Gründe für ein Wissensmanagement-Studium. Konzept des Wissensmanagements Konzept der Entwicklung eines Wissensmanagementsystems

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  Die Theorie der neuen Gesellschaft wird in den Werken von E. Toffler entwickelt, wo der Autor das Jahr 1956 als symbolisches Datum für den Beginn einer neuen Zivilisation angibt – der Dritten Welle, deren Hauptwerte Wissen und Information sind. Dieser Problematik widmen sich auch mehrere Arbeiten von D. Bell, M. McLuhan und Y. Masuda. Etwas später, in den 1970er Jahren, begann die Entwicklung der Informationsgrundlagen des Wissensmanagements in den Werken von V. M. Glushkov, Yu. In Schweden, den USA und Japan entstanden fast gleichzeitig drei unterschiedliche Ansätze zum Konzept des „Wissensmanagements“: die später entsprechende Namen erhielten. Skandinavisch oder europäisch, amerikanisch und japanisch. In dieser Zeit erschienen die ersten Monographien und Veröffentlichungen in den Medien zu diesem Thema und 1986 führte Karl Wiig das Konzept des Wissensmanagements ein. Es ist auch unmöglich, das wachsende Interesse von Organisationen am Wissensmanagement und die Tatsache, dass die ersten, noch wenigen Konferenzen organisiert wurden, die sich dem untersuchten Problem widmen, nicht zu übersehen.

  In seinem 1990 erschienenen Buch „The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization“ stellt Peter Senge das Konzept einer lernenden Organisation vor – eines Unternehmens, das zu kontinuierlichem Selbstlernen fähig ist. Wissensmanagement erreicht eine praktische Ebene: 1991 führte die schwedische Versicherungsgesellschaft Scandia offiziell den Posten des Chief Knowledge Officer ein. Einen großen Beitrag zur Entwicklung des Konzepts des Wissensmanagements im Jahr 1995 leistete die Arbeit von I. Nonaka und H. Takeuchi, „The Knowledge Creator Company: The Origin and Development of Innovation in Japanese Firms“.

  Alle folgenden Jahre bis heute können als eine Zeit der weiten Verbreitung des Konzepts des Wissensmanagements in allen Tätigkeitsbereichen, einschließlich Wissenschaft und Bildung, charakterisiert werden. In dieser Phase erfolgt die direkte Bildung der „Wissensmanagementtechnologie“ als eine Reihe bestimmter Methoden, Techniken sowie Software und technologischer Werkzeuge, um den freien Verkehr von Wissen und seine Generierung sicherzustellen.

  In den 1990er Jahren erschienen zahlreiche Publikationen zum Thema Wissensmanagement im Internet, es entstanden Fachwebsites und Zeitschriften. An ausländischen Universitäten ist erstmals eine Spezialisierung auf Wissensmanagement möglich (Harvard Business School, George Mason University, University of California-Berkeley's School of Information Management Systems) und an der Haas Business School der University of California erstmals Es wird eine Abteilung für Wissen eingerichtet, deren erster Professor Ikujiro Nonaka ist. 1998 erschien das Buch „Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know“ von T. Davenport und L. Prusak. Gleichzeitig wird im Schweizer Parlament ein Wissensmanagementprojekt lanciert, dessen Ziel die Schaffung eines Wissensmanagementsystems und dessen Einsatz auf der Ebene der Behörden ist.

  1999 wurde das Knowledge Management Institute gegründet, ein kommerzielles Forschungskonsortium, zu dessen leitenden Mitarbeitern Spezialisten wie Chris Newell, Lawrence Prusak und David Smith, ein Wissensmanagementberater bei IBM Global Services, gehören. Überall nimmt die Zahl der Konferenzen zum Thema Wissensmanagement zu. In Russland erschien in dieser Zeit die Sammlung „Die neue postindustrielle Welle im Westen“, herausgegeben von V. L. Inozemtsev, und wenig später veröffentlichte die Zeitschrift „Problems of Economics“ einen Artikel des ersten Stellvertreters des Instituts für Wirtschaftswissenschaften der Russischen Akademie der Wissenschaften, Doktor der Wirtschaftswissenschaften B. Milner.

  Im Jahr 2001 wurde das erste russische Wissensmanagementportal gestartet und A. L. Gaponenkos Buch „Wissensmanagement“ veröffentlicht. Das Jahr 2003 war für Russland durch das Erscheinen einer Monographie von I. Nonaka und H. Takeuchi in russischer Sprache sowie durch die Veröffentlichung von B. Z. Milners Werk „Wissensmanagement: Evolution und Revolution in der Organisation“ gekennzeichnet.

  Heutzutage gibt es in Russland und im Ausland eine ziemlich große Anzahl unterschiedlicher Monographien, Veröffentlichungen und Internetportale, die sich in der einen oder anderen Form dem Konzept des Wissensmanagements widmen. Es werden regelmäßig Konferenzen abgehalten und Foren eingerichtet, um Probleme und Perspektiven für die Implementierung von Wissensmanagementtechnologie in Organisationen zu diskutieren. All dies deutet darauf hin, dass Wissensmanagement an der Schnittstelle verschiedener Disziplinen eine völlig neue Richtung ist, die unter modernen Bedingungen sehr relevant ist und deren Untersuchung Gegenstand der Arbeit vieler Forscher auf der ganzen Welt ist.

  Wissen

  Wissen stellt nicht nur einen eigenständigen Wert dar, sondern erzeugt auch einen Multiplikatoreffekt im Verhältnis zu anderen Produktionsfaktoren, der sich auf die Effizienz ihrer Nutzung auswirkt. In der modernen Wirtschaft ist die Quelle des Wettbewerbsvorteils also nicht eine vorteilhafte Marktposition, sondern schwer zu reproduzierendes Wissen als Vermögenswerte und die Art und Weise, wie sie zugewiesen werden. Darüber hinaus steht hier nicht die Schaffung von Wissen im Vordergrund, sondern dessen Bewegung und Nutzung in der Organisation.

  Informationen und Wissen, die die Grundlage des intellektuellen Kapitals bilden, weisen im Gegensatz zu den finanziellen, natürlichen, arbeitsbezogenen und technischen Ressourcen der Organisation eine Reihe spezifischer Merkmale auf:

  • Der Wert des Wissens liegt in seiner Fülle, während andere Ressourcen auf der Grundlage des Konzepts der Knappheit bewertet werden.
  • in der Kostenstruktur des „materialisierten Wissens“ (wissensintensive Güter und Dienstleistungen) überwiegt die Tendenz zur Kostenakkumulation in der Anfangsphase der Produktion;
  • Es besteht kein signifikanter ökonomischer Zusammenhang zwischen den Input-Wissenskosten und dem Output-Wissensvolumen.

  Hierbei handelt es sich um notwendige Informationen, die nach bestimmten Regeln und in Übereinstimmung mit bestimmten Verfahren und unter Berücksichtigung der Einstellung (Verständnis, Zustimmung, Ignorieren, Zustimmung, Ablehnung usw.) der Subjekte, die diese Informationen verwenden, verwendet werden. Organisationswissen wird heute gleichzeitig als Informationsbestand und als Fluss (die Bewegung dieser Informationen) betrachtet.

