Jaki jest klimat społeczny i psychologiczny zespołu? Klimat psychologiczny w zespole: co to jest?

Wydajność siły roboczej zależy od klimat społeczno-psychologiczny w organizacji- jako zbiór wzajemnie powiązanych, stabilnych cech społeczno-psychologicznych grupy, organizacji (dominujące cechy w odniesieniu do celów i motywów wspólnych działań, w relacjach międzyludzkich, w postawach moralnych i intelektualnych oraz w panującym nastroju).

Klimat psychologiczny- nastrój emocjonalny zespołu, który odzwierciedla relacje, jakie rozwinęły się pomiędzy jego członkami.

Najczęściej wyróżnia się następujące elementy klimatu społeczno-psychologicznego:

1) relacje pionowe pomiędzy pracownikami (styl przywództwa, stopień partycypacji w podejmowaniu decyzji);

2) poziome relacje między pracownikami (spójność zespołu, charakter relacji międzyludzkich itp.);

3) stosunek do pracy.

Psychologowie społeczni K. gdzie Vrie i D. Miller zdefiniowali klimat moralny i psychologiczny w zespołach różnych organizacji, a także cechy ich zachowań w terminach stosowanych w psychiatrii:

o dramatyczny (pokazowy) organizacja - w pewnym stopniu zachowanie „ostentacyjne”, demonstracja energicznej działalności, troska o wrażenie, jakie się na nich tworzy. Zazwyczaj takie organizacje są na etapie aktywnego wzrostu, co wiąże się z „ekspansją” na rynku. Styl przywództwa opiera się na współpracy;

o przygnębiony organizacja jest konserwatywna, biurokratyczna, „regulowana”, która stara się utrzymać „status quo” na rynku; jest zasadniczo organizacją biurokratyczną. Organizacja taka jest w stanie przetrwać jedynie w warunkach stabilności rynku i słabej konkurencji. Dominującym stylem zarządzania jest autorytarno-biurokratyczny;

o schizoidalny organizacja - niska aktywność zewnętrzna, dominuje życie wewnętrzne („rozszczepienie umysłu”); wpływ najwyższego kierownictwa nie jest odczuwalny, cele i strategia rozwoju nie są jasne, kierownictwo średniego szczebla jest skupione na własnym dobrobycie. Karierę robią oportuniści, „ulubieńcy kierownictwa”. Styl zarządzania – pobłażliwość;

o paranoik Organizacja odczuwa ciągły strach przed kontrolą i stara się „zabezpieczać” na każdą okazję. Strategia skupia się na ochronie status quo. Dużo uwagi poświęca się uzasadnieniom, przepisom, instrukcjom i ich zatwierdzaniu „od góry”. Biurokratyczny styl zarządzania;

oo wymuszony Organizację charakteryzuje także chęć unikania błędów, ścisłe trzymanie się hierarchii, inercja i nadmierna dbałość o szczegóły. Styl zarządzania jest patriarchalny.

Optymalny stan klimatu społeczno-psychologicznego w zespole roboczym można osiągnąć pod warunkiem obsady zespołów podstawowych, biorąc pod uwagę czynnik zgodności psychologicznej (czynniki psychospołeczne brane pod uwagę przy tworzeniu zespołu: wiek, płeć, charakter, temperament, umiejętności) oraz poprzez zastosowanie metod społeczno-psychologicznych, które promują rozwijanie umiejętności skutecznego wzajemnego zrozumienia pomiędzy członkami zespołu; organizacja ciągłego dokształcania zawodowego, jasny podział ról.

Interakcja osoby z grupą może mieć charakter łączenia lub konfliktu. Wpływ grupy na osobę objawia się w następujący sposób:

1. W grupie osoba otrzymuje określoną wagę (pozycję). Ta rola (waga) osoby w grupie może być nie mniej istotna ze względu na jej formalną pozycję (status).

2. Człowiek zaczyna identyfikować się z grupą, co prowadzi do zmian w postrzeganiu siebie i świadomości swojego miejsca w świecie i swojego celu.

3. Współpraca z grupą generuje w osobie pod wpływem burzy mózgów (wspólne rozwiązywanie problemów) pomysły, sądy i propozycje, które nie są dostępne podczas pracy samodzielnej.

4. W grupie człowiek jest bardziej skłonny do dostrzegania ryzyka i podejmowania ryzykownych decyzji, jego zachowanie staje się bardziej aktywne.

Najważniejsze oznaki pozytywnego klimatu społeczno-psychologicznego na rynku pracy są następujące:

o zaufanie i wysokie wymagania członków grupy wobec siebie;

o przyjazna i rzeczowa krytyka;

o pluralizm opinii przy omawianiu spraw dotyczących całego zespołu;

o wystarczająca świadomość członków zespołu co do jego zadań i stanu rzeczy w ich realizacji;

o satysfakcja z przynależności do zespołu;

* brak presji ze strony menedżerów na podwładnych i uznanie ich prawa do podejmowania decyzji istotnych dla grupy;

o wysoki stopień włączenia emocjonalnego i wzajemnej pomocy w sytuacjach wywołujących stan frustracji u któregokolwiek z członków zespołu itp.

Jeśli klimat społeczno-psychologiczny odzwierciedla cechy zjawisk społecznych i psychologicznych w zespole, to atmosferę społeczno-psychologiczną - sytuacyjny, zmiana. Szczególne znaczenie mają dziś warunki współzależności społecznej uczestników procesu pracy, a także problemy doboru kadr i zgodnych kadrowo grup produkcyjnych, zdolnych do skutecznego rozwiązywania powierzonych im zadań.

Zgodność psychologiczna - wzajemne postrzeganie partnerów podczas komunikacji i wspólnych działań, oparte na optymalnym podobieństwie lub komplementarności wytycznych wartości, postaw społecznych, motywów, potrzeb, charakterów, temperamentów, tempa i rytmu reakcji psychofizjologicznych oraz innych indywidualnych cech psychologicznych istotnych dla interakcji międzyludzkich.

Osoba może zająć w grupie stanowisko konformistyczne – unikać podejmowania samodzielnych decyzji, biernie akceptować gotowe grupowe standardy zachowań. Konformizm może pełnić zarówno pozytywne, jak i negatywne funkcje w relacjach międzyludzkich. Pozytywną funkcją jest to, że konformizm jest w stanie zrównoważyć jednostkę z otaczającym ją środowiskiem społecznym (może pomóc skorygować błędne działania i zachowania, jeśli zachowanie i działania większości są bardziej poprawne).

Aby psychologicznie ocenić zgodność uczestników procesu grupowego, posługują się kryterium zadowolenia partnerów z wyniku i, co najważniejsze, z procesu interakcji, gdy każdy z nich spełnił wymagania drugiego i nie ma potrzeby włożyć szczególny wysiłek w budowanie wzajemnego zrozumienia.

W literaturze z zakresu psychologii społecznej i psychologii zarządzania pojęcie „klimat społeczno-psychologiczny” używane jest wraz z takimi pojęciami jak „klimat moralno-psychologiczny”, „atmosfera psychologiczna”, „klimat moralny” itp. Wszystkie te koncepcje charakteryzują relacje interpersonalne członków małej grupy (zespołu), ich stosunek do pracy i nastrój.

Klimat społeczno-psychologiczny (SPC) to dominujący i stosunkowo stabilny nastrój psychiczny członków zespołu, przejawiający się we wszystkich różnorodnych formach ich aktywności życiowej. SPC przejawiają się w takich efektach grupowych, jak nastrój i opinia zespołu, charakter relacji międzyludzkich, dobrostan i ocena warunków życia pracy w zespole.

Strukturę klimatu społeczno-psychologicznego wyznacza system relacji, jakie wykształciły się w zespole pomiędzy jego członkami i można go scharakteryzować poprzez elementy stanowiące syntezę relacji społecznych i interpersonalnych. Jedność tych relacji przejawia się w postaci relacji między ludźmi (współpraca, rywalizacja, spójność, zgodność, przyjaźń itp.)

SPC jest jednym z najbardziej mobilnych i znaczących elementów struktury warunków społeczno-psychologicznych, a także najważniejszym czynnikiem w całej aktywności życiowej kolektywu pracy. O jego szczególnym znaczeniu w ogólnym systemie warunków bytowania każdego członka zespołu decyduje fakt, że bezpośrednio charakteryzuje aspekty życia ludzkiego. Normalny SPC jest warunkiem niezbędnym do działań komunikacyjnych i produkcyjnych siły roboczej. W stosunku do indywidualnego ucznia SPC realizuje funkcję informacji zwrotnej z innymi poprzez komunikację, opinię publiczną, relacje, współpracę, empatię itp.

Od SPC zależy nie tylko nastrój i samopoczucie, ale także wydajność pracy i jakość produktu. Badania przeprowadzone przez psychologów wykazały, że w zależności od stanu SPC wydajność pracy wzrasta o 15-20% (przy korzystnym SPC) lub spada o 20-25%, jeśli się pogorszy. Zdrowy SPC zwiększa zainteresowanie pracą, zwiększa witalność, sprawia, że pracownicy są zadowoleni z pracy, radości z komunikacji ze współpracownikami i osiąganych wyników.

SEC jest nie tylko czynnikiem zwiększającym produktywność pracy i mobilizującym wewnętrzne rezerwy siły roboczej, ale także środkiem kształtowania pozytywnego stosunku do pracy, wzmacniania dyscypliny pracy i zwiększania aktywności twórczej pracowników. Korzystny SPC przyczynia się do ujawnienia potencjału twórczego każdego członka zespołu, wykształcenia i rozwoju pozytywnych cech osobowości: szacunku do osoby, poczucia koleżeństwa, dyscypliny, odpowiedzialności, wymagań wobec siebie i innych, uczciwości i innych cech.

