مصرف کنندگان بازسازی کند یا فرآیندهای داخلی را برای اجرا بهینه کند. انواع خاصی از فعالیت های اقتصادی مطابق با فرصت های شناسایی شده. لازم به ذکر است که اجرای این فرصت ها از جمله از طریق همکاری با سایر فعالان صنعت امکان پذیر است.
بنابراین، نیاز به در نظر گرفتن در هنگام ایجاد یک زنجیره ارزش نه تنها عوامل داخلی و انواع فعالیت های اقتصادی سازمان، بلکه عوامل خارجی، به ویژه روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان، در چارچوب دستورالعمل های استراتژیک داده شده به ما اجازه می دهد تا در نظر بگیریم. ساخت زنجیره های ارزش به عنوان یک ابزار موثر برای حسابداری مدیریت استراتژیک، امکان تجزیه و تحلیل ارزش افزوده ایجاد شده توسط سازمان را در زنجیره ارزش صنعت به عنوان یک کل فراهم می کند. علاوه بر این، خود مفهوم زنجیره ارزش پورتر تا حدی می تواند با رویکردهای اتخاذ شده در حسابداری مدیریت سنتی، به ویژه نیاز به تمرکز انحصاری بر عوامل داخلی، در تضاد باشد.
فهرست منابع استفاده شده
دندان A.T. مدیریت استراتژیک: تئوری و عمل: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها M.: Aspect Press، 2002.
کاپلان آر.، نورتون دی. کارت امتیازی متوازن. M.: Olimp-Business، 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. حسابداری مدیریت استراتژیک اد. 2. M.: انتشارات LKI، 2008.
ارزش K. حسابداری مدیریت استراتژیک. M.: ZAO "Olymp-Business"، 2002.
Shank J. and Govindarjan V. مدیریت استراتژیک هزینه. سن پترزبورگ: تجارت خرد، 1999.
گلوبکوف E.P. برنامه ریزی استراتژیک و نقش بازاریابی در یک سازمان // بازاریابی در روسیه و خارج از کشور. 2000. شماره 3.
پورتر ام. مزیت رقابتی. نیویورک: مطبوعات آزاد، 1985.

یکی از شاخص های وضعیت یک شرکت موقعیت قیمتی آن نسبت به رقبای آن است.

ام. پورتر معتقد است که شناسایی نقاط قوت و ضعف یک بنگاه اقتصادی غیرممکن است اگر بنگاه را به عنوان یک کل در نظر بگیریم، زیرا مزیت های رقابتی آن در جریان فعالیت های چند جانبه شکل می گیرد: در فرآیند طراحی، تولید، بازاریابی و هنگام انجام عملکردهای کمکی در "زنجیره ارزش"، فعالیت های یک شرکت به دو دسته تقسیم می شوند دو بخش:

فعالیت های اولیه (تامین مواد و فنی، تولید، بازاریابی و فروش)؛

ثانویه (توسعه فناوری، مدیریت پرسنل، زیرساخت مدیریت).

هر نوع فعالیت می تواند به کاهش هزینه ها و ایجاد زمینه ای برای تمایز محصولات و خدمات کمک کند. با بررسی مرحله به مرحله فرآیند، می توانید تعیین کنید که شرکت در کجا رقابتی است و کجا آسیب پذیر است. با این حال، خطر چنین رویکرد گام به گام با امکان به اصطلاح "جایگزینی اهداف" در طول تجزیه و تحلیل، و همچنین با درجه بالایی از احتمال از دست دادن مشکلات خاص، از دست دادن استراتژیک همراه است. جنبه های. بنابراین، M. Porter هشدار می دهد که فعالیت یک شرکت باید صرفاً به عنوان مجموع انواع مختلف آن در نظر گرفته نشود. نقش مهمی در نتیجه ایفا می کند ارتباطات. "تطبیق" انواع مختلف فعالیت ها با یکدیگر، اگرچه با هزینه های قابل توجهی همراه است، اما یکی از مهم ترین عوامل در افزایش رقابت پذیری یک شرکت است. فناوری اطلاعات در این امر نقش ویژه ای ایفا می کند - ابزار قدرتمندی برای بهبود مدیریت در حالی که انواع مختلف فعالیت ها را هماهنگ می کند.