  Arten von Wissen

  Davenport und Prusak stellen fest, dass „Wissen die Kombination aus formalisierten Erfahrungen, Werten, Kontextinformationen und Expertenmeinungen ist, die einen Rahmen für die Bewertung und Integration neuer Erfahrungen und Informationen bietet.“ In Organisationen landen sie oft nicht nur in Dokumenten oder Ablagen, sondern auch in organisatorischen Abläufen, Prozessen, Praktiken und Normen.“

  Ikujiro Nonaka hat die Wissensspirale entwickelt – ein Modell, das erklärt, wie bei der Schaffung neuen Wissens explizites und implizites Wissen in einer Organisation durch vier Prozesse ihrer Transformation interagieren:

  Im Prozess der Sozialisation erfolgt die nonverbale Übertragung verborgenen Wissens von einem Mitglied der Organisation auf ein anderes, beispielsweise durch die Beobachtung einer Person nach der anderen. Unter Externalisierung versteht man den Prozess, stillschweigendes Wissen durch ungewöhnlichen Sprachgebrauch, verschiedene Metaphern und Analogien in explizites Wissen umzuwandeln. Kombination ist die Übertragung expliziten, kodifizierten Wissens von einer Person auf eine andere mithilfe von Büchern, Zeitungen, Vorträgen, Computertechnologien und Internalisierung ist die Umwandlung expliziten Wissens in eine verborgene Form, beispielsweise durch die praktische Durchführung einer Aktivität .

  Die Autoren konzentrieren sich auf informelles Wissen – Vorahnungen, Verständnis, Vermutungen, Emotionen, Ideale. Diese Art von Wissen ermöglicht es einer Organisation, viele wichtige Probleme zu lösen und ermöglicht es, das Unternehmen als lebenden Organismus und nicht als Maschine zur Informationsverarbeitung zu betrachten. In dieser Hinsicht wird der Wunsch vieler moderner Organisationen, implizites Wissen in formalisiertes Wissen umzuwandeln, nicht das gleiche Ergebnis haben, als ob dieses Wissen in seiner ursprünglichen Form existierte.

  Wissensmodell

  Jedes Unternehmen verfügt über ein eigenes Wissensmanagementmodell, das die Besonderheiten seiner Aktivitäten, den Produktionsumfang, die organisatorischen Merkmale und die Unternehmenskultur des Unternehmens berücksichtigt. Unabhängig von der Richtung des Informationsflusses muss das Wissensmanagement jedoch die Kontrolle über die Umsetzung der folgenden Prozesse in der Organisation gewährleisten:

  1. Schaffung neuen Wissens;
  2. Nutzung des vorhandenen Wissens bei der Entscheidungsfindung;
  3. Übersetzung von Wissen in Produkte und Dienstleistungen;
  4. Übertragung vorhandener Kenntnisse von einem Teil der Organisation auf einen anderen;
  5. Gewährleistung des Zugangs autorisierter Abteilungen, Mitarbeiter, Prozesse und Systeme zum erforderlichen Wissen;
  6. Wahrung der Integrität des Wissens, Schutz des Wissens vor externen und internen Bedrohungen;
  7. Strukturierung, Kodifizierung und Identifizierung von Wissen.

  Der sequentielle Wechsel von vier Prozessen – Sozialisation, Externalisierung, Kombination, Internalisierung – erzeugt eine Wissensspirale. Die zentrale Aufgabe von Führungskräften besteht daher darin, dafür zu sorgen, dass diese Spirale effektiv funktioniert. Zu diesem Zweck führten Nonaka und Takeuchi das Konzept eines Organisationsmodells ein, bei dem das Management einem „Mitte-oben-unten“-Pfad folgt, bei dem mittlere Führungskräfte im Mittelpunkt des Geschehens stehen. Sie sind die Ideengeber zwischen leitenden Managern, die den Bezug zur Realität verloren haben und manchmal idealistische Konzepte vertreten, und den alltäglichen, routinemäßigen Aktivitäten gewöhnlicher Mitarbeiter, die diese Konzepte umsetzen müssen.

  Wissenssystem

  Ein Wissensmanagementsystem ist eine Reihe von Managementverfahren, die regelmäßig wiederholt werden und darauf abzielen, die Effizienz der Sammlung, Speicherung, Verteilung und Nutzung wertvoller Informationen aus Unternehmenssicht zu verbessern.

  In seinem Artikel „Das Konzept des Wissensmanagements in modernen Organisationen“ B. Z. Milner. identifiziert drei Hauptkomponenten, die ein Wissensmanagementsystem ausmachen, nämlich:

  • menschlich;
  • technologisch;
  • organisatorisch.

  Kultur ist das wichtigste Thema im Wissensbereich, da es der menschliche Faktor (Werte, Grad der Verbindungen oder Isolation in der Organisation) ist, der über den Erfolg oder Misserfolg eines Wissensmanagementsystems entscheidet. Menschliche Interaktionen und Beziehungen werden oft als „Sozialkapital“ bezeichnet, ein Element des Gesamtkapitals eines Unternehmens.

  Technologie allein kann nicht Wissensprobleme lösen oder eine Umgebung für den Wissensaustausch schaffen, obwohl sie ein sehr wichtiges Element eines Wissensmanagementsystems ist. Der Einsatz moderner Informationstechnologien sollte keinesfalls die notwendigen Elemente der gewöhnlichen zwischenmenschlichen Kommunikation beseitigen, da sie die Prozesse des Wissensaustauschs in der Organisation intensiver machen. Dabei ist nicht nur auf den materiellen und technischen Teil, sondern vor allem auch auf organisatorische Aspekte zu achten.

  Die Struktur des Organisationswissens besteht aus praktischem, theoretischem, strategischem, kaufmännischem und industriellem Wissen. Die Organisation extrahiert Informationen, zieht Schlussfolgerungen und generiert neues Wissen, um die Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen und damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern. Die Verwaltung jedes der aufgeführten Elemente im Rahmen eines Wissensmanagementsystems basiert auf der Nutzung der bereits besprochenen Prozesse – der Schaffung, Speicherung, Nutzung und Verbreitung von Wissen innerhalb der Organisation.

  Aus Sicht des Wissensmanagements liegt das Wesen eines Unternehmens daher in seiner Fähigkeit, Wissen als Vermögenswerte zu schaffen, zu übertragen, zu aggregieren, zu integrieren und zu nutzen. Dadurch werden aus Wissen Kompetenzen gebildet, die wiederum als Grundlage für die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen dienen, die das Unternehmen dem Markt anbietet. Mit anderen Worten: Wissensmanagement, das viele verschiedene Disziplinen wie Personalmanagement, Marketing, Wirtschaftswissenschaften, Psychologie und Informatik integriert, ist eine Technologie des 21. Jahrhunderts, die es Unternehmen ermöglicht, ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt sicherzustellen.

  Schlüssel Konzepte

  Spirale des Wissens ist ein von Ikujo Nonaka vorgeschlagenes Modell, um zu erklären, wie explizites und stillschweigendes Wissen bei der Schaffung (Generierung von neuem) Wissen in einer Organisation durch vier Prozesse ihrer Transformation oder Verhaltensweisen interagieren.