Zatem. SEC odgrywa ogromną rolę w życiu siły roboczej. W związku z tym kształtowanie normalnego klimatu w zespole jest jednym z najważniejszych zadań człowieka.

Głównym celem stworzenia normalnego klimatu społeczno-psychologicznego jest stworzenie warunków społeczno-psychologicznych dla życia kolektywu pracy. Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się takimi cechami, jak spójność zespołu, aktywne uczestnictwo zespołu w zarządzaniu produkcją i sprawami publicznymi, ich współpraca i wzajemna pomoc, wysoka produktywność pracy zespołowej, wysoki poziom rozwoju kontaktów międzyludzkich, wzajemna pomoc życzliwość, wrażliwość w relacjach, satysfakcja członków zespołu z relacji interpersonalnych, ich wzajemna tolerancja, ochrona jednostki w zespole.

Jakie czynniki wpływają na stan klimatu społeczno-psychologicznego zespołu?

Zwyczajowo rozróżnia się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na stan SPC zespołu są wpływy z makrootoczenia, w którym funkcjonuje organizacja. Należą do nich: sytuacja polityczna w kraju i regionie, sytuacja gospodarcza, działalność organizacji wyższych, organów rządowych (administracyjnych, podatkowych, spraw wewnętrznych itp.),

Na stosunek do pracy i stan kompleksu przemysłowego wpływa także forma własności (państwowa, zbiorowa, prywatna lub mieszana) stosowana w przedsiębiorstwach, tryb wypłaty dywidend, dochody z działalności organizacji i przedsiębiorstw.

Należy zauważyć, że kryzys gospodarczy, który dotknął wszystkie sektory rosyjskiej gospodarki narodowej w drugiej połowie lat 90. tego wieku, miał niezwykle negatywny wpływ na klimat społeczno-psychologiczny w organizacjach i całym kraju. Inflacja, rosnące bezrobocie, niskie płace, opóźnienia, niesprawiedliwość społeczna, rosnąca przestępczość, nadużycia ze strony agencji rządowych, menedżerów i urzędników na wszystkich szczeblach władzy powodują u większości ludzi apatię, złość, nerwowość i inne negatywne uczucia.

Na stan SPC zespołu wpływają także czynniki wewnętrzne, tj. wpływów mikrośrodowiska. Obejmuje to: zespół elementów technicznych, technologicznych, sanitarnych, higienicznych i organizacyjnych produkcji; treść, organizacja i warunki pracy; kwoty wynagrodzeń; warunki życia; struktura społeczna i organizacyjna zespołu; styl przywództwa; poziom ogólnego wykształcenia i kultury pracowników, ich indywidualne cechy psychologiczne; działalność organizacji publicznych itp.

Jakie są sposoby regulacji i poprawy klimatu społeczno-psychologicznego?

Naszym zdaniem najskuteczniejszymi metodami i środkami poprawy stanu SPC są:

Systematyczne doskonalenie organizacji i warunków pracy poprzez rozwiązywanie zespołu problemów technicznych, technologicznych, ekonomicznych, organizacyjnych i sanitarno-higienicznych;

Zapewnienie pracownikom większej niezależności w wyborze zadań, miejsc pracy, środków i harmonogramów pracy;

Poprawa warunków życia pracowników, usług medycznych i konsumenckich;

Doskonalenie systemu zachęt materialnych i moralnych;

Tworzenie warunków do rozwoju zawodowego, ogólnoedukacyjnego i kulturalnego pracowników, dla ich awansu zawodowego;

Doskonalenie metod i stylu zarządzania;

Uczciwość, dokładność, wrażliwość i uważność na ludzi;

Aby poprawić relacje między ludźmi, zaleca się także stosowanie specjalnych metod psychologiczno-pedagogicznych: treningów społeczno-psychologicznych, gier fabularnych, spotkań, dyskusji, treningów autogennych, tworzenia pomieszczenia do ulgi psychicznej, zmiany otoczenia i wnętrz w obiektach przemysłowych i przemysłowych. w pomieszczeniach domowych, korzystaniu z mediów itp. d.

Normalizację klimatu społeczno-psychologicznego w zespole ułatwiają także: organizacja wspólnego wypoczynku dla pracowników, zawodów sportowych, klubów zainteresowań, rozwój występów amatorskich, kreatywność techniczna i inne formy wyrażania siebie i komunikacji między ludźmi.

Biorąc pod uwagę ogromne znaczenie społeczno-gospodarcze SEC dla życia siły roboczej, można założyć, że tak Tworzenie sprzyjającego klimatu jest najważniejszym zadaniem nie tylko menadżera, ale i całego zespołu. Ze strony menedżera ważne jest dawanie osobistego przykładu w budowaniu normalnych relacji z pracownikami, poszanowaniu godności osobowości pracownika, jego umiejętności zawodowych i cech osobistych, a także przestrzeganiu norm moralnych i wymogów prawnych. Duże znaczenie w tym zakresie mają uczciwość w materialnych i moralnych zachętach do pracy, udział człowieka w sprawach publicznych zespołu, ukierunkowana praca edukacyjna wśród pracowników, nieformalna komunikacja z nimi w pracy i poza organizacją, organizowanie spotkań, narad i dyskusji, udział w organizacji i prowadzeniu różnorodnych wydarzeń niezwiązanych z produkcją (zawody sportowe, wakacje, zabawy, wizyty w teatrach i salach koncertowych, zbiorowe wyjścia na łono natury itp.)

Jeśli chodzi o samych pracowników, muszą także wykazywać zainteresowanie i aktywność w tych wydarzeniach, poszerzać kontakty międzyludzkie, nawiązywać między sobą relacje i rozwijać w sobie najlepsze cechy komunikacji, współpracy, wzajemnego zrozumienia i wzajemnej pomocy.

Zatem działania menedżera i pracowników mające na celu stworzenie normalnego klimatu społeczno-psychologicznego są złożone i wieloaspektowe. Obejmuje ekonomiczne, kierownicze, organizacyjno-techniczne, społeczno-psychologiczne, moralne i inne sfery życia pracowników.

Klimat społeczno-psychologiczny w zespole definiuje się jako stan emocjonalny grupy, odzwierciedlający rzeczywistą sytuację środowiska pracy (charakter, warunki, organizacja pracy) i relacji międzyludzkich. Zbiorowy nastrój może łatwo przejść z fazy pozytywnej do negatywnej, z ukrytej do otwartej, z podświadomości do świadomości. Często drastyczne zmiany wynikają z najmniejszej przyczyny, przyczyny elementarnej.

Ważny! Badania pokazują, że negatywny nastrój w zespole zmniejsza produktywność o 20%. Jedna niezrównoważona osoba może zrujnować nastrój większości i sparaliżować normalne funkcjonowanie grupy.

Czym jest klimat społeczno-psychologiczny (SPC)

Mikroklimat w zespole to zespół wartości moralnych, oficjalnych i nieformalnych relacji oraz ocen, które wpływają na nastrój emocjonalny. SEC przyczynia się do aktywacji lub tłumienia procesów życiowych kolektywu.

W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego można wyróżnić dwie kluczowe sekcje: stosunek pracowników do pracy i do siebie nawzajem. W obu sytuacjach występują elementy emocjonalne i obiektywne (środowisko pracy, czas działania).

Relacje interpersonalne różnicowane są na poziomach: poziomy – pomiędzy pracownikami; pionowy – pomiędzy kierownictwem a podwładnymi. Przejawy SPC zależą także od stosunku jednostki do siebie i otaczającego ją świata, mogą być bezpośrednie lub pośrednie (które determinuje styl życia danej osoby).

Jaką rolę odgrywa?

Wewnętrzna kultura korporacyjna podkreśla indywidualność i styl firm. Orientacja pracy, służby i codziennych tradycji może być pozytywna i negatywna. Atmosfera pracy wpływa na działania i zachowania ludzi, dyscyplinę i organizację, jedność zespołu oraz wyniki pracy. Silna kultura korporacyjna nie jest możliwa bez korzystnego SPC.

Oznaki sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego

Oznaki idealnej równowagi pomiędzy klimatem moralnym i psychologicznym a wynikami zespołu:

kreatywne podejście do biznesu;
koordynacja działań;
brak formalizmu;
pełne zaufania, zrelaksowane relacje między członkami zespołu;
włączenie emocjonalne, wzajemna pomoc ludzi;
pozytywne nastawienie członków grupy;
obiektywna ocena pracy wykonawców;
pełna i jasna świadomość pracowników co do zadań i stanu rzeczy;
wzajemne żądania i odpowiedzialność pracowników;
krytyka biznesowa;
swobodne wyrażanie opinii przy rozwiązywaniu typowych problemów;
brak destrukcyjnych zachowań, kłótni utrudniających optymalizację wspólnej sprawy.

Ważny! Pojęcie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole różni się od atmosfery psychologicznej tym, że ma bardziej stabilne cechy zjawiska. Druga opcja charakteryzuje się sytuacyjnymi, zmieniającymi się wskaźnikami.

Czynniki determinujące klimat społeczno-psychologiczny organizacji

Moralne i psychologiczne aspekty organizacji pracy zależą od składu i cech organizacji, składu społeczno-demograficznego personelu, interesów pracowników i stylu zarządzania. Indywidualne podejście pracowników i ogólna atmosfera w zespole są najważniejsze.

