Îmbunătățirea managementului carierei în afaceri. Analiza și îmbunătățirea carierei de afaceri a personalului organizației Îmbunătățirea sistemului de management al carierei de afaceri a angajaților

Introducere

Fiecare persoană, de regulă, lucrează într-una sau mai multe organizații în timpul vieții sale profesionale, trecând printr-o serie de poziții diferite în acestea, de exemplu. „face o carieră” într-un fel sau altul. Procesele de carieră au o serie de caracteristici specifice, deoarece implică nu numai lucrătorii înșiși, ci și organizațiile în care lucrează, și chiar statul și societatea. Teoriile științifice moderne definesc o carieră ca un proces social-organizațional obiectiv care are propriile modele, „capcane”, adică. metoda de implementare a acestuia. Alegerea corectă a carierei și cât de adecvat este implementată depinde de satisfacția angajatului față de destinul său de muncă și de viață și, în consecință, de rentabilitatea sa socială și profesională, care afectează în mod direct atât eficiența organizațiilor, cât și stabilitatea economică a statului. Această relație dă naștere nevoii unui management eficient al proceselor de carieră la toate nivelurile, ceea ce este pur și simplu imposibil de implementat fără o înțelegere științifică a fundamentelor acestui fenomen.

Managementul carierei este una dintre cele mai importante componente ale îmbunătățirii globale a eficienței producției. Astăzi, se acordă din ce în ce mai multă atenție managementului carierei ca principală componentă a strategiei pentru creșterea productivității angajaților.

Scopul managementului carierei este de a asigura funcționarea eficientă a organizației, creșterea productivității muncii pe baza dezvoltării capacității angajaților de a lucra în echipă, gândirii economice moderne, menținerea și dezvoltarea resurselor umane și îmbunătățirea abilităților profesionale ale angajaților.

O carieră în afaceri este cel mai important instrument prin care managementul are posibilitatea de a crește potențialul resurselor umane și de a influența formarea culturii organizaționale.

Astfel, relevanța studierii acestei lucrări de calificare finală este justificată de faptul că cariera de afaceri a personalului este una dintre cele mai importante componente ale funcționării eficiente a organizației. Dezvoltarea personalului pe scara carierei are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, are un impact direct asupra performanței financiare a organizației și asigură, de asemenea, un climat mai favorabil în echipă și continuitate în management.

Scopul acestei lucrări este de a studia abordări teoretice ale problemei managementului carierei și rolul acesteia în creșterea eficienței organizației.

Pe baza subiectului definit mai sus, obiectivele lucrării sunt: ​​să aibă în vedere fundamentele teoretice ale carierei personalului; analizează tipurile, tipurile și modelele de carieră; studiază bazele teoretice ale managementului carierei în afaceri; analiza activităților financiare ale Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”; ia în considerare principalele direcții de îmbunătățire a carierei personalului.

Obiectul cercetării: caracteristicile carierei personalului din organizație.

Valoare practică. Această lucrare sistematizează conceptele de bază, modelele și etapele unei cariere în afaceri, îmbunătățirea acestora și implementarea ulterioară în practică.

Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările unor autori precum G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, A.Ya. Kibanov, Egorshin A.P., dedicat analizei sistemului de management al personalului.

Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și o anexă.

.
Fundamentele teoretice ale carierei personalului într-o organizație

organizarea managementului personalului carierei

Condițiile de piață creează cerințe ridicate la nivelul de calificare a personalului unei întreprinderi moderne, cunoștințele și abilitățile profesionale ale lucrătorilor. În astfel de condiții, problema promovării efective pe scara carierei devine o problemă.

Doar recent managementul resurselor umane a acordat o atenție deosebită căilor urmate de promovare și tipului de planificare de care este nevoie pentru atingerea unui anumit scop. Cheia pentru rezolvarea acestei probleme este de a înțelege că promovarea este influențată nu doar de factori și nu de o persoană, de interacțiunile sale externe sau interne în sine, ci mai degrabă de modurile în care acești factori importanți interacționează.

Managerii fiecărei producții trebuie să cunoască principiile construirii unei cariere pentru angajați, ocuparea posturilor vacante și formarea unei rezerve de personal. O atenție deosebită trebuie acordată luării în considerare a caracteristicilor promovării angajaților la toate nivelurile: manageri, specialiști și executanți tehnici, precum și problemelor imposibilității realizării pe deplin a potențialului de muncă.

Relevanța studierii carierei este justificată de faptul că cariera personalului este una dintre cele mai importante componente ale funcționării eficiente a unei organizații. Dezvoltarea personalului pe scara carierei are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, are un impact direct asupra performanței financiare a organizației și asigură, de asemenea, un climat mai favorabil în echipă și continuitate în management.

Trebuie spus că problemele studierii carierei în literatura de specialitate sunt luate în considerare doar în ceea ce privește activitatea de muncă (la angajare) în orice organizație, cel mai adesea comercială sau guvernamentală. O carieră diferită - în familie, gospodărie, în organizațiile de reglementare socială (publice, caritabile), proporționalitatea ei cu cariera tradițională în munca angajată - este un fenomen relativ nou atât în ​​știință, cât și în viață.

Între timp, o astfel de formulare a întrebării are dreptul necondiționat de a exista. De exemplu, din cele mai vechi timpuri, menajarea eficientă a necesitat anumite cunoștințe de specialitate. Până la urmă, familia ca instituție socială îndeplinește anumite funcții în societate (reproductive, educaționale, economice, recreative etc.). În același timp, membrii familiei desfășoară anumite activități sociale utile pe care societatea le poate evalua și recunoaște, pentru care trebuie să fie pregătiți corespunzător. În cadrul acestuia, membrii familiei au oportunități nelimitate de a-și îmbunătăți propriile cunoștințe, abilități și rezultate în muncă, de ex. creșterea carierei în sensul general acceptat.

Să aruncăm o privire mai atentă la esența unei cariere. Diferiți autori au puncte de vedere diferite asupra definirii esenței unei cariere. În dicționarul explicativ al lui I. Ozhegov acest cuvânt este interpretat astfel: ocupație, activitate; calea spre succes, o poziție proeminentă în societate, în domeniul profesional, precum și însăși atingerea unei astfel de poziții.

D.M. Ivantsevici și A.A. Lobanov, într-una dintre primele publicații despre probleme de carieră din Rusia, susține că o carieră este o succesiune conștientă individual de schimbări de opinii, atitudini și comportament asociate cu experiența de muncă și activitățile din timpul vieții profesionale.

Potrivit lui V.A. Dyatlova, A.Ya. Cariera lui Kiban este judecățile subiectiv conștiente ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacție față de muncă; avansarea pe scara carierei, schimbări în abilități, abilități, calificări și remunerare asociate cu activitățile angajatului; obținerea de puteri mai mari, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Egorshin oferă următoarea definiție a carierei: cariera unui angajat într-o organizație este suma a două componente: dorința angajatului de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat.

După cum puteți vedea, definițiile sunt foarte diferite unele de altele. Asemenea discrepanțe au apărut din cauza faptului că atunci când se analizează esența categoriei „carieră”, principiile abordării sistemice nu sunt suficient utilizate; esența acestei categorii și relația ei cu alte procese socio-economice care au loc în rândul lucrătorilor nu sunt trasate. Să încercăm să ne dăm seama.

a) o carieră cu drepturi depline are componente interne (dezvoltarea personală a unei persoane, exprimată prin creșterea reală a cunoștințelor și aptitudinilor sale - capitalul uman) și externe (stăpânirea spațiului social de către o persoană ca urmare a dezvoltării personale);

b) spațiul social este multidimensional și are mai mulți vectori de dezvoltare a fiecărui individ în procesul vieții și muncii: profesional, oficial, de statut, monetar (economic, financiar), spiritual etc.;

c) în raport cu orice sferă a vieții, fiecare persoană se confruntă inițial cu anumite scopuri, definite de el într-un fel sau altul (verbalizate, slab conștient și inconștient, sub forma unei anumite imagini), care se pot schimba în timp;

d) o persoană face anumite eforturi pentru a atinge aceste obiective, atingând sau nu succesul.

Deci carieră - aceasta este o succesiune conștientă individual de obiective de dezvoltare personală, structurate în termeni spirituali, profesionali, de statut sau economici, determinate de opinii, poziții, comportament și experiențe care se schimbă de-a lungul vieții și procesul de atingere a acestor obiective ca urmare a activității de muncă .

O carieră poate fi dinamică, asociată cu schimbarea locului de muncă, și statică, desfășurată într-un singur loc și într-o singură poziție prin creștere profesională. Poate fi verticală, care presupune promovarea prin treptele scării ierarhice, și orizontală, care are loc în cadrul aceluiași nivel de conducere, dar cu schimbarea tipului de ocupație, și uneori a profesiei. Combinarea acestor două abordări are ca rezultat o așa-numită carieră în trepte.

Carierele pot fi administrative sau profesionale. Multe companii implicate în activități intensive în cunoștințe, pentru a reține personalul înalt calificat și pentru a-și folosi mai bine potențialul creativ, își aliniază scara carierei cu o scară de grade și titluri științifice („scara de carieră paralelă”, ale căror ranguri cele mai înalte corespund funcţii de vicepreşedinţi). Acest lucru împiedică transferul elitei intelectuale la munca administrativă, deși la nivelurile inferioare este încă posibil un transfer reciproc. Astfel, se poate vorbi de avansarea profesională și de calificare, realizată ca avansare a locului de muncă și creșterea calificărilor lucrătorilor în același timp.

Se remarcă un alt tip de carieră - centripetă, a cărei esență constă nu atât în ​​mișcări ca atare, cât în ​​rezultatul lor real, care constă în apropierea de „nucleul” organizației. Ideea este că o persoană, chiar și fără a deține funcții înalte, se poate dovedi a fi apropiată de conducere, admisă într-un cerc restrâns de prieteni, inclusă în elită.

În consecință, succesul în carieră poate fi privit atât din punctul de vedere al avansării în cadrul organizației de la o poziție la alta, superioară, cât și din punctul de vedere al gradului de stăpânire a unei anumite profesii, a competențelor și cunoștințelor ei constitutive, și din punctul de vedere al primirii unei recunoaşteri speciale din partea conducerii.

Factorii într-o carieră de succes pot include șansa oferind unei persoane o șansă; abordare realistă a alegerii unei direcții; oportunități create de statutul socio-economic al familiei (educație, legături); o bună cunoaștere a punctelor tari și a punctelor slabe; planificare clară.

Carierele se pot dezvolta în ritmuri diferite. La întreprinderile autohtone există un ritm tot mai mare de avansare a angajaților; Aproape aceeași practică există și în SUA. Aici, pentru a putea ocupa o poziție de conducere în conducerea unei companii, trebuie să fii managerul unei mari sucursale până la vârsta de 39-44 de ani. În acest caz, preferă cei care au lucrat cel puțin doi ani ca inginer obișnuit în producție sau ca angajat în departamentul vânzări, marketing, analiză afaceri; timp de 2-4 ani ca șef de grup de ingineri, timp de 3-6 ani ca șef de divizie cu mai multe departamente; Participarea la gestionarea situațiilor de urgență și la gestionarea sucursalelor străine este de dorit. În Japonia, o carieră începe abia după aproximativ zece ani de lucru într-o organizație.

Evaluarea internă a succesului și eșecului în carieră are loc prin compararea stării reale a lucrurilor cu scopurile și aspirațiile personale ale unei persoane date, iar evaluarea externă se bazează pe opiniile celorlalți, poziția deținută, statutul, influența. Este posibil ca aceste evaluări să nu corespundă între ele și atunci se creează terenul pentru dezvoltarea conflictului intern, plin de consecințe cele mai nefavorabile.

Orice carieră este făcută de dragul a ceva și, astfel, are propriile motive de conducere, care se schimbă de-a lungul anilor. Pe baza acestora, oamenii depun eforturi active pentru a atinge obiective specifice. Astfel de motive includ următoarele.

Autonomie. O persoană este condusă de dorința de independență, de capacitatea de a face totul în felul său. În cadrul organizației, ea este dată de o poziție înaltă, statut, autoritate, merit, cu care toată lumea este obligată să ia în calcul.

Competență funcțională. O persoană se străduiește să fie cel mai bun specialist în domeniul său și să fie capabilă să rezolve cele mai complexe probleme. Pentru a face acest lucru, el se concentrează pe creșterea profesională și ia în considerare promovarea locului de muncă prin prisma profesionalismului. Astfel de oameni sunt în general indiferenți față de latura materială a lucrurilor, dar prețuiesc foarte mult recunoașterea externă din partea administrației și a colegilor.

Securitate și stabilitate. Activitățile angajaților sunt conduse de dorința de a-și menține și consolida poziția în organizație, prin urmare, ca sarcină principală, aceștia au în vedere obținerea unei poziții care să ofere astfel de garanții.

Competență managerială. O persoană este condusă de dorința de putere, leadership și succes, care sunt asociate cu o poziție înaltă, rang, titlu, simboluri de statut, muncă importantă și responsabilă, salarii mari, privilegii, recunoaștere din partea conducerii și avansare rapidă în carieră. scară.

Creativitate antreprenorială. Oamenii sunt conduși de dorința de a crea sau de a organiza ceva nou, de a se angaja în creativitate. Prin urmare, pentru ei, principalul motiv pentru o carieră este acela de a obține puterea și libertatea necesare pe care o oferă postul corespunzătoare.

Nevoia de primat. O persoană se străduiește pentru o carieră pentru a fi primul mereu și pretutindeni, să-și „depășească” colegii.

Mod de viata. O persoană își pune sarcina de a integra nevoile individului și ale familiei, de exemplu, obținerea unui loc de muncă interesant, destul de bine plătit, care oferă libertate de mișcare, gestionarea timpului etc. Dacă o persoană nu are o familie, atunci semnificația lucrării, fascinația ei și varietatea pot fi pe primul loc.

Bunăstarea materială. Oamenii sunt conduși de dorința de a obține o poziție asociată cu salarii mari sau alte forme de remunerare.

Asigurând condiții sănătoase. Salariatul este condus de dorința de a obține o funcție care presupune îndeplinirea în condiții favorabile a atribuțiilor de serviciu. De exemplu, este destul de înțeles când șeful atelierului de turnătorie al unei fabrici se străduiește să devină director adjunct al întreprinderii și să părăsească producția dăunătoare mediului, iar șeful unei sucursale situată deasupra Cercului Arctic caută o poziție care îi permite să fie mai aproape de sud.

Odată cu vârsta și cu creșterea calificărilor, obiectivele și motivele de carieră se schimbă de obicei.

1.2 Modele, tipuri și etape ale carierei de afaceri a personalului din organizație

Cariera in afaceri - avansarea progresiva a unui individ in orice domeniu de activitate, modificari ale aptitudinilor, abilitatilor, calificarilor si remuneratiei asociate activitatii; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, gloria și îmbogățirea. De exemplu, obținerea de puteri mai mari, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Există mai multe tipuri de cariere (Fig. 1.2.1).

Orez. 1.2.1. Tipuri de carieră în afaceri

O carieră intra-organizațională înseamnă că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, intrare în muncă, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat parcurge aceste etape secvenţial în interiorul zidurilor unei organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră interorganizațională înseamnă că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, intrare în muncă, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un angajat parcurge aceste etape secvenţial, lucrând în diferite poziţii în diferite organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră specializată se caracterizează prin faptul că un anumit angajat trece prin diferite etape de carieră în cursul activităților sale profesionale. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial atât într-o singură organizaţie, cât şi în diferite organizaţii, dar în cadrul profesiei şi domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări al unei organizații a devenit șeful departamentului de vânzări al unei alte organizații. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare. Un alt exemplu: șeful departamentului HR este numit în funcția de adjunct. Director de Resurse Umane al organizației în care lucrează.

Carierele nespecializate sunt dezvoltate pe scară largă în Japonia. Japonezii sunt ferm de părere că un manager trebuie să fie un specialist capabil să lucreze în orice parte a companiei, și nu într-o anumită funcție. Când urcă pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Astfel, se consideră destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului achiziții. Mulți directori japonezi au lucrat în sindicate la începutul carierei lor. Ca urmare a acestei politici, managerul japonez are o cantitate semnificativ mai mică de cunoștințe de specialitate (care în orice caz își va pierde din valoare în cinci ani) și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de experiența personală. Un angajat poate parcurge etapele acestei cariere fie într-una, fie în diferite organizații.

O carieră verticală este tipul de carieră cu care însuși conceptul de carieră în afaceri este cel mai adesea asociat, deoarece în acest caz avansarea este cel mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare în funcție, care este însoțită de un nivel de salarizare mai ridicat).

Cariera orizontală este un tip de carieră care presupune fie trecerea într-un alt domeniu funcțional de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol oficial la un nivel care nu are o fixare formală strictă în structura organizatorică (de exemplu, îndeplinirea rolului de șef. a unui grup de lucru temporar, program etc.). O carieră orizontală poate include, de asemenea, extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de obicei, cu o modificare adecvată a remunerației).

Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Cariera treptată - un tip de carieră care combină elemente de tip orizontal și vertical de carieră. Avansarea angajaților poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu creșterea orizontală, ceea ce dă un efect semnificativ. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intra- cât și inter-organizaționale.

O carieră ascunsă este un tip de carieră care este cel mai puțin evidentă pentru ceilalți. Este disponibil pentru un număr limitat de angajați, de obicei cei cu legături extinse de afaceri în afara organizației. O carieră centripetă înseamnă mișcare către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri inaccesibile celorlalți angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, accesul angajatului la surse informale de informații, solicitări confidențiale, anumite instrucțiuni importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul remunerației pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa.