  Lernorganisation ist eine Organisation, die Wissen schafft, erwirbt, überträgt und behält. Es verändert sich flexibel und adaptiv als Reaktion auf neue Erkenntnisse und den Kontext der Situation. Hier erweitern Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeit, die Ergebnisse zu erzielen, die sie tatsächlich wollen, wo neue, umfassende Denkweisen gefördert werden und wo Menschen kontinuierlich lernen, gemeinsam zu lernen.

  Lerngemeinschaft– Dabei handelt es sich um eine informelle Gruppe von Menschen ohne Bezug zu einer Organisationsstruktur, die gemeinsam Best Practices, verschiedene Themen oder Fähigkeiten diskutiert, über die die Gruppe mehr erfahren möchte.

  Wissenskarte ist der Prozess der Identifizierung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zum Verkauf oder zur Entwicklung einer Lösung erforderlich sind.

  Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Ukraine

  STAATLICHE UNIVERSITÄT FÜR MANAGEMENT IN DONETSK

  THOREZ COLLEGE

  Aufsatz

  in der Disziplin: „Wissensmanagement“

  zum Thema: „Wesen und Konzept des Wissensmanagements“

  Vom Studierenden ausgefüllt:

  Gruppen MV-07-01

  Lyulka E.E.

  Einführung
  Kapitel 1. Die Essenz des organisatorischen Wissensmanagements
  1.1. Wissensmanagementkonzept
  1.2. Wissensmanagement-Technologien
  1.3. Entwicklung von Wissensmanagementsystemen
  Kapitel 2. Die Bedeutung des Wissensmanagements für die Verbesserung der organisatorischen Leistung
  2.1. Kenntnisse in einem organisatorischen Umfeld
  2.2. Prozess des unternehmensweiten Wissensmanagements
  2.3. Wissensmanagement ist eine Voraussetzung für strategischen Erfolg
  2.4. Perspektiven für die Entwicklung des Wissensmanagements
  Abschluss
  Referenzliste

  
  

  Einführung

  Überraschenderweise herrscht immer noch die Meinung vor, dass das Wissensmanagement in Russland wenig vielversprechend sei und es in unserem Land keine erfolgreichen Projekte in diesem Bereich gebe. Die Realität widerlegt solche Aussagen jedoch ständig.

  Mit der Entwicklung des russischen Geschäfts veränderten sich sowohl die Aufgaben als auch die Tools des Wissensmanagements. Beispielsweise ging es Mitte der 90er-Jahre vor allem darum, die Informationsflut zu überwinden. Einige Jahre später, als einige Erfahrungen und Kenntnisse gesammelt wurden, änderten sich die Aufgaben der Wissensmanager. Neben der Wahrnehmung von Funktionen im Zusammenhang mit der Überwindung der Informationsüberflutung standen sie vor der Aufgabe, die bereits gesammelten Erfahrungen zu bewahren und eine tiefere Anpassung (aus dem Englischen „customize“ – „kundenspezifische Fertigung“) externer und interner Ressourcen vorzunehmen:

  Entwicklung sogenannter Wissensprofile – spezielle Informationsprodukte, die nur die für die Zielgruppe der Nutzer notwendigen Informationen und Kenntnisse enthalten;

  Strukturierung vorhandener Kenntnisse und gesammelter Erfahrungen;

  Informationsunterstützung für Unternehmen – Bearbeitung von Anfragen interner Kunden.

  Und erst vor etwa fünf Jahren wurde dieser Bereich erstmals mit einem im Ausland seit Jahrzehnten gebräuchlichen Begriff bezeichnet – „Wissensmanagement“. Damals entstanden Wissenszentren – Abteilungen, deren Mitarbeiter Funktionen im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement wahrnehmen: Wissensquellen strukturieren und anpassen, „Wissenskarten“ entwickeln, Bedingungen für die Identifizierung von Experten schaffen, neues Wissen schaffen usw. Manchmal leisten sie auch Informationsunterstützung für das Unternehmen (Recherche zu Anfragen interner Kunden, Suche nach optimalen Informations- und Wissensressourcen, Überwachung der Nutzung verfügbarer Quellen, Schulung von Mitarbeitern im Umgang mit Ressourcen). In dieser Studienarbeit wird Wissensmanagement als Instrument zur Steigerung der Effizienz einer Organisation betrachtet.

  
  

  Kapitel 1. Die Essenz des organisatorischen Wissensmanagements

  1.1. Wissensmanagementkonzept

  Um heute in einem Umfeld intensiven Wettbewerbs angemessene Entscheidungen treffen zu können, ist es wichtig, genau zu wissen, über wie viel Wissen die Organisation verfügt. Dies ist nun eine notwendige Überlebensbedingung. Glücklicherweise verfügen fast alle Unternehmen über umfangreiche Hintergrunddaten und praktische Erfahrungen. Derzeit sind diese Informationen in Datenbanken, Dokumentenablagen, E-Mail-Nachrichten, Verkaufsberichten und natürlich in den Köpfen der Mitarbeiter verstreut. Das Problem besteht darin, den Zugriff auf diese Daten zu organisieren und ihnen eine benutzerfreundliche Form zu geben. Das ist nicht immer einfach, und wenn es darum geht, beide Probleme schnell zu lösen, damit auf Basis der Informationsanalyse eine dringende Entscheidung getroffen werden kann, kann sich die Aufgabe als nahezu unmöglich erweisen – wenn man kein System dafür hat Verwaltung dieser Informationen.

  Das Konzept des Wissensmanagements ist eines dieser vagen Konzepte, die gleichzeitig umfassend und bedeutungslos erscheinen können. In den letzten Jahren wurde dieses Konzept mit Dokumentenmanagement, Unternehmensinformationssystemen, Tools für die Zusammenarbeit, Unternehmensportalen und vielen anderen modischen Innovationen identifiziert. Doch ein Wissensmanagementsystem ist nicht nur ein einzelnes Produkt. Es handelt sich vielmehr um eine umfassende Unternehmensstrategie, deren Ziel es ist, alle Informationen, Erfahrungen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu identifizieren und zum Nutzen des Unternehmens zu nutzen, um die Qualität des Kundenservices zu verbessern und die Reaktionszeit auf Marktveränderungen zu verkürzen Bedingungen.

  Das Konzept des „Wissensmanagements“ (Knowledge Management, KM) entstand Mitte der 90er Jahre in großen Unternehmen, wo Probleme der Informationsverarbeitung besonders akut und kritisch wurden. Es stellte sich heraus, dass der größte Engpass die Verarbeitung des von den Spezialisten des Unternehmens gesammelten Wissens ist (es ist dieses Wissen, das ihm einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschafft). Wissen, das nicht genutzt wird und nicht wächst und schließlich veraltet und nutzlos wird, genauso wie Geld, das gespeichert wird, ohne in Betriebskapital umgewandelt zu werden, schließlich wertlos wird. Wissen, das verteilt, erworben und ausgetauscht wird, erzeugt im Gegenteil neues Wissen. Es gibt Dutzende Definitionen von Wissen, aber in KM-Systemen ist Wissen eine grundlegende Ressource, die auf der praktischen Erfahrung von Spezialisten und auf den in einem bestimmten Unternehmen verwendeten Daten basiert.