Osobiste (każdy pracownik)

Codziennym czynnościom zawodowym towarzyszą stabilne kontakty osobiste pomiędzy pracownikami. Stanowią emocjonalną podstawę relacji. Ujawniają się wartości moralne, potrzeby, zainteresowania, poglądy i postawy. Wiedza i umiejętności pracownika, osobisty potencjał adaptacyjny, umiejętności komunikacyjne, poziom lęku znajdują odzwierciedlenie w stosunkach społecznych i zawodowych oraz w wynikach ogólnych działań w życiu zespołu.

Generał (zespół)

Na klimat społeczno-psychologiczny wpływa wielkość grupy, stopień centralizacji władzy, udział pracowników w planowaniu i podziale zasobów oraz skład wydziałów (według wieku, umiejętności zawodowych, poziomu etnicznego).

Dla kształtowania pozytywnego nastawienia wśród pracowników ważne są także warunki fizyczne, sanitarne i higieniczne. Niski poziom wentylacji, oświetlenia i izolacji akustycznej wywołuje drażliwość i może pośrednio wpływać na klimat psychologiczny grupy. Komfortowe miejsca pracy oraz przestrzeganie warunków sanitarno-higienicznych zwiększają satysfakcję z procesów pracy i wpływają na korzystną sytuację w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Satysfakcja z pracy ma ogromne znaczenie w kształtowaniu kultury korporacyjnej. Wskaźnik zależy od wielu czynników:

nagroda materialna;
przyjazne relacje międzyludzkie;
kreatywne, ciekawe zajęcia;
możliwość uczestniczenia w zaawansowanych kursach szkoleniowych, szkoleniach, kursach mistrzowskich;
prawdopodobieństwo rozwoju zawodowego i osobistego.

Korekcie podlega także charakter pracy. Monotonna aktywność, zwiększony poziom odpowiedzialności, obecność zagrożenia dla zdrowia i życia pracowników, intensywność emocjonalna – czynniki negatywnie wpływające na nastrój pracy zespołu.

Zarządzanie zespołem powinno opierać się na właściwej organizacji wspólnych działań. Przemyślana struktura grupy, podział uprawnień i wyznaczanie wspólnych celów pomagają poprawić mikroklimat organizacji. Niejasny podział zadań, niespójność pracowników z pełnionymi przez nich rolami zawodowymi oraz brak zgodności psychologicznej uczestników procesu zwiększają napięcie w relacjach.

Tworzenie korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole

Istnieją różne metody i treningi, które pozwalają utrzymać pozytywny mikroklimat w zespole. Wiele przedsiębiorstw zatrudnia psychologów na pełen etat i zajmuje się organizacją gier fabularnych, testów i indywidualną pracą z personelem. Niektóre firmy zatrudniają zewnętrznych specjalistów do tymczasowej pracy z personelem. Lepsze warunki pracy, stymulacja moralna i materialna pracowników mają korzystny wpływ na kompleks przemysłowy.

Praca grupowa z zespołem

Wśród skutecznych środków zmniejszających napięcie społeczne psychologowie wyróżniają:

Dobór zespołu z uwzględnieniem zgodności psychologicznej pracowników (psycholodzy zalecają w pierwszej kolejności określenie poziomu przywództwa u podwładnych, a następnie łączenie osób o różnych typach zachowań: naśladowców z liderami).
Staranny dobór, rozmieszczanie, szkolenie i testowanie menedżerów.
Ograniczenie liczby pracowników podległych kierownikowi (5-7 osób);
Eliminacja zbędnych pracowników i wolnych miejsc pracy.
Korzystanie z merytorycznych elementów klimatu (zasad, norm, wartości, ogólnej opinii i postawy).
Zapobieganie i rozwiązywanie nieporozumień międzyludzkich.
Angażowanie pracowników z osobistym doświadczeniem, korzystanie z krótkich przykładów, prowadzenie gier biznesowych i stosowanie metod perswazji.

Głównym zadaniem menedżerów powinno być wyznaczanie celów i uczciwych standardów pracy. Uznawać potrzebę zachowania równowagi pomiędzy interesami biznesowymi, rodzinnymi, osobistymi i grupowymi pracowników.

Indywidualna praca z członkami zespołu

Za najważniejsze uważa się wskaźniki satysfakcji, o stanie SPC można bezpośrednio decydować nastroje poszczególnych pracowników, Dlatego kierownictwo musi dokładnie wiedzieć:

pracownicy są zadowoleni lub niezadowoleni ze swoich warunków pracy, relacji ze współpracownikami, statusu w zespole;
czy pracownicy rozmawiają o sprawach osobistych;
czy zespół zgadza się zachować spójność;
czy pracownik jest gotowy wziąć odpowiedzialność za działania współpracowników;
jakie stanowisko chciałbyś zająć w ogólnej sprawie?

Badanie satysfakcji subiektywnej przeprowadza się w oparciu o testy, kwestionariusze psychologiczne i wywiady osobiste. Harmonia jest wynikiem zgodności pracowników. Zjawisko to sprzyja maksymalnemu sukcesowi pracy zespołowej przy minimalnych kosztach.

Wideo

Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny jest warunkiem wzrostu wydajności pracy, satysfakcji pracowników z pracy i zespołu.
Klimat psychologiczny rozumiany jest jako zjawisko masowe, jako stan świadomości grupowej, przejawiający się w nastrojach grupowych oraz w grupowych opiniach i sądach. Podobne zjawisko, ale znacznie mniej trwałe, nazywa się atmosferą psychologiczną. Jeżeli oba te zjawiska są wyraźnie spowodowane lub przejawiają się w relacjach międzyludzkich, nazywane są klimatem społeczno-psychologicznym i atmosferą społeczno-psychologiczną.

Klimat społeczno-psychologiczny jest wynikiem systematycznej pracy psychologicznej z członkami grupy i realizacji specjalnych wydarzeń. Tworzenie sprzyjającego klimatu jest sprawą nie tylko odpowiedzialną, ale i twórczą, wymagającą wiedzy o jego naturze i sposobach regulacji oraz umiejętności przewidywania prawdopodobnych sytuacji w relacjach członków grupy. Tworzenie dobrego klimatu społeczno-psychologicznego wymaga, zwłaszcza od menedżerów, zrozumienia psychologii ludzi, ich stanu emocjonalnego, nastroju, przeżyć emocjonalnych i zmartwień.

Nastrój danej społeczności lub grupy przejawia się w naturze nastroju psychicznego ludzi, który może być aktywny lub kontemplacyjny, wesoły lub pesymistyczny, celowy lub anarchiczny, codzienny lub świąteczny itp. Nastrój psychiczny lub nastrój społeczności jest odpowiednik dynamicznej struktury stanu psychicznego zbiorowości, przejawiającej się w naturze skupienia uwagi grupowej i poziomie jej tonu emocjonalnego.

Interakcja poszczególnych osób w organizacji nie ogranicza się do sfery nieformalnej. W organizacji społecznej spontanicznie rozwija się system innych relacji międzyludzkich, powstały jako nieunikniony wynik mniej lub bardziej długotrwałej komunikacji opartej na interakcji jednostek jako jednostek. Wskazując na podobieństwo pojęć klimatu i atmosfery społeczno-psychologicznej, nastroju psychicznego zespołu, należy jednocześnie zauważyć, że nie są one tożsame.

Atmosfera duchowa to specyficzny stan psychiczny określonej grupy ludzi, przejawiający się w ich wzajemnej komunikacji i stylu wspólnego zachowania. Sama atmosfera może być dość zmienna i zwykle charakteryzuje się dużą mobilnością. Atmosfera jest niestabilnym, stale zmieniającym się i czasami nieuchwytnym aspektem świadomości zbiorowej. W przeciwieństwie do koncepcji „atmosfery psychologicznej”, pojęcie „klimatu społeczno-psychologicznego” nie oznacza takiej czy innej zmiany sytuacyjnej w panującym nastroju ludzi, a jedynie jego stabilne cechy. Właściwie tym właśnie różni się pojęcie klimatu, używane w sensie ekologicznym, od pojęcia atmosfery. Na przykład atmosfera powietrza stale się zmienia, ale klimat określonej strefy geograficznej charakteryzuje się pewną stałością wskaźników.

Zatem klimat społeczno-psychologiczny oznacza panującą i stosunkowo stabilną atmosferę duchową, czyli nastrój psychiczny zespołu, przejawiającą się zarówno w stosunkach ludzi do siebie, jak i w ich stosunku do wspólnej sprawy. Uznanie znaczenia nastroju, czyli nastawienia mentalnego zbiorowości, jako koncepcji klimatu, nie jest przypadkowe. Odzwierciedla to przede wszystkim rosnące znaczenie kategorii postawy psychicznej w strukturze zjawisk społeczno-psychologicznych. Wynika z tego, że klimat kolektywu to panujący i stosunkowo stabilny nastrój psychiczny kolektywu, który znajduje różnorodne formy manifestacji we wszystkich jego działaniach życiowych.

W rosyjskiej psychologii społecznej terminu „klimat psychologiczny” po raz pierwszy użył N. S. Mansurow, który badał zespoły produkcyjne. Jednym z pierwszych, który ujawnił treść klimatu społeczno-psychologicznego, był V. M. Shepel. Jego zdaniem klimat psychologiczny to emocjonalne zabarwienie powiązań psychologicznych członków zespołu, powstające na bazie ich bliskości, sympatii, zbieżności charakterów, zainteresowań i skłonności.

Pierwszą strefą klimatyczną jest klimat społeczny, który wyznacza stopień zrozumienia celów i zadań w danej grupie oraz stopień zapewnienia przestrzegania wszystkich konstytucyjnych praw i obowiązków pracowników jako obywateli. Druga strefa klimatyczna to klimat moralny, o którym decyduje to, jakie wartości moralne są akceptowane w danej grupie.

