Jak przygotować się do trudnych negocjacji. Jaką strategię negocjacyjną wybrać. Jaka jest istota taktyki „mówienia” i „przywiązywania się”. Jak nie dać się manipulować.

Trudne negocjacje: jak uniknąć porażki

Anton Kalabin

Trudne negocjacje różnią się od zwykłych tym, że są prowadzone przy użyciu niedozwolonych technik. Takie metody praktykuje się z reguły wtedy, gdy transakcja jest jednorazowa i trzeba uzyskać z niej maksymalne korzyści. Każdy krok naprzód w takich sytuacjach oznacza utratę własnej korzyści.

Jak przygotować się do trudnych negocjacji

1. Zidentyfikuj swoje mocne i słabe strony. Postaraj się zrozumieć, w jaki sposób możesz wpłynąć na rozmówcę (np. perspektywy współpracy z Twoją firmą) i jak może na Ciebie wywierać presję (np. korzystniejsze warunki oferowane przez konkurencję).

2. Wyznacz pożądany wynik. Wyznacz sobie „pesymistyczne” i „optymistyczne” granice, poza którymi nie ma sensu negocjować. Wtedy będziesz mógł bronić swoich interesów i nie wykraczać poza ustalone granice. Ważne jest również, aby wiedzieć, czego twój partner chce od tych negocjacji i opracować w oparciu o to strategię.

3. Określ, co chcesz poświęcić. Lepiej od razu wskazać, ile jesteś gotów „zapłacić” za wynik negocjacji, aby przejść od „pesymistycznej” wartości jakiegoś parametru do „optymistycznej”.

Trudne strategie negocjacyjne

Istnieją dwie strategie prowadzenia trudnych negocjacji - defensywna (defensywna) i ofensywna.

Strategia ochronna. Powinien być stosowany, jeśli zakładasz, że przeciwnik jest od Ciebie silniejszy zawodowo, emocjonalnie i psychicznie. W takim przypadku konieczne jest ścisłe ustalenie parametrów, poniżej których nie można spaść. Najlepiej byłoby, gdyby osoba przystępująca do takich negocjacji nie miała uprawnień do podjęcia ostatecznej decyzji. Na przykład negocjujesz, a sama umowa jest podpisywana i zatwierdzana przez osoby, które nie były obecne na negocjacjach, na przykład członków zarządu.

Zazwyczaj negocjacje z władzami przebiegają według tego schematu. Biznesmen, który decyduje głównie o sprawach handlowych, a nie politycznych, jest słabszym negocjatorem w porównaniu z politykiem. Strategia ataku. Lepiej z niego skorzystać, jeśli liczysz na wygraną. Lepiej wysłać do takich negocjacji osobę, która będzie w stanie szybko nawigować i podjąć właściwą decyzję. W przypadku strategii ataku konflikt jest często korzystny: podczas konfliktu osoba traci kontrolę nad sobą i łatwo ją kontrolować. W stanie pasji negocjator potrafi popełniać błędy, które następnie możesz wykorzystać na swoją korzyść.

Przykładem tak trudnych negocjacji jest debata publiczna, w której niezwykle korzystne dla strony przeciwnej jest utrata kontroli nad sobą. Dosłownie kilka fraz - a twój przeciwnik zaczyna krzyczeć, pluć, bełkotać własne myśli, mówić za dużo, a to robi negatywne wrażenie na widowni. W rezultacie ty, spokojny i rozsądny, znajdujesz się w korzystniejszej sytuacji.

Taktyki negocjacji

Najprostsze to „odbicie lustrzane” i „przepychanie się”1. Jednak dzisiaj nie dają już pożądanego efektu, ponieważ są zbyt dobrze znane. Nie polecam używać ich jako głównych. Jeśli chcesz kogoś przekonać, możesz użyć standardowej techniki „przywiązania”. Najpierw akceptujesz punkt widzenia rozmówcy, a następnie patrzysz na sytuację lub pytanie z jego strony. A wtedy te argumenty, których użyjesz, będą w stanie sprawić, że rozmówca zmieni zdanie. Inną standardową procedurą jest technika „mówienia”, kiedy słowa są powtarzane wielokrotnie: „Życzę ci dobrze; my oczywiście chcemy, aby Twoja firma dobrze prosperowała!”. W ten sposób możesz wywierać presję na niektóre podstawowe ludzkie instynkty - na przykład chciwość lub próżność. Jeśli jest chciwy, obiecuje się mu duże zyski i jest bezpodstawny, ponieważ chciwy człowiek nie może krytycznie ocenić takich informacji. Osoba słabo wykształcona, ale szanująca naukę, jest „naładowana” wykresami, diagramami i naukowym charakterem tekstu. Stosowane są również terminy specjalne. Osoba najprawdopodobniej wstydzi się wyjaśnić swoje znaczenie, dlatego nie zrozumie wszystkiego, co zostanie powiedziane, i będzie musiał polegać na opinii rozmówcy (patrz też: Rodzaje pułapek psychologicznych).

Jak nie być manipulowanym

Najprostszym sposobem uniknięcia porażki jest nie wchodzenie w takie negocjacje. Jeśli czujesz się nieswojo i czujesz, że sobie nie radzisz, najlepiej zerwać negocjacje i odejść.

Jeśli sytuacja się zaostrza, pomoże każde gwałtowne działanie, uderzenie w stół, głośne powiedzenie „Dość!”, Nieoczekiwane porównanie. Na niepoprawne pytania należy odpowiadać otwarcie, a symetryczne pytania należy zadawać jak najszybciej. Np. w ramach negocjacji kooperacyjnych pojawia się pytanie: „Chcesz na nas zarobić?”. Odpowiedź powinna brzmieć: „Tak, chcemy zarabiać. Nie jesteś?". Jeśli jesteś zmuszony do czegoś, powiedz głośno: „Wywierasz na mnie presję!”. Kiedy to zostanie powiedziane, możliwości manipulacji przez twojego rozmówcę są znacznie ograniczone. Wtedy możesz nadać rozmowie kierunek pokojowy (jeśli planujesz długofalową współpracę) lub nawet rozpocząć ofensywę.

Podczas trudnych negocjacji ważne jest, aby nauczyć się kontrolować swój stan. Spróbuj spojrzeć na siebie z zewnątrz, oceń swoje działania. Takie podejście pomoże w odpowiednim czasie określić linię, poza którą możesz stać się marionetką w czyichś rękach. Powinieneś się martwić, jeśli twoje gesty się zmieniły, zacząłeś wykonywać dziwne czynności: stukać w stół, bezpodstawnie pocierać ręce lub stopy. Głaskanie obu rąk po udach jest więc podświadomym gestem, że chcesz opuścić miejsce negocjacji. Jeśli to zauważysz, oznacza to, że podświadomość sygnalizuje ci niebezpieczeństwo. W takim przypadku najlepiej wyjść na chwilę, wyciszyć się i zdecydować, czy chcesz kontynuować negocjacje, czy nie. Bardzo przydatne jest mycie twarzy: działanie wody na czoło uruchamia mechanizmy odruchowe, które uspokajają bicie serca i regulują metabolizm. W ciągu trzech do pięciu minut możesz odzyskać równowagę i zdecydować, czy musisz kontynuować rozmowę. Jeśli nie, powiedz, że niestety nadszedł pilny telefon i jesteś zmuszony opuścić negocjacje. Jeśli uważasz, że konieczne jest doprowadzenie sprawy do końca, uspokój się, zbierz siły i idź po kolejną „porcję”.

Jeśli jesteś zmuszony do podjęcia decyzji w oparciu o pewne fakty, musisz wszystko zapisać i zrobić sobie przerwę na podjęcie decyzji. Pamiętaj, że wszelkie fakty należy podawać w odniesieniu do oryginalnego źródła. Jeżeli strona przeciwna nie jest w stanie zidentyfikować pierwotnych źródeł, jak to zwykle bywa, oświadcz, że decyzja zostanie podjęta dopiero po ich otrzymaniu. Najlepiej byłoby, gdyby wszystkie otrzymane informacje zostały sprawdzone przez dział bezpieczeństwa (patrz przykład z mojego doświadczenia: Jak to działa w praktyce).

Rodzaje pułapek psychologicznych

Istnieje dość potężna pułapka psychologiczna związana z techniką hipnozy. Na przykład możesz przełączyć oświetlenie w pokoju. W negocjacjach oczywiście ta technika jest mało przydatna. Chociaż za pomocą błyszczącego długopisu ze złotą nasadką, jeśli jest prawidłowo obracany w dłoniach, można wprowadzić osobę w stan bliski transu, wyłączając w ten sposób logiczną część jego mózgu.

Możesz także zmieniać głośność głosu, bawić się barwą i wysokością. Profesjonalni negocjatorzy są w stanie łatwo przełączyć się z tonu wysokiego na niski i odwrotnie. I robią to losowo, doprowadzając w ten sposób rozmówcę do transu, zagadując go. Może się wydawać, że partner mówi o sprawie, a świadomość traci zdolność analizowania. Wtedy sama osoba nie rozumie, w jaki sposób zgodziła się ze wszystkimi argumentami i podpisała umowę.

Jak wygładzić trudne negocjacje

Trudne negocjacje mogą, a nawet muszą zostać przełożone na miękkie, zwłaszcza w przypadkach, gdy celem jest długofalowa współpraca. Użyj następujących metod:

Bądź otwarty na rozmówcę. Aby trudne negocjacje przełożyć na miękkie, trzeba przede wszystkim być elastycznym i otworzyć się. Wyraźnie wskaż swoje stanowisko: być może spowoduje to, że Twój rozmówca pójdzie tą samą drogą (patrz Sprzedawca i kupujący). Rozmawiaj na neutralne tematy. Na początku napiętych negocjacji czasami warto poruszyć tematy, które nie są istotne dla rozmowy, ale są interesujące dla rozmówców, na przykład hobby (patrz „Zostań swoją taktyką”). Jeśli spotykasz się po raz pierwszy, możesz opowiedzieć trochę o sobie i swojej firmie. Oczywiście większy efekt osiągniesz, jeśli nie zamienisz rozmowy w oficjalną prezentację. Zapytaj o pomoc. Bardzo przydatne jest poproszenie partnera o jakąś usługę. Ludzie bardziej doceniają tych, którym pomogli. Całkiem stosowne jest poproszenie o coś (na przykład o długopis i papier) przed rozpoczęciem negocjacji.

Jak powiedzieć nie. Jeśli w wyniku negocjacji nadal będziesz musiał powiedzieć „nie”, nie bądź osobisty. Po poinformowaniu rozmówcy: „Nie podpisujemy umów z tak głupimi ludźmi”, najprawdopodobniej znajdziesz wroga na całe życie. Nie należy nazywać pozycji partnera powodem nieudanej transakcji, lepiej stwierdzić, że to Twoje warunki i możliwości nie pozwalają w tej chwili na porozumienie.

Sprzedawca i Kupujący

Dość standardowym przypadkiem twardych negocjacji są negocjacje między sprzedającym a kupującym. Stanowisko obu stron jest jasne: kupujący chce kupić towar po niskiej cenie i zapłacić później, sprzedający chce sprzedać po wyższej cenie i otrzymać pieniądze z góry. Jeśli odpowiednio wcześniej przygotujesz się do takich negocjacji i odpowiednio je zastosujesz, możesz łatwo zamienić je w miękkie, jednocześnie broniąc swoich interesów. Należy wziąć pod uwagę dwa czynniki: cenę towaru i odroczoną płatność. Z góry wyznaczasz minimalną cenę, do której jesteś gotów z minimalnym opóźnieniem spaść i otwarcie informujesz o tym swojego partnera. Tym samym dajesz drugiej stronie możliwość wyboru - wziąć towar po najniższej cenie, ale zapłacić od razu, albo później, ale po wyższej cenie. W rezultacie partner znajduje się w sytuacji, w której trudne negocjacje nie mają sensu. Istnieje cena minimalna, poniżej której nadal nie zejdziesz, dlatego pozostaje tylko targowanie się o opóźnienie.

Taktyka "stać się swoją"

Pokaż swojemu rozmówcy, że jesteś podobny pod wieloma względami: masz dzieci, psa, oboje jesteście mężczyznami (lub kobietami). Całkiem możliwe, że znajdziesz wspólnych znajomych, okazuje się, że ukończyłeś tę samą instytucję edukacyjną itp. Na przykład używam takiej techniki, jak mówienie o dzieciach. Jeśli spóźnisz się choćby na minutę, możesz przeprosić i powiedzieć, że rozmawiałeś przez telefon z dzieckiem, a jednocześnie zapytać, czy Twój rozmówca ma dzieci.