În procesul de implementare a carierei, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune presupune implementarea următoarelor sarcini: realizarea unei relații între stabilirea scopurilor organizației și angajatul individual; asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile sale specifice; asigurarea deschiderii procesului de management al carierei; eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră; studierea potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste; identificarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Practica a arătat că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele într-o anumită echipă. Acest lucru indică un management slab al personalului, lipsa de planificare și control al carierelor în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că, din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze avansarea sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi sau posturi. . Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O formă de planificare a carierei este sistemul de angajare pe viață, comun în Japonia. Acest sistem a apărut după cel de-al Doilea Război Mondial și și-a dovedit viabilitatea și eficacitatea. Esența sistemului este că o persoană, după ce a primit o educație, merge să lucreze într-o companie și lucrează acolo până la pensie. În acest timp, un angajat își poate schimba mai multe locuri, își poate schimba domeniul de activitate, își poate avansa în carieră – și toate acestea în cadrul aceleiași companii. Avantajul angajării pe viață este că fiecare angajat se asociază direct în gândurile sale cu compania pentru care lucrează și înțelege că prosperitatea lui personală depinde de prosperitatea companiei sale. Sistemul creează încredere în viitor; angajatul este aproape garantat împotriva concedierii. Totuși, angajarea pe viață are limitări serioase: acest sistem în Japonia se aplică doar la 25-30% dintre angajații din companiile mari; dacă situația financiară se înrăutățește, companiile mai efectuează disponibilizări; contractele de garantare a muncii nu sunt consemnate în documente oficiale.

Sistemul japonez de angajare pe viață este o formă de angajare garantată. În prezent, există un interes din ce în ce mai mare pentru siguranța locului de muncă în întreaga lume. Există și alte motive pentru aceasta, pe lângă cele menționate mai sus: teama de a fi concediat creează un mediu nervos și reduce productivitatea muncii; teama că utilizarea noilor echipamente va duce la reduceri de locuri de muncă încetinește dezvoltarea tehnică a producției; Fluctuația mare a personalului este costisitoare pentru o organizație, mai ales când vine vorba de personal înalt calificat.

Asigurarea securității locului de muncă este una dintre cele mai dificile probleme ale managementului personalului în organizații. Unii manageri nici nu vor să ia în considerare această problemă, crezând că în condițiile pieței antreprenorul însuși decide când și pe cine să concedieze. Totuși, dacă liderii organizaționali se așteaptă ca angajații să fie dispuși să crească productivitatea, calitatea și eficiența, atunci trebuie să le ofere anumite garanții de păstrare a locului de muncă.

În funcție de direcția etapelor unei cariere intra-organizaționale („declin”, „creștere”), se pot distinge șase tipuri:

Cariera țintă (liniară). Un angajat odată pentru totdeauna alege un spațiu profesional pentru dezvoltarea sa, își planifică etapele adecvate ale progresului său către un ideal profesional și se străduiește să-l atingă.

Cariera monotonă (stabilă). Salariatul conturează o dată pentru totdeauna statutul profesional dorit și, la atingerea acestuia, nu se străduiește să se deplaseze în ierarhia organizațională, chiar dacă există oportunități de perfecționare profesională și de îmbunătățire a statutului socio-profesional și a situației sale financiare.

Carieră în spirală. Un angajat este motivat să schimbe tipuri de activități (cu și fără tranziții între locuri de muncă de diferite ranguri sociale) și, pe măsură ce le stăpânește, urcă treptele ierarhiei organizaționale.

Cariera trecatoare (pe termen scurt). Trecerea de la un tip de activitate la altul are loc spontan, fără scop vizibil.

Cariera de stabilizare (în formă de platou). O personalitate crește la un anumit nivel și rămâne acolo mult timp - mai mult de opt ani.

Cariera în declin (în declin). Un angajat crește la un anumit nivel și rămâne cu acest statut până în momentul în care începe „atenuarea” - o mișcare notabilă către un statut socio-profesional mai scăzut în organizație. Cel mai adesea, acest lucru se întâmplă din motive personale - abuz de alcool, boală etc. Din motive reale, angajatul începe să nu îndeplinească cerințele posturilor ocupate și se scufundă treptat la un nivel inferior.

Model de trambulină. În rândul managerilor și specialiștilor, cariera „springboard” este larg răspândită. Calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei, însoțită de o creștere treptată a potențialului, cunoștințelor și experienței sale. În consecință, posturile ocupate sunt schimbate în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, un angajat ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea mult timp. La sfârșitul vieții profesionale există un „săritură cu schiurile” la pensionare. Modelul de carieră „springboard” pentru un manager de linie este prezentat în Fig. 1.2.2. Cariera de „springboard” este cea mai tipică pentru manageri în perioada de stagnare a economiei, când multe posturi în organele centrale și întreprinderi au fost ocupate de aceiași oameni timp de 20-25 de ani.

De asemenea, acest model este tipic pentru specialiștii și angajații care nu își stabilesc obiective speciale de viață legate de avansarea în carieră. Din mai multe motive: interese personale, volum redus de muncă, forță de muncă bună, calificări dobândite și alte interese vitale, angajații sunt destul de mulțumiți de poziția lor și sunt gata să rămână în ea până la pensionare. Astfel, o carieră de „springboard” poate fi destul de acceptabilă într-o economie de piață pentru un grup mare de specialiști și angajați.

Orez. 1.2.2. Model de carieră Springboard

În cazurile în care activitatea de muncă a unei persoane ale cărei stil de viață și interese sunt direct legate de poziția sa este încetată forțat în acest fel, acest „salt” poate fi fatal în adevăratul sens al cuvântului. Un exemplu este un număr de funcționari de partid și economie medii și mici ai URSS, care și-au pierdut slujba dintr-o singură lovitură după prăbușirea acesteia și nu s-au regăsit în reformele pieței din Rusia și fostele republici sovietice.

Orez. 1.2.3. Model de carieră pe scară

Modelul de carieră „scara” prevede că fiecare treaptă dintr-o carieră reprezintă o funcție specifică pe care angajatul o deține pe o perioadă determinată de timp, de exemplu, nu mai mult de 5 ani. Această perioadă este suficientă pentru a intra într-o nouă poziție și a lucra cu dăruire deplină. Odată cu calificări în creștere, potențial creativ și experiență în producție, un manager sau un specialist urcă în rânduri (Fig. 1.2.3). Un angajat preia fiecare nou post dupa formare avansata. Un angajat va atinge treapta superioară a carierei sale în perioada cu potențial maxim, când s-a acumulat o experiență vastă și au fost dobândite calificări înalte, lărgime de perspective, cunoștințe și abilități profesionale, iar sănătatea nu s-a pierdut încă. Din punct de vedere psihologic, acest model este la fel de incomod pentru primii manageri din cauza reticenței lor de a părăsi „primele roluri” ca și precedentul. Prin urmare, ar trebui să fie susținută de un organ de conducere superior (consiliu de administrație, consiliu de conducere) din punctul de vedere uman al păstrării sănătății și performanței angajatului.

După ocuparea primei poziții, începe o coborâre sistematică pe scara carierei, efectuând o muncă mai puțin intensă care nu necesită luarea de decizii dificile în situații extreme sau conducerea unei echipe mari. Cel mai adesea, un fost manager și specialist poate fi implicat în calitate de consultant, consilier etc.

Modelul de carieră „șarpe” este potrivit pentru manageri și specialiști. Acesta prevede deplasarea orizontal-verticală a unui angajat de la o poziție la alta, fiecare dintre acestea durând un timp scurt (1 - 2 ani). Modelul de carieră „șarpe” pentru un manager de linie este prezentat în Fig. 1.2.4. De exemplu, un maistru, după ce a studiat la o școală de management, lucrează succesiv ca dispecer, tehnolog și economist, iar apoi este numit în funcția de șef de atelier. Acest lucru îi permite managerului de linie să studieze mai aprofundat funcțiile specifice de management care îi vor fi utile într-o poziție superioară.

Orez. 1.2.4. Modelul de carieră a șarpelui

Înainte de a deveni directorul unei întreprinderi, managerul lucrează ca director adjunct timp de 6 - 9 ani (pentru personal, comerț, economie etc.) și studiază cuprinzător domenii importante de activitate. Principalul avantaj al acestui model este capacitatea de a satisface nevoia unei persoane de cunoaștere a funcțiilor de management care îl interesează într-o anumită organizație și de a dobândi abilități și cunoștințe relevante, inclusiv cunoașterea domeniilor problematice. Din punct de vedere organizațional, aceasta presupune mișcarea constantă a personalului în aparatul de conducere, prezența unui sistem clar de numire și relocare și un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă. Figura arată și mișcarea inversă (scădere). Dacă nu se observă rotația personalului, cariera „șarpelor” își pierde semnificația și poate avea consecințe negative, întrucât unii angajați cu temperament melancolic și flegmatic predominant nu sunt înclinați să schimbe echipe sau poziții și o vor percepe foarte dureros. Anterior, un astfel de sistem era folosit de mulți antreprenori ca formă de pregătire profesională pentru succesori (fii) pentru a le transfera afacerea de familie.

Orez. 1.2.5. Modelul de carieră la răscruce

Modelul de carieră „răscruce” presupune, după o anumită perioadă de muncă, fixă ​​sau variabilă, un manager sau specialist supus unei evaluări cuprinzătoare (certificare), pe baza rezultatelor căreia se ia o decizie privind promovarea, transferul sau retrogradarea (Fig. 1.2). .5). Această carieră poate fi recomandată asociațiilor mixte și firmelor străine care aplică contracte de muncă doar sub forma unui contract pe durată determinată. În filosofia sa, acesta este un model de carieră american, axat pe individualismul unei persoane și pe limitarea inițială a vieții sale utile într-o anumită organizație.

Când planificați o carieră în afaceri, există șase etape. În diferite etape ale carierei unei persoane, acestea satisfac nevoi diferite.

În tabel Figura 1.2.1 prezintă conexiunile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona cariere, avem nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale carierei lor. În acest scop, se efectuează cercetări speciale în organizații.

Tabelul 1.2.1. Etapele carierei

Etapele carierei	Vârsta, ani	Nevoi de realizare a obiectivelor	Nevoi morale	Nevoi fiziologice și materiale
Preliminar		Studiază, testează la diferite locuri de muncă	Începutul autoafirmării	Securitatea existenței
Devenirea		Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților, formarea unui specialist calificat	Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței	Securitatea existenței, sănătatea, nivelul salariului
Promovare		Avansarea pe scara carierei, creșterea calificărilor	Creșterea autoafirmarii, obținerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimarii	Sănătate, salariu ridicat
Conservare		Pregătirea pentru pensionare. Pregătirea pentru o schimbare de activitate.	Stabilizarea independenței, exprimarea de sine, creșterea respectului.	Menținerea nivelului salarial și a dobânzii pentru alte surse de venit.
Pensiune		Angajarea în alte activități	Exprimarea de sine într-un nou domeniu de activitate, stabilizarea respectului	Mărimea pensiei, alte surse de venit, sănătate

În tabel Figura 1.2.1 prezintă conexiunile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona cariere, avem nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale carierei lor. În acest scop, se efectuează cercetări speciale în organizații.

Etapa preliminară cuprinde învățământul școlar, gimnazial și superior și durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să îi satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare ca individ, îi pasă de securitatea existenței sale.

Urmează etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, apare autoafirmarea și apare necesitatea stabilirii independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței sale și îngrijorările legate de sănătatea lui. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare durează de la 30 la 45 de ani. În această perioadă, are loc un proces de creștere a calificărilor și de avansare în carieră. Există o acumulare de experiență și abilități practice, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, obținerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență și autoexprimare pe măsură ce un individ începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de siguranță; eforturile angajatului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Se apropie apogeul îmbunătățirii calificărilor și creșterea acesteia are loc ca urmare a muncii active și a pregătirii speciale; angajatul este interesat să transmită cunoștințele sale tinerilor. Această perioadă este caracterizată de creativitate; poate exista o ascensiune la noi niveluri de carieră. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Apare un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului sunt satisfăcute în această perioadă, acesta continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altor organizații, acțiuni, obligațiuni). ).

Etapa de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se pregătească serios pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă a unui înlocuitor demn și pregătire a unui candidat pentru postul vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră și astfel de persoane primesc din ce în ce mai puține satisfacții de la muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de alte persoane similare atinge cel mai înalt punct pe întreaga perioadă a lor. Carieră. Aceștia sunt interesați să mențină nivelul salariilor, dar caută să mărească alte surse de venit care să înlocuiască salariile acestei organizații la pensionare și să constituie un bun plus la pensia.

La ultima etapă, etapa de pensionare, se finalizează cariera în această organizație (tip de activitate). Există o oportunitate de autoexprimare în alte tipuri de activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari este stabilizat. Dar situația financiară și starea sănătății din acești ani pot face din aceasta o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.

1.3 Managementul carierei personalului în organizație

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al organizațiilor pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea evoluției carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza obiectivele, nevoile, oportunitățile și condițiile socio-economice ale organizației.Fiecare angajat individual este implicat și în gestionarea carierei sale în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți devotamentul angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane. Orice persoană își planifică viitorul în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Nu este de mirare că dorește să cunoască perspectivele de creștere a carierei și oportunitățile de pregătire avansată într-o anumită organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comportamentului devine slabă, persoana nu lucrează la capacitate maximă, nu se străduiește să-și îmbunătățească abilitățile și vede organizația ca pe un loc în care poate aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar întrucât organizația, atunci când o angajează, urmărește și obiective specifice, persoana care este angajată trebuie să fie capabilă să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația și munca sa i le stabilesc. Succesul întregii sale cariere depinde de asta. Atunci când angajează un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Fără să cunoască piața muncii, poate aplica pentru primul loc de muncă atractiv care îi iese în cale. Dar s-ar putea să nu fie ceea ce se aștepta el. Apoi începe căutarea unui nou loc de muncă. Să presupunem că o persoană cunoaște bine piața muncii, caută domenii promițătoare de aplicare a muncii sale și află că este dificil să găsească un loc de muncă pentru cunoștințele și abilitățile sale, deoarece există o mulțime de oameni care doresc să lucreze în acest domeniu, ca urmare, apare o concurență puternică. Având capacitatea de a se autoevalua și cunoașterea pieței muncii, el poate selecta industria și regiunea în care și-ar dori să trăiască și să lucreze. Autoevaluarea corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri implică cunoașterea ta, a punctelor forte, a punctelor slabe și a deficiențelor tale. Doar în această condiție vă puteți stabili corect obiectivele de carieră.

Un obiectiv de carieră nu poate fi numit un domeniu de activitate, un anumit loc de muncă, poziție sau loc pe scara carierei. Are un conținut mai profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană și-ar dori să aibă acest loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor. Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta și, de asemenea, pe măsură ce noi înșine ne schimbăm, odată cu creșterea calificărilor noastre etc. Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

De exemplu, iată câteva obiective de carieră:

Angajați-vă într-o activitate sau aveți o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

Obțineți un loc de muncă sau o poziție care să corespundă respectului de sine, într-o zonă ale cărei condiții naturale au un efect benefic asupra sănătății și vă permit să vă organizați o odihnă bună;

Ocupă o poziție care îmbunătățește și dezvoltă capacitățile;

Să aibă un loc de muncă sau o poziție de natură creativă;

Lucrați într-o profesie sau o poziție care vă permite să obțineți un anumit grad de independență;

Să ai un loc de muncă sau o poziție care să plătească bine sau îți permite să primești simultan venituri mari secundare;

Să aveți un loc de muncă sau o poziție care vă permite să continuați învățarea activă;

Să ai un loc de muncă sau o funcție care îți permite simultan să crești copii sau să conduci o gospodărie.

Gestionarea carierei unui angajat este organizarea avansării acestuia prin etapele de creștere a locului de muncă și a calificărilor, ajutându-l să-și dezvolte și să implementeze cunoștințe și abilități profesionale în interesul companiei.

În activitățile serviciului de management al personalului pentru gestionarea carierei angajaților are loc cea mai armonioasă combinație a intereselor și scopurilor companiei (garantarea investițiilor în formarea angajaților, asigurarea loialității acestora față de interesele companiei, reducerea cifrei de afaceri, utilizare eficientă) cu interesele și scopurile individuale ale angajaților înșiși (satisfacerea nevoilor de stima de sine și recunoaștere, în dobândirea independenței). Acest lucru permite formarea de relații productive și durabile între ei. Prin urmare, munca de management al carierei se bazează pe o abordare individuală a oportunităților de avansare și dezvoltare profesională.

Una dintre ipotezele pentru managementul carierei personalului a fost propusă de Ostwald.

În 1909, omul de știință german Ostwald (1853-1932), pe baza unui studiu al biografiilor creative ale marilor oameni de știință, a descoperit că oamenii cu tipuri de caractere diferite și chiar opuse au obținut rezultate înalte. În același timp, unii dintre ei, pe baza manifestărilor caracterului lor, au fost percepuți de alții ca oameni obișnuiți. În cartea sa Great Men, Ostwald a formulat ipoteza că nu este ceea ce trebuie să identificăm; ce trăsături de caracter sunt cele mai bune pentru rezultate înalte și ce condiții contribuie în cea mai mare măsură la obținerea acestor rezultate.

Astăzi, ipoteza lui Ostwald a primit o confirmare teoretică și practică pe scară largă.