Trzecia strefa klimatyczna to klimat psychologiczny – czyli nieformalne relacje, które rozwijają się pomiędzy pracownikami, którzy pozostają ze sobą w bezpośrednim kontakcie. Następnie, analizując i studiując, wyłoniły się cztery główne podejścia do zrozumienia natury klimatu społeczno-psychologicznego wśród psychologów domowych.

Przedstawiciele pierwszego podejścia uważają klimat za zjawisko społeczno-psychologiczne, za stan świadomości zbiorowej. Klimat rozumiany jest jako odbicie w umysłach ludzi zespołu zjawisk związanych z ich relacjami, warunkami pracy i sposobami jego stymulowania. Przez klimat społeczno-psychologiczny, zdaniem E. S. Kuzmina, należy rozumieć taki stan społeczno-psychologiczny małej grupy, który odzwierciedla naturę, treść i kierunek prawdziwej psychologii członków organizacji.

Zwolennicy drugiego podejścia podkreślają, że zasadniczą cechą klimatu społeczno-psychologicznego jest ogólny nastrój emocjonalny i psychiczny. Klimat rozumiany jest jako nastrój grupy ludzi. Autorzy trzeciego podejścia analizują klimat społeczno-psychologiczny poprzez styl relacji między ludźmi, którzy pozostają ze sobą w bezpośrednim kontakcie. W procesie kształtowania się klimatu rozwija się system relacji międzyludzkich, który determinuje dobrostan społeczny i psychiczny każdego członka grupy. Twórcy czwartego podejścia definiują klimat w kategoriach zgodności społecznej i psychologicznej członków grupy, ich jedności moralnej i psychologicznej, spójności oraz obecności wspólnych opinii, zwyczajów i tradycji.

Badając klimat, należy pamiętać o dwóch poziomach.

Pierwszy poziom jest statyczny, względnie stały. Są to stabilne relacje między członkami zespołu, ich zainteresowanie pracą i współpracownikami. Na tym poziomie klimat społeczno-psychologiczny rozumiany jest jako stabilny, dość stabilny stan, który raz utworzony może nie zostać zniszczony przez długi czas i zachować swoją istotę, pomimo trudności, przed którymi stoi organizacja. Ponieważ stan klimatu jest mniej wrażliwy na różne wpływy i zmiany ze środowiska, ma on pewien wpływ na wyniki działań zbiorowych i indywidualnych, na wydajność członków grupy, na jakość i ilość produktów ich pracy .

Drugi poziom jest dynamiczny, zmienny, wahający się. To codzienny nastrój pracowników podczas pracy, ich nastrój psychiczny. Poziom ten opisuje koncepcja „atmosfery psychologicznej”. W przeciwieństwie do klimatu społeczno-psychologicznego, atmosfera psychologiczna charakteryzuje się szybszymi, tymczasowymi zmianami i jest mniej zauważalna przez ludzi; zmiany w atmosferze psychologicznej wpływają na nastrój i wydajność jednostki w ciągu dnia pracy. Charakter relacji wewnątrzzbiorowych jako główny element struktury wszystkich przejawów SEC. Z kolei relacje między ludźmi dzielą się na relacje wertykalne (relacje między kierownictwem a podwładnymi) i relacje poziome (relacje między współpracownikami).

Relacje biznesowe w systemie przywództwa i podporządkowania mogą być albo bezosobowe, albo osobiście niezapośredniczone, albo osobiście zapośredniczone. Do pierwszego dochodzi przy braku zainteresowania przełożonego osobowością podwładnego, a często przy braku bezpośredniego kontaktu z nim; druga natomiast, wyrażając zainteresowanie i bezpośredni kontakt. Relacje poziome mogą mieć cztery różne formy manifestacji: bezosobowość biznesowa; pośrednictwo biznesowe; głównie interpersonalne, ale związane ze sprawą; interpersonalne niebiznesowe.

Wszystkie formy manifestacji relacji w zespole nabierają takiego czy innego zabarwienia emocjonalnego. W tym przypadku zwyczajowo rozróżnia się relacje ze znakiem +, 0 lub -, co jest równoznaczne z rozróżnieniem relacji emocjonalnie pozytywnych, obojętnych lub emocjonalnie negatywnych. W komunikacji wyraża się to w relacjach sympatii, obojętności lub antypatii. Ostatecznie na całą różnorodność powyższych relacji patrzy się przez pryzmat dwóch głównych parametrów postawy psychicznej – emocjonalnego i obiektywnego.

Przez przedmiot rozumiemy kierunek uwagi i charakter postrzegania przez osobę pewnych aspektów jej działalności. Pod tonalnym kryje się jego emocjonalna postawa satysfakcji lub niezadowolenia z tych aspektów.

Klimat psychologiczny kolektywu, który ujawnia się przede wszystkim w stosunkach ludzi do siebie nawzajem i do wspólnej sprawy, nie jest na tym jeszcze wyczerpany. Nieuchronnie wpływa to na postawę człowieka wobec świata jako całości, na jego postawę i światopogląd. A to z kolei może objawiać się w całym systemie orientacji wartościowych jednostki będącej członkiem danego zespołu. W konsekwencji klimat objawia się w określony sposób w podejściu każdego członka zespołu do samego siebie. Ta ostatnia krystalizuje się w pewną sytuacyjno-społeczną formę postawy wobec siebie i samoświadomości jednostki. Dobrobyt jednostki w zespole jako jeden z przejawów jego klimatu. Dobrobyt jednostki w zespole znajduje odzwierciedlenie w jej relacjach w grupie jako całości, stopniu zadowolenia z zajmowanej pozycji oraz w relacjach interpersonalnych w niej.

Można też mówić o pewnej reprezentacji zarówno postawy wobec siebie, jak i stosunku do świata w strukturze bezpośrednich przejawów klimatu społeczno-psychologicznego zespołu. Szczególnie ważna dla scharakteryzowania bezpośrednich przejawów klimatu jest ocena relacji jednostki ze sobą (samoocena, dobrostan itp.) Każdy członek zespołu, w oparciu o wszystkie inne parametry klimatu psychicznego, rozwija się w sobie własną świadomość, percepcję, ocenę i poczucie, które odpowiada temu klimatowi. „Ja” w tej szczególnej wspólnocie ludzi. Dobrobyt człowieka w pewnym stopniu może również służyć jako znany wskaźnik stopnia rozwoju jego potencjału duchowego. W tym przypadku nie chodzi oczywiście o dobro fizyczne człowieka, od którego zależy jego stan zdrowia, ale o stan psychiczny, na który w dużej mierze wpływa atmosfera panująca w drużynie.

Z tego punktu widzenia dobrostan jednostki (samoocena, stopień zadowolenia z pozycji w grupie, panujący nastrój) można również uznać za jeden z najbardziej ogólnych wskaźników klimatu społeczno-psychologicznego. Jednocześnie nie można uznać za całkowicie dokładne, aby konkretnie oceniać wszystkie aspekty SEC w zespole, będącym miarą efektywności jej działań, dlatego też naturalne jest, że kwestia roli SEC jako czynnik w życiu zespołu i jednostki wymaga szczególnego rozważenia.

Związek między stylem przywództwa a klimatem psychologicznym w zespole pracy.

Najważniejszą rolę w kształtowaniu klimatu społeczno-psychologicznego przypisuje się kierownikowi organizacji lub działu. Również jak. Makarenko mówił o głównej zasadzie, jaką należy kierować się w komunikacji biznesowej i oficjalnej, a mianowicie: być jak najbardziej wymagającym wobec osoby, a jednocześnie mieć dla niej jak najwięcej szacunku. Kierowanie się tą zasadą w codziennych sprawach związanych z organizacją wpływów na ludzi zakłada umiejętność uwzględnienia indywidualnej wyjątkowości każdej z tych osób. Jednocześnie indywidualną wyjątkowość drugiej osoby uchwycimy jedynie przez przypadek, jeśli zabraknie nam tej cechy, która czyni nas ekspertami w sprawach innych ludzi.

Zawsze ponosi osobistą odpowiedzialność za stan atmosfery psychologicznej w zespole roboczym. Rozważmy wpływ na klimat psychologiczny w zespole na przykładzie trzech klasycznych stylów przywództwa.

Styl autorytarny (solo, silna wola, dyrektywny). Dla „dyrektywnego” przywódcy podległe mu osoby są jedynie wykonawcami. Lider o takim stylu przywództwa tłumi chęć pracowników do kreatywnej pracy i przejmowania inicjatywy. Jeśli się pojawi, jest natychmiast tłumiony przez lidera. Często zachowanie takiego menedżera charakteryzuje się arogancją wobec pracowników, brakiem szacunku dla osobowości podwładnego, prześladowaniem za krytykę itp. Wszystkie te czynniki razem prowadzą do tworzenia negatywnego klimatu moralnego i psychologicznego w grupach roboczych. Autorytaryzm ma negatywny wpływ na relacje grupowe. Część wykonawców stara się w relacjach z kolegami naśladować styl swojego lidera i zabiegać o względy przełożonych. Inni próbują odizolować się od kontaktów w grupie, inni popadają w depresję. Przywódca autokratyczny całkowicie koncentruje rozwiązanie wszystkich problemów w swoich rękach, nie ufa swoim podwładnym, nie interesuje się ich opiniami, bierze za wszystko odpowiedzialność, dając wykonawcom jedynie instrukcje.