Z pewnym poczuciem wewnętrznego oporu przechodzę do tej części książki. Bardzo często po takich informacjach nastrój ludzi pogarsza się, ponieważ zaczynają rozumieć prawdziwe zasady gry, zgodnie z którymi też mogą się z nimi bawić. A w opisanych technologiach ktoś rozpozna sytuacje z własnego życia.

Jeszcze raz pragnę podkreślić, że misją tej książki jest wzmocnienie twojego osobistego bezpieczeństwa. Zrozumienie zasad gry ułatwia pracę z nimi. I nie ma znaczenia, w jakim kraju mieszkasz. Dzięki Bogu, że przeszliśmy już etap złudzeń, że u nas wszystko jest złe, a na Zachodzie wszystko jest „w czekoladzie”.

Zapoznaj się z fragmentem pouczenia pracownika działu zakupów sklepu dość znanej globalnej sieci (nieco dostosowanym do naszej mentalności):

W pierwszych rundach negocjacji żądaj od partnerów rzeczy niemożliwych;

Nigdy nie zgadzaj się na złożoną ofertę od razu, nawet jeśli jest ona dla nas korzystna;

Najważniejsze pytania zostaw partnerowi na koniec negocjacji, wpłyń na termin;

Negocjuj poprawnie, ale skorzystaj z okazji, aby oskarżyć drugą stronę o błędność;

Negocjuj głównie w tematach, które są dla Ciebie korzystne;

Spraw, aby Twoi przeciwnicy płacili więcej czasu za porozumienie;

Na każdym etapie umowy żądaj koncesji wykraczających poza standard;

Popychać drugą stronę w negocjacjach ze stanowiskami ich konkurentów, prowokować ich do konkurowania o prawo do współpracy z nami;

Niech udowodnią nam atrakcyjność swojej oferty...

Życie jest tym, czym jest. Dlatego traktuj poniższe informacje, a nie instrukcje działania. To po prostu kolejna okazja do „zejścia ze szlaku”.

Metoda 1. „Psychologiczne załamanie odporności”

Trudne negocjacje nie zawsze tak wyglądają. Wręcz przeciwnie, można je taktycznie realizować zgodnie z zasadą „leżeć miękko, ale śpić mocno”. To właśnie ta zasada jest wykorzystywana w ramach strategii tzw. burzenia pozycji psychologicznej przeciwnika. Przeanalizujmy krok po kroku algorytm zachowania influencera. Być może, będąc w podobnej sytuacji, znajdziesz najlepszy sposób na uniknięcie złamania psychologicznej pozycji.

Zadaniem takich metod nie są negocjacje, ale co? Człowiek jest świadomie prowadzony przez szereg etapów, z których każdy wpływa na jego stan psycho-emocjonalny.

Jednocześnie nie trzeba kłaniać się tylko strukturom władzy. To samo dzieje się w negocjacjach handlowych. Dlatego opiszę działania na każdym etapie zarówno w negocjacjach siłowych, jak i handlowych.

Ogólnym celem tej techniki jest psychologiczne złamanie człowieka, pozbawienie go racjonalnego oporu, skłonienie go do spontanicznego, afektywnego podejmowania decyzji.

Etap 1. „Pseudozwycięstwo”

działania: osoba prowadzi spokojny dialog, zwiększa się jego poczucie komfortu i bezpieczeństwa. Opisując sytuację, następuje wzrost poczucia kontroli nad wydarzeniami z jego strony. „Po prostu zaprosiliśmy cię ogólnie do rozmowy. Oczywiście będziemy potrzebować twojej pomocy jako świadka… „Na tym samym etapie trwają intensywne prace nad poczuciem własnej wartości osoby: komplementy, zachęcanie do komunikacji i tak dalej i tak dalej. Ale już na tym etapie zostanie ustanowiony związek między osobą a kompromitującym dowodem (jeśli jest to przykład działania organów ścigania). Co to jest kompromis? Kiedy człowiek jest zmuszony z góry przyznać się do zdarzenia, które go kompromituje, ale jeszcze o tym nie wie.

Cel sceny. Jest dość przejrzysty: zmniejsza psychologiczne bezpieczeństwo człowieka, jego kontrolę nad tym, co się dzieje, ale jednocześnie wciąga go w kolejne działanie.

Etap 2. „Atak emocjonalny”

działania: co się dzieje? Ostra zmiana stylu komunikacji z osobą. W negocjacjach handlowych po prostu rozmawiali z tobą jako przyjacielem (w poprzedniej rundzie negocjacji), towarzyszem i bratem, a kiedy przechodzisz do następnego poziomu negocjacji, mówią ci: "Tak, ale ty mnie wrobiłeś!" Na tym samym etapie często zaczyna się zarządzanie intrygą: nie mówi się nam o fakcie, ale poczucie winy zostaje odkręcone. „Przychodzę do ciebie jak do przyjaciela… Czy wiesz, jak wczoraj byłam dla ciebie na spotkaniu? Dosłownie rozdarty na kawałki! Ufałem ci, a co mi podsunąłeś? Myślałem, że masz dobre warunki".

Jeśli jest to struktura siłowa: „Cóż, masz to! Czy chcesz od razu nazwać artykuł, czy sam go odgadnąć? Dobra robota, nawet za przyznanie się do tego.” To to samo, tylko różne metody. W umyśle człowieka lęk powstaje poprzez odniesienie do obecności informacji, o których druga strona nie wiedziała. Tj: „Wszystko byłoby dobrze, gdyby nie…” Praca z niejasnymi informacjami (metoda radzenia sobie z negatywną intrygą) trwa, dopóki dana osoba nie zacznie, z grubsza mówiąc, „drgać”, dopóki nie wzrośnie jej niepokój. Co jest wymagane na tym etapie? Jeśli dana osoba już się do czegoś przyznała - natychmiastowe przejście na presję psychiczną. Ale nie w związku z faktem, który już przyznano. Osoba zaatakowana w tym miejscu może nadal pozostawać w bezpiecznej sytuacji. Zadanie polega na utrzymaniu osoby w tym stanie przez długi czas (prześwietlenie, jak koń wyścigowy na starcie).

Cel sceny: angażować osobę w obronę. Czemu? Pamiętaj z kursu fizyki: napięcie jest wyższe, tym większa różnica potencjałów? Ten efekt jest używany na tym etapie. Słabi już tutaj zostaną zmiażdżeni. Jeśli dana osoba jest zaangażowana, wciąż trzymając cios, próbując negocjować, nadchodzi kolejny etap.

Etap 3. „Mechanizm”

Natychmiast pojawia się rodzaj bezdusznego, automatycznie działającego procesu. Co dzieje się w negocjacjach na tym etapie? Przedstawiciel strony wpływowej demonstracyjnie wycofuje się z negocjacji. Mówią do osoby: „Słuchaj, co mi mówisz? Decyzja została już podjęta na górze. Żegnaj już! Na tym samym etapie przedstawiana jest szczegółowa opowieść o konsekwencjach kompromitowania dowodów dla obiektu wpływów.

Następuje bardzo szybki atak logiczny poprzez zagrożenie przyszłością: pojawiają się nowe informacje, przedstawiany jest zestaw faktów, które uzasadniają negatywny scenariusz konsekwencji dla człowieka. To znaczy „wszystko byłoby dobrze, ale… wszystko będzie źle”. Zauważ, że tutaj atak jest już w określonym kierunku - na to, że przeciwnik się przyznał. Atak - jest cenny sam w sobie. Tutaj reakcja drugiej strony nie jest już ważna, nie jest ważne, co się z nią dzieje.

A na tym samym etapie może pojawić się presja obiektywnych kryteriów, w których drugi uczestnik negocjacji lepiej rozumie. Przykład takiego ruchu. Początek lat 90., kiedy dla wielu rosyjskich przedsiębiorstw znaczenie zdobywania kontraktów i pieniędzy staje się kwestią przetrwania. Przedstawiciel niemieckiej firmy odwiedza rosyjski zakład stolarski. Tematem spotkania był udział zakładu w przetargu na produkcję stołów piwnych na Oktoberfest (festiwal piwa w Niemczech). W zasadzie towary są sytuacyjne. Stoły te nadal można poddać recyklingowi po zakończeniu imprezy.

Po przybyciu „dostojnego gościa” kilku stolarzy ręcznie robi próbkę takiego stołu. Wyobraź sobie, ile wysiłku włożono w to! Niemców wita się, tak jak powinno być z nami, w nadziei, że ciepłe przyjęcie skłoni go do podjęcia „właściwej” decyzji. Następnie proponują obejrzenie próbki. Przedstawiciel niemieckiej firmy długo chodzi wokół stołu, nic nie mówiąc. Następnie wyciąga trzy kule, drewnianą, metalową i plastikową. Kładzie je na stole. Mierzy odległość, jaką oddalili się od siebie, i zaznacza ją w swoim notatniku. Następnie stawia na stole szklankę wody i mierzy odchylenie jej poziomu, zaznaczając to również w zeszycie. Po wykonaniu kilku takich samych prostych pomiarów. A potem przychodzi jego werdykt: „Panowie, wasz produkt nie przeszedł pięciu parametrów oceny zgodnie z naszym systemem jakości dla tej kategorii produktów. Jeśli mierzę dalej, a wyniki okażą się równie negatywne, to nie tylko nie będziesz mógł z nami współpracować. W zasadzie będziesz miał trudności z wejściem na nasz rynek. Ponieważ przekazujemy informacje o jakości oferowanych nam produktów do ogólnego użytku. Na podstawie tego wniosku wywierana jest później presja na warunki dostawy. Efektem jest oczywiście znaczny spadek ceny. Oczywiście nie na korzyść rośliny.

Podobny ruch – opis nieuchronności konsekwencji – stosowany jest również w komunikacji przedstawicieli organów ścigania: „Myślę, że jeśli masz szczęście, to siedem lat. Bez powodzenia - powiedz swoim wnukom, niech zapamiętają Cię jako dobrą osobę. Wiesz, prawo jest prawem. A twój termin jest dokładnie w nim napisany ”. Jednocześnie osoba wpływająca psychicznie usuwa się z przestrzeni negocjacji. Wydaje się, że wyklucza możliwość wpłynięcia na swoje stanowisko. W tym przypadku na przykład mówi: „Nie musisz się ze mną komunikować, już tu nie uczestniczę. Co próbujesz mnie przekonać? Istnieją obiektywne kryteria ... ” Nawet silny mężczyzna, który był gotów się bronić, poddaje się, gdy mu powiedzą : „I nie masz z kim rozwiązać tej sytuacji! Już nadchodzą obiektywne konsekwencje twojego błędu. Nie jestem tutaj!"

Cel trzeciego etapu- tworzenie aktywnego zachowania poszukiwawczego w obiekcie oddziaływania, gorączkowe myślenie o tym, jak wyjść z sytuacji z mniejszymi stratami. Z oczu widać, że osoba zaczyna się spieszyć. Bardzo często na tym etapie robią sobie przerwę. Jeśli mówimy o strukturze władzy, wtedy brzmi zdanie: „Usiądź i pomyśl, mamy prawo zatrzymać cię przez dwa tygodnie lub trzy dni”. Jeśli są to negocjacje biznesowe: „Cóż, posłuchaj, pomyśl, zadzwoń do nas kiedyś, lepiej latem przyszłego roku. Właściwie nie zadzwoniłbym ponownie!”

Zrozum, że w ten sposób druga strona próbuje wstrzymać! W ten sposób osoba zostaje wciągnięta w tak zwane „zachowanie orientacyjne”: zgodnie ze stanem emocjonalnym osoby staje się jasne, że „przedmiot nacisku” pędzi i szuka rozwiązania.

Etap 4. „Słoma”

Nazwa sceny mówi sama za siebie. Co jest oferowane tej osobie? Bez emocji, bez gwarancji, ponadto negatywna oferta pomocy. „Słuchaj, skoro mamy jakiś związek, nie radzę ci tego robić. W każdym razie sytuacja jest patowa, zrobisz to. Jeśli chcesz. Mimo to myślę, że to…” Zauważ, jak to brzmi, prawda? I tak cię to nie uratuje, ale nigdy nie wiesz, co się stanie! To tak, jakby rzucali w ciebie tę ofertę pomocy. Zadanie znów jest jasne! „Po prostu zróbmy to! Dobra, przynajmniej porozmawiajmy.