  Die Wissensressourcen variieren je nach Branche und Anwendung, umfassen jedoch in der Regel Methoden, Technologien und Informationsverarbeitungsverfahren, die während des Unternehmensbetriebs angesammelt werden. Handbücher, Briefe, Nachrichten, Informationen über Kunden und Wettbewerber, Diagramme, Zeichnungen und andere Daten. Traditionell haben sich Entwickler von Wissensmanagementsystemen in erster Linie auf Manager konzentriert, obwohl es eine Tendenz gibt, ein breiteres Spektrum von Personen in der Organisation zu berücksichtigen.

  Daher ist Wissensmanagement eine allgemeine Bezeichnung für Techniken, die den Kommunikationsprozess (gezielte Kommunikation) in Unternehmensgemeinschaften organisieren und ihn darauf lenken, neues Wissen zu extrahieren und vorhandenes Wissen zu aktualisieren und den Mitarbeitern des Unternehmens dabei zu helfen, Probleme rechtzeitig zu lösen, Entscheidungen zu treffen und das Notwendige zu treffen Maßnahmen ergreifen und sich rechtzeitig das nötige Wissen aneignen. Solche Methoden nutzen 80 % humanitäre Technologien und nur 20 % Lösungen im Bereich der Informationstechnologie.

  Die Anwendung von Wissensmanagementtechniken ermöglicht es, kollektive Erfahrungen und Wissen zu nutzen und in Unternehmenskapital umzuwandeln.

  Um Wissensmanagementsysteme in einen einzigen Komplex zu integrieren, werden eine Reihe von Technologien verwendet:

  Traditionelle Automatisierungssysteme und Informationsabrufsysteme;

  E-Mail, Unternehmensnetzwerke und Internetdienste;

  Datenbanken und Data Warehouses;

  Elektronische Dokumentenmanagementsysteme;

  Spezialisierte Datenverarbeitungsprogramme (z. B. statistische Analyse);

  Expertensysteme und Wissensdatenbanken.

  Jedes Unternehmen hat eine Mission, die seine Aufgaben formuliert und seine Positionierung widerspiegelt. Es ist davon auszugehen, dass die Belegschaft des Unternehmens aus Mitarbeitern besteht, deren Wissen es ihr ermöglicht, die Mission zu verfolgen.

  Die Erfahrung und das Wissen eines bestimmten Mitarbeiters, dem eine Aufgabe übertragen wird, reichen möglicherweise nicht aus, um diese zu lösen. In einem ordnungsgemäß organisierten Unternehmen sichert jedoch das Gesamtwissen des Personals die Erreichung des Ziels.

  Daher erfordern Techniken des Wissensmanagements in einem Unternehmen die Bildung von Communities.

  Experten gehen davon aus, dass nur 20 % des gesamten Wissens, das „explizit“ wird, in der einen oder anderen Form in Organisationen genutzt wird; Dies bedeutet jedoch, dass 80 % nicht in Anspruch genommen werden. Sie bleiben in den Herzen und Köpfen der Mitarbeiter dieser Organisationen. Zugang zu diesem „unausgesprochenen“ Wissen kann nur durch menschliche Interaktion erlangt werden. Der Hauptmechanismus für die Schaffung von hochwertigem Wissen und dessen Anwendung ist die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, die innerhalb einer bestimmten Organisation zusammenarbeiten, und diese Kommunikation liegt vollständig im Einflussbereich der Gemeinschaften.

  In Unternehmen, die keine Techniken des Wissensmanagements anwenden, werden Problemlösungen und Entscheidungen regelmäßig unter Bedingungen unzureichenden Bewusstseins der Mitarbeiter durchgeführt, die nur ihre eigenen Erfahrungen und Kenntnisse nutzen, die nicht immer der zur Lösung neuer Probleme erforderlichen Kompetenz entsprechen .

  Menschen sind Träger von Wissen. Es ist der Wert des gesammelten Wissens und der Erfahrung, der letztendlich in Unternehmensgewinn umgewandelt wird.

  Der Wissenstransfer erfolgt bei der Kommunikation oder Kommunikation zwischen Menschen mit dem Ziel, das notwendige Wissen zu erlangen, um Probleme zu lösen oder Entscheidungen zu treffen.

  Die Kommunikation kann persönlich und in der Gruppe, direkt oder aus der Ferne erfolgen.

  Persönliche Mitteilungen (Kommunikation) werden von Ihnen im Alltag genutzt, beispielsweise wenn Sie Rat oder Rat bei einem Kollegen einholen.

  Um die Wirksamkeit der Gruppenkommunikation sicherzustellen, werden humanitäre Maßnahmen eingesetzt, die den Kommunikationsprozess in Gruppen organisieren und ihn anleiten, das notwendige Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter zu extrahieren und an Kollegen weiterzugeben, die es zur Lösung aktueller Probleme benötigen. Zu diesen Veranstaltungen zählen die üblichen Tagungen, Seminare, Konferenzen, Kongresse usw.

  Korrespondenzkommunikation kann beispielsweise über Papier- oder elektronische Dokumente und Nachrichten erfolgen.

  1.2. Wissensmanagement-Technologien

  Die Rolle humanitärer Technologien besteht darin, besondere Bedingungen zu schaffen, unter denen der Wissensaustausch nicht chaotisch, sondern zielgerichtet erfolgt.

  Es gibt einen gewissen Unterschied zwischen Information und Wissen. Informationen selbst können im Wesentlichen nutzlos sein, wenn Sie bei einer Aufgabe nicht wissen, wo Sie die erforderlichen Informationen suchen, wie Sie sie verwenden und an wen Sie sich um Hilfe wenden können. Wissen liegt in den Köpfen der Menschen und offenbart sich im Moment der Interaktion zwischen ihnen. Im Kommunikationsprozess tauschen Mitarbeiter Wissen aus, das nicht aus Dokumentationen und anderen Informationsquellen gewonnen werden kann. Es gilt, diese Interaktion auf die Zielerreichung auszurichten, neue Ideen zu generieren und vorhandenes Wissen zu aktualisieren.

  Wissen ist stillschweigend, nicht direkt ausgedrückt, es ist schwierig, es isoliert vom Kontext der Beziehungen zwischen Menschen zu isolieren (wir meinen Beziehungen, wenn Menschen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit Kunden, Lieferanten und Partnern interagieren).

  Da der Wissenstransfer nur während der Interaktion zwischen bestimmten Personen erfolgt, ist die Bildung einer Gemeinschaft als ein Umfeld von Menschen, die durch ein gemeinsames berufliches Interesse oder ein gemeinsames Ziel vereint sind, möglich und ermöglicht den Kontakt zwischen Wissenssuchenden und der Wissensquelle unter Bedingungen von Vertrauen und die Nutzung etablierter persönlicher Beziehungen zueinander – ist die wichtigste Aufgabe.

  Interner Wettbewerb kann ein Hindernis für die Implementierung von Wissensmanagementtechniken sein. Daher sollte die Gestaltung einer Kommunikationsatmosphäre in der Gemeinschaft und Unternehmenskultur diese Eigenschaft der Menschen berücksichtigen und darauf abzielen, dass sie ihr Wissen mit Freude teilen.