Jako główną formę stymulacji wykorzystuje kary, groźby i naciski. Oczywiste jest, że pracownicy mają negatywny stosunek do takiego lidera. W rezultacie w zespole tworzy się niekorzystny klimat moralny i psychologiczny, ludzie są w ciągłym napięciu, stają się nerwowi i porywczy, tj. powstaje podstawa do konfliktu. Zmiana środków dyscyplinujących powoduje u człowieka strach i złość oraz kształtuje się negatywna motywacja do pracy. Performerzy boją się zadawać pytania autokratycznemu przywódcy, bo boją się usłyszeć kierowane pod ich adresem niepochlebne uwagi i skargi. Przy takim stylu przywództwa przeciętny człowiek ma niechęć do pracy i chęć jej uniknięcia przy pierwszej okazji. Dlatego większość ludzi trzeba zmuszać różnymi metodami, w tym karami, do wypełniania powierzonych im obowiązków, a ich działania muszą być stale monitorowane.

Styl demokratyczny pozwala podwładnym czuć się zaangażowanym w rozwiązywanie problemów produkcyjnych i wykazywać się inicjatywą. Organizacje, w których dominuje demokratyczny styl przywództwa, charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy i aktywnym udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji. Lider stara się uatrakcyjnić obowiązki podwładnych, unika narzucania im swojej woli, włącza ich w podejmowanie decyzji i zapewnia swobodę formułowania własnych celów w oparciu o cele organizacji. Swoje relacje z podwładnymi buduje w oparciu o szacunek dla osobowości pracownika i zaufanie, nie bojąc się delegować części swoich uprawnień. Wśród środków motywacyjnych dominuje zachęta, a kara stosowana jest tylko w wyjątkowych przypadkach. Pracownicy są na ogół zadowoleni z tego systemu zarządzania i zazwyczaj zapewniają swojemu szefowi wszelką możliwą pomoc. To wszystko jednoczy zespół.

Demokratyczny przywódca stara się stworzyć normalny klimat psychologiczny w grupach roboczych, oparty na zaufaniu, dobrej woli i wzajemnej pomocy. Ten styl przywództwa poprawia produktywność, daje przestrzeń kreatywności ludzi i zwiększa ich satysfakcję z pracy i zajmowanego stanowiska. Jego stosowanie zmniejsza absencję, kontuzje, rotację, podnosi morale, poprawia relacje w zespole i postawę podwładnych wobec lidera. Klimat psychologiczny jest obiektywnie istniejącym zjawiskiem. Powstaje pod wpływem dwóch czynników. Przede wszystkim jest to społeczno-psychologiczna atmosfera społeczeństwa jako całości. Oczywiste jest, że kolektyw staje się potężnym środkiem kształtowania osobowości tylko wtedy, gdy charakteryzuje się pozytywnym klimatem psychologicznym.

Atmosfera całego społeczeństwa wpływa bezpośrednio na klimat psychologiczny poszczególnych grup. Czynnikami kształtującymi są specyficzne funkcje danego zespołu związane z podziałem pracy w społeczeństwie, cechami geograficznymi i klimatycznymi, wiekiem i składem płciowym zespołu. Czynniki te determinują klimat psychologiczny zespołu, rozumiany jako nastrój emocjonalno-psychologiczny zespołu, który na poziomie emocjonalnym odzwierciedla relacje osobiste i biznesowe członków zespołu, determinowane przez ich orientację wartości, standardy moralne i zainteresowania.

W literaturze naukowej do opisu tego zjawiska używa się różnych terminów: „klimat społeczno-psychologiczny”. „atmosfera moralno-psychologiczna”, „nastrój psychologiczny” itp. Większość badaczy uważa jednak, że ważniejsza jest jedność poglądów na istotę zjawiska niż spór o jego nazwę. To wydaje się najrozsądniejsze. Klimat psychologiczny zespołu tworzy się i manifestuje w procesie komunikacji, na tle którego realizowane są konflikty grupowe. W tym procesie ukryte, znaczące sytuacje interakcji między ludźmi zyskują odrębny charakter: rywalizacja lub tajna rywalizacja, koleżeńska spójność lub wzajemna odpowiedzialność, brutalny nacisk lub świadoma dyscyplina.

Analizy i badania wykazały, że styl przywództwa ma wpływ na klimat psychologiczny w zespole. Przykładowo jeden z teoretyków i praktyków zarządzania, John Maxwell, identyfikuje różne aspekty jego interakcji z zespołem, istotne dla osobowości lidera, związane z jego kształtowaniem się i funkcjonowaniem. Można wyróżnić cechy stylu działania menedżera, które przyczyniają się do pomyślnej pracy członków zespołu, a także ich rozwoju zawodowego i osobistego.

I tak na przykład R.L. Krichevsky identyfikuje następujące cechy partycypacyjnego stylu zarządzania:

Regularne spotkania przełożonego z podwładnymi.

Otwartość w relacjach przełożony – podwładni.

Zaangażowanie podwładnych w opracowywanie i podejmowanie wspólnych decyzji.

Delegowanie przez menedżera szeregu funkcji zarządczych.

Zapewnienie pracownikowi możliwości samodzielnej pracy – przy opracowywaniu fragmentów problemu, formułowaniu nowych pomysłów, zadań, celów.

Wspieranie rozwoju osobistego i zawodowego pracowników.

Stanowisko również jest bliskie powyższym ideom B. Basa , co wskazuje na takie elementy transformacyjnego, innowacyjnego stylu zarządzania, jak:

Indywidualna uwaga - koncentracja menedżera na ocenie potrzeb i możliwości podwładnego z uwzględnieniem jego indywidualnych cech, delegowanie uprawnień, doradztwo i szkolenia, promowanie rozwoju osobistego danej osoby;

Inspirowanie motywacji - zaszczepianie pogody ducha, podtrzymywanie optymizmu i zapału, przekazywanie własnej wizji przyszłości, własnego obrazu świata, pobudzanie aktywności podwładnych w kierunku osiągania wyższego poziomu realizacji zadań i rozwoju osobistego;

Stymulacja intelektualna – zachęcanie podwładnych do nowego spojrzenia na znane metody i problemy, rozwijanie twórczego podejścia do pracy, twórczego myślenia i intuicji, zachęcanie do innowacyjnych przedsięwzięć;

Charyzmatyczny wpływ to szczególna umiejętność przywódcy wzbudzania szacunku i miłości swoich podwładnych - lidera, który ma wizję przyszłości, jest świadomy swojej misji, osiąga sukces, jest pewny siebie i przedkłada wspólne interesy ponad własne .

Bez lidera nie ma i nie może być normalnego funkcjonowania zespołu. Lider jest centralnym ogniwem zespołu, przez który przepływają wszystkie informacje i skąd pochodzą wszystkie polecenia. Lider, opierając się na organizacjach publicznych, jak już wspomniano, organizuje i koordynuje działania osób w zespole, stwarza każdemu optymalne warunki do rozwoju osobistego oraz wychowuje pracownika jako obywatela. To, jak lider pełni swoją rolę, jaki jest jego styl przywództwa, zależy od systemu społecznego, wymagań czasu, cech osobistych, a także od jego umiejętności.

Na przykład feudalizm charakteryzuje się głównie stylem autorytarnym lub autokratycznym, charakteryzującym się autokracją. Dla kapitalizmu - pseudodemokratycznego, gdy flirt z masami jest wymuszoną lub subtelnie wyrachowaną taktyką w celu realizacji interesów własności prywatnej; Imperializm często posługuje się stylem otwarcie antydemokratycznym. Socjalizm charakteryzuje się prawdziwie demokratycznym stylem przywództwa, jest zorientowany na interesy publiczne i interesy indywidualnego robotnika.

Faktem jest, że przywódca grupy społecznej jest dyrygentem polityki i ideologii klasy panującej w społeczeństwie klasowym i w związku z tym służy interesom klasowym. Najważniejszymi cechami tworzącymi sprzyjający zespół SPC są następujące cechy osobowości lidera: obiektywizm i uczciwość, uczciwość i dobra wola, równowaga i optymizm.

V.G. Afanasjew wymienił następujące funkcje zarządzania:

Opracowywanie i przyjmowanie decyzji zarządczych;

Organizacja;

Regulacja i regulacja;

Rachunkowość i kontrola.

Do tej listy dodawana jest kolejna funkcja - gromadzenie i przetwarzanie informacji; psychologowie i socjolodzy za podstawę klasyfikacji przyjmują nie cykl zarządzania, ale całą strukturę działalności lidera w zespole roboczym. LI Umansky rozpatrywał działania zarządcze jako ostatnie ogniwo w systemie zarządzania ludźmi. Autorka podkreśliła, że w zespołach podstawowych działania przywódcze łączą się z działaniami organizacyjnymi.

Podkreślił następujące funkcje:

Integracja jednostek poprzez zapoznanie ich ze wspólnym zadaniem, określenie środków i warunków osiągania celów, planowanie, koordynowanie wspólnej pracy, rozliczanie, kontrola itp.

Funkcja komunikacyjna związana z nawiązywaniem komunikacji poziomej w obrębie zespołu podstawowego oraz zewnętrznej komunikacji pionowej z wyższymi komórkami organizacyjnymi;

Trening i edukacja. Autor podkreśla, że w każdej konkretnej działalności organizacyjnej wszystkie te funkcje przejawiają się w jedności i współzależności. Występują w różnych kombinacjach z przewagą jednej lub drugiej z tych funkcji.

E.S. Kuźmin, I.P. Wołkow, Yu.N. Emelyanov wymienia następujące funkcje: administracyjną, strategiczną, ekspercko-doradczą, komunikacyjno-regulacyjną, funkcję reprezentacji grupy w środowisku zewnętrznym, dyscyplinarną, edukacyjną i psychoterapeutyczną.