Cel sceny: jeśli w pierwszym etapie człowiek jest zrelaksowany, w trzecim jest niespodziewanie spięty i nie ma czasu na obliczenie swojego scenariusza, to tutaj jest przygnębiony i zaczyna szukać sojusznika. Zadanie polega na doprowadzeniu przeciwnika do gotowości do szukania opcji wyjścia - zapytać: „Co teraz zrobić?”, „Może są jakieś opcje?”, „Może spróbujemy z tobą czegoś innego?”, „Po co tyle od razu?!”

Chwyciłem słomkę - nadchodzi kolejny etap.

Etap 5. „Czapka”

Co jest na tym etapie? Bezpośredni dyktat działań, ale zawsze z przesunięciem odpowiedzialności. "Dobrze zrobiony! Kiedy już zdecydujesz…” Więc: „Usiądź i napisz!”, „Cóż, jeśli uważasz, że to słuszne, zadzwoń do szefa”. Najpierw zepchnie na bok odpowiedzialność, a potem bezpośredni dyktat działania!

Sytuacja jest klasyczna, w życiu ciągle się spotykam.

Oczywiste jest, że jest to jedna z wielu metod. Nie sugeruję korzystania z niego, ale uprzedzony oznacza chroniony. Proszę tylko o ocenę każdej sytuacji: co oni z tobą robią – czy negocjują, czy jesteś wciągany w komunikację skryptową? Jeśli znajdziemy się w takiej sytuacji, to w którym momencie powinniśmy zacząć się nadwyrężać?

Skrypt można przerwać tylko na drugim etapie. Z jednej strony można jej jeszcze zapobiec, z drugiej można ją jeszcze przerwać. Jeśli już zacząłeś się napinać, drgać, aktywnie reagować, promocja wszystkiego innego będzie trwać. Bądź ostrożny. I ostrożny.

Problem w tym, żeby nie wydostać się spod wzroku karabinu snajperskiego. Problem w tym, że nie możesz się pod nią dostać.

Metoda 2. „Tworzenie agenta wpływu”

Myśli na początku...

Mężczyzna chodzi po mieście z latarnią, pytają go:

- "Czego szukasz? Sukces?

- "Bogactwo?"

- "Dlaczego tak jest?!"

- "A co z chwałą?"

- „Nie potrzebuję jej!”,

"Więc co?"

- "Rozmówcy!"

Byłoby mi bardzo przykro, gdyby wśród swoich bliskich znalazły się osoby, które stosują tę technikę. Przypominam, że ocena działań powinna opierać się na analizie motywów danej osoby. Jeśli motyw działań danej osoby jest pozytywny, to niekoniecznie jest to „niedźwiedź, burbon, potwór…”. W końcu lekarz też czasami boli.

Teraz o samej technice. Jego głównym celem jest nawiązanie bliskiego emocjonalnie kontaktu z osobą w celu późniejszego wykorzystania tego kontaktu w komunikacji scenariuszowej.

Etap 1. „Mowgli”

Osoba jest zaangażowana w swobodny dialog, powstaje poczucie zaufania do komunikacji. W procesie dialogu potrzebne jest wsparcie emocjonalne dla historii rozmówcy, praca z jego poczuciem własnej wartości. Realizowane jest już znane nam zadanie – uzyskanie efektu odprężenia psychicznego, stworzenie poczucia komfortu w komunikowaniu się z tym rozmówcą.

Wszystko to dzieje się w celu uzyskania (odczytywanej od osoby) potrzeby orientacyjnej. Potrzeba orientacyjna to coś, czego dana osoba naprawdę chce (rzecz, pozycja, status, partner seksualny, rozpoznanie czegoś, jakieś wydarzenie itp.), ale nie może sobie pozwolić na to, aby ją mieć lub nawet tego chcieć. Nie jest gotowy o tym mówić (jest zakłopotany, przestraszony, nie uważa się za uprawnionego), ale na poziomie subtelnych, wzmocnionych emocjonalnie sygnałów zachowań, to się przebija (rzuca zazdrosne spojrzenie na czyjś samochód, mówi z udręką że trudno mu się szybko rozwijać w jego firmie).

Etap 2. „Zgoda”

Gdy tylko zostanie to ustalone przez rekrutera, rozpoczyna się ostrożny dialog dotyczący tej potrzeby. Nie dotyczy to konkretnej osoby, nie zadaje jej bezpośrednich pytań dotyczących tego problemu lub potrzeby. Rozmowa dotyczy ogólnie tego tematu. Jednocześnie w każdy możliwy sposób utrwalana jest idea, że ​​słusznie jest tego chcieć, nie ma w tym nic wstydliwego. Podano przykłady z życia osób, które są autorytatywne dla tej osoby. Gdy tylko staje się jasne, że dana osoba rozpoczęła wewnętrzny dialog, zaczyna myśleć o wydarzeniu i następuje przejście do następnego etapu. W tym miejscu należy podkreślić jeden ważny punkt. Wyraźna chęć przekonania osoby zwykle tylko zwiększa jej opór. Opór i krytyczność są zmniejszone, jeśli udało ci się rozpocząć wewnętrzny dialog w umyśle osoby. W sytuacji dialogu wewnętrznego człowiek zaczyna niejako konsultować się z samym sobą. Pozostaje tylko poprawnie wrzucić dawkowane informacje, aby ruszył w kierunku podjęcia właściwej decyzji.

Etap 3. „Wzmocnienie” I ”

Jeśli jasne jest, że dana osoba sama zmierza do ponownej oceny zdarzenia, zgadza się z opinią rozmówcy, to jego gotowość do rozwiązania problemu wzrasta (zmiana pracy, gotowość do popełnienia jakiegoś czynu itp.). Na przykładzie jego czynów życiowych podkreśla się słuszność możliwości takiej decyzji. Doświadczony rekruter nigdy nie będzie aktywnie pchał „obiektu rozwoju” do podjęcia działań. Jest to niebezpieczne, ponieważ osoba może przekazać swoją odpowiedzialność za podjęcie decyzji. A to jest obarczone albo utratą autonomii (nie będzie już można powiedzieć: „sam zdecydowałeś”), albo wzrostem jego indywidualnej krytyczności w stosunku do podejmowanej decyzji: „Tak, wydaje się, że są narzucanie decyzji, co należy mi zrobić”.

Jednocześnie bardzo wyraźnie dokonuje się rearanżacja wartości, zmiana akcentów w ocenie wydarzeń: „To nie jest zły ruch. Nikogo nie wrabiasz. Po prostu uczciwie osiągasz to, na co od dawna zasługujesz! Po co miałbyś pracować pod tą osobą, skoro wiesz już zawodowo bardziej niż on? Przecież to on deleguje do Ciebie wszystkie główne sprawy dla kluczowych klientów! Jednocześnie warto zastanowić się, w jaki sposób takie przeciążenie jest uwzględniane w otrzymywanym wynagrodzeniu..

Etap 4. „Pomoc”

Jeśli dana osoba przyłącza się do opinii rekrutującego, to i tylko wtedy powinna wyrazić gotowość do pomocy. Ponadto podkreśla się, że pomoc ta jest udzielana bezinteresownie, wyłącznie w celu odniesienia się do tej osoby: "Jesteśmy przyjaciółmi. Jeśli chcesz, mogę przedstawić Cię odpowiednim osobom. A potem zdecyduj sam. Co najważniejsze, staraj się osiągnąć to, do czego masz prawo.

Etap 5. „Zależność”

Po zgodzie osoby na jakiś czyn ustala się prawo dostępu do jego przestrzeni osobistej, powstaje efekt emocjonalnej pępowiny. „Zrobisz to jutro, a wieczorem zadzwonię do ciebie i omówię twoje wrażenia. Najważniejsze - nie idź w cyklach. Jeśli to nie zadziała, przejdźmy dalej. Po prostu nie zatrzymuj się, idź dalej. Życie nie jest tak długie, jak się wydaje”.

Co robi się z rekrutowanym agentem wpływu? Człowiek jest emocjonalnie zależny, wydaje mu się, że wykonano dla niego szereg usług. I jak mówią: „z biegiem czasu koszt bezpłatnej usługi drastycznie wzrasta”. Stworzyło to dobry osobisty kontakt z tą osobą. Zazwyczaj agenci wpływu są wykorzystywani „w ciemności”, częściej do otrzymywania lub ujawniania informacji. Z ich pomocą wpływają również pośrednio na wydarzenia w konkurencyjnym środowisku, do którego nie ma bezpośredniego dostępu.

Jeszcze raz proszę o zwrócenie uwagi na to, że ważne jest zrozumienie motywów. Są ludzie, którzy faktycznie chcą nam bezinteresownie pomóc. Dlatego niezwykle ważne jest, aby zrozumieć, czy dana osoba robi to ze względu na przyjaźń, czy też dąży do własnych samolubnych celów. Wszystkie te same zasady z serii „Brygada”: „Zrozum w tym życiu: albo grasz, albo oni grają z tobą”. Najważniejsze to nie być na haczyku emocjonalnym lub wartościowym.

Dlaczego mówimy o haku? Ponieważ rekruter na pewno sprawdzi, czy zastosowałeś się do jego rady. Był dla ciebie miły, więc nie zdenerwujesz go i nie powiesz, że rada była dobra. Dla rekrutera jest to okazja do podkreślenia ich znaczenia dla Ciebie w przyszłości. Jesteś emocjonalnie wdzięczny i chętny do dalszego dzielenia się swoimi trudnościami z tą osobą w nadziei uzyskania porady. Udzielając ci rady, osoba wpływa na ciebie. W pewnym momencie nie zauważasz, jak stajesz się dyrygentem jego pomysłów. Jeśli np. Twój kolega-konkurent staje się tym samym dyrygentem swoich innych pomysłów, to… Wy, wraz z tym kolegą, nie jesteście uodpornieni na to, że inspirowane przez Was pomysły nie będą ze sobą sprzeczne. Rekruter ma możliwość manipulowania Tobą, wpływania na Ciebie i Twoje otoczenie.

Rozumiejąc, czego możesz oczekiwać od drugiej osoby, spójrzmy, jak wyjść ze scenariusza.

Diagnostyka „rekrutera”

Chociaż poszczególne taktyki różnią się, niektóre elementy wspólne są wyróżnione poniżej. Broszura American Family Foundation wymienia cztery oznaki rekrutacji.

1. To najbardziej przyjazna osoba, jaką kiedykolwiek spotkasz.

2. Ta osoba jest ZBYT zainteresowana tym, co ty, jak się dowiedział, lubisz robić.

3. Ktoś, kto zasypuje Cię komplementami i pochwałami i chłodno ocenia, co można Ci odebrać: entuzjazm, energię, siłę fizyczną lub intelektualną, pieniądze, mieszkanie itp.

4. Ten, który ma wszystkie odpowiedzi na wszystkie pytania.

Kiedy potencjalny klient wydaje się być otwarty, rekruter podejmuje świadomą, wyrachowaną próbę zaangażowania go w rozmowę, wzbudzenia jego zainteresowania i zniewolenia go w następujący sposób:

Okazywanie troski o dobre samopoczucie docelowego klienta poprzez wyrażanie niezwykle wysokiej świadomości jego uczuć i stanu emocjonalnego, co prowadzi do przekonania, że ​​klient jest naprawdę zrozumiany. Na przykład, po zapoznaniu się z podróżami rekruta, rekruter może powiedzieć: – A więc od dwóch miesięcy jesteś w trasie. Musisz być zmęczony, czuć się samotny, bez prawdziwych korzeni?;

Okazywanie żywego, jednoczącego zainteresowania pomysłami, zainteresowaniami, nadziejami, celami rekruta, mówiące np.: „Och, jesteś muzykiem. Cóż, po prostu mieszkałem z grupą muzyków…”;

Poprzez utrzymywanie kontaktu wzrokowego, utrzymywanie bliskiej fizycznej intymności, „atakowanie” seksualnie (w sensie psychologicznym);

Pobieranie danych osobowych o aktualnej pozycji rekruta, o jego zmartwieniach, problemach, stresach. Na przykład rekruter może zapytać: „Co twoi rodzice sądzą o twoich podróżach po kraju?”, lub „Czy masz z kimś intymną relację?”, lub „Czy wiesz, co chcesz zrobić ze swoim życiem?”

Jeśli rekruter odniesie sukces, rekrut odczuje emocjonalne połączenie z rekruterem i chęć lub chęć pozostawania w kontakcie. Kiedy zrekrutowani klienci są uznawani za gotowych, co może nastąpić po piętnastu minutach rozmowy lub po kilku przypadkowych spotkaniach, mogą zostać zaproszeni do dołączenia lub wzięcia udziału w wydarzeniu. Rekruterzy często dostosowują swoje opisy proponowanych wydarzeń (spotkanie właściwych osób, uzyskanie właściwych informacji, ogólna użyteczność itp.) tak, aby odpowiadały zainteresowaniom rekruta. Jak zawsze - być może już nudne słowo pożegnalne: bądź ostrożny ...