  Wenn das Hauptmotiv eines Mitarbeiters nicht die individuelle Führung, sondern das Erreichen eines Ziels ist, ist das Team unter günstigen Bedingungen in der Lage, größere Ergebnisse zu erzielen als die Summe der Ergebnisse, die ohne Zusammenarbeit erzielt werden.

  Lösungen im Bereich der Informationstechnologie (IT-Lösungen) unterstützen die Regeln, die den Prozess des Wissensmanagements begleiten, helfen, Hindernisse bei der Lösung der Probleme der Schaffung einer einheitlichen Arbeitsumgebung zu beseitigen, den Mechanismus der Entfremdung, Anhäufung, Nutzung und Veränderung von Wissen umzusetzen, Unterstützung von Innovationen und Vermittlung von Informationen darüber an alle daran interessierten Mitarbeiter.

  Allerdings spielen IT-Lösungen im Wissensmanagement keine dominante Rolle: Wenn Ihr Unternehmen keine Schritte unternimmt, um eine Kultur der Zusammenarbeit und des gemeinsamen Zugriffs auf Daten zu schaffen, werden keine IT-Lösungen greifbare Ergebnisse liefern. Ebenso wenig wird der Einsatz humanitärer Technologien allein ohne den Einsatz von Informationstechnologien zu einem wirksamen Wissensmanagement führen.

  Die Form der Wissenspräsentation soll die Recherche und Beherrschung des Wissens für die spätere Nutzung ermöglichen. Dies bedeutet, dass in expliziter Form formalisiertes Wissen nach seiner Beherrschung Teil der Erfahrung des Mitarbeiters werden und von ihm zur Problemlösung und Entscheidungsfindung genutzt werden kann.

  Dies sind nur einige der Herausforderungen, die ohne den Einsatz informationstechnologischer Lösungen für das Wissensmanagement nicht gelöst werden können.

  1. Ein Wissensmanagementsystem speichert Wissen im Kontext von Problemlösung, Projektdurchführung und Beziehungen zwischen Menschen. Der Kontext spiegelt den Geschäftsprozess wider, der zum gewünschten Ergebnis geführt hat. Der Kontext offenbart auch Hintergrundinformationen, die ausprobierten Alternativen und die Gründe, warum sie nicht die gewünschten Ergebnisse erbrachten. Erkenntnisse, die zur Verbesserung eines Geschäftsprozesses genutzt werden können, werden in neue Produkte und Dienstleistungen übertragen.

  2. Das Wissensmanagementsystem steuert die Aktionen der Benutzer, um Informationen nach bestimmten Regeln zu platzieren, damit sie in Zukunft erfolgreich gefunden und verwendet werden können.

  3. Es wird möglich, die im System hinterlegten „Personen/Inhalte“-Verbindungen zu nutzen. Auch wenn Sie im System nicht das gesamte Wissen finden konnten, das für die Lösung Ihres neuen Problems ideal ist, können Sie die Verbindung „Person/Inhalt“ nutzen und so eine Person finden, die Träger des von Ihnen benötigten Wissens ist.

  4. Verringerung der Abhängigkeit des Wissens von den Menschen, denen es gehört. Dies können Sie beim Onboarding neuer Mitarbeiter erleben. Darüber hinaus werden Verluste im Zusammenhang mit dem Weggang von Mitarbeitern zu anderen Unternehmen minimiert (Verlust von für die Geschäftstätigkeit wichtigen Kenntnissen; Verlust von Verbindungen zu wichtigen Kunden/Lieferanten).

  5. Korrespondenzkommunikation verringert nicht nur die Notwendigkeit, Zeit mit persönlichen Treffen zu verschwenden. Die im Rahmen persönlicher Korrespondenzberatungen gewonnenen Erkenntnisse werden zusammen mit dem Kontext im System gespeichert und können dann von der gesamten Community oder Gruppe genutzt werden.

  6. Der Zugriff zu jeder Zeit und an jedem Ort führt zu keinen Einschränkungen hinsichtlich der Dauer der Korrespondenzkommunikation und garantiert, dass Sie das vom Unternehmen gesammelte Wissen zum richtigen Zeitpunkt erhalten können, und nicht nur zum Zeitpunkt persönlicher Kommunikation oder Ereignisse sorgen für Gruppenkommunikation.

  1.3. Entwicklung von Wissensmanagementsystemen

  Abbildung 1 zeigt ein vereinfachtes Diagramm der wichtigsten Prozesszyklen des Wissensmanagements.

  Abbildung 1. Grundzyklen von Wissensmanagementprozessen

  Der Umsetzung geht in der Regel ein Verfahren zur Formalisierung der Aktivitäten eines Unternehmens mit der Methode der ontologischen Analyse voraus, bei dem es darum geht, Standardeinheiten (für ein IT-System - Informationsobjekte) zu beschreiben und sinnvolle Beziehungen zwischen ihnen zu identifizieren.

  Das Wissensmanagementsystem leitet Benutzeraktionen automatisch entsprechend der Ontologie, die in der Formalisierungsphase erhalten wurde. Dies drückt sich darin aus, dass beim Füllen des Systems keine bedeutungslosen Strukturen entstehen, da die Ontologie die Regeln für die Verknüpfung von Objekten beschreibt.

  Die beiden Hauptprozesse, die sich in einem ständigen Kreislauf befinden und vom IT-System unterstützt werden, sind:

  Der Prozess der Ansammlung und Nutzung von Wissen;

  Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung formaler Beschreibungen (Ontologien).

  Diese beiden Prozesse sind miteinander verbunden, daher bietet das System die Möglichkeit, die ontologische Beschreibung während des Betriebs des Systems zu ändern, ohne es neu programmieren zu müssen.

  Es ist die Schaffung von Wissensmanagementsystemen, die uns dazu bringt, eine Frage zu stellen, die für die zweite Generation von Entwicklern automatisierter Systeme immer noch ein Stolperstein bleibt: Wo und wie erhält man Informationen (Daten und Wissen)?

  Unternehmensinformationen können in zwei Formen gespeichert werden. Greifbare oder explizite Informationen sind Daten und Wissen, die in Organisationsdokumenten in Form von Nachrichten, Briefen, Artikeln, Nachschlagewerken, Patenten, Zeichnungen, Video- und Audioaufzeichnungen, Software usw. zu finden sind. Persönliche oder verborgene Informationen sind persönliches Wissen, das untrennbar mit der individuellen Erfahrung verbunden ist. Es kann durch direkten Kontakt – „von Angesicht zu Angesicht“ – unter Verwendung spezieller Verfahren zur Wissensextraktion übermittelt werden. Es handelt sich um verborgenes Wissen, also um praktisches Wissen, das für die Entscheidungsfindung und das Management von entscheidender Bedeutung ist. Tatsächlich sind diese beiden Arten von Informationen wie zwei Seiten derselben Medaille für die Struktur eines Wissensmanagementsystems gleichermaßen wichtig.

  Bei der Entwicklung von Wissensmanagementsystemen lassen sich folgende Phasen unterscheiden.