A.G. Kovalev rozważa funkcje wyznaczania celów zespołowego, planowania, koordynacji, stymulacji, kontroli i edukacji. Według L.S. Blyakhmana treść działalności lidera ujawnia się w następujących funkcjach: wyznaczania celów, administracyjno-organizacyjnej, eksperckiej, dyscyplinująco-stymulującej, reprezentacyjnej, edukacyjnej i propagandowej.

Analizując pracę psychologów domowych, można znaleźć wiele innych list funkcji lidera, ale podsumowując powyższe uwagi nie na ten temat, można wyróżnić najważniejsze funkcje i umiejętności lidera: umiejętność myślenia szeroko, szeroko , systematycznie, kompleksowo, jednocześnie widząc rozwój swojej organizacji w dłuższej perspektywie, nie pomijając doraźnych spraw i zadań, być demokratycznym i kolegialnym, zachęcającym do twórczej inicjatywy swoich podwładnych, ale jednocześnie autorytarnym w stosunku do demagogów i rezygnujących, być gotowym na podjęcie ryzyka, które opiera się na wyważonej analizie pojawiającego się problemu, potrafiącej polegać nie tylko na intuicji i praktycznym doświadczeniu, ale także na dojrzałej, opartej na nauce kalkulacji, być życzliwym i delikatnym, ale jednocześnie wymagające, zakrojone na szeroką skalę pod względem potrzeb społecznych ludzi. Jeśli chodzi o rozwiązywanie nowo pojawiających się problemów, opieraj się na podejściu naukowym, zaawansowanym doświadczeniu, poznaj i zbadaj nie tylko specyfikę własnej produkcji, nie tylko przyczyny sukcesów, ale także analizuj przyczyny porażek.

Podsumowując część teoretyczną, możemy powiedzieć, że świadomość przyczyn i wzorców swojego zachowania może radykalnie zmienić jego podejście do sytuacji produkcyjnych. Zrozumienie możliwej różnorodności metod zarządzania, wykorzystanie swoich zdolności przywódczych i zarządczych oraz posiadanie jasnej, a jednocześnie elastycznej wizji problemów sprawia, że menedżer jest bardziej swobodny, a jego działania skuteczniejsze. W konsekwencji zdolności przywódcze i zarządcze kojarzone są z technikami, za pomocą których menedżer zachęca pracowników do twórczego wykonywania powierzonych im obowiązków i monitoruje wyniki ich pracy. Zatem umiejętności te mogą służyć jako cecha jakości działań menedżera, jego zdolności do zapewnienia skutecznego zarządzania, a także tworzenia i odtwarzania szczególnej atmosfery w zespole, która rodzi określone normy relacji i zachowań. Na podstawie analizy teoretycznej możemy stwierdzić, że obecność pewnych zdolności przywódczych i zarządczych stwarza warunki do kształtowania pozytywnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Wnioski do pierwszego rozdziału:

Analizując literaturę krajową i zagraniczną, można dojść do następującego wniosku: zarządzanie rozumiane jest zazwyczaj jako proces organizowania wszelkich wpływów zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów. Kierownictwo- to tylko część działalności zarządczej, a dokładnie ta część, w której różne kwestie związane z zarządzaniem rozwiązuje się poprzez oddziaływanie na podwładnych.

Rozróżnienie pojęć „zarządzanie” i „przywództwo” wiąże się z występowaniem w każdej organizacji dwóch typów relacji – formalnej i nieformalnej. Przywództwo to proces wywierania wpływu na ludzi generowany przez system relacji nieformalnych, a przywództwo implikuje: przede wszystkim obecność jasno ustrukturyzowanych formalnych (oficjalnych) relacji, poprzez które jest ona realizowana. Rola menedżera jest niejako z góry określona przez strukturę formalną, jego funkcje z reguły są jasno określone, prawo do stosowania sankcji nie jest kwestionowane itp. Przeciwnie, przywództwo kształtuje się spontanicznie, spontanicznie, na poziomie półświadomych preferencji psychologicznych.

W psychologii częściej spotykane są prace dotyczące badań dotyczących stylu przywództwa, a nie zarządzania. Jednak ze względu na zauważalną niejednoznaczność w użyciu terminów, problem ten bardzo często określa się jako styl przywództwa. Niestety brak rygoru charakteryzuje także wiele klasycznych eksperymentów nad tym problemem, w tym eksperyment w szkole Lewina, z którego wynikało, że liderzy trzech grup (zauważcie, że mówimy o liderach dorosłych, a nie liderach które spontanicznie wyłoniły się spośród dzieci) zademonstrowały różne style, a następnie eksperymentatorzy porównali skuteczność trzech grup. Style przywództwa prezentowane przez dorosłych otrzymały określenia, które od tego czasu mocno zakorzeniły się w literaturze psychologii społecznej: „autorytarny”, „demokratyczny” i „permisywny” (dość luźne tłumaczenie terminu zaproponowanego przez Levina).

Każdy lider ma swój własny styl przywództwa, określony przez jego cechy osobiste.

Mówiąc o tym, który styl przywództwa może być najbardziej skuteczny, nie można być jednoznacznym, ponieważ każdy styl autorytarny, permisywny i demokratyczny może być przydatny i skuteczny w swojej własnej sytuacji. Wśród wielu autorów panuje opinia, że o skuteczności lidera decydują nie jego wrodzone cechy, ale umiejętność wyboru i wdrożenia najwłaściwszego stylu przywództwa w zależności od aktualnej sytuacji.

Analizując szereg prac na ten temat, możemy również stwierdzić, że styl przywództwa jest bezpośrednio powiązany z klimatem psychologicznym w zespole, ponieważ menedżer stwarza pracownikom warunki komfortowej interakcji i pracy biurowej w przedsiębiorstwie.

Empiryczne badanie związku pomiędzy stylem przywództwa a klimatem psychologicznym w zespole

Wsparcie organizacyjne i metodologiczne badania

Badania psychologiczne przeprowadzono wśród dwóch kierowników i dwóch podległych im zespołów wydziału liniowego MSW na stacji. Moskwa-Kijów.

Cel badania: zbadać związek między stylem przywództwa a klimatem psychologicznym w zespole roboczym.

Cele badań:

1. Zidentyfikować style przywództwa w badanych zespołach roboczych.

2. Określić atmosferę psychologiczną w badanych zespołach.

3. Określić cechy klimatu społeczno-psychologicznego w kolektywach pracy.

4. Analiza związku zidentyfikowanego stylu przywództwa z klimatem społeczno-psychologicznym siły roboczej.

Przedmiot badań: Cechy powiązania stylu przywództwa z klimatem społeczno-psychologicznym w zespole roboczym.

Przedmiot badań: Szefowie i podwładni wydziału liniowego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Rosji na stacji. Moskwa-Kijów.

Próba badawcza: w badaniu wzięli udział pracownicy 2 działów:

I miejsce – 20 osób, mężczyźni – 15, kobiety – 5,

II miejsce – 20 osób, mężczyźni – 13, kobiety – 7,

2 przywódców: obaj mężczyźni.

Hipoteza badawcza: Wybrany przez lidera styl przywództwa ma związek z poziomem rozwoju klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Metody i techniki badawcze:

1. Diagnostyka stylów przywództwa A.L. Żurawlewa.

2. Ocena atmosfery psychologicznej w zespole według A.F. Fiedlera.

3. Metodologia wyznaczania wskaźnika spójności grupy Seashore.

4. Metodologia określania stylu przywództwa zespołu roboczego V.P. Zacharowa.

5. Metody przetwarzania danych statystycznych.

Metody badawcze:

Diagnostyka stylów przywództwa A.L. Żurawlewa.

Na główną metodologię składa się 27 grup twierdzeń odzwierciedlających różne aspekty interakcji pomiędzy kierownictwem a zespołem. Technika ma na celu określenie stylu przywództwa zespołu roboczego lub samego menedżera.

Instrukcje: respondentowi proponuje się 27 cech działania lidera i dla każdych 5 opcji jej przejawów proszony jest o wybranie jednej z 5 proponowanych opcji.
Wyniki przetwarzane są według trzech stylów przywództwa – dyrektywny, kolegialny i przebiegły; zgodnie z dominującym stylem przywództwa określane są także cechy zawodowe lidera, takie jak kompetencje zawodowe, cechy organizacyjne, wykształcenie, cechy moralne i psychologiczne zespołu (komunikacja), wyrażona niskim, średnim i wysokim poziomem manifestacji.

Ocena atmosfery psychologicznej w zespole według A.F. Fiedlera

Technika ta służy do oceny atmosfery psychologicznej w zespole. Technika jest o tyle interesująca, że pozwala na anonimowe badanie, co zwiększa jej wiarygodność.
Instrukcja: Respondentowi proponuje się przeciwstawne pary słów, którymi może opisać atmosferę w swoim zespole. Im bliżej prawej lub lewej krawędzi respondent umieszcza znak *, tym cecha ta jest mniej lub bardziej wyraźna.
Wyniki wyliczane są na podstawie danych, że każda para otrzymuje od 1 do 8 punktów, zatem minimalna ilość punktów to 10, maksymalna to 80. Zgodnie z interpretacją wyników, im mniej punktów, tym mniej korzystny atmosfera i odwrotnie.

Wyznaczanie wskaźnika spójności grupy Seashore'a

Technika mająca na celu diagnozę spójności grupy.

Instrukcja: Respondentowi zadaje się 5 pytań, na które ma możliwość wyboru kilku wariantów odpowiedzi.

Przetwarzanie wyników: odpowiedzi kodowane są w punktach zapisanych w nawiasie, minimalna ilość punktów to 5, maksymalna to 19.

Zgodnie z interpretacją metodologii wyróżnia się stopnie wyrazu spójności grupy: wysoki, powyżej średniej, średni, poniżej średniej, niski.