Technika 3. „Kontratak”

Ta technika jest bardziej szczegółową i technologicznie opisaną strategią „trafienia w kierunku”. Stosuje się go w momencie, gdy partner jest wyraźnie destrukcyjny i nie ma jeszcze powodu do kontynuowania dialogu. Takie metody sprawdzają się szczególnie dobrze, gdy trzeba wywrzeć pozytywne wrażenie na osobie trzeciej obserwującej walkę, jako osobie, która wie, jak zadać cios i obronić swoją pozycję.

Podobnie jak poprzednie, ta technika składa się z kilku kroków.

Etap 1. Trzymanie stempla

W odpowiedzi na oczywistą prowokację rozmówcy dokonuje się demonstracji stopnia bezpieczeństwa osobistego. Może objawiać się wyzywającym ignorowaniem ataku lub agresywnym komentarzem na spotkaniu: „Oczywiście liczyłem na mądre pytanie, ale cóż, na twoje też odpowiem…”

- Czy chcesz, jak wielu innych przed tobą, zbierać pieniądze od ludzi i znikać?

- Prawdopodobnie bardzo Cię zdenerwuję swoją odpowiedzią, ale będę musiał to zrobić: nie, nie chcemy!

Jeśli ważne jest, abyś wykazał się swoją konstruktywnością, musisz wskazać pozytywny temat kontrargumentu. W takim przypadku lepiej przeformułować myśl przeciwnika, dołączając do niej.

Oferujesz produkt złej jakości!

– Wiesz, wielu lekarzy mówi też, że jedzenie mięsa jest szkodliwe, a cukier to po prostu „biała śmierć”. Jednak ty i ja jemy to i żyjemy całkiem dobrze. Co więcej, gdybyśmy jedli mniej, żylibyśmy znacznie gorzej.

Etap 2. Atak słabej pozycji

Nigdy nie trzeba kontrargumentować wszystkich stwierdzeń przeciwnika. Znajdź jego część, która jest racjonalnie lub emocjonalnie słabsza i zaatakuj ją. Występuje fragmentacja zasobów wroga: jego pozycja wroga słabnie, twoja zostaje wzmocniona, ponieważ jest zmuszony do przejścia do defensywy. A kiedy osoba przygotowywała się do ataku, zmniejszała się jego zdolność do obrony.

Etap 3. Uderzenie punktowe

Kontratak na pozycję przeciwnika minimalizuje jego roszczenia, znaczenie jego wypowiedzi może ulec zmianie. Możesz użyć klasycznej techniki nacisku „interpretacji”. Możliwe jest również zderzenie opinii przeciwnika z opinią znacznej grupy osób. W tym przypadku stanowisko przeciwnika jest sprzeczne ze wspólnym interesem.

Krok 4. Reakcja zamykająca

Wzmacnia chęć przeciwnika do obrony i usprawiedliwienia w odpowiedzi na twój atak. Ważne jest, aby komunikacja z przeciwnikiem nie przechodziła w tryb konwersacyjny. Zamknij możliwość dalszej komunikacji na własną rękę, postaw punkt emocjonalny, po którym powrót do tego tematu będzie wydawał się słabą reakcją emocjonalną.

„Twarde” opcje „kontrataku” są podane w książce A. Kochergina „Wskazówki ognioodporne”.

Poniżej przykłady dyskusji i kontrataków autora na próby emocjonalnego prowokowania proponowanego przez niego treningu w sztukach walki.

- Drogi Andrieju Nikołajewiczu, nie zgadzam się! Można by pomyśleć, że trening może i powinien być wykonywany tylko przez ograniczonych ludzi. Ale żaden z tych, z którymi udało mi się trochę porozmawiać, nie robi wrażenia... Hm... Jak by to ująć?.. Powiedzmy, osoby ograniczone intelektualnie.

Kontratak:

- Wszyscy jesteśmy na coś chorzy - niektórzy na otyłość, niektórzy na gwałtowną miłość do naszych ludzi, niektórzy na rzeżączkę, a niektórzy na pasję do koi (szkoła walki karate). Jestem pewien, że warunki wstępne dla każdej diagnozy były w naszych rękach, więc „ograniczenie” należy odczytywać jako „gwałtowną determinację”. Nie wierzę inaczej, bo od dzieciństwa jestem nieutalentowana, ale pracowita.

„Nie jestem przedstawicielem koi. Nie wolno im przegrać.

Kontratak:

Nie wolno nam się poddać. Zgadzam się, to nie to samo.

Bardziej poprawna wersja „kontrataku”, wersja przeformułowania pytań na konferencji prasowej:

Jak chcesz zaskoczyć ludzi? Tylko wysokie ceny w biednej okolicy?

Kontratak:

– Wiesz, wcale nie chcemy zaskakiwać ludzi. Odpowiem na twoje pytanie, jak ludzie o niskich dochodach, według twoich informacji, mieszkający w tej okolicy doświadczają, patrząc na drogie produkty. Wydaje nam się, że bardzo ważne jest, aby takie sklepy pojawiały się w takich miejscach, bo to pokazuje ludziom nowoczesny poziom, do którego mogą dążyć. Rzeczywiście, niektórzy ludzie doświadczają negatywnych uczuć, ale to jest powierzchowne. Dla większości daje to dodatkową motywację do pracy, w celu zarabiania pieniędzy.

Lord Ramsay wraca wieczorem do domu ze swojego klubu. Nagle z ciemności ulicy wyszedł mężczyzna w masce, wycelował w pana rewolwer i krzyknął:

"Jeśli się ruszysz, jesteś martwy!"

„Nie rozumiem” — odpowiedział pan. „Jeśli się przeprowadzę, będzie to dowód, że żyję”.

I trochę więcej…

Kupiec podszedł do pasterza i powiedział:

„Czy możesz wybrać owcę, której chcę?”

„Nie ma na świecie takiej owcy, której nie ma w mojej owczarni” — odpowiedział pasterz.

- Więc znajdź mi taką, która nie jest biała i nie czarna, nie czerwona i nie pstrokata, nie duża ani nie mała.

„Proszę, przyjdź po nią nie w poniedziałek, nie we wtorek, nie w środę, nie w czwartek, nie w piątek, nie w sobotę, a już na pewno nie w niedzielę” – odpowiedział pasterz.

Wypijmy więc fakt, że zawsze wiemy, czego chcemy!

W kontrataku należy wziąć pod uwagę i zastosować następujące elementy:

Skoncentruj się na systemie wierzeń przeciwnika;

W odpowiedzi na niepoprawność masz również prawo się mylić, ponieważ to nie ty „rozpętałeś wojnę”;

Mów w języku przeciwnika: „Wyrażona myśl powinna znajdować się tylko kilka stopni powyżej poziomu tłumu, w przeciwnym razie jej mózg się zagotuje”;

Jeśli bardziej poprawna wersja reakcji jest dla ciebie ważna, dołącz do pozytywnej strony wypowiedzi rozmówcy tak bardzo, jak to możliwe i wywołaj pozytywne uczucia; zmniejszyć negatywny obraz i zwiększyć pozytywny;

Dla ludzi ważne jest, abyśmy się z nimi zgadzali;

Ludzie boleśnie doświadczają utraty twarzy w oczach innych ludzi, może to również mieć wpływ;

Nie zaczynaj odpowiedzi bez zrozumienia jej treści, raczej zrób kontrolowaną pauzę;

Wpływaj na wartości, które trudno jest odeprzeć.

Technika 4. „Zastraszanie”

Bardzo nieprzyjemny temat, ale jakże często taka sytuacja zdarza się w prawdziwym życiu w jawnej i zawoalowanej formie. Podana definicja tego rodzaju wpływu została zaczerpnięta z jednego podręcznika usług specjalnych.

Zastraszenie to udramatyzowana groźba przemocy fizycznej lub psychicznej wobec osoby i jej bliskich w celu podporządkowania obiektu cudzej woli. W przeciwieństwie do wyrafinowanego szantażu, nie chodzi o kompromitowanie informacji. Zastraszanie jest najczęściej używane do:

Otrzymywanie informacji;

rekrutacja;

Gwałtowny przymus jakiegokolwiek działania;

Korekta zachowania „obiektu”.

Kilka punktów, które zmuszeni jesteśmy w tym odnotować (jakże nie chcę używać tego słowa!) Technika. Zastraszanie jest wyrażane w formie wyraźnej, ukrytej lub pośredniej. Sugeruję, abyś pamiętał, jeśli z natury negocjacji albo masz do czynienia z tym zjawiskiem, albo uciekasz się do tej techniki.

Profesjonalista nigdy nie zagraża bezpośrednio. Poważni ludzie uważają to za niemożność przyjęcia ciosu i za coś, co w świecie przestępczym nazywa się „zgniłym popisem” (przepraszam za slang). Zadaniem skutecznej groźby jest zademonstrowanie zamiaru przejścia na całość. Głównym efektem jest sprawienie, by osoba poświęcała więcej energii na obronę niż atakujący. Prawdziwego zagrożenia nie należy demonstrować, ale sugerować (partner sam domyśla się, jakie zasoby zostaną wprowadzone do gry, jeśli nie…).

Kiedy próbujesz wykorzystać czyjeś poczucie strachu, warto wiedzieć, że:

Każdy podmiot ma granicę wytrzymałości psychicznej, poza którą nie jest w stanie dalej opierać się emocjom strachu; w tym przypadku istnieją dwa rodzaje reakcji: a) zachowanie chaotyczne lub jakiś rodzaj odrętwienia; b) niekontrolowany, często irracjonalny atak groźby: „Przyparty do muru kot może stać się tygrysem”;

Szok taktyczny wynikający z intensywnego strachu zwykle trwa od 15 do 30 minut; czas ten jest wykorzystywany do zwiększenia skuteczności oddziaływania;

Najskuteczniejszy efekt siły występuje wtedy, gdy nie kieruje się zasadą migotania „mocniej – słabiej”, ale gdy jego działanie wzrasta z każdym kolejnym etapem;

Oddziałując na psychikę strach powoduje zaburzenia percepcji, zaburza pamięć i myślenie oraz uniemożliwia skupienie się na rozwiązywanym zadaniu zawodowym, w naszym przypadku negocjacjach; dlatego jej zastosowanie w negocjacjach czasami staje się skuteczne – może z powodzeniem przełamać przygotowany scenariusz przeciwnika;

Gdy podmiot wierzy, że istnieje jakieś wyjście z wykreowanej sytuacji, ale nie może z niego skorzystać, pojawia się panika; strach przed nieznanym jest zawsze bardziej bolesny niż strach przed widocznym i zrozumiałym niebezpieczeństwem;

Kiedy ludzie nie wiedzą, czego się spodziewać, zwykle oczekują najgorszego;

Wzbudzaniu strachu sprzyja zarówno wymuszona bezczynność, jak i utrata nadziei i niepewności;

Osoby, które są fizycznie lub psychicznie zmęczone, są znacznie bardziej uległe i giętkie niż ci, którzy są wypoczęci i pewni siebie. Dlatego rzadko zdarza się skuteczne stosowanie gróźb na początku negocjacji: po pierwsze, dochodzi do wyczerpania psychicznego (fizjologicznego, intelektualnego, energetycznego) lub usunięcia ochrony psychicznej osoby (poprzez relaksację emocjonalną);

Nagła zmiana nawiązanych relacji u osób ze słabym typem układu nerwowego powoduje zwykle uraz psychiczny lub prościej dezorientację, strach i rozpacz, dlatego gry negocjacyjne zaczynają się od osób słabych emocjonalnie, polegające na przeniesieniu odpowiedzialności za załamanie relacji;

U osób z silnym typem układu nerwowego i uzależnieniem od adrenaliny zagrożenie może wywołać nie lęk, a wręcz przeciwnie, zwiększoną energię oporu, podniecenie, zwiększoną witalność (efekt Sherlocka Holmesa). Dotyczy to zwłaszcza zastraszania, gdy istnieje konkretny przedmiot, któremu można się oprzeć.

Technika 5. „Rozmowa”

Jest używany w sytuacji, gdy partner ma większą kontrolę nad sytuacją i może posunąć się do skrajnych środków. Wykorzystywany jest nie tylko podczas brania zakładników, pracy z demonstracyjnymi szantażystami i samobójstwami. Może to również zadziałać, jeśli twój partner jest gotowy do rozpoczęcia irracjonalnej walki z tobą zarówno w negocjacjach, jak i w kontaktach biznesowych.