Pentru managementul personalului, concluzia din acesta este următoarea. În condiții de creștere a creativității în muncă, managementul ar trebui să evite metodele unificate de organizare și motivare a muncii și să aibă mai multă grijă de o abordare individuală a stimulării angajaților, creând astfel cele mai favorabile condiții pentru fiecare dintre ei.

Managementul carierei angajaților, într-o anumită măsură, este o continuare firească și rezultatul tuturor activităților serviciului de management al personalului. Acest proces începe deja în etapa de angajare, timp în care solicitantul trebuie să primească informații complete și de încredere despre oportunitățile și perspectivele de lucru în companie. Un program bine gândit și organizat de pregătire și perfecționare a angajaților determină implementarea planurilor de carieră: promovare, relocare etc.

Organizarea muncii privind managementul carierei angajaților include:

familiarizarea angajaților cu oportunitățile de avansare disponibile în companie sub formă de programe de formare și consultări privind planurile individuale de pregătire avansată;

informare și consiliere periodică cu privire la oportunitățile de formare și posturile vacante deschise în companie;

Dezvoltarea de programe de sprijin și consiliere psihologică pentru contracararea crizelor de carieră;

Mișcarea lucrătorilor în trei direcții:

) avansarea la nivelurile de calificare sau creșterea carierei

) mișcare orizontală (rotație)

Procesul de planificare a carierei de afaceri a unui angajat începe în momentul angajării. Un nou angajat trebuie să determine perspectivele de dezvoltare în această organizație și oportunitățile de creștere în carieră. Aceasta este prima etapă a gestionării carierei sale în afaceri.

A doua etapă este elaborarea unui plan de dezvoltare individuală a carierei angajatului. Cu alte cuvinte, se întocmește o listă a posturilor pe care un angajat le poate ocupa în procesul de creștere a carierei.

Este demn de remarcat faptul că o carieră într-o organizație nu este neapărat o urcare continuă în sus. De asemenea, implică mișcări orizontale - de la o unitate structurală la alta.

În această etapă, capacitățile angajatului sunt comparate cu cerințele pentru o anumită poziție. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este un individ. Atunci când elaborați planuri de creștere a carierei, ar trebui să țineți cont de caracteristicile individuale ale fiecărei persoane. Și aici este necesară intervenția cea mai activă a supervizorului imediat. El este cel care poate evalua cel mai obiectiv avantajele și dezavantajele solicitantului, potențialul său.

Ar fi logic să presupunem că următoarea etapă în gestionarea carierei în afaceri a unui angajat ar fi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei. Acest plan implică rotația locurilor de muncă, diverse stagii și mentorat individual (coaching).

În această etapă, este de așteptat să se evalueze constant rezultatele muncii. Un angajat nu trebuie doar să dobândească noi cunoștințe și abilități, ci și să le folosească cu succes în munca sa de zi cu zi. Prin urmare, sunt necesare unele instrumente pentru a controla acest proces.

Evaluarea poate fi efectuată în paralel cu evaluarea obișnuită sau ca un eveniment separat. Rezultatele obținute arată cât de succes a avut angajatul în ultima perioadă de timp, la care merită să fiți atenți atunci când își planifică viitoarea carieră. De regulă, evaluarea este efectuată în comun de către supervizorul imediat și serviciul de management al personalului.

Evaluarea periodică a angajatului promovat vă permite să înțelegeți ce cunoștințe și abilități suplimentare are nevoie. În consecință, formarea programelor educaționale devine mai eficientă. Principalul lucru atunci când creați programe de antrenament este să vă formulați clar obiectivele. În caz contrar, este dificil să se evite irosirea inutilă a timpului personalului și a banilor organizației. Există multe metode și forme de antrenament. Principalul criteriu de selecție aici este conformitatea lor cu obiectivele stabilite anterior.

Fiecare proces dintr-o organizație trebuie evaluat în ceea ce privește eficacitatea sa, iar managementul carierei nu face excepție. Ultima etapă a gestionării carierei de afaceri a unui angajat este evaluarea eficienței acestui proces. Puteți evalua eficiența gestionării carierei în afaceri a unui angajat utilizând următorii indicatori:

Îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Creșterea productivității;

reducerea fluctuației de personal;

raportul dintre angajații angajați pe poziții cheie din exterior cu cei care „au crescut” la o astfel de poziție în cadrul organizației;

lucrează la noi proiecte ca factor în crearea unei atmosfere inovatoare în organizație.

Managementul eficient al carierei în afaceri are un efect pozitiv asupra performanței organizației: îmbunătățirea calității muncii și a serviciilor, creșterea veniturilor organizației, creșterea stabilității personalului, ceea ce este prezentat clar în Fig. 1.3.1.

Orez. 1.3.1. Schema de influență a îmbunătățirii managementului carierei în afaceri a angajaților asupra rezultatelor activităților organizației

În general, din acest capitol se pot trage următoarele concluzii.

O carieră în afaceri este înțeleasă ca avansarea unui angajat prin pașii ierarhiei serviciilor sau o schimbare secvențială a ocupațiilor atât în ​​cadrul unei organizații separate, cât și de-a lungul vieții, precum și percepția unei persoane asupra acestor etape.

Exista mai multe tipuri de cariere: intraorganizationala, interorganizationala, specializata, nespecializata, verticala, orizontala, treptata, ascunsa.

Există, de asemenea, cinci etape ale unei cariere: preliminară, formare, promovare, menținere și pensionare.

Gestionarea carierei unui angajat este organizarea avansării acestuia prin etapele de creștere a locului de muncă și a calificărilor, ajutându-l să-și dezvolte și să implementeze cunoștințe și abilități profesionale în interesul companiei.

.
Analiza organizației Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”

2.1 Analiza activităților economice ale întreprinderii

Decizia de a crea o întreprindere a fost luată de Guvernul Republicii în anul 1999, într-o perioadă în care farmaciile de stat se aflau într-o situație financiară și economică extrem de dificilă și nu puteau oferi garanții sociale cetățenilor din regiune. Peste 80% din farmaciile de stat erau neprofitabile și aveau conturi de plătit neacoperite.

Consolidarea majorității farmaciilor de stat într-o singură structură și centralizarea fondurilor alocate de la buget pentru furnizarea de medicamente categoriei privilegiate de cetățeni au făcut posibilă optimizarea costurilor generale în cadrul unui singur sistem, achiziționarea de produse farmaceutice în volume mari, realizarea unor prețuri de achiziție mai mici și stabilirea unui sistem de monitorizare a calității produselor vândute, asigurarea profitabilității rețelei reorganizate, precum și consolidarea controlului asupra cheltuielilor fondurilor bugetare.

Astăzi, Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedpharm” este o întreprindere cu ridicata și cu amănuntul în dezvoltare dinamică, care include un depozit de farmacie, Centrul Republican pentru Informații Farmaceutice (RCFI) și instituții de farmacie.

Întreprinderea a creat toate condițiile necesare pentru acordarea în timp util și de înaltă calitate a asistenței medicale populației și instituțiilor medicale din republică: au fost stabilite scheme logistice pentru furnizarea de medicamente către instituțiile medicale și categoriile privilegiate de cetățeni; Au fost dezvoltate instrumente software care permit colectarea automată a aplicațiilor și înregistrările operaționale ale eliberării medicamentelor cu o analiză cuprinzătoare; a fost stabilit un sistem în mai multe etape de control al calității medicamentelor, care ne permite să oferim cele mai mari garanții de protecție împotriva primirea de produse contrafăcute și substandard.

Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedpharm” furnizează medicamente tuturor instituțiilor medicale de stat ale republicii. În fiecare an, la cererea acestora, din depozitul companiei sunt expediate peste 50 de milioane de pachete de medicamente.

Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedpharm” a creat și operează cu succes o schemă pentru furnizarea fără probleme de produse farmaceutice populației și instituțiilor medicale din Republica Tatarstan.

Întreprinderea operează, de asemenea, Centrul Republican de Informații Farmaceutice (RCFI), care oferă populației și lucrătorilor medicali din republică informații despre disponibilitatea produselor farmaceutice în farmaciile din Republica Tatarstan, servicii medicale și veterinare plătite, informații despre respinse și medicamente falsificate, face rezervări pentru medicamente și oferă consultații pe probleme de știință medicinală prin telefonul multicanal „003”, precum și folosind site-ul de internet, referințe celulare și SMS. Specialiștii RCFI deservesc zilnic peste 2 mii de solicitări din partea populației.

Farmaciile Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedpharm” ocupă constant primele locuri la concursurile lucrătorilor medicali și farmaceutici organizate în republică la categoriile: „Cea mai bună farmacie de stat a Republicii Tatarstan” (2006, 2007), „Cea mai bună farmacie”. farmacie industrială a Republicii Tatarstan" (2006, 2007), „Pentru cea mai bună organizare a activității de farmacie în sistemul DLO din Republica Tatarstan” (2006), „Cea mai bună farmacie districtuală” (2007), „Cea mai bună farmacie a anul: pentru integritate și responsabilitate socială” (2008).

În fig. 2.1.1 prezintă organele de conducere și diviziile structurale ale Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”.

Orez. 2.1.1. Organisme de conducere și divizii structurale din Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

Departamentul de planificare și coordonare a aprovizionării cu medicamente include:

departamentul de coordonare a activităților farmaceutice;

departament de vânzări cu amănuntul;

departamentul de furnizare preferenţială de medicamente;

departament organizatoric si farmaceutic;

linia fierbinte.

Compartimentul contabilitate si raportare organizeaza si tine evidenta contabila, intocmind rapoarte privind activitatile financiare si economice ale intreprinderii, in conformitate cu legislatia in vigoare si cu documentele de reglementare si metodologice. Transmiterea de informații în timp util către organele guvernamentale despre activitățile întreprinderii, statutul proprietății acesteia, obligațiile și circulația acestora. Departamentul asigură finanțarea în timp util a programului teritorial de asigurări obligatorii de sănătate și a proiectului național de asistență medicală și realizează monitorizarea continuă a utilizării efective și eficiente a fondurilor de asigurări obligatorii de sănătate.

formarea unor mecanisme eficiente de reglementare și organizare a personalului pentru atragerea și utilizarea rațională a resurselor umane ale întreprinderii;

Serviciul de Securitate și Sănătate în Muncă îndeplinește o serie de funcții:

contabilizarea și analiza stării și cauzelor accidentelor de muncă, bolilor profesionale și bolilor cauzate de factorii de producție;

organizarea certificării locului de muncă pentru condițiile de muncă;

elaborarea de planuri și programe pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și a siguranței, prevenirea accidentelor profesionale și a bolilor profesionale;

participarea la elaborarea secțiunilor contractului colectiv privind condițiile de muncă și securitatea în întreprindere;

organizarea de investigații privind accidentele industriale;

desfășurarea de formare introductivă în protecția muncii cu toate persoanele care intră în muncă (inclusiv temporar), călătorii de afaceri, precum și studenții care sosesc pentru formare la locul de muncă sau stagiu;

organizarea de formare oportună privind protecția muncii pentru angajații întreprinderii;

asigurarea unităților structurale cu acte locale ale organizației (reguli, norme, instrucțiuni privind protecția muncii), ajutoare vizuale și materiale educaționale privind protecția muncii;

Efectuarea de propagandă cu privire la problemele legate de securitatea muncii folosind videoclipuri și filme interne, ziare de perete, vitrine etc. în aceste scopuri.

Controlul se exercită asupra:

respectarea de către angajați a cerințelor legilor și altor acte juridice de reglementare privind protecția muncii din Federația Rusă și entitatea constitutivă corespunzătoare a Federației Ruse, contractul colectiv și alte acte locale ale întreprinderii;

asigurarea și utilizarea corectă a echipamentelor de protecție individuală și colectivă;

implementarea activităților prevăzute de programe, planuri de îmbunătățire a condițiilor și siguranței muncii, precum și secțiunea din contractul colectiv privind aspectele legate de securitatea muncii.

Centrul de presă îndeplinește următoarele funcții:

formarea unei imagini pozitive a SUE „Tattehmedfarm” în mass-media;

comunicarea cu reprezentanții mass-media;

administrarea site-ului Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”.

Principalele funcții ale departamentului de relații cu proprietăți și leasing:

încheierea de contracte de închiriere, utilități și servicii de exploatare;

monitorizarea respectarii termenilor contractelor incheiate;

intocmirea si primirea documentatiei tehnice;

controlul asupra primirii plăților de chirie pentru proprietățile închiriate și subînchiriate;

pregătirea documentelor pentru licitație (concurs);

participarea la planificarea costurilor pentru închirierea bunurilor imobiliare.

Departamentul de aprovizionare pune la dispoziție unităților structurale articole de inventar în funcție de nevoile întreprinderii.

Principalele funcții ale RCFI:

informarea populației despre disponibilitatea produselor farmaceutice în farmacii, despre serviciile medicale și veterinare plătite în instituțiile specializate din Kazan;

consultarea pe probleme medicinale;

furnizarea de diverse informații analitice.

Tab. 2.1.1. Dinamica modificărilor activelor în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

				Schimbare în mii de ruble	Schimba in %
I. ACTIVE INICURENTE Imobilizari necorporale Imobilizari Constructii in curs Alte imobilizari imobilizate TOTAL pentru secțiunea I II. ACTIVE CURANTE Stocuri care includ: materii prime, consumabile și alte costuri în curs de lucru bunuri finite și bunuri pentru revânzare mărfuri expediate cheltuieli amânate Taxa pe valoarea adăugată a activelor achiziționate Conturi de încasat (pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării) inclusiv cumpărători și clienți Investiții financiare pe termen scurt Numerar Alte active circulante TOTAL pentru secțiunea II SOLD	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Din datele din tabel. 2.1.1 arată că activele pentru 2010 au crescut și s-au ridicat la 400 805 mii ruble. Creșterea s-a datorat creșterii activelor circulante. În structura activelor bilanţului la sfârşitul anului 2010, activele imobilizate se ridicau la 51%, activele circulante - 49%. Acest raport dintre activele permanente și activele curente este normal pentru astfel de întreprinderi.

Următoarele modificări majore au avut loc în compoziția activelor circulante:

Suma de numerar a crescut cu 10% și s-a ridicat la 3.878 mii de ruble;

Conturile de creanță au crescut cu 5% și s-au ridicat la 89 866 mii ruble. valoarea inventarului a crescut cu 33% și s-a ridicat la 91 044 mii ruble.

Următorul punct de analiză este studiul dinamicii pasivelor.

Tabelul 2.1.2. Dinamica modificărilor pasivelor în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

				Schimbare - în mii de ruble	Schimba in %
III. CAPITAL ȘI REZERZE Capital autorizat Capital suplimentar Capital de rezervă, inclusiv: rezerve formate în conformitate cu documentele constitutive Profiturile reportate din anii anteriori TOTAL pentru secțiunea III IV. ATRIBUȚII PE TERMEN LUNG Datorii privind impozitul amânat TOTAL pentru Secțiunea IV V. DABILITĂȚI PE TERMEN SCURTÎmprumuturi și credite Conturi de plătit inclusiv: furnizori și antreprenori datorii față de personal datorii către fonduri extrabugetare de stat datorii pentru impozite și taxe alți creditori Datorii către participanți (fondatori) pentru plata veniturilor Venituri amânate TOTAL pentru Secțiunea V SOLD	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

De la masă 2.1.2 arată că în 2010 capitalul social al întreprinderii a crescut cu 6% și s-a ridicat la 283.740 mii ruble. Principala sursă de majorare a capitalului propriu a fost profitul anului de raportare. La 31 decembrie 2010, structura capitalului social este următoarea:

Capitalul autorizat - 87,26%;

Rezultatul reportat din anii anteriori - 12,7%;

Valoarea datoriilor la 31 decembrie 2010 a crescut și s-a ridicat la 117 065 mii ruble. Ponderea creditelor și a împrumuturilor a fost de 81,7%. Față de 2010, valoarea creditelor și a împrumuturilor a scăzut cu 13%. Valoarea datoriilor curente a scăzut cu 6%.

Analiza bilanțului de active și pasive indică performanța satisfăcătoare a organizației.

În tabel 2.1.3 prezintă indicatorii financiari ai Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”.

Tabelul 2.1.3. Indicatori financiari în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

Numele indicatorului
Indicatori de lichiditate: Rata de lichiditate absolută Rata de lichiditate rapidă Rata de lichiditate curentă Indicatori structura capitalului: Raportul de independență financiară (EQ/TA) Total datorii față de capitaluri proprii (TD/EQ) Indicatori de rentabilitate: Rentabilitatea vânzărilor (ROS), % Rentabilitatea capitalului propriu (ROE)% Rentabilitatea activelor circulante (RCA), % Rentabilitatea activelor imobilizate (RFA), % Indicatori de activitate a afacerii: Cifra de afaceri a activelor fixe (FAT), ori Cifra de afaceri a activelor (TAT), ori Cifra de afaceri a stocurilor (ST), ori	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Manifestarea externă a stabilității financiare este solvabilitatea. Solvabilitatea este capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din tranzacții comerciale, credit și alte tranzacții de plată. Evaluarea solvabilității întreprinderii este determinată la o anumită dată. Capacitatea unei întreprinderi de a-și plăti obligațiile pe termen scurt la timp și fără întârziere se numește lichiditate.

Rata curentă de lichiditate, care caracterizează furnizarea generală a companiei de capital de lucru pentru desfășurarea activităților de afaceri și rambursarea la timp a obligațiilor curente ale companiei, se calculează astfel:

K= active curente/datorii pe termen scurt

Pentru 2008: K= 158977/115989=1,3

Pentru 2009: K= 155497/104189=1,5

Pentru 2010: K= 188472/110027=1,7

Rata curentă de lichiditate a crescut la sfârșitul perioadei de raportare la 1,7.