Metodologia określania stylu przywództwa zespołu roboczego V.P. Zacharowa
Technikę tę opracował V.P. Zacharow. Metodologia opiera się na 16 grupach twierdzeń odzwierciedlających różne aspekty interakcji pomiędzy kierownictwem a zespołem. Celem tej techniki jest określenie stylu przywództwa siły roboczej. Zastosowanie techniki nie wymaga indywidualnych badań. Można ją zastosować w bloku testów, szczególnie efektywna jest w połączeniu z socjomerią w celu optymalizacji klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Instrukcja: Respondentowi przyznaje się 16 punktów z 3 możliwościami odpowiedzi, zadaniem respondenta jest ich uważne przeczytanie i wybranie tej, która najbardziej opisuje styl przywództwa jego przełożonych.

Przetwarzanie i interpretacja wyników: przetwarzanie wyników odbywa się w oparciu o załączony klucz do metodyki, najwyższa ocena charakteryzuje ten lub inny komponent z pominięciem procesów obliczeniowych, wyniki interpretuje się poprzez przynależność do jednego ze składników: dyrektywnego, kolegialnego lub Pobłażanie.

NAUKI SOCJOLOGICZNE

Banaitis N.G.

k.ped. Nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny Katedry Psychologii Ogólnej i Społecznej,

Instytut Edukacji Humanitarnej i Technologii Informacyjnych (IGUMO i IT),

Moskwa

BADANIA KLIMATU SPOŁECZNEGO I PSYCHOLOGICZNEGO

ZESPÓŁ PRACY

Na podstawie analizy współczesnych koncepcji klimatu społeczno-psychologicznego zespołu w pracy wyciągnięto wnioski, że poprawa warunków kształtowania się klimatu społeczno-psychologicznego wiąże się z opracowaniem środków pozwalających na systematyczną zmianę czynników ocenianych niekorzystnie. W tych warunkach proponuje się przeprowadzenie dodatkowych, bardziej pogłębionych badań czynników wpływających na klimat społeczno-psychologiczny w zespole, poszerzając grupę metod i technik.

Słowa kluczowe: klimat społeczno-psychologiczny zespołu, zespół, aktywność zawodowa, kryteria sprzyjającego klimatu.

Na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa ważną rolę odgrywa klimat społeczno-psychologiczny kolektywów pracy. Problem ten staje się istotny, ponieważ wymagania dotyczące psychologicznego włączenia pracownika w jego czynności zawodowe stale rosną, funkcjonowanie psychiczne ludzi staje się coraz bardziej złożone, a także stale wzrastają aspiracje osobiste, co prowadzi do wzrostu roli w zarządzaniu zespołami roboczymi. Szczególnie ważne jest stworzenie w zespole nastroju poszukiwania pracy, wzajemnego szacunku i wymagalności, nietolerancji dla łamania norm i zasad. Praktyka pokazuje, że niewiele przedsiębiorstw ma sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny. Klimat ten, z punktu widzenia stanu psychicznego grupy, który charakteryzuje się percepcją społeczną i stopniem zadowolenia pracowników z różnych aspektów życia, integruje różne wpływy. Klimat społeczno-psychologiczny zawiera komponent jakościowy relacji międzyludzkich, który objawia się zespołem warunków psychologicznych, które pomagają lub wręcz utrudniają realizację efektywnej wspólnej pracy i postęp jednostki w danym zespole. Najważniejszymi przejawami sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego są zaufanie i wysokie wymagania pracowników wobec siebie, przyjazna i biznesowa krytyka, swoboda wyrażania własnych poglądów przy rozpatrywaniu spraw całego zespołu, brak presji kierownictwa na niższe pracowników szczebla i uznanie ich praw do podejmowania decyzji potrzebnych zespołowi

Analizując różne poglądy na temat koncepcji klimatu społeczno-psychologicznego, można stwierdzić, że jest to dominujący i stabilny nastrój psychiczny zespołu, przejawiający się w różnorodnych formach. Klimat ten to stan psychologicznej strony zespołu, jako jednej całości, w którym następuje integracja państw grupy prywatnej. Klimat społeczno-psychologiczny nie jest sumą stanów grupowych, ale ich całką.

Głównymi wskaźnikami klimatu społeczno-psychologicznego w zespole roboczym jest chęć utrzymania integralności grupy, zgodności, spójności, pracy zespołowej, otwartości, kontaktów i odpowiedzialności. Przyjrzyjmy się pokrótce kilku ważnym wskaźnikom.

1 Kondratyeva M.Yu. Psychologia społeczna. - M.: PER SE, 2006. - s. 13 98

Spójność działa jako proces jednoczący jednostkę. Charakteryzuje się stopniem zaangażowania w zespół pracowników. Składa się z dwóch zmiennych: poziomu wzajemnej sympatii w relacjach międzyludzkich oraz stopnia atrakcyjności zespołu dla pracowników.

Odpowiedzialność polega na monitorowaniu działań związanych z wdrażaniem zasad i przepisów danej organizacji. W działach, w których klimat społeczno-psychologiczny jest pozytywny, pracownicy starają się brać odpowiedzialność za sukcesy lub porażki w działaniach zbiorowych.

Otwartość i kontakt determinują stopień rozwoju relacji osobistych pracowników, poziom ich bliskości na poziomie psychologicznym.2

Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny w zespole charakteryzuje się:

Przewaga pogodnego, pogodnego tonu relacji, optymistycznych nastrojów, budowanie relacji na wzajemnej pomocy, wzajemnej współpracy i dobrej woli. Pracownicy chętnie uczestniczą we wspólnych zajęciach i spędzają razem czas poza godzinami pracy. Relacje charakteryzują się aprobatą i wsparciem, krytyka wyrażana jest wyłącznie w dobrych celach;

Istnienie standardów szacunku i uczciwości dla wszystkich pracowników w zespole, pomoc nowym pracownikom;

Wysoko cenię takie cechy osobowości, jak uczciwość, prawość, bezinteresowność i pracowitość;

Aktywność pracowników, ich pełnia energii, szybka reakcja na prośby o zadania ogólne, wysokie wskaźniki wydajności pracy i profesjonalizmu;

Empatia i szczere uczestnictwo wszystkich pracowników w sukcesach lub porażkach innych pracowników.

Niekorzystny klimat społeczno-psychologiczny w zespole charakteryzuje się:

Przewaga w zespole nastrojów obniżonych, pesymizmu, agresywności, konfliktów, niechęci pracowników, obecności rywalizacji, negatywnego nastawienia pracowników do bliskich relacji między sobą;

Brak norm równości i uczciwości w relacjach, pogardliwe podejście do słabych pracowników, wyśmiewanie nowych pracowników;

Negatywny stosunek do uczciwości, uczciwości, ciężkiej pracy, bezinteresowności pracowników;

Bezwład i bierność pracowników, chęć walki z innymi, niemożność zjednoczenia zespołu dla wspólnej sprawy;

Obojętność lub zazdrość wobec sukcesów lub porażek poszczególnych pracowników ze strony całego zespołu

Nieumiejętność zjednoczenia zespołu w trudnych sytuacjach, zamieszanie, kłótnie, wzajemne oskarżenia, zamknięcie zespołu na inne zespoły.3

Praktycznie nie ma czynników, które nie miałyby wpływu na działalność siły roboczej. Ważne jest ustalenie, jakie czynniki i w jakim stopniu wpływają, jaki wpływ ma czynnik zarządczy. Znalezienie odpowiedzi na te pytania pozwala zrozumieć, w jaki sposób można poprawić klimat społeczno-psychologiczny w zespole.

Czynniki wpływające na klimat społeczno-psychologiczny można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrznie jest to formacja społeczno-ekonomiczna,

2 Płatonow Yu P. Zjawiska psychologiczne zachowań personelu w grupach i organizacjach. - M.: Rech, 2007. - s. 23

3 Kołominski Ya.L. Psychologia relacji w małych grupach. - M.: TetraSystems, 2000. - s. 25 102-103

baza materialno-techniczna, ugruntowana baza społeczna. Wewnętrzne mają charakter przedmiotowo-materialny (zapewnienie zespołowi niezbędnych środków, określenie uprawnień zespołu i jego pracowników) oraz społeczno-psychologiczne (obecność relacji nieformalnych, relacje międzyludzkie, styl przywództwa, zgodność psychologiczna). Wielu badaczy uważa, że działalność gospodarcza jest istotnym czynnikiem wpływającym na klimat. Najczęściej jednak badanie ogranicza się do wpływu jednego elementu systemu zarządzania, często staje się to stylem przywództwa lub cechami osobistymi lidera, które oczywiście mają istotny wpływ na klimat, ale nie ograniczają wpływ na cały system zarządzania.

Badanie, którego celem było zbadanie klimatu społeczno-psychologicznego pracowników organizacji, przeprowadzono wśród pracowników (menedżerów średniego szczebla) jednej z moskiewskich firm budowlanych. W badaniu wzięło udział 17 osób, z czego 7 osób pracuje w firmie nie dłużej niż trzy miesiące, 8 około sześciu miesięcy i tylko 2 osoby dłużej niż dwa lata. Wiek uczestników wynosi od 23 do 37 lat.

Badanie przeprowadzono indywidualnie, z obowiązkowym udziałem każdego pracownika. Badani otrzymali pisemne karty pytań zawierające wyjaśnienia i instrukcje.

Przed rozpoczęciem badania, na etapie wstępnym, odbyło się spotkanie i odprawa grupy testowej, podczas której pracownicy zostali poinformowani o konieczności przeprowadzenia badania, jego celu, wadze wyników oraz poufności odpowiedzi było gwarantowane.