W tej technice zaimplementowanych jest kilka zasad:

Technikę stosuje się w sytuacjach, gdy partner jest podekscytowany emocjonalnie i może nie być świadomy racjonalności działań;

Konieczne jest określenie zdarzeń, z którymi przedmiot wiąże się z pozytywnymi emocjami (doświadczenie życiowe, rodzina, znaczące relacje);

W sytuacji komunikacji łączenie się idzie właśnie do tych wydarzeń, celem jest wstrząsnąć rozmówcą przynajmniej na mały dialog;

Najskuteczniejszym posunięciem jest rozmowa dla dwojga, omawianie sytuacji jakby w imieniu rozmówcy;

Konieczne jest stworzenie identyfikacji z obiektem, osoba musi czuć, że go rozumie i jest gotowa z nim porozmawiać, że jego rozmówca również szuka opcji rozwiązania sytuacji razem z nim;

Nie da się zniszczyć poczucia osoby, że sytuacja jest pod jego kontrolą;

Wyzywająco czyń ustępstwa na rzecz nieistotnych rzeczy, przestrzegaj drobnych wymagań;

Jednocześnie, w geście dobrej woli, nalegaj na wzajemne ustępstwa, które powinny dowodzić powagi zamiaru wyrażenia zgody; jest to konieczne, aby negocjator działał jako poręczyciel tej osoby przed osobą trzecią;

Zawęź czas na podejmowanie decyzji i działań, spróbuj psychologicznie wyczerpać osobę z niepewnością;

Zmień psychologiczny czas sytuacji, wprowadź rozmówcę w sposób myślenia o przeszłości i przyszłości; staraj się uświadomić osobie odpowiedzialność za swój czyn;

Jednocześnie ważne jest psychologiczne uzasadnienie go poprzez zrozumienie motywów jego zachowania;

Ton komunikacji w żadnym wypadku nie jest rozkazujący ani proszący;

Negocjacje powinna prowadzić osoba, która ma uprawnienia, ale nie ma prawa do podejmowania decyzji; jednocześnie stale podkreślając, że robi się wszystko, co możliwe, aby rozwiązać sytuację;

Konieczne jest doprowadzenie osoby do rozmowy o motywach jego czynu;

Ideałem jest nakłonienie osoby do pozytywnego działania;

W najgorszej sytuacji postaraj się zmusić go do podjęcia działań w celu wyeliminowania go jako zagrożenia.

Metoda 6. „Definicja fałszywych informacji”

Technika ta opiera się na kilku smutnych wnioskach z doświadczeń każdego z nas w prowadzeniu lub analizowaniu sytuacji negocjacyjnych.

Wskaż pierwszy i najbardziej banalny. Chodzi o to, że ludzie nie zawsze mówią prawdę. Dotyczy to również negocjacji.

Nie zawsze mamy możliwość podwójnego sprawdzenia prawdziwości rozmówcy poprzez dodatkowe wyjaśnienie faktów.

Często nawet mówiąc prawdę, ludzie starają się ją upiększyć, aby zrobić lepsze wrażenie.

Przyłapanie partnera na błędnym przedstawianiu faktów to dobry sposób na kontratak w negocjacjach, ponieważ musi on teraz przywrócić zaufanie do twojej taktycznej interakcji z nim.

Dlatego technika ta zakłada kilka etapów organizowania rozmowy z partnerem, które pozwalają taktycznie, „na oko”, dokładnie sprawdzić prawdziwość opisywanych wydarzeń, jeśli nie brałeś w nich udziału i nie możesz wyjaśnić innymi kanałami.

Etap 1. Odkrywanie

Zapytaj swojego partnera w negocjacjach o wydarzenia, o których mowa. Okazuj szczere zainteresowanie, udawaj, że coś cię „zahaczyło” w historię rozmówcy. Ważne jest, aby nie pokazywać, że twoja uwaga wynika z nieufności do informacji partnera. W trakcie przesłuchania staraj się stworzyć wygodną przestrzeń do komunikacji. Zmuś cię do przekazania informacji i skupienia uwagi na uchwyceniu szczegółów historii.

Na tym etapie ważne jest skupienie historii rozmówcy: rozłożenie jej na logiczną sekwencję wydarzeń: – Tak, więc spędziłeś pół godziny na negocjacjach, a potem poszedłeś do biura ich przedstawiciela. Jednocześnie w trybie wyjaśniania historii możesz zadać pytanie wiodące. Pytanie może odnosić się do szczegółu historii zdarzenia, a jeszcze lepiej, do przeżywanej emocji: „... Czy nie było obrzydliwe pić w takim towarzystwie? Nie możesz się z nimi zrelaksować? Jednocześnie pamiętaj, aby wziąć pod uwagę sytuacje, w których rozmówca, jak myślisz, pływał. Ale tak długo, jak nie wyrażasz aktywnych wątpliwości co do ich prawdy.

Często rozmówcę można złapać już na tym etapie: skoro wiele osób od razu widzi (bez żadnych sygnałów dostępu do oczu, wybaczcie mi apologeci NLP), człowiek zaczyna sobie przypominać lub szybko wymyślać.

Etap 2. Zmień tło

Działaj jako inicjator przejścia na nowy temat w ramach ogólnego zarysu rozmowy. Ważne jest, aby kontynuować komunikację, dopóki rozmówca nie odwróci uwagi od głównego tematu rozmowy, nie usunie nad nim racjonalnej kontroli. Najlepszy ze wszystkich, jeśli jednocześnie jest pewien, że „połknąłeś” informacje. Dlatego skonsoliduj jego sukces komplementem: „Tak, wygląda na to, że musiałeś znosić trudną sytuację. Nie każdy mógł." Czasami po takim „ruchu” można zobaczyć gwałtowny wzrost psychicznego odprężenia osoby. Może to również wskazywać na zniekształcenie informacji: cieszył się, że „dezinformacja” minęła.

Etap 3. Atak

W trakcie swobodnej rozmowy z rozmówcą, w trybie „swoją drogą, przypomniałem sobie, że chciałem zadać pytanie…”, zadawane jest dodatkowe pytanie - uszczegółowienie zgodnie z informacjami z poprzedniego etapu rozmowa. Pytanie powinno być powiązane z najbardziej konkretnym szczegółem, którego rozmówca nie mógł przegapić. Może wiązać się również z bezpośrednią prowokacją, łapaniem osoby na sprzeczności w jego historii. Jeśli wyraźnie widać, że dana osoba jest wewnętrznie „zmiatana”, zaczyna szukać wymówek, kontratakować, to można użyć presji psychologicznej, aby uzyskać taktyczne przewagi w tej rundzie negocjacji.

Etap 4. Ocena i podejmowanie decyzji

Jeśli zniekształcenie informacji stanie się oczywiste, zwiększ nacisk. W przeciwnym razie wróć do kroku 3. Nawet jeśli nie udało ci się przyłapać kogoś na sprzeczności, demonstrujesz mu swoją ścisłą kontrolę nad dostarczanymi informacjami. W większości przypadków nie szkodzi to negocjacjom.

Metodologia wydaje się skomplikowana. Jednak w sytuacji studiowania go na szkoleniach zdecydowanej większości uczestników z łatwością udaje się ujawnić momenty rozmowy, w których dana osoba próbuje przekazać zniekształcone informacje. Niewiele jest osób w swoim życiu, które są naprawdę „wytrenowane” w procesie zarządzanej komunikacji.

Metoda 7. „Psychiczne wyczerpanie”

W tym miejscu zostanie opisana niestandardowa metoda, często wykorzystywana jako ruch psychologiczny. Proponuje się jej odmianę związaną z metodą nacisku psychicznego. Być może znasz technikę złamanego rekordu. Jego główna zasada brzmi: nie wdajesz się w kłótnię ze swoim przeciwnikiem, po prostu nalegasz na swoje. W bardziej sztywnej wersji zastosowania tej techniki jest ona skonstruowana w następujący sposób. Na przykład osoba nie chce wypełniać swoich zobowiązań, na które wcześniej się zgodziłeś. Jednocześnie musi być gotowy do argumentowania ich masą własnych obiektywnych powodów. Ta technika nie działa, jeśli partner właśnie odpoczywał. Jest skuteczny tylko wtedy, gdy rozmówca chce „zachować twarz” w kontakcie z tobą. Więc odpowiadasz na jego rozumowanie, dlaczego nie może zrobić tego, co obiecał, wykonując następujące kroki.

1. Powtórz argument rozmówcy, ale jednocześnie przeformułuj go w sposób niekorzystny dla rozmówcy: „Rozumiem, że chcesz odrzucić swoją obietnicę, ale…” Najlepiej byłoby wybrać przeformułowanie, które sprawia, że ​​rozmówca czuje się nieswojo.

2. W drugiej części nadal nalegasz na swoje opcje działania.

3. Wraz z oporem rozmówcy stopniowo budujesz presję psychiczną. Można to osiągnąć poprzez pauzę, wzrost negatywnego emocjonalnego tła komunikacji, demonstracyjną obojętność na wypowiedzi przeciwnika, podkreślony brak emocji w komunikacji, użycie „ukrytych cytatów”: „...nie zrobiłbym tego nawet rozmawiać z innym, bo taki czyn odbierałbym jako podłość i dlatego od razu... rozumiem, że masz problemy z... ale mamy z tobą normalną relację... i dlatego mam nadzieję, że zrobisz co obiecałeś.

4. Winą za negatywny rozwój sytuacji należy przerzucić na przeciwnika: „Nasz związek został zbudowany normalnie, ale jeśli widzisz potrzebę rozwijania go w tym kierunku, to jest to Twój wybór i będę musiał podjąć to uwzględniać w naszych przyszłych stosunkach”.

Metoda 8. „Ukryta prowokacja”

Ponieważ poprzednia metoda wskazywała na możliwość użycia w komunikacji techniki „cudzysłów”, przyjrzymy się jej nieco bardziej szczegółowo. Ta technika jest używana jako metoda ukrytej agresji i ukrytego zagrożenia. Jednocześnie nie można winić za to napastnika, ponieważ działa efekt sprzecznej negacji. Co więcej, osoba atakowana wydaje się być pewna swojego pozytywnego nastawienia. Jako mały przykład z życia - zdanie osoby, do której przyszedłeś w sprawie biznesowej lub osobistej, i on to wie: „Wspaniale, że przyszedłeś! A potem rano są tylko idioci ze złymi prośbami. Na co narzekasz?” Zauważ, że osoba jest trochę zadowolona, ​​ale po prostu „jak gdyby”. W zdaniu właścicielki biura jest już ukryta ocena i umiejętność zawyżenia konfliktu oczekiwań: „No, pomyślałem, że przynajmniej przyjedziesz z normalnym tematem”.

Zgodziwszy się na sprzedaż domu, otrzymawszy zaliczkę na transakcję, właściciele spakowali swoje rzeczy i byli gotowi do przeprowadzki. W tym momencie kupujący poprosił o kilkumiesięczne opóźnienie, ponieważ nie mógł sprzedać własnego mieszkania. Jednocześnie odmówił podwyższenia kwoty zaliczki, a ponadto wypłaty odszkodowania za wymuszone opóźnienie. Właściciele słusznie zauważyli, że nie mogą nic obiecać, ponieważ zmuszeni byli szukać innego nabywcy i dlatego byli gotowi rozważyć kwestię zwrotu zaliczki. Odpowiedź kupującego była następująca:„Zawsze staram się mieć rację i staram się negocjować. Mój przyjaciel w takiej sprawie angażowałby różne organizacje, w tym sądownictwo. Widzisz, sytuacja jest kontrowersyjna. Do czasu wydania orzeczenia przez sąd nie ma możliwości sprzedaży nieruchomości. Ale jesteśmy rozsądnymi ludźmi, jestem pewien, że tego wszystkiego unikniemy. .

Często w sytuacji użycia cudzysłowu ludzie wycofują się, ponieważ nie ma możliwości bezpośredniego kontrataku. I wydaje się, że dana osoba zachowała rację w stosunku do obecnej sytuacji.

Metoda 9. „Fałszywa wolność”

Człowiek jest w stanie bardziej aktywnie stawiać opór, gdy jest ktoś, kto może to zrobić. Ta technika opiera się na zasadzie zapewniania wyboru bez wyboru. Zapamiętaj przysłowie: „Gdziekolwiek to rzucisz, wszędzie jest klin”. Na tej zasadzie działają ludzie stosujący tę technikę. Tutaj też obowiązuje kilka zasad.