Rata de lichiditate rapidă, reflectând ponderea pasivelor curente acoperite de numerar și vânzarea titlurilor de valoare pe termen scurt:

K=(numerar + investiții financiare pe termen scurt + conturi de încasat) / pasive pe termen scurt

Pentru 2008: K= (3494+425+75237)/115989=0,68

Pentru 2009: K= (22028+425+51052)/104189=0,70

Pentru 2010: K=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Rata de lichiditate rapidă a crescut în perioada de raportare de la 0,68 la 0,78.

Rata de lichiditate absolută, reflectând ponderea pasivelor curente acoperite exclusiv de numerar:

K= numerar/datorii curente

Pentru 2008: K= 3494/115989=0,03

Pentru 2009: K= 22028/104189=0,21

Pentru 2010: K=3878/110027=0,03

Coeficientul de autonomie (independența financiară), care determină gradul de independență al întreprinderii față de sursele externe de finanțare și caracterizează ponderea fondurilor proprii în bilanț:

K= capital propriu/activ total

Pentru 2008: K= 265846/385956=0,68

Pentru 2009: K= 270420/375181=0,72

Pentru 2010: K= 283740/400805=0,7

Coeficientul de autonomie a crescut de la 0,68 la 0,7.

Raportul dintre pasivele totale și capitalul propriu, care determină valoarea fondurilor împrumutate atrase de companie pe o rublă de capital social investit în active:

Pentru 2008: K= 120110/265846=0,45

Pentru 2009: K= 104761/270420=0,38

Pentru 2010: K= 117065/283740=0,41

Rentabilitatea vânzărilor, reflectând ponderea profitului net în volumul vânzărilor:

Profit/încasări nete din vânzări

Pentru 2008: R=(26869/172502)*100=15,5

Pentru 2009: R=(31230/179946)*100=17,3

Pentru 2010: R=(57900/62719)*100=92,3,

A crescut la 92,3.

Rentabilitatea capitalului propriu al unei companii, care determină eficiența utilizării fondurilor investite în întreprindere:

R= profitul / capitalul propriu al întreprinderii

Pentru 2008: R=(26869/265846)*100=10,1

Pentru 2009: R=(31230/270420)*100=11,54

Pentru 2010: R=(57900/283740)*100=20,4,

A crescut la 20,4.

Rentabilitatea activelor circulante, reflectând eficiența utilizării activelor circulante și arătând cât de mult profit aduce o unitate din capitalul de lucru al companiei:

Profit/active curente

Pentru 2008: R=(26869/158977)*100=16,9

Pentru 2009: R=(31230/155497)*100=20,08

Pentru 20010: R=(57900/188472)*100=30,7,

A crescut la 30,7.

Rentabilitatea activelor imobilizate, reflectând eficiența utilizării activelor imobilizate și arătând cât profit aduce o unitate de capital imobilizat al companiei:

Profit/active imobilizate

Pentru 2008: R=(26869/226979)*100=11,83

Pentru 2009: R=(31230/219684)*100=14,2

Pentru 2010: R=(57900/212334)*100=27,2,

Evaluarea activitatii afacerii

Cifra de afaceri a activelor fixe:

О = venituri din vânzări / prima secțiune a activului

Pentru 2008: О=172502/226979=0,75

Pentru 2009: О=179946/219684=0,81

Pentru 2010: O=62719/212334=0,2,

a scăzut la sfârșitul perioadei de raportare la 0,2.

Cifra de afaceri a activelor:

О= venitul din vânzări/moneda bilanţului

Pentru 2008: О=172502/385956=0,44

Pentru 2009: О=179946/375181=0,47

Pentru 2010: O=62719/400805=0,15,

Față de 2008, aceasta a scăzut cu 33% și a ajuns la 0,15.

O= venituri din vânzări / stocuri

Pentru 2008: О=172502/68030=2,5

Pentru 2009: О=179946/66521=2,7

Pentru 2010: O=62719/91044=0,68.

Pentru anul 2010 s-a încasat profit net, care este cu 3% mai mult decât în ​​aceeași perioadă a anului trecut. Profitul net ca sursă de reaprovizionare a capitalului de lucru mărește stabilitatea financiară a întreprinderii.

Indicatorii de rentabilitate au crescut față de anul trecut și sunt la un nivel destul de ridicat, ceea ce indică eficiența activităților economice.

2.2 Analiza sistemului de management al personalului în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

Activitățile SUE „Tattehmedpharm” în domeniul managementului personalului au fost desfășurate în conformitate cu strategia de dezvoltare a întreprinderii, scopurile și obiectivele politicii de personal.

Cea mai importantă prioritate pentru dezvoltarea de succes și competitivitatea Întreprinderii Unitare de Stat „Echipamente medicale și farmacie din Tatarstan” este asigurarea de înaltă calitate a potențialului de personal al întreprinderii.

Principalele sarcini ale departamentului HR sunt:

satisfacerea nevoilor întreprinderii de personal competitiv;

satisfacerea nevoilor întreprinderii de ținere a evidenței personalului pe principiile eficienței, raționalității și eficienței;

formarea unor mecanisme eficiente de reglementare, organizare și personal pentru atragerea și utilizarea rațională a resurselor umane ale întreprinderii;

formularea de propuneri pentru elaborarea de măsuri eficiente în domeniul politicii de personal a întreprinderii, îmbunătățirea statutului social și profesional al angajaților din conducere și din domeniul farmaceutic ai întreprinderii.

În fig. 2.2.1 arată structura departamentului HR.

Departamentul HR al întreprinderii îndeplinește o serie de funcții, printre care:

planificarea pe termen lung a dezvoltării întreprinderii în domeniul politicii de personal;

determinarea nevoilor de personal actuale și viitoare;

formarea unei bănci de date cu privire la conducerea și personalul farmaceutic al întreprinderii în diverse domenii de activitate a personalului;

formarea unei rezerve de personal de conducere pentru instituțiile farmaceutice ale întreprinderii;

Orez. 2.2.1 Structura departamentului HR.

stabilirea de legături directe și pe termen lung cu instituțiile bugetare de stat, centrele de ocupare a forței de muncă, instituțiile de învățământ secundar, superior și profesional suplimentar;

asistență în angajarea absolvenților instituțiilor medicale de învățământ profesional secundar și superior și adaptarea ulterioară a acestora la întreprindere;

formarea avansată a lucrătorilor de conducere și farmaceutici ai întreprinderii;

intensificarea muncii cu veteranii (pensionari) întreprinderii;

crearea unei baze informaționale și analitice privind dinastiile muncitorești ale lucrătorilor farmaceutici ai întreprinderii; privind acordarea angajaților întreprinderii cu premii de stat și departamentale, forme de stimulente pentru întreprindere;

organizarea de concursuri de competențe profesionale.

Tabelul 2.2.1. Compoziția de vârstă a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”

Vârsta medie a personalului la întreprindere a fost de 39,9 ani (în 2008 - 40,3 ani), în timp ce proporția personalului cu studii superioare a crescut față de 2008 de la 34,5% la 36,7%.

Din tabelul 2.2.1. este clar că componența personalului tânăr este în creștere, iar cea a personalului cu vârsta cuprinsă între 30-45 de ani este în scădere.

Orez. 2.2.2. Numărul de personal la sfârșitul anului 2010

Din fig. 2.2.2 arată că în 2009 numărul efectiv de persoane din întreprindere a crescut cu 50 de persoane față de 2008 și se ridica la 1.550 de persoane la sfârșitul anului. În 2010, numărul efectiv de angajați la întreprindere a crescut cu 40 de persoane față de 2009 și se ridica la 1.590 de persoane la sfârșitul anului.

În continuare, vom lua în considerare componența calitativă a personalului Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”. În tabel 2.2.2 reflectă datele de personal privind educația la sfârșitul anului 2010. Conform tabelului, majoritatea personalului are studii medii profesionale, care reprezintă 42,07% din total, iar cei cu studii superioare - 34,2%.

Masa 2.2.2. Compoziția calitativă a personalului educațional al SUE „Tattehmedfarm” pentru anul 2010

În tabel 2.2.3 prezintă date privind personalul pe vechime în muncă pentru anul 2010. Practic, personalul are o experiență de muncă de până la 1 an - 24,65%, de la 1-4 ani - 24,52% și peste 20 de ani - 20,56%.

Masa 2.2.3. Compoziția calitativă a personalului în funcție de experiența de lucru a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm” pentru anul 2010

În tabel 2.2.4 prezintă date privind personalul pe categorii. Din tabel rezultă că personalul principal este format din farmaciști - 33,4%, farmaciști - 21,8%, manageri - 21,1%. Alte posturi reprezintă 23,5% din total.

Masa 2.2.4. Compoziția calitativă a personalului pe categorii a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm” pentru anul 2010

În tabel 2.2.5 arată componența pe sexe a întreprinderii.

Masa 2.2.5. Compoziția de gen a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”

Compoziția de gen

De la masă 2.2.5 se constată o scădere a compoziției masculine. La sfârșitul anului 2010, forța de muncă feminină a crescut cu 27 de persoane față de 2008.

Rata de rotație a personalului a crescut față de anul trecut și a constituit 42,57 (40,72% în 2008).

TK = numărul mediu anual de lucrători disponibilizați * 100 / numărul mediu anual.

Pentru 2008: TK=(630*100)/1547=40,72

Pentru 2009: TK=(639*100)/1587=40,26

Pentru 2010: TK=(677*100)/1590=42,57

Orez. 2.2.3. Rata de rotație a personalului

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și managementul întreprinderii în ansamblu; acesta este un fel de indicator al problemelor.

Direcțiile strategice ale activităților de formare și dezvoltare a personalului Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedpharm” sunt definite după cum urmează:

1. formarea avansată a specialiştilor şi managerilor;

2. dezvoltarea competențelor manageriale ale managerilor și pregătirea rezervei interne de personal;

Formarea muncitorilor.

Pregătirea personalului se desfășoară conform planurilor pe termen lung și anuale, care reprezintă partea principală a contractului colectiv al întreprinderii, precum și în conformitate cu Regulamentul „Cu privire la formarea profesională și medicală continuă a personalului” și standardul întreprinderii „ Resurse umane” dezvoltată în conformitate cu cerințele ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) și ISO 14001-2004.

În tabel 2.2.6 oferă informații despre angajații care au urmat cursuri avansate de formare și recalificare în 2010.

Masa 2.2.6. Angajații care au urmat pregătire avansată și recalificare în 2010

tipul certificatului	analist	organizator	tehnolog	farmacist
Septembrie

De la masă 2.2.6 arată că în anul 2010, 205 angajați ai întreprinderii au urmat cursuri de formare. Instruirea este planificată pe bază bugetară, la Departamentul de Farmacie al Facultății de Pregătire Avansată și Recalificare a Specialiștilor din Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea Medicală de Stat Kazan a Agenției Federale pentru Sănătate și Dezvoltare Socială”. La finalizarea cursurilor de pregătire avansată, se eliberează un certificat de pregătire avansată și un certificat de specialist.

Acum să trecem la considerarea sistemului de motivare a activității de muncă în Întreprinderea Unitară de Stat „Taatekhmedfarm”.

În organizația în cauză, există un anumit sistem de motivare a activității de muncă. Acesta include o listă de stimulente care afectează activitatea de muncă a personalului. Acestea includ sistemul de standarde și beneficii economice, nivelul salariilor și corectitudinea distribuției veniturilor, condițiile și conținutul muncii, relațiile în echipă, recunoașterea din partea celorlalți și considerente de carieră, muncă interesantă, echipe externe dure și cultură internă.

Salariile constau dintr-o parte fixă ​​(rata tarifară) și variabilă (bonus). Acest lucru face posibilă asigurarea protecției sociale a angajaților și îi motivează să atingă indicatorii planificați atât pentru departamentele lor, cât și pentru întreprindere în ansamblu. Nivelul de remunerare asigură atragerea și reținerea personalului cu caracteristicile profesionale și de calificare necesare la întreprindere. Conducerea utilizează, de asemenea, tipuri nemateriale de stimulente pentru angajați. În 2008, pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de serviciu, precum și pentru serviciile speciale de muncă acordate societății și statului, peste 300 de angajați ai întreprinderii au primit mulțumiri, certificate și titluri onorifice.

În tabel 2.2.7 furnizează informații cu privire la remunerarea personalului.

Masa 2.2.7. Remunerația personalului din Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

De la masă 2.2.7 arată că valoarea salariilor în 2010 față de 2008 a crescut cu 6 milioane de ruble, iar valoarea bonusurilor a crescut cu 1 milion de ruble.

Salariile angajaților sunt plătite o dată pe lună fără întârziere, ceea ce în sine este un stimulent pentru muncă. Oamenii sunt obișnuiți cu asta și, prin urmare, au mai multă încredere în companie, încrederea lor în poziția lor crește și o apreciază.

Compania are o tradiție de a felicita angajații cu ocazia zilei de naștere sau a altor date semnificative din viața lor, prin prezentarea unui bonus sau a unui cadou valoros. Pe lângă sărbătorirea comună a sărbătorilor naționale, evenimente semnificative ale companiei cu prezentarea de cadouri valoroase și scrisori de recunoștință celor mai distinși angajați, susținând diverse spectacole, chestionare și alte evenimente de divertisment. Acest lucru permite oamenilor să se deschidă mai deplin în echipă și să se unească, să stabilească înțelegere reciprocă cu toți cei care lucrează în companie.

Organizația oferă angajaților împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă scăzută, de exemplu, pentru mutarea, instalarea unui telefon sau achiziționarea unui articol scump. Se asigură plata concediilor medicale și concediilor. Pe viitor, este posibil să le oferim celor mai buni angajați zile de vacanță plătite suplimentare sau pachete de călătorie în întregime pe cheltuiala organizației sau cu reducere.

În tabel 2.2.8 prezintă o listă de stimulente utilizate în companie.

Masa 2.2.8. Sistemul de stimulare a personalului în organizația Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedfarm”

	Forma de stimulare
	Salariu	Remunerație, inclusiv salariile de bază și suplimentare (bonusuri, indemnizații).
	Timp liber	Oferirea angajaților de zile libere suplimentare pentru muncă activă și creativă; program flexibil
	Program de îngrijire medicală	Alocarea de fonduri pentru organizarea asistenței medicale
	Catering	Alocarea de fonduri pentru catering în organizație
	Stimulente pentru munca	Călătorii de afaceri creative, includerea elementelor creative în procesul de lucru
	Exprimarea recunoașterii publice	Prezentarea certificatelor, insignelor, postarea fotografiilor pe site
	Programe de formare a personalului	Acoperirea costurilor de organizare a instruirii (recalificare)
	Asigurare de sanatate	Atât lucrătorii înșiși, cât și membrii familiei lor

Mulți manageri realizează că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație. Cu toate acestea, ei cred că recompensele materiale simple sunt suficiente pentru aceasta. Adevăratele motive care obligă să depună efort maxim muncii sunt greu de determinat; sunt extrem de complexe. Dar, stăpânind metodele moderne de stimulare a muncii, un manager își va putea extinde semnificativ capacitățile de a atrage un angajat educat și bogat pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, activitatea departamentului HR poate fi evaluată satisfăcător. În urma analizei indicatorilor fluxului de personal, a fost identificat un nivel ridicat de rotație a personalului, ceea ce indică deficiențe serioase în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu.

2.3 Caracteristicile organizării carierei personalului în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”

Pentru a gestiona eficient dezvoltarea resurselor umane în

Întreprinderea a aprobat un regulament privind rezerva personalului de conducere din instituțiile de farmacie.

Prezentul Regulament stabilește procedura pentru formarea, formarea și utilizarea unei rezerve de personal de conducere în instituțiile de farmacie ale Întreprinderii Unitare de Stat „Tattehmedpharm” pe baza legislației federale privind pregătirea personalului de conducere pentru organizațiile economice naționale, proiectul de Concept pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2012 și alte acte normative și juridice ale Federației Ruse și Republicii Tatarstan.

Se creează o rezervă de personal de conducere pentru a asigura calitatea înaltă a potențialului de personal al întreprinderii, a satisface nevoile întreprinderii și a reduce perioada de adaptare a angajaților atunci când sunt numiți în funcții de conducere.

O rezervă este un grup special format de specialiști de înaltă calificare și promițătoare, pe baza unor criterii directoare, care au calitățile profesionale, de afaceri, morale necesare promovării și care și-au dovedit, de asemenea, pozitiv în funcțiile lor.

În fig. 2.3.1 prezintă o diagramă a procesului de lucru cu rezerva de personal în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedfarm”.

Orez. 2.3.1. Schema procesului de lucru cu rezerva de personal

Rezerva de personal de conducere pentru unitățile farmaceutice ale întreprinderii se constituie pentru următoarele posturi:

șef de farmacie;

Şef adjunct al unei instituţii de farmacie.

Rezerva de personal de conducere pentru instituțiile farmaceutice ale întreprinderii este împărțită în două categorii:

rezervă operațională - o rezervă de specialiști care sunt gata să înceapă lucrul în viitorul apropiat sau în termen de 1-3 ani și care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului;

rezervă promițătoare - angajați tineri care au un nivel profesional ridicat și au înclinații de conducere, care în viitor (3-5 ani) vor putea ocupa funcții de conducere.

Candidații pentru includerea în rezerva personalului de conducere trebuie să prezinte la departamentul de resurse umane al întreprinderii:

declarație personală;

CV completat și semnat personal;

Formularul „Evaluarea calităților profesionale și personale ale candidatului”, completat de persoana care a făcut recomandarea;

Materiale suplimentare care caracterizează succesele și realizările în activitățile profesionale ale candidatului;

fotografie color 3x4 (2 buc.).