Badanie przeprowadzono w trzech etapach:

1. W pierwszym etapie przeprowadzono dobór metod pozwalających określić klimat społeczno-psychologiczny i spójność zespołu.

2. W drugim etapie poddano obróbce wyniki, zestawiono socjomatryce, z których skonstruowano socjogramy w postaci diagramu „docelowego”.

3. Na ostatnim, trzecim etapie badania, skorelowano ze sobą uzyskane dane, sformułowano wnioski i zaproponowano rekomendacje mające na celu poprawę klimatu psychologicznego tego zespołu.

Aby osiągnąć nasz cel - zbadanie klimatu społeczno-psychologicznego pracowników organizacji, zastosowaliśmy metodę badań socjometrycznych. W naszej pracy opieraliśmy się na punkcie widzenia twórcy socjometrii J. Moreno, według którego badania socjometryczne pozwalają dokładnie poznać stan emocjonalny jednostki i w ogóle strukturę relacji emocjonalnych w grupie, czyli wskaźnik poziomu rozwoju społecznego zespołu i jego rezerw psychologicznych. Badanie socjometryczne przeprowadzono według dwóch kryteriów: „relacji biznesowych” i „relacji osobistych”.

Do badania relacji biznesowych w grupie wybraliśmy następujące pytania główne:

a) Gdybym mógł sam wybrać pracowników do działu, wybrałbym (a)...

b) Gdybym mógł sam wybierać pracowników do działu, nie wybrałbym...

Do badania relacji osobistych wybrano następujące pytania:

a) Którego ze swoich kolegów zaprosiłbyś do kina?

b) Którego ze swoich kolegów nie zaprosiłbyś do kina?

Wybraliśmy parametryczną procedurę socjometryczną, która obejmuje ograniczoną liczbę selekcji od wszystkich członków grupy. Badani otrzymali następującą instrukcję: „Pod cyfrą 1 wpisz imię i nazwisko członka grupy, którego wybrałeś/nie wybrałbyś w pierwszej kolejności, pod cyfrą 2 – kogo wybrałbyś/nie wybrałbyś, gdyby nie było pierwszego , pod cyfrą 3 – kogokolwiek wybrałeś/nie wybrałeś, gdyby nie było pierwszego i drugiego.”

Wyniki wyborów w oparciu o kryterium „relacji biznesowych” wprowadzono do socomatrixa za pomocą symboli. Analiza matrycy społecznej dla każdego kryterium pozwala zobaczyć jasny obraz relacji w grupie i daje wyobrażenie o rankingu członków grupy według liczby preferencji i odchyleń. Dane uzyskane z socjomatryki pozwalają określić pozycje statusowe zajmowane przez członków grupy. Na podstawie analizy uzyskanych danych warunkowo podzieliliśmy wszystkich badanych na podgrupy w zależności od ich statusu, zgodnie z wybranymi granicami („gwiazdki” – 6 lub więcej wyborów; preferowane – 3-5 wyborów; zaakceptowane – 1-2 wybory; odrzucone – 0 wyborów lub wyborów negatywnych), a następnie łączone w 4 grupy: „gwiazdki” (status wysoki), „preferowane” (status średni), „akceptowane” (status niski); „odrzucony” (posiadający status negatywny). Rozróżnienia dokonano w oparciu o wykorzystanie technik socjometrycznych, a także obserwację uczestniczącą i rozmowy z członkami grupy.

Tym samym do kategorii „gwiazdki” w kategorii „relacje biznesowe” zakwalifikowano 5 osób, do kategorii „preferowane” 3 osoby, do kategorii „zaakceptowano” 1 osobę, a do kategorii „zaakceptowano” 8 osób. kategoria „odrzuceni” – osoby, które otrzymały wybory negatywne.

Z socjomatrix jasno wynika, że najbardziej wpływowymi członkami grupy są dwie osoby (nr 2 i nr 3), które uzyskały największą liczbę wzajemnych pozytywnych wyborów i punktów, a zatem mają najwyższy status. Szczególną uwagę zwrócono na nr 13 i nr 12, które uzyskały największą liczbę punktów ujemnych i zostały zaliczone do kategorii „odrzucone”. Kryterium „relacje osobiste” ujawnia intensywność powiązań emocjonalnych. Jak widać z socjomatrycy, powiązania emocjonalne nie obejmują wszystkich członków grupy. Na podstawie wyników testu można wyróżnić dwie osoby (nr 15, nr 3), które cieszą się największym autorytetem – są to „gwiazdy”. W kategorii „preferowane” znalazło się sześć osób pod numerami: 16, 17, 5, 9, 4, 1. W kategorii „zaakceptowanych” znalazła się nr 11, która otrzymała tylko dwa pozytywne wybory. 7 na 17 osób znalazło się w kategorii „odrzuconych” w sferze relacji osobistych – są to liczby: 7, 2, 8, 10, 14, 12, 13.

Wyniki testu pokazują, że nieformalnym liderem jest nr 15, który otrzymał największą liczbę zarówno pozytywnych – 10 wyborów, jak i wzajemnych – 4 wyborów, a zatem ma najwyższy status w grupie – 13,5.

Ogólnie rzecz biorąc, analiza porównawcza tych dwóch kryteriów wskazuje na dość napięty klimat psychologiczny w grupie. Najbardziej rozwinięte są relacje biznesowe, najmniej osobiste.

Dla każdego kryterium identyfikowane są dwa bieguny, związane z dużą liczbą wyborów wewnętrznych. Jest to podgrupa uczestników o wysokim i średnim statusie oraz podgrupa osób całkowicie odizolowanych od reszty członków zespołu – „odrzuconych”, co może wskazywać na napięcie i konflikt.

Według kryterium „relacji biznesowych” rolę integratorów pełni 5 osób, natomiast według kryterium „relacji osobistych” – 2, zapewniając relacje pomiędzy podgrupami. Również skład popularnych członków grupy różni się w zależności od tych dwóch kryteriów, co wskazuje, że zespół preferuje pracę z niektórymi osobami i relaks z innymi. Jednak jedna osoba, nr 3, jest popularna według obu kryteriów (zaliczana do kategorii wysokiego statusu), co charakteryzuje ją jako generalnego lidera. W obu kategoriach bez zmian pozostaje także 6 osób zaliczanych do grupy „odrzuconych”, które nie są akceptowane przez zespół.

Odnosząc się do wskaźnika ekspansywności emocjonalnej grupy, można powiedzieć, że według kryterium „relacje biznesowe” jest on wyższy niż według kryterium „relacje osobiste”, co wskazuje na większą aktywność uczestników życia zawodowego zespołu niż w kontaktach emocjonalnych. Wskaźnik spójności grupy jest taki sam według dwóch kryteriów - 0,4, co wskazuje na ogólną słabość powiązań międzyludzkich.

Duża liczba członków grupy (7 z 17) wypada z ogólnej struktury komunikacji, co wskazuje na brak jedności i napięcie w samym zespole.

Zatem, zgodnie z wynikami diagnostyki, klimat psychologiczny w tym zespole można uznać za dość napięty. Najbardziej rozwinięte są relacje biznesowe, pracownicy oceniają panującą tam atmosferę jako umiarkowanie korzystną. Nie wszyscy członkowie grupy utrzymują relacje osobiste; powiązania emocjonalne nie obejmują wszystkich członków grupy. Odnosząc się do wskaźnika ekspansywności emocjonalnej grupy, można powiedzieć, że według kryterium „relacje biznesowe” jest on wyższy niż według kryterium „relacje osobiste”, co wskazuje na większą aktywność uczestników życia zawodowego zespołu niż w kontaktach emocjonalnych. Wskaźnik spójności grupy jest taki sam według dwóch kryteriów - 0,4, co wskazuje na ogólną słabość powiązań międzyludzkich.

Podsumowując, nasze badanie przedstawiło zalecenia dotyczące poprawy relacji społecznych na rynku pracy.

1. Poprawa warunków kształtowania klimatu społeczno-psychologicznego polega na opracowaniu środków mających na celu systematyczną zmianę czynników, które mają niekorzystną ocenę. W związku z tym proponuje się przeprowadzenie dodatkowych, bardziej pogłębionych badań czynników wpływających na klimat społeczno-psychologiczny w zespole, poszerzając grupę metod i technik.

2. Głównym kierunkiem poprawy klimatu społeczno-psychologicznego będą prace mające na celu zwiększenie poziomu spójności tego zespołu. Dostępnych jest wiele różnych programów i sesji szkoleniowych poświęconych kwestiom związanym ze spójnością grupy.

Seminaria szkoleniowe różnią się także kategorią uczestników (status, wykształcenie zawodowe, wiek). Dlatego przy wyborze programu szkoleniowego bierze się pod uwagę jego specyfikę, możliwości i oczekiwane rezultaty jego realizacji. Szkolenie pomoże nowym pracownikom szybko się zaadaptować, a także wzmocni relacje pomiędzy starymi pracownikami. W trakcie takich wydarzeń ujawniają się wewnętrzne cechy personelu, pomagają lepiej zrozumieć siebie i innych.

Na podstawie wyników badania można stwierdzić, że przydatne będą następujące szkolenia: trening spójności, trening budowania zespołu, budowanie zespołu, trening budowania zespołu.

Literatura

1. Kołominsky Ya.L. Psychologia relacji w małych grupach. - M.: Tetra Systems, 2000. - s. 25 102-103

2. Kondratyeva M.Yu. Psychologia społeczna. - M.: PER SE, 2006. - s. 13 98

3. Płatonow Yu P. Zjawiska psychologiczne zachowań personelu w grupach i organizacjach. - M.: Rech, 2007. - s. 23