  1. Akkumulation. Spontane und unsystematische Ansammlung von Informationen in einer Organisation.

  2. Extraktion. Der Prozess der Kompetenzübertragung von Spezialisten auf Analysten. Dies ist eine der schwierigsten und zeitaufwändigsten Phasen; die weitere Lebensfähigkeit des Systems hängt von seinem Erfolg ab.

  3. Strukturierung und Formalisierung. In dieser Phase sollten grundlegende Konzepte identifiziert und eine Struktur für die Präsentation von Informationen entwickelt werden. Es sollte möglichst visuell sein und sich leicht ändern und ergänzen lassen. In dieser Phase werden Beschreibungen und Modelle von Geschäftsprozessen und Informationsflussstrukturen erstellt.

  4. Systemdesign. Thematische Formulierung des Problems, Entwicklung von Architektur und Spezifikationen für die Programmierung.

  5. Softwareimplementierung. Entwicklung des eigentlichen Softwarepakets des Systems.

  6. Service. Es bezieht sich auf die Anpassung formalisierter Daten und Kenntnisse (Hinzufügen, Aktualisieren); „Bereinigung“ – Entfernung veralteter Informationen; Filtern von Daten und Wissen, um die Informationen zu finden, die Benutzer benötigen.

  Dies ist nicht die einzig mögliche Beschreibung des Entwicklungsprozesses, bietet aber Einblicke in die Vorgänge bei der Erstellung tatsächlicher Wissensmanagementsysteme. In der Literatur werden nur die Entwurfs- und Implementierungsphasen ausreichend detailliert beschrieben, während die Hauptschwierigkeit in den Extraktions- und Strukturierungsphasen liegt. Nur wenige Entwickler wissen, dass es eine Wissenschaft namens „Knowledge Engineering“ gibt, die im Zusammenhang mit der Entwicklung intelligenter Systeme oder wissensbasierter Systeme vor etwa 15 bis 20 Jahren entstand.

  Da das Hauptproblem des Knowledge Engineering der Prozess der Wissensextraktion ist, müssen KM-Systementwickler und vor allem Analysten die Natur und Eigenschaften dieser Prozesse klar verstehen. Es gibt drei Hauptaspekte des Wissensextraktionsprozesses:

  Psychologisch;

  Sprachwissenschaftlich;

  Erkenntnistheoretisch.

  Es ist anzumerken, dass die Probleme des Knowledge Engineering nicht an Relevanz verlieren, auch wenn es um die Entwicklung eines traditionellen Informationssystems und nicht eines KM-Systems geht.

  Von den drei Aspekten der Wissensextraktion ist der psychologische Aspekt der wichtigste, da er den Erfolg und die Effizienz der Interaktion (Kommunikation) des Analysten mit der Hauptwissensquelle – den Unternehmensspezialisten – bestimmt.

  Kapitel 2. Die Bedeutung des Wissensmanagements für die Verbesserung der organisatorischen Leistung

  2.1. Kenntnisse in einem organisatorischen Umfeld

  Wissensmanagement und die Lernfähigkeit der Organisation werden daher heute zu einer Kernkompetenz der Unternehmensführung. Unter Personalmanagern, insbesondere in der Personalentwicklung, erfreut sich das Konzept der „Lernenden Organisation“ seit den 80er Jahren großer Beliebtheit. Die darauf basierenden Modelle und Methoden haben einen hohen heuristischen Wert und helfen Führungskräften, Bildungsprozesse in Unternehmen tiefer und fruchtbarer zu gestalten.

  Eine Analyse der umfangreichen Literatur zum Thema „Lernende Organisation“ sowie der Praxis, auf Basis des entsprechenden Konzepts konkrete Projekte zu entwickeln und umzusetzen, offenbart jedoch die spezifischen Grenzen dieser Methode. Obwohl das Konzept des organisationalen Lernens im Bereich des Personalmanagements und der Betriebspädagogik weiterhin im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit steht, ist es noch nicht zu einem Paradigma des Managements und der Managementwissenschaft geworden. Aus diesem Grund wird das Potenzial des Organisationslernens trotz des hohen heuristischen Gehalts der Methode selbst noch nicht vollständig ausgeschöpft.

  In diesem Zusammenhang ist es von besonderem Interesse, dass ein neues Konzept in den Vordergrund der Managementforschung gerückt ist. Es basiert auf drei Komponenten – Ausbildung, Arbeit und dem Organisationsprozess, d.h. Ableitungen des Wissens.

  Für das Paradigma „Wissen“ im Kontext unterschiedlichster Managementaufgaben und Formen ihrer Lösung sind neue Ansätze zur Definition und zum Inhalt des Begriffs „Wissensproduktion“ wichtig. Hier gibt es zwei Ansätze. Die erste wird im Geiste der Newtonschen Tradition umgesetzt und umfasst eine Reihe von Ideen, Methoden, Werten und Normen innerhalb einer oder mehrerer wissenschaftlicher Disziplinen. Dabei handelt es sich hauptsächlich um einen kognitiven Ansatz, der für die Wissenschaft im Allgemeinen relevant ist.

  Der andere Ansatz hingegen ist in einem breiten sozialen und wirtschaftlichen Kontext anwendbar, der über die Grenzen einer einzelnen Disziplin hinausgeht. Es zeichnet sich durch die angewandte Anwendung von Wissen, Interdisziplinarität, Heterogenität und Organisationsvielfalt, die Verbindung mit den kulturellen und sozialen Bereichen der Produktion und Nutzung von Wissen sowie das Verständnis für die Bedeutung der Qualitätssicherung unter Berücksichtigung sozialer Kriterien aus.

  Die Verwaltung der Wissensproduktion hat zwei Aufgaben, die jedoch miteinander verknüpft sind. Für das Management ist einerseits der interne Aspekt wichtig, d.h. unternehmensinterne Abhängigkeiten von Subsystemen innerhalb des Systems „Organisation“ im gesamten Zyklus „Kosten – Produktion – Output“. Andererseits muss er auch den externen Faktor in Form von Transaktionen des Systems „Organisation“ mit seiner externen Umgebung und den entsprechenden Rückkopplungen berücksichtigen.

  Bei der Analyse der Unterschiede zwischen finanziellem und intellektuellem Kapital weisen einige Forscher auf eine Reihe wichtiger Elemente der organisationalen kognitiven Theorie hin. Sie beschreiben insbesondere fünf grundlegende Merkmale des Wissens über und in Organisationen.

  1. Wissen ist die Fähigkeit einer Organisation, auf der Grundlage interner und externer Beobachtungen Phänomene in allen Bereichen ihrer Aktivitäten ständig zu erkennen. Dies sollte sich in ihren Einschätzungen, Eindrücken, Vorlieben und den daraus resultierenden Bedingungen widerspiegeln.

  2. Wissen ist ein Zustand ständiger Wachsamkeit der Organisation, aufmerksamer und sensibler Haltung gegenüber den „unbedeutendsten“ Anzeichen von Veränderungen, „Frühwarnsignalen“. Wissen bedeutet auch, sich vor zu voreiligen Einschätzungen zu hüten, sonst ist es unnötig und der Sinn seines Erwerbs geht verloren. Metaphorisch wird dieser Aspekt des Wissens zunehmend mit der Pflege einer Landschaft durch einen erfahrenen Gärtner im Einklang mit der Topographie der Umgebung verglichen. Ein solcher Vergleich zeigt, dass Wissen und Ethik Hand in Hand gehen müssen.