Pe baza rezultatelor studierii datelor personale și luând în considerare materialele prezentate, departamentul de resurse umane al întreprinderii:

sistematizează informațiile care caracterizează candidații;

alcătuiește o listă unificată de candidați pentru rezerva personalului de conducere cu anexă o concluzie privind respectarea cerințelor pentru fiecare candidat;

prezintă un pachet complet de documente spre examinare de către comisia de personal a întreprinderii.

Baza pentru luarea în considerare a includerii în rezerva personalului de conducere este:

finalizarea pregătirii bugetare vizate într-un stagiu la Departamentul de Farmacie al Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea Medicală de Stat Kazan a Agenției Federale pentru Sănătate și Dezvoltare Socială”.

Selecția candidaților pentru includerea în rezerva personalului de conducere a întreprinderii se realizează de către o comisie de personal.

Se organizează un vot deschis prin apel nominal pentru fiecare dintre candidații identificați. Hotărârea comisiei se ia cu majoritatea simplă de voturi a membrilor comisiei de personal prezenți la ședință.

Componența comisiei de personal se aprobă prin ordin al directorului general al întreprinderii. Comisia de personal a întreprinderii poate include grupuri de experți în anumite domenii de formare a rezervelor, incl. pentru rezerva personalului de conducere al instituţiilor de farmacie.

Pe baza rezultatelor ședinței, comisia de personal (ținând cont de opinia grupului de experți) ia una dintre următoarele decizii:

privind includerea candidatului în rezerva operațională a personalului de conducere a întreprinderii;

privind includerea candidatului în rezerva promițătoare a personalului de conducere a întreprinderii;

la refuzul de a include un candidat în rezerva personalului de conducere a întreprinderii.

Decizia comisiei de personal se formalizează sub forma unui protocol semnat de președinte, membri și secretarul comisiei. Lista unificată a rezervei personalului de conducere se aprobă prin ordin al directorului general. Lista unificată de candidați pentru rezerva personalului de conducere este revizuită după caz ​​(dar cel puțin o dată la șase luni).

Pentru a utiliza în mod eficient rezerva personalului de conducere și a lucra cu aceasta, departamentul de resurse umane creează și menține o bază de date electronică a rezervei de personal de conducere, monitorizează posturile vacante ale personalului de conducere din instituțiile de farmacie.

Specialistul înscris în rezerva personalului de conducere are drept prioritar la pregătire avansată, stagiu și îndeplinirea atribuțiilor oficiale ale funcționarilor superiori absenți temporar în conformitate cu procedura stabilită.

Monitorizarea posibilelor schimbări în funcția candidatului: numirea într-o funcție, excluderea din rezervă cu indicarea motivului (concediere, mutarea în altă locație, scăderea eficienței și eficacității la locul de muncă etc.); efectuat de şeful compartimentului personal pe baza ordinului directorului general.

Specialiștii incluși în rezerva de gestiune sunt excluși din lista rezervei de gestiune în următoarele cazuri:

depunerea unei declarații personale;

numirea în funcția de șef sau adjunct al șefului unei instituții de farmacie;

apariția sau stabilirea unor circumstanțe care împiedică numirea într-o funcție de conducere.

Eficiența și eficacitatea lucrului cu rezerva de personal de conducere este unul dintre indicatorii de performanță ai departamentului de resurse umane.

3.
Principalele direcții pentru îmbunătățirea managementului carierei personalului într-o organizație

3.1 Motivația proiectului de îmbunătățire a managementului carierei personalului în organizație

Mulți manageri care intervievează constant angajații cu privire la motivele concedierilor și transferurilor lor la un alt loc de muncă au auzit de mai multe ori că un specialist a plecat din cauza lipsei perspectivelor de creștere a carierei și din cauza prezenței acestei perspective în altă companie. Angajații doresc să vadă perspectiva dezvoltării lor profesionale și de carieră în cadrul aceleiași companii și, dacă este posibil, vor lucra în organizație pentru o perioadă foarte lungă de timp. În caz contrar, apare o situație standard - concedierea unui angajat și transferul la o altă companie.

Și după cum vedem din analiza celui de-al doilea capitol, Întreprinderea Unitară de Stat „Tatekhmedfarm” nu are un sistem clar structurat de creștere a carierei.

Mulți recrutori pricepuți pun întotdeauna întrebarea la primul interviu: „În ce poziție te vezi peste 1 an, peste 5 ani?” Și o fac corect. Pentru că este conștientizarea perspectivei de creștere și a primirii de noi beneficii ceea ce va atrage un potențial angajat să-și investească eforturile. Creșterea carierei este un proces de creștere regulată a statutului unei persoane, asociat cu creșterea bogăției sale materiale, oferind un sentiment de siguranță, creșterea stimei de sine și un sentiment de satisfacție cu viața.

Fiecare etapă a avansării în carieră include promovarea (statutul), extinderea funcțiilor, dobândirea de noi cunoștințe și drepturi profesionale (autorealizare), creșterea veniturilor materiale și sporirea beneficiilor (securitate).

Pentru a gestiona eficient o carieră, este necesară construirea unei cariere pentru farmaciști/farmaciști în Întreprinderea Unitară de Stat „Tattehmedpharm”.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, tipurile și etapele carierei în afaceri a personalului din organizație. Rolul carierei în formarea succesului profesional. Managementul carierei în afaceri. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al carierei în afaceri a angajaților.

lucru curs, adăugat 06.07.2017


Metode de gestionare a unei cariere de afaceri la ATP „Rudensk”. Evaluarea creșterii carierei personalului folosind un chestionar. Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru angajati. Calculul eficienței economice a evenimentului implementat.

teză, adăugată la 02.01.2012


Conceptul de carieră în afaceri, obiectivele principale și scopul construcției acesteia într-o organizație, etapele și metodologia. Managementul carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului organizației. Formarea unei rezerve ca parte integrantă a managementului carierei.

lucrare de curs, adăugată 23.08.2009


Necesitatea formării unui sistem de management al carierei în afaceri într-o organizație, indicatori pentru evaluarea eficacității acestuia. Dezvoltarea personalului, planificarea carierei și activitatea de afaceri a angajaților. Etape de dezvoltare a carierei. Statutul profesional al unei femei.

rezumat, adăugat 12.04.2009


Conceptul de carieră în afaceri, baza conceptului de management al personalului. Tipuri de carieră: intra-organizațională, inter-organizațională, verticală. Analiza politicii de personal a organizatiei. Caracteristicile sistemului de management al carierei în afaceri la OJSC Gazpromregiongaz.

teză, adăugată 06.03.2012


Esența conceptului de „carieră în afaceri”, tipurile sale, etapele. Analiza organizării și managementului unei cariere de afaceri folosind exemplul companiei de turism „Chocolate Tour”. Caracteristicile întreprinderii, clasificarea personalului. Evaluarea pregătirii, promovării și motivației angajaților.

lucrare curs, adăugată 28.05.2015


Bazele teoretice ale planificării carierei. Metode, principii și condiții pentru gestionarea unei cariere în afaceri. Sistem de management al procesului de carieră a personalului, tehnologii de dezvoltare a carierei. Recomandări pentru îmbunătățirea planificării carierei angajaților.

lucrare de curs, adăugată 27.11.2009

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Agenția Federală pentru Educație

Instituția de învățământ de stat federală

studii profesionale superioare

„ACADEMIA DE SERVICIU PUBLIC POVOLGA

numit după P.A. STOLYPINA"

filiala din Toliatti

PROIECT DE CURS

Disciplina: „Teoria organizațiilor”

Pe tema: „Analiza și îmbunătățirea carierei în afaceri a personalului organizației (folosind exemplul organizației RIVE JOHN SILVER LLC)”

Togliatti 2010

Introducere

1. Aspecte teoretice și metodologice ale analizei carierei de afaceri a personalului organizației

1.1 Conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele obiective și reguli pentru construirea acestuia

2. Analiza eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului la o unitate de catering din restaurantul SRL „RIVE JOHN SILVER”, Tolyatti

2.3 Evaluarea evoluției în carieră a personalului organizației folosind un chestionar

3. Proiect de măsuri de îmbunătățire a managementului carierei de afaceri a personalului la o întreprindere de catering, în restaurantul SRL „RIVE JOHN SILVER”, Tolyatti

3.1 Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru personal

3.2 Calculul eficienței economice a măsurii implementate

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

chestionar de dezvoltare a carierei personalului

Introducere

Relevanța temei de cercetare este determinată de importanța socială și economică ridicată a problemei analizării și gestionării carierei de afaceri a personalului din organizații în stadiul actual de dezvoltare a Rusiei. În condiţiile concurenţei crescânde şi al rolului crescând al factorului uman, succesul conducerii unei organizaţii depinde direct de eficacitatea proceselor de formare, utilizare şi dezvoltare a personalului său de conducere. Acest lucru este confirmat de experiența corporațiilor străine de succes, care au realizat de multă vreme importanța cum și cine avansează în structura ierarhiei organizației și gestionează resursele acesteia și care acordă o mare atenție formării carierei de afaceri a personalului organizației. .

În politica de personal, deciziile managementului cu privire la distribuirea personalului în funcție de oportunități adecvate sunt cheie și implică planificarea și dezvoltarea carierei de afaceri a fiecărui angajat. Managerii de resurse umane trebuie să acorde o atenție constantă dezvoltării abilităților profesionale ale angajaților lor, avansării profesionale a personalului și menținerii acestora în locuri de muncă adecvate. Pe măsură ce activitățile de producție ale unei întreprinderi și structura organizatorică a acesteia se schimbă, compoziția și calitatea personalului se schimbă. De aceea, toți angajații, în special managerii, trebuie să aibă grijă de propria lor avansare în carieră, deoarece sunt mai interesați decât alții să atingă obiectivele principale ale carierei lor în afaceri, inclusiv căile care conduc la aceste obiective. Planificarea carierei și promovarea personalului ar trebui să se bazeze pe participarea comună a angajaților și managerilor în organizarea procesului de dezvoltare continuă și deplasare a personalului către posturi superioare.

Scopul studiului este de a dezvolta baze teoretice și metodologice și recomandări metodologice pentru analiza carierei de afaceri a personalului dintr-o organizație.

În conformitate cu obiectivul, sunt definite următoarele sarcini principale:

1. luați în considerare conceptul de carieră a personalului în afaceri, principalele obiective și reguli pentru construirea acesteia;

2. studiază etapele carierei în afaceri a unui angajat al organizației;

3. revizuirea principalelor direcții de îmbunătățire a carierei de afaceri a personalului organizației;

4. folosind exemplul unei organizații specifice, analizați eficacitatea gestionării carierei de afaceri a personalului;

5. pe baza problemelor identificate, să elaboreze un proiect de măsuri pentru îmbunătățirea managementului carierei în afaceri în organizația studiată și să-l justifice economic;

Obiectul studiului îl constituie cariera de afaceri a personalului ca element de creștere a eficienței manageriale a întreprinderii RIVE JOHN SILVER SRL.

Subiectul studiului este procesul de creștere a eficienței managementului întreprinderii bazat pe îmbunătățirea managementului carierei în afaceri în organizația studiată.

Baza teoretică a studiului l-au constituit prevederile și principiile teoriei managementului, lucrări fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul economiei muncii, managementului personalului, sociologiei și psihologiei carierei.

În cadrul analizei activităților întreprinderii au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Cantitativ: metode de comparare a valorilor relative, absolute și medii, grupări, metode de optimizare a soluționării problemelor economice etc.

Calitative: metode de evaluare a experților, chestionare, testare, observație etc.

Scopul și obiectivele studiului au determinat structura lucrării cursului. Constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de surse și o anexă.

1. Aspecte teoretice și metodologice ale analizei carierei în afaceri

personalul organizatiei

1.1 Conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele sale scopuri și reguli

constructie

În percepția subiectivă, o carieră reprezintă judecățile conștiente ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacția față de muncă; Aceasta este avansarea în carieră, atingerea unei anumite poziții în societate. Cu toate acestea, o carieră are mai mult decât o latură subiectivă. Avansarea unei persoane prin treptele ierarhiei serviciilor sau o schimbare consistentă a ocupației este asociată nu numai cu percepția personală a subiectului. Cariera are și o latură obiectivă. Prin urmare, cariera de afaceri a personalului trebuie înțeleasă atât ca avansarea acestora prin treptele ierarhiei serviciilor, schimbări succesive de ocupații în cadrul diferitelor organizații de-a lungul vieții, cât și percepția acestor etape de către ceilalți. Samygin S.I. Managementul personalului/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007, p. 111

Cariera în afaceri reprezintă avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, gloria și îmbogățirea. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - Ediția a II-a/O.S. Vikhansky [și alții] - M.: Gardarika, 2008, P. 155 De exemplu, obținerea unor puteri mai mari, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani. O carieră în afaceri nu înseamnă doar promovare. Putem vorbi despre o carieră ca o ocupație sau activitate. De exemplu, o carieră managerială, o carieră sportivă, o carieră militară, o carieră artistică, o carieră de casnică, mamă, studentă. Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei în afaceri și face parte dintr-o carieră. O carieră în afaceri începe cu formarea judecăților subiectiv conștiente ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, calea așteptată de autoexprimare și satisfacție față de muncă. Cu alte cuvinte, o carieră este poziția și comportamentul individual conștient al unui individ, asociate cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane.

Se disting următoarele tipuri de cariere în afaceri (sub aspect organizațional) - (Fig. 1):

Orez. 1. Tipuri de carieră în afaceri

Să aruncăm o privire mai atentă la tipurile de cariere în afaceri prezentate în diagramă:

Cariera intra-organizațională este asociată cu traiectoria mișcării unei persoane în organizație. Poate urma linia carierei verticale, carierei orizontale, promovarii in cadrul organizatiei, carierei centripete;

Cariera interorganizațională este un tip de carieră care înseamnă că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, pensionare;

Cariera profesionala (de specialitate) - tip de cariera; caracterizat prin faptul că un anumit angajat, în cursul activității sale profesionale, parcurge diferitele sale etape;

Cariera profesionala (nespecializata). Când urcă pe scara carierei, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani;

Cariera verticală - urcare la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare în funcție, care este însoțită de un nivel de salarizare mai ridicat);

Cariera orizontală este un tip de carieră care presupune fie trecerea într-un alt domeniu funcțional de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol oficial la un nivel care nu are o stabilire formală strictă în organizație;

Cariera centripetă (ascunsă) - un tip de carieră în care există o mișcare către nucleu, conducerea organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri inaccesibile altor angajați, obținerea accesului la surse informale de informații etc. Polyakov V.A. Tehnologia carierei. Ghid practic/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, p. 15

Rezumând cele de mai sus, putem da următoarea definiție a conceptului de „carieră”, reflectând diverse aspecte.

O carieră este rezultatul poziției și comportamentului conștient al unei persoane în domeniul muncii, asociate cu creșterea oficială sau profesională. O persoană își construiește cariera, traiectoria mișcării sale, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile obiective, dorințe și atitudini.

O carieră în afaceri este un proces de dezvoltare profesională, de statut-rol, personală a unei persoane într-o organizație, însoțită de avansarea acesteia prin nivelurile de posturi, calificări, statusuri, remunerare și fixate într-o anumită succesiune a posturilor ocupate în acestea.

1.2 Etape ale carierei în afaceri a unui angajat al organizației

Etapele unei cariere în afaceri sunt segmente ale vieții profesionale a unei persoane în orice domeniu de activitate de-a lungul drumului către atingerea obiectivelor de viață. Conținuturile etapelor unei cariere în afaceri sunt sistematizate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Etapele carierei în afaceri a unui angajat Samygin S.I. Managementul personalului/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007, p. 152

Etapa carierei	Perioada de vârstă	o scurtă descriere a	Caracteristicile motivației (conform lui Maslow)
Preliminar		Pregătirea pentru muncă, alegerea unui domeniu de activitate	Securitate, recunoaștere socială
Devenirea		Stăpânirea locului de muncă, dezvoltarea abilităților profesionale	Recunoaștere socială, independență
Promovare		Dezvoltare profesională	Recunoaștere socială, auto-realizare
Completare	După 60 de ani	Pregătirea pentru tranziția la pensie	Menținerea recunoașterii sociale
Pensiune	După 65 de ani	Angajarea în alte activități	Căutați autoexprimarea într-un nou domeniu de activitate

1) Etapa preliminară. Include școlarizarea, învățământul secundar și superior. Durează până la 25 de ani. O persoană poate schimba mai multe locuri de muncă în căutarea unui tip de activitate care să se potrivească nevoilor și intereselor sale. Când se găsește un loc de muncă care satisface o persoană în această etapă, procesul de autoafirmare începe atât ca lucrător, cât și ca individ. Pentru a avansa cu succes în această etapă, trebuie să fii pregătit să te împaci cu conștientizarea dependenței tale de superiori.