1. Sytuacja jest z góry przygotowana do tego stopnia, że ​​do uruchomienia negatywnego scenariusza pozostaje podjęcie minimalnych działań.

2. Musisz być gotowy, aby w przekonujący sposób zademonstrować to celowi.

3. Naprawdę musisz być gotowy na robienie tego, co mówisz.

4. W tym przypadku demonstracyjna obojętność działa jako styl komunikacji.

Moskiewskie biuro jednej z regionalnych fabryk. Właściciel zakładu otrzymał informację, że dyrektor przedstawicielstwa „ukradł na bok dużo pieniędzy”. Oczywiście dla Twoich osobistych potrzeb. Bez konfliktu, zadaniem jest zebranie wszelkiej niezbędnej bazy dowodowej i wszczęcie sprawy karnej. Jednocześnie komunikacja z osobą jest powierzchowna i zwykle partnerska. Gdy wszystko było gotowe, odbyła się rozmowa:– Tak jest, kochanie. Oto dane o tym, ile pieniędzy wydałeś na swoje zainteresowania. Oto materiały do ​​wszczęcia sprawy karnej. Tam w recepcji są przedstawiciele odpowiednich organizacji, które nadal będą się tobą zajmować. To nie jest groźba. Dla mnie jako właściciela możliwe są dwie opcje. Opcja pierwsza, na twoim przykładzie, pokazuję wszystkim, jak nie działać w związku ze mną. I nie obchodzi mnie, ile pieniędzy stracę. Życie się nie kończy. Opcja druga, teraz uzgodnimy kwotę, którą musisz zwrócić. Oczywiście będzie nieco większy niż ten, który ukradłeś. Jednocześnie wyznaczymy warunki i gwarantujemy, że to zrobisz. Którą opcję wybierasz?”

Już zgodnie z logiką organizacji sytuacji jest jasne, która opcja została wybrana.

Metoda 10. „Konflikt wartości”

Najgłębszym nieporozumieniem jest to, że ludzie są najczęściej rekrutowani pod presją podjęcia decyzji. Najskuteczniejsza rekrutacja następuje poprzez zmianę wagi wartości w strukturze decyzyjnej osoby. Każdy człowiek ma wartości i jest ich wiele. Wartości stanowią strukturę osobowości, a ich zniszczenie prowadzi do dezintegracji lub zmiany osobowości człowieka. Najmniej chroniony jest człowiek w sytuacji wewnętrznego konfliktu wartości, kiedy w umyśle człowieka zderzają się znaczące wartości i nie jest on w stanie określić, która z nich jest ważniejsza. Przypomnij sobie w dzieciństwie najbardziej sadystyczne pytanie do dziecka od niezbyt mądrych rodziców: „Kogo kochasz bardziej: mamę czy tatę?”

Nawet dorosły w sytuacji konfliktu intrapersonalnego o poważnej wartości zaczyna zmieniać zewnętrzne warunki swojego życia.

Działają wszystkie te same techniki negocjacyjne, które opisaliśmy w trzeciej części. Ale głównym zadaniem scenariusza negocjacyjnego jest sprowokowanie osoby do wewnętrznego konfliktu i zaproponowanie jego algorytmu działań jako rozwiązania. Są bardzo dobre przykłady z filmów. Przypomnę jeden z nich.

Jako przykład film „Radca stanowy”

Sytuacja werbowania jednego z przedstawicieli grupy bojowników Achmeta (Seleznewa), który wpadł w ręce policji.

SELEZNEV: „Proszę, przestrasz mnie, ale nie jestem jednym z nieśmiałych… Towarzysze dobrze mnie znają, uwierzą mi”.

Śledczy: „Tak, jak nie wierzyć bohaterowi rewolucji? Tylko bohater jest rycerzem, bez strachu i wyrzutów, a ty z nami jesteś psotny!

(Śledczy zwraca się do strażników.)

BADACZ: „Zabrałem ze sobą kilka drobiazgów… Podziwiaj panowie! To jest pan Seleznev w najbardziej podłej instytucji na Ligovce. Oto on, chciałem wrażeń ... A to on z dziesięcioletnią dziewczynką ... ”

SELEZNEV (w przedmowie): „Jaki dziesięciolatek? Ma czternaście lat, cała Ligovka jeździ do niej od 3 lat!”

Śledczy: „Ach, to się zmienia, panie rewolucjonista! To radykalnie zmienia sytuację, czternaście lat to czas na rewolucjonistę! Tutaj, panowie, spójrzcie jeszcze raz, bo to tajne filmowanie, nowa technika, podziwiajcie!

BEZPIECZEŃSTWO: „Co za obrzydliwa rzecz!…”

Śledczy: „Tak, ty, moja dusza, Seleznev, powinieneś iść do anarchistów, tam byłoby ci wygodniej, z prostszą moralnością ... A twoja ci tego nie wybaczy ... Tak, mój przyjacielu, uczty dla jasna przyczyna rewolucji… Po tym wszystkim będą się o was wierzyć wszelkie brudne sztuczki, wiem o tym!”

SELEZNEV: „Skąd wiesz?”

BADACZ: „Słuchaj, szczerze mówiąc, po prostu żal mi ciebie. To smutne widzieć, jak umiera utalentowana osoba. Cóż, po co ci te robaki z mąki, te posępne robaki? Jesteś osobą w rzeczywistości wesołą, lekkomyślną, nieskrępowaną, w tym jesteśmy podobni, ja też jestem hazardzistą, też hazardzistą. Dlatego proponuję ci, pomyśl, Seleznev! Ty i ja możemy zagrać w taką grę, jak w brytyjską piłkę nożną, za jednym dotknięciem. Spluń na wszystkie swoje bomby i sztylety... wszystko będzie, ryzyko i podniecenie!

SELEZNEV: „Daj mi drinka”.

Śledczy: „Chcesz herbaty?”

BADACZ: „Zgadzam się, dzisiaj jesteś marionetką w rękach przywódców partii i proponuję, abyś sam został lalkarzem. Cóż, czy to nie kuszące?

SELEZNEV: „Ja pociągnę za ich sznurki, a ty ja?”

BADACZ: „Słuchaj, ufam Ci swoim życiem, będę się za Ciebie modlić. Łamiesz, jestem skończony. Jaki jest twój pseudonim wśród rewolucjonistów?

SELEZNIEW: „Achmet”.

Śledczy: „Achmet, to zabawne. A ja ci proponuję... A ty bądźmy Guidonem?

SELEZNEV: „Dlaczego Guidon?”

BADACZ: „Cóż, dlaczego nie… Polecisz z tej wyspy Buyan do królestwa chwalebnego Saltanu jako komar, jako mucha lub jako trzmiel, ile osób jest w BG?”

SELEZNEV: „Nie licząc mnie, trzy. Najstarszy to Green, Grinulya, nikt nie zna jego prawdziwego imienia. Również Emelya, taki mądry człowiek, uwielbia ryzyko, a dzieciak wciąż jest spokojny. Bullfinch, Green go trenuje.

BADACZ: „Czy masz z nimi połączenie awaryjne?”

SELEZNEV: „To wszystko!”

BADACZ: „Uspokój się, uspokój się, Gvidon. Nie zamierzam trzymać cię na krótkiej smyczy. Nie zamierzam i nie będzie nad tobą nadzoru. Jesteś sam, wybierasz, wszystkie decyzje są tylko twoje. Jesteś graczem, rybakiem i myśliwym."

Będzie okazja, by przemyśleć tę scenę z filmu właśnie jako technologię konfliktu wartości. Wartości tworzą strukturę osobowości człowieka. Ich kolizja znacznie zmniejsza odporność na wpływy zewnętrzne. W tej metodzie otrzymują informacje o podstawowych wartościach, które są ważne dla osoby, ustanawiają nad nimi kontrolę, a następnie zaczynają kontrolować wybór osoby. Konflikt wartości zawsze powoduje wewnętrzne napięcie. Szukając wyjścia, człowiek często postępuje zgodnie ze zdefiniowanym przez kogoś scenariuszem.

Przypomnę jeszcze raz podstawową zasadę: „Ostrzegany jest uzbrojony”. Kiedy napotykamy jakikolwiek wpływ na naszą własną świadomość, najpierw włączamy ochronę psychiczną. Zrozum, gdzie jest „ścieżka”, na którą próbują cię popchnąć. A potem kto kogo pokona. Podsumujmy tę sekcję.

Rozważyliśmy tylko niektóre techniki stosowane w trudnych negocjacjach. Jak wszystkie narzędzia, są bezwartościowe. Nie polecam ich i nie proszę o ich używanie. Są to zwykłe zdjęcia z życia, pokazujące, jak to się czasem dzieje (kiedy los pokazuje nam różne części swojego ciała). Jeszcze raz chcę przypomnieć motto szkoły przetrwania: „Przewidywać, jeśli to możliwe, ostrzegać, jeśli to konieczne, działać”, ponieważ „Nic nie stoi na przeszkodzie, aby cieszyć się życiem tak bardzo, jak samo życie”.

Postaraj się zapamiętać proste zasady, które pomogą Ci uniknąć większej liczby trafień w sytuacjach, w których używane są surowe technologie komunikacyjne:

W każdej sytuacji określ stopień swojej winy i miej odwagę się do tego przyznać;

Nie zniżaj się do zemsty i oszczerstw, lepiej nauczyć się kontrolować dawkowanie prawdy;

Miej cierpliwość, aby się doskonalić;

Nie uzależniaj się od opinii innych ludzi, po prostu je rozważ;

Unikaj konfliktów wartości i potrafij negocjować ze sobą;

Ciesz się jakością, a nie tylko standardem życia.

„Radość rodzi uśmiech. Uśmiech sprawia przyjemność. Przyjemność jest źródłem satysfakcji. Zadowolenie jest matką zwycięstwa”.

Konfucjusz

Być może te słowa Konfucjusza skłonią cię do zastanowienia się nad własną drogą do szczęścia.

W nowoczesnych warunkach charakter negocjacji między partnerami biznesowymi stał się znacznie trudniejszy. Idąc na negocjacje z nabywcą sieci, przedstawiciel tego lub innego producenta lub dostawcy opracowuje taktykę defensywno-ofensywną, której pozazdrościliby wielcy dowódcy wojskowi.

Technika twardych negocjacji

Praktyka pokazuje, że do osiągnięcia pożądanego rezultatu konieczne jest, po pierwsze, odróżnienie trudnych negocjacji (negocjacji pozycyjnych) od negocjacji konstruktywnych, a po drugie, opanowanie techniki prowadzenia trudnych negocjacji.

Na wielu szkoleniach stwierdza się, że „konieczne jest prowadzenie konstruktywnych negocjacji partnerskich z sieciami, bo interesuje nas długofalowa współpraca”, ale nie zawsze tak jest – zauważa trener biznesu, szef jednej ze szkół negocjatorów. Dmitrij Kotkin. – Z punktu widzenia taktyki negocjacyjnej obowiązuje żelazna zasada: jeśli twój przeciwnik wybrał taktykę twardych negocjacji, a ty będziesz starał się pracować konstruktywnie, to faktycznie przegrasz. Jednocześnie praktyka pokazuje, że w większości przypadków nie da się prowadzić konstruktywnych negocjacji z sieciami, ponieważ początkowo działają one z pozycji siły i wybierają taktykę twardych negocjacji, wywierając silną presję psychologiczną na dostawcę. Trzeba wiedzieć, że twarde negocjacje różnią się od konstruktywnych negocjacji ramami czasowymi, nastawieniem przeciwników do siebie i taktyką prowadzenia. Mianowicie twarde negocjacje mają na celu rozwiązanie kwestii „tu i teraz”, w konstruktywnych negocjacjach dyskutowana jest przyszłość; z punktu widzenia trudnych negocjacji przeciwnik jest przeciwnikiem, wrogiem, którego trzeba pokonać za wszelką cenę, aw konstruktywnych negocjacjach przeciwnik jest partnerem.

Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że w negocjacjach wygrywa osoba, która jest w stanie obliczyć działania swojego przeciwnika kilka kroków do przodu - są to tak zwani ludzie czasu liniowego. A osób, które mają taki dar, jest bardzo niewiele (jest ich tylko 20%). Pozostałe 80% to ludzie chwilowego czasu. W związku z tym lepiej wysłać do negocjacji z sieciami ludzi o czasie liniowym (najlepiej) lub bardzo dobrze wyszkolonych specjalistów, którzy biegle posługują się niektórymi metodami prowadzenia procesów negocjacyjnych z kupującymi.

Ściągawka dla kupującego

Dmitry Kotkin podał następujące przykłady jako przydatne praktyki, które można wykorzystać podczas trudnych negocjacji z menedżerami sieci.