  3. Wissen ist der Schöpfer der Sprache. Neue Erfahrungen und Ideen können oft nicht mit allgemein anerkannten Symbolen und Konzepten präzise ausgedrückt und kommuniziert werden. In diesem Fall muss die Organisation eine eigene Sprache und für sie spezifische Formen des Wissensausdrucks finden. Wenn eine solche Kommunikationsmethode gefunden wird, bedeutet dies, dass die Organisation der Regel folgt: Die Entwicklung einer allgemein verständlichen Sprache ist wichtiger als die Suche nach einer Antwort auf die Frage, welche Seite Recht hat. Eine gemeinsame Sprache ist das Ergebnis eines schwierigen, langen Prozesses. Es kann nicht durch Zufall oder auf Befehl von oben entstehen.

  4. Wissen bedeutet auch die Fähigkeit der Organisation, Ereignisse vorherzusehen und die Zukunft zu „gestalten“. Die Dynamik des Wissens sollte darauf abzielen, die Fähigkeit der Organisation zu entwickeln, die Zukunft zu sehen, und nicht auf die Bewahrung des Bestehenden, nicht auf das, was bereits bekannt ist.

  5. Aus der Sicht des Wissens ist Kompetenz als Schnittpunkt einer Aufgabe oder Situation mit den Fähigkeiten einer Person kein stabiler Vorteil, sondern ein dynamisches Ereignis, d. h. ein Produkt des Zusammenspiels von Herausforderung, Verantwortung, Kreativität und dem Prozess der Problemlösung selbst. In diesem Sinne kann Kompetenz nicht allein durch Ausbildung geschaffen werden. Es wird nur unter günstigen Bedingungen gebildet und erweist sich als fruchtbar. Solche Voraussetzungen zu schaffen ist eine wichtige Aufgabe des Wissensmanagements.

  2.2. Prozess des unternehmensweiten Wissensmanagements

  Das hier vorgeschlagene Modell des Wissensmanagementprozesses basiert auf der Tatsache, dass Analyse und Verständnis der Realität und damit die Schaffung einer neuen Realität in einem Unternehmen nur auf der Grundlage von drei Hauptprozessen – Arbeit, Ausbildung und Organisation – möglich sind . Die Linearität (von links nach rechts und von oben nach unten) unserer schriftlichen Kommunikationsmethode (Texte) setzt (hauptsächlich in grafischer Form) die lineare Natur des Prozesses und den Aufbau hierarchischer Beziehungen voraus. Das Modell kann nur dann richtig verstanden werden, wenn die Prozesse als gleichzeitig, geschlossen und synchron umgesetzt dargestellt werden (siehe Abb. 2).

  

  Abbildung 2. Wissensmanagement-Prozessmodell

  Das Diagramm zeigt Kommunikation und Reflexion als Metaprozesse. Kommunikation als Fluss und Austausch von Informationen aller Art und in alle Richtungen bestimmt die Qualität der Kontakte und Verbindungen in der gesamten Organisation, die dadurch nicht nur entstehen, sondern diese auch beeinflussen. Feedback ist der wichtigste Bestandteil der Kommunikation. Hochentwickelte Kommunikationsprozesse zeichnen sich durch vielfältige Rückmeldungen aus. In der Managementpraxis sind verschiedene Schwierigkeiten im Bereich der Kommunikation zu beobachten. Monologmodi anstelle von Dialogmodi, Probleme mit der Akzeptanz von Informationen und ihrer Zuverlässigkeit sind nur einige der Symptome für das Vorhandensein von Kommunikationsbarrieren beim Lernen und Anwenden von Wissen.

  Reflexion ist im Gegensatz zum Lernen ein Metaprozess des komplexen Lernens. Im kantischen Sinne ist Reflexion ein Angstzustand, der unter dem Einfluss der Infragestellung „absoluter“ Wahrheiten, spekulativer Modelle, konstruktiver Prinzipien der umgebenden Realität, Wissen, Werten, direkten und indirekten Konsequenzen usw. entsteht. Kommunikation und Reflexion sind tatsächlich Metaprozesse, die grundsätzlich kein Ende haben und nicht abgeschlossen werden können.

  Die Teilprozesse dieses Modells können einerseits reibungslos und sequentiell ablaufen, andererseits rekursiver, zirkulärer Natur sein. Gleichzeitig lassen sie sich leicht kombinieren und liefern jedes Mal unterschiedliche Ergebnisse.

  Teilprozesse werden auf drei Ebenen implementiert. In „lernenden Organisationen“ treten sie relativ häufig auf Einzel- und Gruppenebene auf. Die zentrale Aufgabe des Wissensmanagements ist die Organisation der dritten, institutionellen Ebene, d. h. Strukturen und Richtlinien in Bezug auf interne und externe Prozesse der Produktion, Verteilung und Nutzung von Wissen (Forschung und Entwicklung, Professionalisierung, Personalmanagement usw.). Auf diesen drei Ebenen werden eine Reihe privater Prozesse durchgeführt.

  Unter Wahrnehmung wird in diesem Zusammenhang Sensibilität verstanden. Dies ist die Fähigkeit, Probleme, Chancen, Bedrohungen und Ressourcen frühzeitig zu erkennen; Kenntnis unterschiedlicher Perspektiven und Bedarf an Mitteln zu deren Unterstützung; Wissen über den möglichen Zerfall der komplexen Realität in ihre Bestandteile, die Entstehung falscher Dynamiken und „Pseudoproduktion“ als Folge grundlegender Widersprüche in der Struktur der Organisation.

  Die Suche und Analyse von Informationen (Daten, Nachrichten, Wissen etc.) ist vor allem mit Problemen wissenschaftlich-strategischer, methodischer und wirtschaftlicher Natur verbunden, die mit der Identifizierung von Wissen und seinen Quellen (auch hypothetischen) verbunden sind die Kosten der Informationsverarbeitung. Das Management steht vor der Frage nach der Priorität des Wissens: Welches Wissen soll im Hinblick auf Qualität oder Zuverlässigkeit als verdächtig erkannt, bevorzugt oder ignoriert und ausgeschlossen werden? Die Soziologie behauptet, dass es in jedem System privilegiertes Wissen gibt, während anderes Wissen, das sogenannte Amateurwissen (zum Beispiel junge oder umgekehrt ältere Menschen), nicht berücksichtigt wird.

  Während des Teilprozesses „Planung und Entscheidungsfindung“ wird die Notwendigkeit eines neuen Wissensmanagement-Paradigmas besonders deutlich, das die Segmentierung von Arbeit, Ausbildung und Organisationsprozess beseitigen würde. Diese drei grundlegenden Prozesse werden wirksam sein, wenn sie integriert werden, d. h. synchronisiert und miteinander verknüpft. Die strategische Bedeutung des Prozesses „Organisation“ in Form von Planungen und Entscheidungen im Rahmen der Prozesse „Arbeit“ und „Lernen“ wird sofort deutlich, wenn er sich nicht auf die individuelle (persönliche) Ebene beschränkt, sondern in die Gruppe verlagert (kulturelle) und institutionelle (politische) Ebene. Genau das ist die Hauptaufgabe des Wissensmanagements in einem Unternehmen.