2) Etapa de formare. Această perioadă durează cinci ani. Angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilități practice, calificări și are loc autoafirmarea. Este nevoie de independență. Trecut la a doua etapă a carierei, angajatul are posibilitatea de a deveni profesionist în tipul de activitate ales. A doua etapă este foarte importantă din punct de vedere psihologic pentru angajat; acesta poate eșua, cădea în prima etapă și se poate găsi din nou într-o poziție dependentă, dar se poate și stabili, devenind independent. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - Ediția a II-a/O.S. Vikhansky [etc.] - M.: Gardarika, 2008, p. 77

3) Etapa de promovare. Angajatul continuă să-și îmbunătățească calificările, să avanseze în carieră, să acumuleze experiență practică și să-și dezvolte competențe. Angajatul are o nevoie din ce în ce mai mare de autoafirmare, de a obține un statut mai înalt, și chiar mai multă independență. În această etapă, angajatul începe să se exprime ca individ. Concomitent cu creșterea locurilor de muncă, începe adesea procesul de dezvoltare creativă. Mulți lucrători cu studii superioare se străduiesc să obțină o diplomă și un titlu academic, să înceapă să predea, să transmită cunoștințele lor tinerilor și să publice în mass-media. Budarin V.B.Rolul și sarcinile serviciilor de personal ale societăților și organizațiilor în implementarea măsurilor de creștere a eficienței activităților de producție ale colectivelor de muncă în perioada reformei structurale / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, P. 166 Principalele eforturi ale muncitorilor vizează creșterea veniturilor acestora. Ei acordă mai multă atenție sănătății. Profesioniștii care intră în a treia etapă a carierei lor devin mentori pentru cei aflați în prima etapă a carierei lor. Ei se străduiesc să-și extindă capacitățile, să stabilească relații cu alte organizații și să înceapă să lucreze cu jumătate de normă. La a treia etapă a carierei, angajații nu mai sunt responsabili doar pentru ei înșiși, ci și pentru subordonați. În același timp, din cauza anumitor circumstanțe externe, un angajat poate scădea la nivelul celei de-a doua etape a carierei sale. Angajatul atinge culmile independenței și maximizează posibilitățile de auto-exprimare. Începe să simtă un sentiment de respect binemeritat pentru el însuși, meritele sale sunt recunoscute. Un angajat se gândește la cum să se întrețină singur după pensionare și încearcă să-și găsească alte surse de venit.

4) Etapa de finalizare a carierei. Apare între 60 și 65 de ani, când lucrătorul se pregătește de pensionare. Principalele eforturi vizează găsirea și pregătirea propriilor înlocuitori, asigurând continuitatea realizărilor acestora. Principala nevoie a angajatului în această etapă este de a menține recunoașterea socială a meritelor sale.

5) Stadiul de pensie (după 65 de ani). Persoana începe să se angajeze în alte activități, uneori continuând să coopereze cu organizația în care a lucrat anterior, ca consultant, sau lucrând acolo pentru o parte din salariu. Principala nevoie umană în această perioadă este de a căuta oportunități de auto-exprimare în noi domenii de activitate (social, familial etc.)

În încheierea acestei secțiuni, putem concluziona că viața profesională tipică a unui angajat este formată din cinci etape

1 - etapa preliminara: studiul si cautarea unei profesii;

2 - etapa de formare: însuşirea profesiei alese;

3 - etapa de promovare: creșterea calificărilor și promovare;

4 - etapa de conservare: consolidarea rezultatelor obținute, atingerea calificărilor de vârf;

Etapa 5 de finalizare: pregătirea pentru pensionare.

De asemenea, trebuie menționat că etapele unei cariere în afaceri variază în funcție de profesia angajatului.

organizatii

Managementul eficient al carierei în afaceri are un impact pozitiv asupra performanței organizaționale.

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al unei organizații pentru planificarea, organizarea, motivarea, monitorizarea evoluției carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza scopurile, nevoile, oportunitățile și condițiile economice sociale ale organizației.

Principalele direcții de îmbunătățire a carierei în afaceri a personalului organizației sunt prezentate în ideea diagramei din Fig. 3.

postat pe http://www.allbest.ru/

Orez. 3. Direcții pentru îmbunătățirea carierei de afaceri a personalului organizației Polyakov V.A. Tehnologia carierei. Ghid practic/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, p. 147

Nivelul de calificare este un set de cerințe pentru competențele angajaților, diferențiate în funcție de parametrii de complexitate, acțiuni nestandardizate de muncă, responsabilitate și independență;

Calificarea este: 1) disponibilitatea angajatului de a îndeplini funcții specifice de înaltă calitate în cadrul unui anumit tip de activitate de muncă; 2) recunoașterea oficială (sub formă de certificat) a stăpânirii competențelor care îndeplinesc cerințele pentru desfășurarea activităților de muncă în cadrul unei anumite profesii (cerințe ale unui standard profesional).

Nivelul de calificare poate crește de-a lungul vieții profesionale, ceea ce crește interesul pentru creșterea calificărilor și a competențelor profesionale în formarea unui angajat „de profil larg”. După cum se poate observa din diagrama prezentată în fig. 2. O creștere a nivelului de calificare duce la o creștere a volumului de muncă și a serviciilor întregii întreprinderi.

După cum se poate observa din diagrama prezentată, rezervele pentru creșterea sustenabilității economice a întreprinderii includ rezerve pentru îmbunătățirea stabilității personalului, care este asigurată de implementarea unei politici raționale de personal. Principalele direcții ale politicii de personal la întreprindere sunt:

Determinarea cerintelor de munca, atat cantitativ cat si calitativ;

Forme de implicare și completare a acestuia, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a utilizării personalului (de exemplu, îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor) Vesnin, V. R. Fundamentals of Management: Textbook / V. R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, p. 111

In consecinta, rezervele de sustenabilitate constau in cresterea stabilitatii personalului, in actualizarea cunostintelor angajatilor in diverse domenii ale activitatilor acestora in cadrul intreprinderii.

Măsurile de reducere a cifrei de afaceri vizează prevenirea cauzelor concedierilor (referite în primul rând de nemulțumirea angajaților față de condițiile de muncă și de viață). Gestionarea fluctuației personalului la nivelul unei întreprinderi, organizații sau industrie se referă în primul rând la minimizarea contradicțiilor între nevoile și interesele angajaților și oportunitățile specifice de a le satisface. În funcție de natura motivelor cifrei de afaceri, activitățile de conținut pot fi după cum urmează:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale și de reglementare a muncii, managementul și organizarea producției, creșterea gradului de mecanizare și automatizare a muncii, dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii etc.);

Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, sisteme de promovare profesională; lucru cu tinerii etc.);

Educațional (formarea la angajați a unei atitudini adecvate față de muncă, disciplină conștientă, cultură a comportamentului etc.);

Socio-psihologic (îmbunătățirea stilului și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemului de încurajare morală etc.);

Cultural și de zi cu zi (îmbunătățirea serviciilor pentru consumatori și alimentația publică pentru lucrători, activități culturale și sportive, creșterea ofertei de locuințe, facilități de îngrijire a copiilor, centre și case de recreere etc.).

În ceea ce privește formarea rezervei de personal a organizației, principiile acesteia sunt:

Obiectivitatea (evaluarea calităților profesionale și personale și a rezultatelor activităților profesionale ale candidaților pentru includerea în rezerva de personal se realizează colegial pe baza unor criterii obiective de evaluare);

Înscrierea în rezerva de personal se efectuează în conformitate cu abilitățile personale, nivelul de pregătire profesională, rezultatele activităților profesionale și pe baza unei abordări egale față de candidați;

Voluntaritatea includerii și prezenței în rezerva de personal;

Glasnost în formarea și lucrul cu rezerva de personal.

Principiul relevanței rezervei - nevoia de a ocupa posturi trebuie să fie reală.

Principiul conformității candidatului cu postul și tipul de rezervă - cerințe pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-o anumită poziție.

Principiul perspectivelor unui candidat este concentrarea pe creșterea profesională, cerințele educaționale, limita de vârstă, vechimea într-o funcție și dinamismul carierei. Dinamismul carierei este un indicator al unui parcurs profesional, indicând cât de repede a urcat un angajat pe scara ierarhică. Indicatorul se bazează pe faptul că, în medie, durează aproximativ trei ani pentru a adapta și stăpâni cu succes o funcție; după cinci ani, se constată o scădere a eficienței muncii în această poziție. O carieră dinamică este aceea în care, într-un număr mare de cazuri, angajatul a deținut fiecare funcție timp de trei până la cinci ani. starea generală de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și de cerințele profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, șantier etc., precum și cerinţele specifice pentru personalitatea candidatului pe baza analizei situaţiei din departament, tipului de cultură organizaţională etc.

Sursele de rezerva de personal pentru functiile de conducere pot fi:

Angajații de conducere ai aparatului, filialelor societăților și întreprinderilor pe acțiuni;

Specialiști șef și de frunte;

Specialiști cu studii corespunzătoare și cu experiență dovedită în activități de producție;

Tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: manual/V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, p. 88

Astfel, o rezervă de personal este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită. Lucrul cu o rezervă, la fel ca multe alte tehnologii de HR, este complex.

Deci, pentru a rezuma cele de mai sus, putem concluziona că unul dintre principalele rezultate ale etapei moderne a revoluției științifice și tehnologice a fost transformarea omului în principala forță motrice a producției, de aceea astăzi pentru o organizație personalul său este principalul bogatie. Fără oameni nu există organizație. Membrii unei organizații își creează produsul, ei formează cultura organizației, climatul său intern și ceea ce este organizația depinde de ei.

Datorită acestei poziții speciale a personalului în organizație, ei sunt subiectul numărul unu pentru management. Conducerea formează personalul, stabilește un sistem de relații între oameni, îi include în procesul creativ al muncii în comun, promovează dezvoltarea personalului, pregătirea și promovarea acestora la locul de muncă.

2. Analiza eficacitatii conducerii carierei de afaceri a personalului de la

firma de catering in restaurantul SRL "RIV JOHN"

SILVER”, Tolyatti

2.1 Scurtă descriere a organizației

RIVE JOHN SILVER LLC a fost înființată în 1996 și există până în prezent. Misiunea organizației este de a satisface nevoile oamenilor de odihnă și hrană.

RIVE JOHN SILVER LLC își desfășoară activitățile în conformitate cu legile și alte reglementări ale Federației Ruse, regiunii Samara, reglementărilor autorităților locale din Tolyatti, precum și Carta. Organizația este persoană juridică, are un bilanţ independent, un cont bancar, un sigiliu rotund cu denumirea sa, este independentă în implementarea procesului de management, selecția și plasarea personalului, activități financiare, economice și de altă natură în limitele stabilite. prin lege. Scopul organizației este de a obține profit din activități care nu sunt interzise de lege.

Sarcina principală este de a organiza recreere și mâncare de calitate pentru locuitorii orașului. Pentru a satisface nevoile publice și a genera profit, principalele activități ale RIVE JOHN SILVER SRL sunt în prezent:

Vanzari pachete turistice prin agentia de turism RIVE JOHN SILVER SRL;

Vânzarea serviciilor de organizare a timpului liber și catering pentru persoane - serviciile se vând prin cafeneaua și bar-sala de biliard „Dynamic”, care este formată din două săli de biliard (sala VIP - 1 masă de joc, sala comună - 8 mese de joc).

Toate activitățile organizației se desfășoară în spații la adresa Tolyatti, Primorsky Blvd., 43 (spațiu pentru un birou, o cafenea și o sală de biliard). De asemenea, organizația are propriul său transport în bilanț.

RIVE JOHN SILVER SRL își construiește relațiile cu organizațiile și cetățenii pe baza acordurilor, acordurilor și contractelor. Organizația este liberă sub formă de relații economice care nu contravin legislației Federației Ruse și Carta organizației. Organizația stabilește în mod independent prețurile și tarifele pentru toate tipurile de servicii furnizate și bunuri vândute în conformitate cu actele de reglementare și juridice ale Federației Ruse.

Pentru a concura cu succes pe piața modernă de vânzare a serviciilor de afaceri de restaurante, RIVE JOHN SILVER SRL lucrează constant și intenționat pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite.

Principalii indicatori economici pentru anii 2007 - 2009 ai RIVE JOHN SILVER SRL sunt prezentați în Anexa 1. Astfel, dinamica indicatorilor tehnico-economici ai activităților RIVE JOHN SILVER SRL ne permite să evidențiem următoarele tendințe principale în dezvoltarea întreprindere: rata de creștere a volumului vânzărilor de servicii depășește rata de creștere a numărului de angajați (lucrători): astfel, rata de creștere a volumului vânzărilor de servicii în 2008 față de 2007 a fost de 104,4%, iar rata de creștere a numărului personalul în aceeași perioadă a constituit 126,8%. O imagine similară se observă cu ritmurile relative de creștere din 2009 până în 2008, unde ritmul de creștere a vânzărilor de servicii a fost de 107,8%, iar ritmul de creștere a numărului de personal pentru aceeași perioadă a fost de 125,4%.

Toate activitățile RIVE JOHN SILVER SRL sunt conduse de Directorul General. El organizează toată munca societății și poartă întreaga responsabilitate pentru starea și activitățile acesteia. A doua „față” a organizației este contabilul șef, care efectuează contabilitatea și contabilitatea fiscală a activităților financiare și economice. RIVE JOHN SILVER SRL are o structură de management liniar-funcțională, prezentată în Anexa 2. Astfel de structuri se caracterizează printr-o orientare către piețele de capacitate mică și cerințe sporite pentru calitatea serviciului clienți și termenul de livrare. Repartizarea responsabilităților postului se realizează în așa fel încât fiecare angajat să fie concentrat maxim pe îndeplinirea sarcinilor specifice. Toate puterile - directe (liniare) - merg de la cel mai înalt nivel de management la cel mai jos. Structura organizatorică a RIVE JOHN SILVER SRL se caracterizează prin faptul că în fruntea companiei se află un lider - un singur comandant, care exercită conducere unică asupra angajaților din subordinea acestuia și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Mai mult, fiecare angajat raportează doar unui singur manager. Sistemul de management creează o ierarhie de responsabilitate și responsabilitate, care este singurul tip de relații organizaționale într-o structură liniară.

2.2 Analiza structurii și mișcării personalului organizației

Procesul de analiză a utilizat date contabile primare și statice pentru anii 2007-2009. Dinamica ofertei de muncă a întreprinderii este prezentată în Tabelul 2.

Tabel 2. Dinamica numărului de personal al RIVE JOHN SILVER SRL pe categorii pentru 2007-2009.

	Numărul mediu de angajați, oameni.	Deviere
					Rata de crestere, %		Rata de crestere, %
Muncitorii, inclusiv
Lucrători cheie (bucătari, barmani, ospătari)
Lucrători auxiliari de producție (curățeni, mașini de spălat vase)
Angajații, inclusiv
Managerii
Specialisti, alti angajati
Total angajati

Tabelul 2 arată că numărul total de angajați ai RIVE JOHN SILVER SRL tinde să crească constant, ceea ce caracterizează pozitiv activitățile acestei întreprinderi. Numărul mediu de salariați crește cu 1,34% în 2009 față de 2008 și cu 2,42% în 2008 față de 2007. Numărul lucrătorilor crește și el în fiecare an: cu 0,92% în 2008 și cu 0,91% în 2009.

În toți cei trei ani, numărul lucrătorilor principali crește cu 2,59% și, respectiv, 5,04% în 2008, respectiv 2009, în timp ce numărul lucrătorilor auxiliari prezintă o tendință de scădere. În 2008, numărul acestora a crescut cu 2,50%, iar deja în 2009 a scăzut cu 9,76%. Acest lucru se datorează, în primul rând, combinării a două funcții de către un singur lucrător. Numărul muncitorilor rămași nu se modifică în perioada analizată, deoarece in 2008 scade cu 0,59%, iar in 2009 creste cu acelasi procent.

Astfel, numărul de lucrători auxiliari este în scădere în cel mai rapid ritm, dar numărul total de lucrători tinde să crească, datorită creșterii constante a numărului de muncitori principali.

În procesul de analiză a stării și utilizării resurselor de muncă este necesară și analizarea dinamicii structurii de personal pentru anii 2007-2009. Datele pentru analiză sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabel 3. Dinamica structurii numărului de angajați ai RIVE JOHN SILVER SRL (%) pentru 2007-2009.

	Structura numerelor (%)	Abatere (+;-)
Număr de angajați, total
Incl. muncitorii
Lucrători principali ai atelierului de producție
Muncitori ai atelierului de producție
Muncitori (cu excepția atelierului de producție)
Incl. angajati
Managerii
Specialisti, alti angajati

Tabelul 3 arată că în perioada analizată se constată modificări în structura personalului către o scădere a ponderii lucrătorilor și o creștere a ponderii salariaților în totalul salariaților cu 0,30% în 2007 și 1,07% în 2008. în același timp, ponderea angajaților în structura salariaților crește datorită creșterii numărului de specialiști cu 0,43% în 2008 și 1,48% în 2009, concomitent cu reducerea numărului de manageri (cu 0,12% și 0,42% în 2008 și 2009, respectiv) , care este o tendință favorabilă în activitățile întreprinderii.

Natura și nivelul mișcării personalului în întreprindere are un impact semnificativ asupra utilizării resurselor de muncă. Datele pentru analizarea mișcării personalului la RIVE JOHN SILVER LLC sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabel 4. Mișcarea personalului RIVE JOHN SILVER SRL pentru 2007-2009.

	Numele indicatorului				Abatere (+;-)
	Număr mediu de angajați, total
	Angajat, total
	Incl. muncitori ai atelierului de productie
	Total concediat de la serviciu
	Incl. muncitori ai atelierului de productie
	Demis din cauza cifrei de afaceri, total
	Incl. muncitori ai atelierului de productie
	Rata de acceptare a cadrelor, total (pagina 3/pagina 1)
	Incl. muncitori atelier de producție (pagina 4/pagina 2)
	Rata de uzură a personalului, total (pagina 5/pagina 1)
	Incl. muncitori atelier de producție (pagina 6/pagina 2)
	Rata de rotație a personalului, total ((pagina 3+pagina 5)/pagina 1)
	Incl. lucrători ai atelierului de producție ((linia 4+linia 6)/linia 2)
	Rata de rotație a personalului, total (pagina 7/pagina 1)
	Incl. muncitori atelier de producție (pagina 8/pagina 2)

Tabelul 4 arată că în 2008, aproape toți indicatorii mișcării personalului (cu excepția ratei de admitere) au avut tendința de a scădea, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea întreprinderii. Cu toate acestea, în 2009, situația se schimbă, iar toți indicatorii (cu excepția ratei de rotație și a ratei de pensionare a principalilor muncitori ai atelierului de producție) cresc, ceea ce indică o politică imperfectă de personal dusă la întreprindere.