Tak więc dostawca, który będzie negocjował w danej sieci, musi być przygotowany na to, że w dość emocjonalnej formie usłyszy wiele negatywnych informacji o sobie i swoim produkcie. W tym przypadku wystarczy wiedzieć, że jest to popularna technika tzw. zarządzanego konfliktu, z której często korzystają kupujący. Celem tej techniki jest uzyskanie psychologicznej przewagi nad rozmówcą. W mniejszym lub większym stopniu, ale jednak, kupujący zainteresowany dostawcą może bezpodstawnie stwierdzić: „Jesteście słabo przygotowani, dlatego jesteśmy zmuszeni przerwać te negocjacje przez Was. Do widzenia, wróć następnym razem.” Bayer wykorzystuje tę technikę, aby rozpocząć kolejny etap negocjacji od góry do dołu, ponieważ osoba, która znajduje się w podobnej sytuacji, czuje się winna i niepewna. W efekcie kolejne negocjacje rozpoczynają się od omówienia jeszcze ostrzejszych warunków współpracy.

Inną popularną techniką negocjacyjną stosowaną przez kupujących jest nielogiczna argumentacja, gdy podczas negocjacji kupujący, bez wyraźnego powodu, nagle ogłasza opóźnienie w podpisaniu umowy, np. o trzy miesiące, argumentując to nielogicznym stwierdzeniem typu „bo ściany w naszym biurze są zielone." Po takiej wypowiedzi następuje naturalna pauza, przeciwnik nie wie, jak zareagować na obłędną wiadomość. A kupujący wykorzystuje ten moment na przejęcie inicjatywy i zaostrzenie warunków współpracy.

Ale teraz wydaje się, że wszystko się skończyło, porozumienie osiągnięto, kupujący wziął już długopis do podpisania umowy i nagle zgłasza dodatkowy wymóg na korzyść sieci: „A także proszę o dostarczenie nam partia darmowego towaru w takiej a takiej ilości.” I tu pojawia się dylemat. Albo rozpocznij cały proces negocjacji od nowa, albo zgódź się. Ponieważ najczęściej nie jest to kwestia kluczowa – jest mała i nieistotna, dostawcy niechętnie się zgadzają, aw dokumentach pojawia się pozycja, której nie było na starcie. W związku z tym, biorąc pod uwagę ten możliwy niuans i wiedząc, że 80% umów jest zawsze zawieranych na ostatnim etapie, zawsze konieczne jest posiadanie dodatkowego argumentu w rezerwie, który można wykorzystać w końcowym momencie negocjacji.

I oczywiście przygotowując się do negocjacji z sieciami dostawca musi mieć na uwadze, że ma do dyspozycji nie więcej niż 15 minut, a jeśli menedżer sieci nie usłyszy prawdziwych, naprawdę ciekawych propozycji i adekwatnych odpowiedzi na pytania postawione w pierwsze minuty rozmowy, drugiego spotkania może nie być.

Podsumowując, zauważamy, że być może w 2010 roku lekką ręką państwa wszystko się zmieni i relacje między dostawcami i sieciami staną się bardziej pokojowe, ale na razie możemy tylko mieć na to nadzieję i… przygotować się na trudne negocjacje.

Główne tematy dyskusji podczas negocjacji

Wprowadzony asortyment

Torba z pieniędzmi:

* odszkodowanie (bilety)

* wzrost wolumenu (premie retro)

* otwarcie nowych sklepów

* logistyka i centralizacja

* umorzenie / powrót małżeństwa

* odroczenie płatności

* roczna działalność promocyjna

* merchandising

* wprowadzenie/rotacja nowych produktów

Planogram (układ)

Ałła Czeredniczenko

Na podstawie materiałów konferencji „Przemysł spożywczy – priorytetowy sektor gospodarki rosyjskiej”, zorganizowanej w ramach XII Międzynarodowego Forum Północno-Zachodniego Spożywczego w Sankt Petersburgu

Techniki, których używają nabywcy sieciowi podczas spotkań z dostawcami

1. Nigdy nie bądź entuzjastycznie nastawiony do partnera w negocjacjach na początku. Bądź „pustką”, niech wypełni ją informacjami o sobie. (Bayer wyzywająco przerywa, a przeciwnik jest zmuszony wypełnić „pustkę” poprzez przedstawienie wszystkich przygotowanych argumentów naraz.)

2. Reaguj negatywnie na pierwsze zdanie. Natychmiast wywrzeć psychologiczną presję na przeciwniku („Jak mogłeś tu przyjść z taką ofertą?”).

3. Natychmiast poproś o niemożliwe.

4. Nie czyń ustępstw bez kontr-żądania (technika „koncesja na ustępstwo”).

5. Nie podejmuj decyzji od razu. Kup czas, powołując się na fakt, że decyzję trzeba uzgodnić z władzami.

6. Zawsze bądź gotowy do zerwania negocjacji. Nie krępuj się wchodzić w konflikt i „powiesić” odpowiedzialność za to, co się stało na twoim przeciwniku. Rozpocznij kolejne negocjacje z wyższymi wymaganiami.

7. W parach podziel na „dobre” i „złe”. Odciągnij uwagę przeciwnika, nie zmuszając go do skupienia.

8. Nie krępuj się używać sprzecznych z intuicją argumentów, aby zrzucić przeciwnika z jego skryptu negocjacyjnego.

9. Powtarzaj w kółko to samo (technika złamanego rekordu).

10. Pamiętaj, że 80% umów zawieranych jest na ostatnim etapie. W związku z tym zachowaj dodatkowe żądanie w rezerwie, przedstaw je, gdy główne umowy już się odbyły.

11. Brak relacji osobistych. Każdy system zabrania omawiania w negocjacjach abstrakcyjnych tematów. (Ten punkt jest dość kontrowersyjny z punktu widzenia jego realizacji przez menedżerów sieci, ponieważ na tym etapie negocjacji pojawia się dość popularny i wszechmocny temat „łapówek”, który według plotek łagodzi nawet najtrudniejsze negocjacje. .. Ale to już inna historia).

/ Szkolenie „Prowadzenie trudnych negocjacji”

Szkolenie biznesowe "TWARDE NEGOCJACJE"
intelektualne, werbalne i psychologiczne metody osiągania obiektywnych rezultatów

Grupy docelowej:

• właściciele zaangażowani w zarządzanie operacyjne,
• szefowie działów handlowych, marketingu, zakupów, finansów, logistyki i innych pionów firmy.
• Doświadczeni Account Managerowie.

Korzyść szkoleniowa:
Praca na szkoleniu prowadzona jest z przypadkami i sytuacjami uczestników, co pozwala na przygotowanie się do „ważnych” negocjacji dla firmy w zapewnieniu niezbędnych wyników handlowych, zarządczych i organizacyjnych.

Wyniki:

1. Opanowanie umiejętności wyznaczania jasnych celów w negocjacjach.
2. Rozwój praktyki opracowywania strategii i taktyki negocjacji.
3. Zapoznanie z metodami oddziaływania i przeciwdziałania manipulacjom w negocjacjach w osiąganiu wyznaczonych celów negocjacyjnych.
4. Ćwiczenie umiejętności „ściskania” umów do pożądanego rezultatu.
5. Zdobycie umiejętności kreowania optymalnej pozycji menedżera podczas negocjacji.
6. Możliwość przełożenia negocjacji pasywnych na aktywne (tworzenie umów na najkorzystniejszych dla firmy warunkach współpracy).
7. Kształtowanie umiejętności pewnych zachowań w negocjacjach.
8. Opracowanie standardów negocjacyjnych w celu tworzenia i pokonywania trudnych sytuacji oraz osiągania wyników merytorycznych.

Główne pytania szkolenia:

1. Jak przygotować się do negocjacji, aby osiągnąć swoje cele?
2. Jak zbudować strategię negocjacyjną, aby obie strony były usatysfakcjonowane?
3. Jakie taktyki są najskuteczniejsze w utrzymaniu inicjatywy w negocjacjach?

Formularz postępowania: 30% teorii / 70% praktyki.

• ćwiczenia, gry, sytuacje fabularne,
• kreatywne zadania, dyskusje.

1. Kiedy potrzebne są twarde negocjacje. Klasyfikacja sytuacji.

• Konflikt interesów w negocjowaniu cen i warunków;
• Presja odsetkowa;
• Rozliczenie zadłużenia;
• Relacje „na skraju faulu”;
• Przywracanie szacunku i partnerstwa podczas próby interakcji bez skrupułów.

2. Cele strategiczne i taktyczne negocjacji:

• Stanowiska w negocjacjach: „Podejście miękkie”, „Negocjacje pozycyjne” i „Podejście oparte na zasadach”. Wykorzystanie pozycji w różnych sytuacjach;
• „Główne negocjacje”. Podstawowe metody i zasady. „Wygrana-wygrana” jest osiągalna;
• „Trudne negocjacje” („Negocjacje pozycyjne”). Techniki nacisku i manipulacji partnera, jeśli to konieczne;
• Rozpoczęcie negocjacji. Wybór optymalnego kontekstu do negocjacji;
• Metoda „czerwonych słoni” w realizacji strategii i taktyki trudnych negocjacji;
• Umiejętność powiedzenia „nie” bez utraty inicjatywy. Metoda „odkładania decyzji” i zapobiegania odkładaniu decyzji w celu zwiększenia wyniku.

3. Metody „stymulowania podejmowania decyzji” w negocjacjach.

• Podejmować decyzje; Kompetentna argumentacja (logika argumentacji);
• Zasady walki i konfrontacji w negocjacjach. Kumulacja przewag i budowanie inicjatywy;
• Metody przechwytywania i podtrzymywania inicjatywy na każdym etapie negocjacji. „Atak” i „manewry” w negocjacjach;
• Pole siłowe negocjacji. Siły przeciwne i napędowe. Zjednoczenie przeciwko siłom hamującym. Metody i techniki.

4. 10 sposobów wpływania na „sprzedawcę” i „nabywcę”, praktykę ich stosowania.

5. Nagrywanie negocjacji jako metoda przeciwdziałania naciskom i wywieraniu wpływu.

6. Wykorzystanie „twardych metod negocjacji” w pracy z 4 psychologicznymi typami partnerów. Wybór strategii i taktyki obrony interesów. Możliwości i ograniczenia trudnego stylu negocjacyjnego w pracy z każdym z czystych i mieszanych psychotypów partnerów:

• Celowe (dominujące);
• analityczne (projektowanie);
• Harmoniczne (składkowe);
• Emocjonalne (inicjujące) typy psychologiczne partnerów.

• Jakie są trudne strategie negocjacyjne
• Przykłady trudnych negocjacji

Trudne negocjacje różnią się od zwykłych tym, że są wykonywane przy użyciu zabronionych technik. Takie metody praktykuje się z reguły wtedy, gdy transakcja jest jednorazowa i trzeba uzyskać z niej maksymalne korzyści. Każdy krok naprzód w takich sytuacjach oznacza utratę własnej korzyści.

Jak przygotować się do trudnych negocjacji

1. Określ swoje mocne i słabe strony. Postaraj się zrozumieć, w jaki sposób możesz wpłynąć na rozmówcę (np. perspektywy współpracy z Twoją firmą) i jak może na Ciebie wywierać presję (np. korzystniejsze warunki oferowane przez konkurencję).
2. Wyznacz pożądany wynik. Wyznacz sobie „pesymistyczne” i „optymistyczne” granice, poza którymi nie ma sensu negocjować. Wtedy będziesz mógł bronić swoich interesów i nie wykraczać poza ustalone granice. Ważne jest również, aby wiedzieć, czego twój partner chce od tych negocjacji i opracować w oparciu o to strategię.
3. Określ, co chcesz poświęcić. Lepiej od razu wskazać, ile jesteś gotów „zapłacić” za wynik negocjacji, aby przejść od „pesymistycznej” wartości jakiegoś parametru do „optymistycznej”.

Mówi CEO

Michaił Urżumcew, Dyrektor Generalny OAO Melon Fashion Group, St. Petersburg

Nie jestem zwolennikiem twardych metod i staram się unikać konfliktowych partnerów. W żadnym wypadku nie powinieneś zostawiać swojego partnera z wrażeniem, że został „wyciśnięty” tak bardzo, jak to możliwe. Dalsza współpraca w takiej sytuacji jest dość problematyczna. Negocjacje powinny odbywać się w komfortowych warunkach, a nawet komunikacja biznesowa nie powinna być pozbawiona odrobiny humoru.