فعالیت های پشتیبانی: ساختار، برنامه ریزی، مالی، خدمات حقوقی. توسعه فناوری؛ منابع انسانی، مدیریت و توسعه

فعالیت های اصلی: موجودی مواد پرسنل. تولید؛ ذخیره سازی و توزیع محصولات؛ بازاریابی و فروش؛ پشتیبانی و خدمات نمایندگی

تفاوت هزینه ها بین رقبا ممکن است به دلایل زیر باشد:

Ø تفاوت در قیمت مواد اولیه و غیره؛

Ø تفاوت در فن آوری های اساسی و سن تجهیزات؛

Ø تفاوت در هزینه های داخلی که ناشی از سطح بهره وری، سازمان تولید، یعنی عوامل داخلی سازمان است.

Ø تفاوت در حساسیت به تورم؛

Ø تفاوت در هزینه های حمل و نقل؛

Ø تفاوت در هزینه ها در کانال های توزیع؛

تحلیل ارزش استراتژیک بر موقعیت ارزش نسبی یک شرکت نسبت به رقبای خود متمرکز است. رویکرد تحلیلی اولیه چنین تحلیلی، ساخت یک زنجیره ارزش برای اقدامات فردی است که تصویری از هزینه مواد خام تا قیمت مصرف‌کنندگان نهایی را نشان می‌دهد.

زنجیره ارزش جدولی است که دارای 3 حوزه اصلی است:

v منطقه تامین؛

v فعالیت های داخلی واقعی شرکت؛

v بخش های فوروارد کانال های توزیع؛

I. زنجیره اول:

آ. هزینه های تامین:

من. مواد خریداری شده؛

ii تجهیزات جانبی؛

III. تدارکات ورودی؛

II. زنجیره دوم:

آ. فعالیت در فرآیند تولید؛

ب فعالیت های بازاریابی و فروش؛

ج. خدمات مشتری و تدارکات خروجی؛

د فعالیت های کارکنان پشتیبانی داخلی؛

ه. فعالیت های عمومی و اداری (سود خالص)

III. زنجیره سوم:

آ. تجارت عمده فروشی و شبکه فروش؛

ب خرده فروشی؛

(شکل 1) فعالیت های اصلی و کمکی شرکت هنگام تشکیل زنجیره ارزش

به منظور تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، سه حوزه اصلی را که در آن تفاوت‌ها برای شرکت‌های رقیب امکان‌پذیر است، برجسته می‌کنیم (شکل 2).

برنج. 2. حلقه های اصلی زنجیره ارزش

هزینه های هر حلقه در زنجیره به عوامل زیادی بستگی دارد.

1. مقیاس تولید. با افزایش حجم فعالیت، صرفه جویی در مقیاس حاصل می شود.

2. یادگیری و انباشت تجربه. هزینه های کسب و کار به مرور زمان با کسب تجربه و افزایش حرفه ای بودن کاهش می یابد.

3. کسب منابع کلیدی. هزینه ها در زنجیره ارزش یک شرکت از جمله به هزینه های کسب منابع بستگی دارد.

4. ارتباط با سایر بخش های زنجیره ارزش. هماهنگی فعالیت ها به شما امکان می دهد کل هزینه ها را کاهش دهید.

5. اشتراک تجهیزات و منابع. توزیع هزینه ها در چندین نوع فعالیت، صرفه جویی در مقیاس را فراهم می کند، زمان ایجاد فناوری جدید را کاهش می دهد و استفاده از ظرفیت تولید را افزایش می دهد.

6. استراتژی شرکت. سطوح هزینه ممکن است بسته به موقعیت رقابتی و اهداف شرکت متفاوت باشد.

مزایای هزینه را می توان با بازسازی فرآیندها و وظایف در سه حوزه به دست آورد.

1. اگر هزینه ها در قسمت داخلی زنجیره بالا باشد، باید:

اجرای بهترین استانداردهای صنعتی؛

انجام ممیزی و حذف فعالیت های پرهزینه؛

انتقال فعالیت های پرهزینه به مناطق؛

سرمایه گذاری در فناوری های مقرون به صرفه؛

عملکردهای برون سپاری را به عنوان یک راه حل جایگزین در نظر بگیرید.

اصلاح محصولات برای کاهش هزینه آنها؛

هزینه های داخلی را با صرفه جویی در جلو و پشت زنجیره متعادل کنید.

2. اگر مشکلاتی در پشت زنجیر وجود دارد، باید:

ادغام برگشت برای به دست آوردن کنترل هزینه.

انتقال به مواد جایگزین؛

بازنگری در شرایط تحویل

3. در صورت وجود اشکال در قسمت جلوی زنجیر، باید:

از کانال های توزیع جذاب تر استفاده کنید.

استفاده از امکان ادغام جلو؛

با کاهش هزینه ها در سایر بخش های زنجیره تفاوت را جبران کنید.