Vom analiza structura personalului – după vârstă, experiență în muncă, nivel și profil de studii și vom identifica gradul de conformitate cu postul fiecărui angajat. Vârsta medie a angajaților cu normă întreagă ai organizației este de 32 de ani. Pentru a obține o imagine mai completă, prezentăm următoarea grupare a vârstei angajaților companiei sub forma unui tabel (Tabelul 5).

Tabel 5. Structura de vârstă a personalului RIVE JOHN SILVER LLC (%)

Tabelul 5 arată că structura de vârstă a personalului întreprinderii este eterogenă. Grupa de vârstă de la 20 la 29 de ani reprezintă cel mai mare procent - 41%, un procent mai mic cade pe grupa de vârstă 40-49 de ani - 24%. Nu există angajați sub 20 de ani sau peste 50 de ani. Având în vedere structura de vârstă a personalului pe categorii, trebuie remarcat că în rândul managerilor predomină vârsta de 30-39 de ani - 50% și 40-49 de ani - 50%, aici se constată o lipsă de manageri la o vârstă fragedă. Dintre specialiști, cea mai mare pondere de 52,6% aparține grupei de vârstă 20-29 de ani. Acest lucru sugerează că compania este interesată de tineri specialiști. Majoritatea covârșitoare a lucrătorilor au vârste cuprinse între 20 și 29 de ani, procentele sunt următoarele: 20-29 ani - 41,6%, 30-39 ani - 29,2%, 40-49 ani - 29,2. Astfel, lipsa lucrătorilor tineri în rândul managerilor poate fi identificată ca o problemă. Să ne uităm la structura de vârstă a personalului de-a lungul anilor (Tabelul 6 și Fig. 4).

Tabelul 6. Dinamica structurii de vârstă a personalului (%)

Orez. 4. Structura de vârstă a personalului RIVE JOHN SILVER LLC

În fig. 4 arată clar că 41% din personal au sub 30 de ani, 35% au sub 40 de ani, 24% au sub 50 de ani.

Din dinamica structurii de vârstă a personalului, reiese că an de an personalul este din ce în ce mai tânăr, managerii sunt interesați de tinerii specialiști. Astfel, în 2007, 32,2% dintre muncitori (bucătari, barmani, ospătari) și specialiști aveau vârsta cuprinsă între 20-29 de ani, iar în 2009 - deja 41%.

Majoritatea angajaților au studii superioare și medii de specialitate, dar nu în profilul postului, așa cum se poate observa din Tabelul 7, Fig. 5, care nu este întotdeauna suficient pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Clasificând structura educațională a personalului, se poate observa că cel mai mare procent revine lucrătorilor cu studii medii de specialitate - 45% din totalul personalului, apoi cu studii superioare - 33%, cu studii medii - 22%. În general, nivelul de educație este destul de ridicat.

Tabel 7. Structura educațională a personalului (ca procent din număr) în anul 2009

Fig.5. Structura educațională a personalului RIVE JOHN SILVER SRL

Astfel, majoritatea covârșitoare sunt lucrători cu studii medii de specialitate.

Interesantă este clasificarea care reflectă relația dintre poziție și nivelul de educație. Deci, pentru bucătari, studiile medii și medii de specialitate sunt suficiente, în funcție de specialitate. 45,8% dintre bucătari au studii medii de specialitate și 54,2% gimnaziu. Nu există bucătari cu studii medii incomplete. Specialiștii și managerii au cerințe educaționale speciale. Să luăm în considerare structura angajaților care lucrează pe specialitate și în conformitate cu calificările lor (Tabelul 8).

Tabel 8. Analiza structurii salariaților care lucrează pe specialități și în funcție de calificări (%)

Tabelul 8 arată că numărul angajaților permanenți este în creștere, în principal datorită angajaților cu studii medii de specialitate și calificări adecvate.

În 2007, 80,6% din numărul mediu de salariaţi lucrau cu caracter permanent, 41,9% cu studii superioare, iar 16,1% din numărul total cu specialitate.

În 2008, 82% din salariile medii lucrau în regim permanent, 35,9% cu studii superioare, 17,9% cu specialitate.

În 2009, 81,6% din salariul mediu lucrau pe bază permanentă, 32,6% cu studii superioare, iar 30,6% cu o specialitate.

Această situație are un impact negativ asupra eficienței și dinamismului forței de muncă și asupra competitivității companiei pe piață.

Organizația angajează, de asemenea, un număr de angajați care nu corespund posturilor lor în ceea ce privește educația (Tabelul 9).

Serviciul management personal la întreprindere este reprezentat de un secretar-asistent, care îndeplinește funcțiile de contabilitate a personalului și de mediere cu administrația.

Tabel 9. Analiza discrepanței dintre funcția ocupată și studiile existente

Directorul firmei are studii superioare, dar nu de specialitate, deși acest lucru este necesar pentru managementul profesional, eficient al companiei. Personalul care lucrează, în special bucătarii, ospătarii și barmanii, de asemenea, nu are calificări suficiente. Iar afacerile moderne impun nu numai noi cerințe de calificare profesională, ci și cerințe psihofiziologice mai complexe, cum ar fi nevoia de atenție sporită, gândire operațională și viteza de luare a deciziilor.

Serviciul financiar din cadrul companiei este reprezentat de departamentul de contabilitate, contabilul-șef al căruia are studii medii de specialitate. Deoarece finanțele au o structură complexă, iar o parte integrantă este analiza financiară, care se bazează pe date contabile, este necesar să se evalueze faptele viitoare ale activităților companiei. Dar decizii informate și calificate pot fi luate doar dacă aveți cunoștințele și educația economică necesare. Cu această înțelegere a rolului contabilului șef într-o întreprindere, va ajuta să-l transforme dintr-un simplu înregistrator de fapte ale vieții economice într-un analist financiar, consultant sau manager.

Utilizarea personalului trebuie să îndeplinească obiectivele organizației și să asigure respectarea strictă a legislației muncii în procesul de lucru. De asemenea, sistemul de utilizare a personalului din organizație ar trebui să fie astfel încât angajații să poată oferi cel mai mare profit la locul lor de muncă.

După ce am analizat problema calificărilor care nu îndeplinesc cerințele locului de muncă, putem concluziona că o soluție radicală cuprinzătoare a problemei constă în crearea unui sistem de formare a personalului. Este posibil să se obțină rezultate înalte în dezvoltarea culturii corporative numai dacă oamenii care lucrează la întreprindere au cunoștințele și abilitățile necesare pentru a se asigura că eforturile lor sunt eficiente și eficiente. Instruirea va asigura dezvoltarea competențelor acestora, care joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației.

2.3 Evaluarea evoluției în carieră a personalului organizației folosind metoda

chestionar

Cercetări ulterioare în managementul carierei în afaceri a personalului din organizația RIVE JOHN SILVER LLC au fost efectuate cu ajutorul unui chestionar pentru a afla opinii despre politica de personal a organizației în domeniul gestionării creșterii carierei personalului și factorii care influențează managementul carierei în afaceri în organizația studiată. Forma chestionarului este prezentată mai jos în Fig. 6.

Fig.6. Chestionar pentru realizarea unui sondaj asupra angajaților organizației RIVE JOHN SILVER LLC

242 de angajați (51,9%) au participat la sondaj prin eșantionare aleatorie.

Pe baza răspunsurilor la acest chestionar, constatăm prezența unor puncte slabe în implementarea politicilor de personal în domeniul creșterii carierei personalului acestei întreprinderi.

Sondajul prin chestionar a arătat că motivele concedierii sunt următoarele circumstanțe: 30% nu sunt mulțumiți de salariu, 17% condițiile de muncă, 10% sunt în conflict cu conducerea, 15% nu văd perspective de creștere profesională, carieră, 18% cred că compania nu are un sistem social dezvoltat beneficii. Rezultatele sondajului au arătat că angajații sunt nemulțumiți de repartizarea remunerației, ceea ce presupune o scădere a productivității muncii, încălcarea disciplinei și concedierea angajaților. Unii angajați (30%) le lipsește sentimentul de proprietate. Și întrucât omul este o ființă socială, una dintre cele mai puternice satisfacții psihologice pe care le aduce munca este sentimentul de apartenență la ceva. Unii oameni cred că munca le permite să se înțeleagă ca persoană. Sentimentul de implicare în procesele care apare în rândul angajaților nu este doar o chestiune a organizației - este și o reacție emoțională. Pentru cei care lucrează de mult timp în echipă, această legătură va fi ceva istoric. Pentru alții, motivele psihologice vor conta.

Analizând rezultatele sondajului prin chestionar, putem concluziona că motivele plecării au fost concedierea pentru atitudine insuficient de responsabilă față de muncă din partea angajaților. Dar o mare parte este ocupată de lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, formarea, promovarea personalului și motivarea personalului.

Rezumând rezultatele analizei eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului din cadrul întreprinderii de catering din restaurantul RIVE JOHN SILVER LLC, Togliatti, putem concluziona că organizația studiată are o serie de următoarele probleme semnificative:

Dinamica rotației de personal a acestei întreprinderi este instabilă, în anul 2009 a avut loc o fluctuație de personal, ceea ce indică o politică imperfectă de personal dusă în întreprindere;

Există o discrepanță între funcția deținută și educația existentă;

Lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, formarea, promovarea personalului și motivarea personalului.

Pe baza acestui fapt, următoarea parte a acestei lucrări va fi dedicată dezvoltării activităților de proiect menite să rezolve problemele de mai sus.

3. Proiect de măsuri pentru îmbunătățirea managementului afacerilor

cariera personalului intr-o firma de catering, in

restaurant SRL "RIVE JOHN SILVER", Togliatti

3.1 Organizarea de cursuri avansate industriale și tehnice

calificările personalului

Ca urmare a analizei activităților RIVE JOHN SILVER LLC, a fost relevat că personalul acestei organizații trebuie să fie instruit și perfecționat, deoarece aceasta este principala modalitate de a obține educație profesională, procesul de însușire a cunoștințelor, abilităților, abilități și metode de comunicare sub îndrumarea mentorilor, managerilor etc. P. In acest sens, administratia RIVE JOHN SILVER SRL a decis sa organizeze cursuri de perfectionare pentru ospatari si barmani. Sistemul de organizare a pregătirii personalului a fost realizat în etape după următoarea schemă (Fig. 7).

Orez. 7 Schema de implementare a unei soluții de proiectare pentru îmbunătățirea calificărilor personalului de la întreprinderea RIVE JOHN SILVER LLC

Pentru implementarea acestui proiect, este necesar să finalizați următorul set de lucrări:

1. Numiți o persoană responsabilă pentru execuția proiectului și un grup de lucru;

2. Pregătește și aprobă programul proiectului;

3. Pregătește și aprobă bugetul proiectului;

4. Efectuați o analiză a următoarelor operațiuni de pe piața muncii:

Metodele existente de selecție a personalului,

Sisteme de evaluare a personalității angajaților,

Nevoi de un nou loc de muncă,

Probleme de adaptare a noilor angajați,

Procedura de trecere a perioadei de probă și practica de formare a personalului în alte companii;

5. Efectuați instruire pentru personal cu privire la materialele dezvoltate și aprobate;

6. Efectuați o analiză a implementării evenimentului implementat.

Pentru a construi un sistem de instruire a personalului la întreprinderea RIVE JOHN SILVER LLC în timpul unei întâlniri de producție, ținând cont de gradul de responsabilitate și responsabilitățile funcționale, în funcție de participarea acestora la etapele de instruire, participanții la implementarea soluției de proiectare au fost împărțiți în următoarele categorii (Tabelul 10)

Tabel 10. Responsabilitățile funcționale ale participanților la implementarea unei soluții de proiectare pentru îmbunătățirea competenței profesionale a personalului din cadrul întreprinderii RIVE JOHN SILVER LLC

	Participant la implementarea solutiei de proiectare	Responsabilitati functionale
	Seful intreprinderii RIVE JOHN SILVER LLC	aprobarea planului de pregătire și a bugetului, obținerea de informații despre situația financiară a întreprinderii, scopurile, obiectivele, planurile de dezvoltare ale organizației în ansamblu.
		Determinarea nevoilor de instruire a personalului
	Manager-administrator al restaurantului RIVE JOHN SILVER SRL	elaborarea unui program și plan de pregătire a personalului, crearea de noi și selectarea unor tipuri, forme și metode existente de pregătire a personalului, determinarea executorilor direcți, formele și tipul de livrare a rezultatelor.
	Performer - specialist al serviciului de dezvoltare a personalului Manager-administrator al restaurantului RIVE JOHN SILVER SRL	o persoană care realizează direct procesul de formare pentru un angajat individual (sau un grup al acestora)
	Stagiar - angajați ai companiei RIVE JOHN SILVER SRL	un grup de angajati ai unei intreprinderi caruia ii sunt destinate activitati organizatorice si economice in domeniul formarii, recalificarii si pregatirii avansate

Să luăm în considerare pas cu pas implementarea acestui eveniment în organizația RIVE JOHN SILVER LLC.

Etapa I - planificarea antrenamentului.

Pe baza unei analize a nevoilor personalului care are nevoie de formare, s-a planificat îmbunătățirea calificărilor ospătarilor și barmanilor în număr de 5 persoane:

Etapa II – organizarea procesului de învăţare. S-a planificat organizarea individuală a procesului de instruire pentru angajații companiei RIVE JOHN SILVER SRL prin training intern la invitația specialiștilor externi pentru a obține cunoștințe proaspete din afara organizației. În această etapă au fost elaborate și programe de formare internă, care vizează dezvoltarea personalului și pregătirea acestuia pentru schimbările din organizație, precum și teste pentru evaluarea finală a personalului.

Instruirea urma să se desfășoare cu separare parțială de producție, conform următorului program:

Ora lecției de grup: dimineața-după-amiaza-seara 2 ore pe zi

Frecvența antrenamentului: luni-vineri

Durata antrenamentului: 1 saptamana.

Rezultatul cursurilor de dezvoltare a personalului pentru RIVE JOHN SILVER SRL ar trebui să fie:

Sistematizarea experienței existente și îmbunătățirea competenței profesionale;

Formarea stilului individual și în cadrul companiei.

Metodologia de instruire elaborată de specialiști din cadrul serviciului de dezvoltare a personalului al RIVE JOHN SILVER SRL a cuprins următoarele puncte:

Instruire intensivă, experiențială, care oferă o abordare individuală fiecărui participant;

Microprelegeri, jocuri de rol și situaționale, discuții, exerciții individuale, demonstrații, antrenament video și vizionare de fragmente dintr-un videoclip educațional;

Un set de materiale didactice;

Efectuarea instruirii.

Cursurile au inclus diverse seminarii și training-uri, în care angajații instruiți au putut dobândi cunoștințe despre serviciul în domeniul restaurantelor. Conținutul programului este prezentat în Tabelul 11.

Tabelul 11. Conținutul programului de pregătire pentru cursuri de perfecționare pentru barmani și ospătari

		Caracteristici
	Cameră	O sală specializată echipată pentru desfășurarea orelor practice de pregătire a etapelor asociate sectorului de servicii într-un restaurant
		1) Introducere în profesia de Ospătar-Barman. Cerințe de bază pentru barmani și ospătari 2) Psihologie și etichetă. Service - ce este? Regulă de serviciu Platină Tipologii de invitați Pași de service de înaltă calitate lucru in echipa Relația dintre departamentele restaurantului
		Meniu si lista de vinuri Strategia „Ofertă Specială”. 4) Dotarea barului și a zonei de vânzare pentru munca de ospătar-barman Tipuri de bare Echipament de bar Crearea unei atmosfere în bar 5) Istoricul și clasificarea băuturilor alcoolice Cultură de degustare Metode de preparare a băuturilor mixte Caracteristici și rază scurtă Caracteristicile băuturilor alcoolice 6) Metodologia de lucru a barmanului și regula de aur în munca unui chelner 7) Tipuri și reguli de așezare a mesei. Scopul vaselor și lucrul cu ele 8) Serviciu pentru oaspeți. Reguli și metode de servire a preparatelor. Exerciții practice pentru ospătari și barmani 9) Tipuri de banchete și caracteristicile acestora
	Controlul cunoștințelor	La finalizarea cursurilor de bază, sunt necesare teste și nu există limită de timp: folosind o parolă, aceasta se poate face oricând de la distanță online. Baza de date conține aproximativ 400 de întrebări, testul oferă un eșantion aleator de 100 de întrebări, fiecare răspuns are 60 de secunde, iar pentru a trece testul elevul trebuie să răspundă corect la cel puțin 70 de întrebări.
	Certificat de absolvire a cursurilor	După promovarea cu succes a examenului, se eliberează un certificat cu o perioadă de valabilitate de doi ani. După această perioadă, este oferită o încercare gratuită de promovare a testului, sub rezerva actualizărilor.