Oczywiście zdarzały się sytuacje, kiedy mocno broniliśmy swoich pozycji. Na przykład całkiem niedawno musiałem użyć niestandardowej metody perswazji, ale można ją określić bardziej jako rozmowę między mężczyzną a mężczyzną. Dodatkowo nasza strona przyciągnęła kolejny szczebel negocjatorów – osoby zajmujące wyższe stanowiska administracyjne.

Pierwszy etap negocjacji powinien obejmować menedżerów, którzy potrafią samodzielnie podejmować decyzje i poprawnie wychodzić z nietypowych sytuacji. Komunikacja na poziomie dyrektorów czy właścicieli to już ostatni etap, bo pole manewru jest mniejsze.

Trudne strategie negocjacyjne

Istnieją dwie strategie prowadzenia trudnych negocjacji - defensywna (defensywna) i ofensywna.

Strategia ochronna. Powinien być stosowany, jeśli zakładasz, że przeciwnik jest od Ciebie silniejszy zawodowo, emocjonalnie i psychicznie. W takim przypadku konieczne jest ścisłe ustalenie parametrów, poniżej których nie można spaść. Najlepiej byłoby, gdyby osoba przystępująca do takich negocjacji nie miała uprawnień do podjęcia ostatecznej decyzji. Na przykład negocjujesz, a sama umowa jest podpisywana i zatwierdzana przez osoby, które nie były obecne na negocjacjach, na przykład członków zarządu.

Zazwyczaj negocjacje z władzami przebiegają według tego schematu. Biznesmen, który decyduje głównie o sprawach handlowych, a nie politycznych, jest słabszym negocjatorem w porównaniu z politykiem.

Strategia ataku. Lepiej z niego skorzystać, jeśli liczysz na wygraną. Lepiej wysłać do takich negocjacji osobę, która będzie w stanie szybko nawigować i podjąć właściwą decyzję. W przypadku strategii ataku konflikt jest często korzystny: podczas konfliktu osoba traci kontrolę nad sobą i łatwo ją kontrolować. W stanie pasji negocjator potrafi popełniać błędy, które następnie możesz wykorzystać na swoją korzyść.

Przykładem tak trudnych negocjacji jest debata publiczna, w której niezwykle korzystne dla strony przeciwnej jest utrata kontroli nad sobą. Dosłownie kilka fraz - a twój przeciwnik zaczyna krzyczeć, pluć, bełkotać własne myśli, mówić za dużo, a to robi negatywne wrażenie na widowni. W rezultacie ty, spokojny i rozsądny, znajdujesz się w korzystniejszej sytuacji.

Pomoże Ci stać się ekspertem w negocjacjach.

Jak radzić sobie z trudnymi negocjacjami

Daria Ageeva, praktykujący psycholog, magister Wydziału Psychologii Petersburskiego Uniwersytetu Państwowego

1. Jeśli partner krzyczy lub wybucha wściekłym przemówieniem w odpowiedzi na twoje propozycje, lepiej przerwać negocjacje lub posłuchać w ciszy (głębokie powolne wdechy i wydechy pomagają zachować spokój). Kiedy partner przestanie krzyczeć, powiedz, że uważasz to zachowanie za niekonstruktywne i zaproponuj skupienie się na konkretnym problemie. Możesz też grzecznie powiedzieć: „Przepraszam, mieliśmy tutaj nieporozumienie”. Jeśli nie możesz wstrzymać (z powodu ograniczeń czasowych), wróć. Podaj ponownie główne postanowienia w formularzu pracy. Spowolni to tempo negocjacji.

2. Jeśli otrzymujesz dużo informacji i nie masz czasu na przemyślenie ich lub próbują cię nimi przeciążyć, musisz zwolnić. Pomaga prowadzenie ewidencji. Ponadto, jeśli nie robiłeś notatek i nagle zaczynasz robić notatki (ze słowami: „To naprawdę ciekawe, pozwól mi to zapisać!”), osoba zaczyna myśleć, że powiedziała coś zbędnego i zwalnia tempo Rozmowa.

3. Jeśli czujesz, że otwarcie próbują tobą manipulować, zamień role. Kontruj zdaniem: „Dobry pomysł, co o tym myślisz? Osobiście nie jestem do końca pewien”.

4. W obliczu niepodważalnego faktu stosuj reakcję emocjonalną. Wyrażenie takie jak „Nie podoba mi się to” lub „Ta oferta mnie nie uszczęśliwia” jest często silniejsze niż dobre argumenty.

5. Jeśli jesteś obrażony, możesz, aby zachować spokój, przełączyć się z wrażeń słuchowych na wzrokowe - zacznij uważnie badać każdy przedmiot. Możesz odtworzyć sytuację w swojej wyobraźni i w zabawny sposób przedstawić swojego partnera (na przykład zmniejszyć wzrost osoby, która wywołała złość, przedstawiając go jako robaka).

6. Jeśli czujesz, że twoje emocje są na krawędzi, postaraj się uświadomić sobie, jakich emocji doświadczasz. Wymień je: boję się, czuję się winny, jestem zirytowany. Następnie prześledź, gdzie powstaje napięcie w ciele i spróbuj się zrelaksować, rozciągnij to miejsce. Przenieś skupienie uwagi z emocji, myśli na doznania fizyczne – przyciągnij podeszwy stóp do siebie tak, aby w łydkach pojawiło się napięcie, a następnie powoli się rozluźnij. Świetnym sposobem na relaks jest celowo zwolnione tempo. Powoli weź butelkę wody, powoli wlej wodę do szklanki, pij małymi łykami patrząc na bąbelki.

Jak wygładzić trudne negocjacje

Trudne negocjacje mogą, a nawet muszą zostać przełożone na miękkie, zwłaszcza w przypadkach, gdy celem jest długofalowa współpraca. Użyj następujących metod:

Bądź otwarty na rozmówcę. Aby trudne negocjacje przełożyć na miękkie, trzeba przede wszystkim być elastycznym i otworzyć się. Wyraźnie określ swoje stanowisko: być może spowoduje to, że twój rozmówca pójdzie tą samą drogą (zob. Sprzedawca i Kupujący).

Rozmawiaj na neutralne tematy. Na początku napiętych negocjacji czasami warto poruszyć tematy, które nie są związane z rozmową, ale są interesujące dla rozmówców, na przykład hobby (zob. Taktyka "stać się swoją").Jeżeli spotykasz się po raz pierwszy, możesz opowiedzieć trochę o sobie i swojej firmie. Oczywiście większy efekt osiągniesz, jeśli nie zamienisz rozmowy w oficjalną prezentację.

Przykłady trudnych negocjacji w praktyce

Hayk Łazaryan, Dyrektor Generalny VIP Cruise, Moskwa

Przykład 1. Kiedyś mieliśmy ważne negocjacje z niemiecką firmą rejsową, których celem było zawarcie bardzo lukratywnego kontraktu, dającego wyłączność na sprzedaż rejsów tej firmy na rynku rosyjskim. Oczywiście Niemcy rozważali jeszcze kilka podobnych propozycji.

Przybyli niemieccy partnerzy zaimponowali nam swoim nieprzyjaznym wyglądem i bliskością. Najpierw ustawiliśmy w naszym biurze szykowny stół. Po obiedzie rozpoczęły się negocjacje, które były bardzo trudne iw pewnym momencie musieliśmy zrobić sobie przerwę.

Po przerwie na kawę napięty ton strony niemieckiej nieco złagodniał. Ale dwie godziny później, kiedy omawiano główne sprawy, Niemcy dawali jasno do zrozumienia, że ​​znów są głodni. Potem postanowiłem zabrać gości do dobrej restauracji. Ale dyskusja o ewentualnej współpracy, która kontynuowana była w restauracji, nie była łatwa. Partnerzy zaproponowali warunki niedopuszczalne, w ogóle nie wysłuchali naszych argumentów i nie chcieli iść na żadne ustępstwa. Nie było kompromisu. W pewnym momencie zaczęło mi się wydawać, że Niemcy się wahają i nie są jeszcze skłonni podjąć ostatecznej decyzji na naszą korzyść. Potem chciałem ich czymś uderzyć. Szacując, że nasi konkurenci najprawdopodobniej zabrali ich do restauracji, a kuchnia rosyjska z lalkami lęgowymi ich nie zaskoczy, zaproponowałem, aby goście udali się do rosyjskiej łaźni. Oczywiście zgodzili się. Wynajęliśmy apartamenty VIP, które miały wszystko: łaźnię parową, pokoje relaksacyjne i własny bar. Niemcy odpoczywali od siódmej wieczorem do wpół do czwartej rano. W efekcie koszty się opłaciły: wygraliśmy przetarg i podpisaliśmy umowę na korzystnych dla nas warunkach. Czasami więc w sytuacji trudnych negocjacji należy znaleźć niestandardowe rozwiązania: metoda zamiany uwagi działa bez zarzutu.

Przykład #2. Zdarza się, że ludzie dzwonią i wyrażają swoje roszczenia do mnie osobiście. Takich negocjacji nie można nazwać miękkimi, a moim zadaniem, jako lidera zainteresowanego swoimi klientami, jest rozładowanie napięć i przeniesienie negocjacji na pokojowy kurs.

Wyjaśniam osobie, że go słyszę, zagłębiam się w jego problemy. Osiąga się to dzięki elementarnej technice powtórzeń. Na przykład mówi: „Nie dostarczyłeś nam towaru!”. Popieram: „Zrozumiano. Nie dostarczyliśmy ci towaru." Twierdzenia kontynuują: „Nawet w dostawie było małżeństwo”. Odpowiadam: „Wyraźnie. Również małżeństwo w porodzie. A nawet proszę klienta, aby mówił wolniej, bo tak naprawdę spisuję szczegóły roszczenia. Jeśli dana osoba rozumie, że bierze się pod uwagę jego niezadowolenie, nie będzie agresywnie demonstrować swojego „fi”. Rezultatem jest użyteczna, konstruktywna rozmowa dla obu stron.

Możesz skutecznie odeprzeć atak, prosząc: „Przedstaw się, proszę. Jak nazywa się Twój podmiot prawny? Im więcej określisz szczegółów, tym bliżej będziesz do bezkonfliktowej rozmowy. Zadałeś pytanie, odpowiedziałeś na nie - to już jest konstruktywna interakcja. Jeśli po obu stronach są profesjonaliści, każda umowa zamienia się w miękkie negocjacje.

Przykład #3. Jeśli sytuacja się zaostrza, pomoże każde gwałtowne działanie, uderzenie w stół, głośne powiedzenie „Dość!”, Nieoczekiwane porównanie. Na niepoprawne pytania należy odpowiadać otwarcie, a symetryczne pytania należy zadawać jak najszybciej. Np. w ramach negocjacji kooperacyjnych pojawia się pytanie: „Chcesz na nas zarobić?”. Odpowiedź powinna brzmieć: „Tak, chcemy zarabiać. Nie jesteś?".

Jeśli jesteś zmuszony do czegoś, powiedz głośno: „Wywierasz na mnie presję!”. Kiedy to zostanie powiedziane, możliwości manipulacji przez twojego rozmówcę są znacznie ograniczone. Wtedy możesz nadać rozmowie kierunek pokojowy (jeśli planujesz długofalową współpracę) lub nawet rozpocząć ofensywę.

Podczas trudnych negocjacji ważne jest, aby nauczyć się kontrolować swój stan. Spróbuj spojrzeć na siebie z zewnątrz, oceń swoje działania. Takie podejście pomoże w odpowiednim czasie określić linię, poza którą możesz stać się marionetką w czyichś rękach. Powinieneś się martwić, jeśli twoje gesty się zmieniły, zacząłeś wykonywać dziwne czynności: stukać w stół, bezpodstawnie pocierać ręce lub stopy. Głaskanie obu rąk po udach jest więc podświadomym gestem, który oznacza chęć opuszczenia miejsca negocjacji. Jeśli to zauważysz, oznacza to, że podświadomość sygnalizuje ci niebezpieczeństwo. W takim przypadku najlepiej wyjść na chwilę, wyciszyć się i zdecydować, czy chcesz kontynuować negocjacje, czy nie. Bardzo przydatne jest mycie twarzy: działanie wody na czoło uruchamia mechanizmy odruchowe, które uspokajają bicie serca i regulują metabolizm. W ciągu trzech do pięciu minut możesz odzyskać równowagę i zdecydować, czy musisz kontynuować rozmowę. Jeśli nie, powiedz, że niestety nadszedł pilny telefon i jesteś zmuszony opuścić negocjacje. Jeśli uważasz, że konieczne jest doprowadzenie sprawy do końca, uspokój się, zbierz siły i idź po kolejną „porcję”.