Etapa III – antrenament. Pregătirea personalului a fost structurată după următorul algoritm:

Familiarizarea cu conținutul și logica temei lecției;

Trecerea unui test preliminar pe tema lecției;

Studierea materialului educațional pe o anumită temă în timp ce lucrați într-o sesiune de formare. Materialele de studiu sunt prezentate sub formă de note, diagrame grafice și prelegeri audio;

Extinderea cunoștințelor pe tema studiată prin familiarizarea cu materiale suplimentare special selectate;

Consolidarea cunoștințelor dobândite în practică la îndeplinirea sarcinilor de autotestare, în timpul discuțiilor, jocurilor de rol și situaționale;

Controlul cunoștințelor dobândite - trecerea unui test de control asupra cunoștințelor dobândite în timpul unei sesiuni de formare.

Documente similare

Necesitatea formării unui sistem de management al carierei în afaceri într-o organizație, indicatori pentru evaluarea eficacității acestuia. Dezvoltarea personalului, planificarea carierei și activitatea de afaceri a angajaților. Etape de dezvoltare a carierei. Statutul profesional al unei femei.

rezumat, adăugat 12.04.2009


Conceptul, tipurile și etapele carierei în afaceri a personalului din organizație. Rolul carierei în formarea succesului profesional. Managementul carierei în afaceri. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al carierei în afaceri a angajaților.

lucru curs, adăugat 06.07.2017


Esența și conceptul unei cariere în afaceri. Obiectivele carierei în afaceri. Principalele etape ale unei cariere și planificarea acesteia într-o întreprindere. Modalități de raționalizare a personalului întreprinderii. Structura organizatorica de management la intreprindere, principalii competitori ai OAO Gazprom.

lucrare curs, adaugat 12.05.2014


Conceptul și tipurile de carieră, evaluarea rolului și semnificației acesteia în viața unui angajat. Etapele construcției sale pentru angajații întreprinderii. Analiza organizațională și economică a Novgorodnefteprodukt LLC, sistemul de planificare a carierei personalului și îmbunătățirea acestuia.

lucrare curs, adăugată 04.10.2014


Luarea în considerare a diferitelor interpretări ale conceptului de „carieră”. Organizarea carierei personalului și clasificarea acestora. Oportunitatea de creștere a carierei este unul dintre factorii de motivare care încurajează angajații să lucreze eficient. Factori în funcție de angajat și organizație.

lucrare curs, adaugat 29.03.2012


Bazele teoretice ale planificării carierei. Metode, principii și condiții pentru gestionarea unei cariere în afaceri. Sistem de management al procesului de carieră a personalului, tehnologii de dezvoltare a carierei. Recomandări pentru îmbunătățirea planificării carierei angajaților.

lucrare de curs, adăugată 27.11.2009


Conceptul de carieră în afaceri, obiectivele principale și scopul construcției acesteia într-o organizație, etapele și metodologia. Managementul carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului organizației. Formarea unei rezerve ca parte integrantă a managementului carierei.

lucrare de curs, adăugată 23.08.2009


Etapele unei cariere în afaceri și nevoile unui manager, caracteristicile tipurilor de carieră. Sistem de promovare a carierei si profesionale. Structura, principiile și procedura pentru formarea unei rezerve de personal. Tipuri și metode de pregătire a personalului. Analiza SWOT a organizației.

teză, adăugată 17.12.2010


Conceptul de carieră în afaceri, baza conceptului de management al personalului. Tipuri de carieră: intra-organizațională, inter-organizațională, verticală. Analiza politicii de personal a organizatiei. Caracteristicile sistemului de management al carierei în afaceri la OJSC Gazpromregiongaz.

teză, adăugată 06.03.2012


Luarea în considerare a modelelor și etapelor de dezvoltare a carierei. Analiza componenței personalului întreprinderii și a eficacității dezvoltării profesionale a personalului. Caracteristicile direcțiilor de îmbunătățire a dezvoltării profesionale a personalului și condițiile de dezvoltare a carierei acestora.

O carieră este un fenomen dinamic, un proces în continuă schimbare și dezvoltare, și trebuie considerată ca o succesiune de etape în timp. Sugestii pentru îmbunătățirea procesului de management al carierei...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
15967.		Îmbunătățirea sistemului de management al adaptării personalului în complexul de producție agricolă RAO Aleevskoye, raionul Neverkinsky	151,66 KB
	Bazele teoretice ale adaptării personalului în SPK RAO Aleevskoye. Conceptul și structura de adaptare a personalului. Obiectivele, tipurile și etapele de adaptare a personalului în organizație. În managementul personalului, una dintre domeniile prioritare este crearea și dezvoltarea sistemelor de adaptare a personalului în organizație.
11465.		Îmbunătățirea sistemului de management al motivației personalului în Instituția Trezoreriei Statului, Departamentul Protecției Sociale a Populației din Districtul Volodarsky	51,91 KB
	Încercând să explice motivația muncii, adică să răspundă la întrebarea de ce oamenii se comportă astfel și nu altfel la locul de muncă, psihologii au dezvoltat diverse teorii. Unele dintre aceste teorii subliniază influența mediului în care se desfășoară munca, altele subliniază calitățile personale ale lucrătorilor.
17586.		Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului la SRL CC „DNS - Tyumen”	293,97 KB
	Criterii de adaptare a personalului pentru eficacitatea analizei de adaptare a programului de adaptare mentorat de personal Teza constă în introducerea a trei părți din încheierea listei bibliografice a cererii. Partea teoretică prezintă conceptele de bază ale sistemului de adaptare a personalului, scopurile și tipurile de adaptare a personalului, precum și perioada de probă în companie. Partea practică descrie caracteristicile generale...
13474.		Îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului la întreprindere	231,86 KB
	Studiază literatura națională și străină pe tema de cercetare; ia în considerare formele și metodele de adaptare a personalului într-o întreprindere modernă; analizarea sistemului de adaptare a personalului la Furniture Workshop SRL; dezvolta un proiect pentru un sistem de adaptare a personalului la Furniture Workshop LLC.
16021.		Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului folosind exemplul SRL „Farmacia „CLASSIKA” Departamentul de inventariere CE	354,61 KB
	În lumea modernă, nici o singură organizație nu se va dezvolta și nu va exista cu succes dacă nu dispune de un sistem eficient de motivare pentru activitatea de muncă în care fiecare angajat individual ar dori să-și crească productivitatea și să lucreze eficient pentru a-și atinge obiectivele. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar motivele, ce modalități de a pune motivele în acțiune, cum să motivați oamenii. Pentru atingerea scopului, este necesar să rezolvați următoarele sarcini: Studiați...
12286.		SPRIJIN METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT A MOTIVAȚIEI PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE	5,34 MB
	Scopul cercetării tezei de master este de a dezvolta și fundamenta fundamentele teoretice și metodologice și recomandările științifice și practice pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului la întreprindere.
21803.		Îmbunătățirea sistemului de management al OJSC M.video	94,1 KB
	Compania oferă clienților săi aproximativ 20.000 de articole de echipamente audio video și digitale, electrocasnice mici și mari, produse media și produse de divertisment, precum și accesorii. Indicatori deosebit de remarcabili ai cotelor de piață bazate pe rezultatele analizei GfK și propriile noastre estimări au fost obținute pentru următoarele...
20601.		Îmbunătățirea sistemului de management al stocurilor al OOO Adidas	1,84 MB
	Bazele teoretice ale sistemului de management al stocurilor unei companii comerciale. Principalele direcții de îmbunătățire a sistemului de management al stocurilor. Analiza celor mai bune practici in imbunatatirea sistemului de management al stocurilor al societatilor comerciale. Procedura pentru imbunatatirea managementului stocurilor...
11671.		Îmbunătățirea funcționării sistemului de management al personalului	185,9 KB
	Managerii întreprinderii au încercat să găsească modalități de a rezolva conflictele, de a face compromisuri și de a stabili parteneriate între administrație și alți angajați. În acest caz, managerii nu au reușit să facă față sarcinilor de management al personalului.
3670.		Îmbunătățirea sistemului de management al creanțelor la Raduga SRL	106,5 KB
	Scopul tezei este, pe baza unui studiu al aspectelor teoretice ale managementului conturilor de încasat, de a evalua starea conturilor de încasat și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de gestionare a conturilor de încasat.

3.2 Îmbunătățirea sistemului de gestionare a carierei de afaceri a angajaților

Pe baza analizei sistemului existent de management al motivației muncii pentru angajații administrației raionale Novo-Savinovsky, pe care l-am studiat în capitolul anterior, deficiențele acestuia identificate, ținând cont de fundamentele teoretice ale managementului motivației personalului, discutate în primul capitol al teza noastră, în acest capitol vom oferi propunerile noastre de îmbunătățire și creștere a eficienței managementului carierei în afaceri ca factor de motivare.

O analiză a sistemului de management al motivației existent a arătat că organizația nu desfășoară lucrări de planificare a carierei pentru angajați, în ciuda faptului că mulți angajați din administrație sunt convinși că au o oportunitate reală de creștere a carierei. Pe baza acestui fapt, considerăm că este necesar să folosim acest potențial semnificativ pentru a construi un nou sistem de management al motivației.

Rețineți că există două tipuri de cariere: profesională și intra-organizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat trece prin diferite etape de dezvoltare în timpul vieții sale profesionale: formare, intrare în muncă, creștere profesională, susținere a abilităților profesionale individuale și, în final, pensionare. Un angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

O carieră intra-organizațională acoperă o schimbare succesivă a etapelor de dezvoltare a angajaților într-o singură organizație. cariera intra-organizațională poate fi:

Verticală – ridicarea la un nivel superior al ierarhiei structurale;

Orizontală - trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate sau îndeplinirea unui anumit rol oficial la un nivel care nu are o fixare formală strictă în structura organizatorică (de exemplu, îndeplinirea rolului de șef al unui grup de lucru temporar, program etc. .). O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor în cadrul nivelului ocupat (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);

Centripetă - mișcare către managementul organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri indisponibile anterior, întâlniri atât de natură formală, cât și informală; obținerea accesului la surse informale de informații; solicitări confidențiale, îndeplinirea unor instrucțiuni importante din partea conducerii.

Un sistem eficient de management al carierei ar trebui să includă trei subsisteme interconectate: performeri (angajați); locuri de muncă (locuri de muncă, posturi); suport informativ. Ne propunem să organizăm subsisteme similare în administrarea districtului Novo-Savinovsky din Kazan. În același timp, subsistemul performer ar trebui să conțină informații despre abilitățile, interesele și motivele angajaților, subsistemul de lucru ar trebui să conțină informații despre tot felul de sarcini, proiecte, roluri individuale, a căror îndeplinire este necesară pentru organizație. Subsistemul de susținere a informațiilor de management combină informații despre executanți, muncă și practica acceptată de mutare a angajaților, atribuindu-i anumitor tipuri de muncă și posturi și, prin urmare, ajută la realizarea conformității între solicitările executanților și caracteristicile muncii.

Subsistemul interpreților poate fi format pe baza rezultatelor certificării și chestionării angajaților. Pentru implementarea acestei funcții, nu este nevoie de programe speciale, formarea unor abilități profesionale în rândul lucrătorilor de personal etc. În acest sens, formarea unui subsistem de interpreți pare a fi nu numai necesară organizației, ci și mai mult decât posibil.

Informațiile privind rezerva de personal pot fi utilizate la formarea unui subsistem de lucru. În acest caz, serviciul de personal este obligat să monitorizeze în mod constant pozițiile și sarcinile specifice, care pot fi implementate folosind subsistemul executor.

Subsistemul de susținere a informațiilor depinde în primul rând de suportul organizațional pentru managementul carierei în afaceri, care, la rândul său, este asociat cu participarea la această activitate a multor servicii funcționale și interpreți: specialiști din departamentul de muncă și salarii, departamente de administrare și manageri. Comunicarea promptă a informațiilor despre disponibilitatea posturilor vacante în organizație către toți angajații este de mare importanță. În acest caz, este logic să apelați la subsistemul din sistemul ACS „Personal”.

Înainte de a planifica cariera angajaților unei organizații, este necesar să se adapteze la aceasta o serie de principii conform cărora cariera unui angajat ar trebui să se dezvolte. Acest lucru vă permite să evidențiați elementele, etapele și caracteristicile principale ale unei cariere ca proces și să le luați în considerare atunci când lucrați cu o persoană. Obligatorii pentru includerea lor în sistemul de planificare a carierei în afaceri sunt:

1. interesul organizației și al angajatului acesteia pentru dezvoltarea carierei;

2. selectivitate în planificarea dezvoltării carierei în conformitate cu cerințele;

3. stimularea (morală și materială) a muncii salariatului și sprijinul material al acestuia, ținând cont de finanțarea dezvoltării carierei salariatului în planurile financiare și de altă natură ale întreprinderii;

4. creșterea profesională a angajatului, inclusiv pregătire avansată, profesionalism (competențe) crescut etc.;

5. obiectivitatea, care presupune excluderea influenței factorilor subiectivi din partea managerilor care planifică și controlează dezvoltarea carierei.

Având în vedere faptul că majoritatea angajaților administrativi sunt specialiști, trebuie avut în vedere că planificarea carierei pentru manageri și specialiști este o parte integrantă a politicii de personal a organizației, care este inclusă organic în sistemul de lucru cu rezerva de personal. Planificarea carierei pentru un factor de decizie și un specialist implicat în dezvoltarea și implementarea acestora se bazează pe Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse, cerințele de tarifare și calificare, caracteristicile standard de calificare pentru angajații municipali și alte documente. În consecință, atunci când planificați o carieră, este necesar să țineți cont de reglementările legale și de interesele angajaților.

Ne propunem ocuparea posturilor din ierarhia managerială pe bază de concurență, începând cu posturile de specialist principal și șefi de departamente relevante. În acest caz, este necesar să se ia în considerare:

1. calificări;

2. experienta in munca;

3. rezultatele certificării;

4. rezultatele sondajului individual;

5. rezultatele anchetei colective.

La elaborarea unui plan de creștere a carierei pentru manageri și specialiști, ne propunem să implementăm următoarele acțiuni:

1) să ia în considerare succesiunea posibilei ocupări a posturilor în structurile de linie sau în aparatele de conducere;

2) determinarea modalităților de dezvoltare a abilităților, de formare, recalificare și formare avansată a managerilor și specialiștilor în diferite etape ale activității acestora;

3) asigură evaluarea și monitorizarea sistematică a rezultatelor muncii, a creșterii culturale, tehnice și profesionale, acumularea de experiență și dezvoltarea personală;

4) evaluarea cunoștințelor fundamentale, dorința de activități teoretice, strategice în condițiile relațiilor de piață, cunoștințe de management, marketing, management de personal, audit;

5) să țină cont de faptul că, în timp, la trecerea de la o categorie de muncă la alta, cu modificări ale domeniilor de activitate, calitățile unui angajat se modifică și cerințele pentru acesta, de regulă, cresc.

Trebuie remarcat faptul că planul de carieră al unui angajat poate și trebuie ajustat în funcție de trecerea timpului și de schimbările în condițiile de funcționare ale organizației în ansamblu și ale angajatului individual, în special. Astfel, pot fi supuse ajustării: aria de planificare a carierei, calendarul de ocupare a anumitor posturi, momentul pregătirii avansate, deplasarea unui angajat în cadrul administrației etc.

Considerăm că este obligatorie crearea unui plan de dezvoltare a carierei pentru acei angajați care se caracterizează prin:

Motivație ridicată în carieră;

Nivel înalt de calitate a sarcinilor îndeplinite în ultimii ani;

Încheierea pozitivă a comisiei de certificare;

Competență și erudiție profesională;

Adaptabilitate psihologica la activitatea solicitata.

Rețineți că remarcăm planificarea carierei în administrația districtului Novo-Savinovsky din Kazan ca factor motivațional, de exemplu. Dezvoltarea carierei de afaceri a angajatilor se va realiza in cazul in care sunt implementate toate principiile si conditiile de dezvoltare a carierei pe care le-am precizat.

Recomandăm ca planificarea carierei angajaților să fie efectuată de șeful departamentului de organizare și muncă de personal, în consultare cu șeful administrației și adjunctul acestuia - șeful de personal al administrației raionale. În acest caz, managerii care își planifică o carieră trebuie să aibă o perspectivă adecvată, să cunoască planurile de dezvoltare ale administrației și ale orașului, să aibă date despre planificarea personalului și nevoile acestora etc. Toate acestea asigură pregătirea unui plan de carieră a angajatului competent și precis, care să răspundă nevoilor administrației și intereselor angajatului însuși.

Astfel, am stabilit ce acțiuni ar trebui să întreprindă conducerea administrației pentru a implementa pe deplin domeniile propuse pentru îmbunătățirea managementului carierei în afaceri.

Cu toate acestea, toate măsurile luate pentru optimizarea sistemului de motivare a muncii pentru angajații administrației districtului Novo-Savinovsky din Kazan pot fi complet nerealizate sau perturbate ca urmare a faptului că climatul socio-psihologic din echipă va fi nesatisfăcător. Pentru a evita o astfel de situație, vom sugera modalități de îmbunătățire a acesteia, care va face obiectul următoarei secțiuni a tezei.

În scop de muncă. Totuși, concentrarea pe metodele economice de motivare duce adesea la scăderea atenției la aspectele socio-psihologice ale motivației care determină motivația internă a personalului. Schema de clasificare de mai sus a metodelor de motivare este clasică. În managementul modern se folosesc și alte grupe de metode de motivare. Totul a fost mărit...

Se pot simți încrezători. Dacă își îndeplinesc bine munca, au perspective de promovare și recompense monetare semnificative. În acest caz, motivația personalului sucursalei este un factor eficient în performanța companiei. Concluzie Toate obiectivele lucrării de curs propuse la început au fost rezolvate. Toate metodele materiale și nemateriale de motivare utilizate în...