  Unter dem Teilprozess „Aktion“ ist die Nutzung von Wissen, als Handlungen, Methoden, Vorgehensweisen zu verstehen. Obwohl die Maßnahme häufig korrigiert werden muss und korrigiert werden muss, ist sie im Wesentlichen irreversibel. Dies gilt in erster Linie für eine bereits erfolgte Aktion. Notwendige Anpassungen können bei neuen und unterschiedlichen Aktionen vorgenommen werden, so dass jede Aktion die Chance für einen Neuanfang in sich birgt.

  Die Handlung steht in äußerst engem Zusammenhang mit dem Teilprozess, der im Diagramm als Begehren bezeichnet wird. Innerhalb dieses Teilprozesses stellt sich die Machtfrage: Ist es möglich, wirksam gegen den eigenen und den Willen anderer zu handeln? Für erfolgreiches Handeln in einer Organisation ist zunächst einmal der Wunsch notwendig. Dies ist nur möglich, wenn explizites und implizites Wissen konsistent sind und Arbeitsfähigkeiten und Erfahrung vorhanden sind. Die Akzeptanz von Wünschen für die Organisation muss durch die Übereinstimmung zwischen Erwartungen und der Möglichkeit ihrer Erfüllung sichergestellt werden.

  Die klassischen organisationspsychologischen Themen Motivation, Widerstand, Identifikation, Partizipation oder Nichtpartizipation tauchen in der Frage auf, wie tatsächliche Absichten (Individuum, Gruppe oder Institution) als Prozess konstruiert werden können und welche Spannungen oder Bruchquellen berücksichtigt werden müssen .

  Wenn Wunsch und Macht in Konflikt geraten, werden verschiedene Bewertungssysteme aktiviert, die die Grundlage des Bewertungsprozesses bilden. Die Bewertung im betrachteten Kontext spiegelt die persönliche Einstellung von Menschen wider, die sich bewusst oder unbewusst entwickelt. Diese Installation steht in der Dynamik eines doppelten Horizonts:

  Erstens handelt es sich um etwas Gegebenes, Reales, den sogenannten Sachverhalt;

  Zweitens gibt es auch einen „nicht-faktischen Zustand“ dessen, was sein sollte, etwas Gewünschtes (im psychoanalytischen Sinne), eine Art Voraussicht, eine „reale Utopie“.

  Daher ist die Bewertung der wahre Motor der Entwicklung.

  Das vorgeschlagene Wissensmanagementmodell richtet sich vor allem an kleine und mittlere Unternehmen. Die Notwendigkeit seiner Entwicklung ergibt sich insbesondere aus der Tatsache, dass das Wissensmanagementsystem in großen Belangen mit seiner Tradition der Differenzierung der Produktion und Verteilung von Wissen und den entsprechenden Strukturen (das Vorhandensein eines Hauptmanagers für Wissenschaft auf der Ebene von der Geschäftsführung oder des Vorstands des Konzerns) ist für kleine und mittlere Unternehmen unrealistisch.

  2.3. Wissensmanagement ist eine Voraussetzung für strategischen Erfolg

  Das Thema Wissensmanagement auf Unternehmensebene im sozialwissenschaftlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Kontext wird in der Grafik dargestellt (siehe Abb. 3). Es identifiziert die wesentlichen Parameter, Aufgaben, Strukturen, Prozesse und Rahmenbedingungen des unternehmensinternen Wissensmanagements sowie eine Reihe damit verbundener Managementverantwortungen.

  

  Abbildung 3. Inhalte des Wissensmanagements in einer Organisation

  Wissensmanagement wird nur dann zum wichtigsten Faktor der Vermögensbildung und verschafft Wettbewerbsvorteile, wenn es im Konzept selbst nicht als Strukturelement der Steuerung betrachtet, sondern im Lichte einer Paradigmenwechselorientierung verstanden und gestaltet wird.

  Das klassische Paradigma des Wissensmanagements, das auf der Grundlage einer detaillierten Arbeitsteilung gebildet wurde, stellt im Wesentlichen die Differenzierung und Segmentierung der Prozesse des Lernens, der Arbeit und der Organisationstätigkeit dar. Infolgedessen haben diese drei Hauptbereiche der Unternehmenstätigkeit eigene wissenschaftliche Disziplinen (oder Kodierungssysteme) entwickelt, darunter Pädagogik, Arbeitswissenschaft und Organisationstheorie, sowie entsprechende Verhaltensmuster (Praxis).

  Der rasante Zuwachs an tiefem theoretischen und praktischen Wissen hat lange Zeit über die Tatsache hinweggeblendet, dass innerhalb dieses Paradigmas zwischen technologischen, psychologischen und soziokulturellen Komponenten unterschieden wurde, die im Prinzip ein Ganzes bilden. Dementsprechend floss und fließt die Kommunikation vor allem innerhalb einzelner Segmente.

  Die Differenzierung und Segmentierung von Ausbildungs-, Arbeits- und Organisationsprozessen erfordert Zeit und die Einhaltung bestimmter hierarchischer Regeln. In der klassischen Variante beginnt die Segmentierung meist mit der Ausbildung (Wissenserwerb), dokumentiert in Qualifikationen, die über die Zulassung zur Ausübung einer bestimmten Art von Arbeit (Funktionen) entscheiden. Obwohl heute die Idee der Notwendigkeit, während des gesamten Berufslebens zu studieren, bestätigt wird, wird dennoch davon ausgegangen, dass Arbeit (Chance) als grundlegende Struktur bei der Lösung von Aufgaben und Problemen produktiv werden kann, wenn ihr der Erwerb der erforderlichen Spezialisierung vorausgeht Wissen.

  Der Organisationsprozess wird wieder von der Arbeit getrennt, d.h. Machtaspekt. Organisieren ist eine typische Führungsaufgabe. Somit kommt in der Praxis der Fragmentierung der Arbeitnehmerausbildung aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades der Arbeitskräfte seine Entfremdung von der Unternehmensführung hinzu. Dagegen ist jede erworbene Qualifikation machtlos, wie Strukturanpassungen, Umstrukturierungen und Massenentlassungen aller Art zeigen.

  Allerdings führt die allgemeine Entwicklung, insbesondere die Einführung der Informationstechnologie, zur Schaffung einer neuen Ausgangsumgebung. Ausbildung, Arbeit, Organisation sind geschlossene, parallele Prozesse. Studieren ist Arbeit und muss organisiert werden. Gleichzeitig muss der Mensch zunehmend arbeiten, ständig lernen, und um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen, ist eine relative Autonomie der organisatorischen Kompetenz auf diesem Gebiet erforderlich. Und schließlich zeigen die häufigen Misserfolge von Managern bei der Lösung organisatorischer Probleme, wie wichtig Lernen für Manager selbst ist.

  Die klassische Antwort auf diese Fragen lautet Organisationsentwicklung. Allerdings wird es auch wirkungslos, da es sich zunehmend auf Beziehungsmanagement verlagert, anstatt konkrete Probleme zu lösen und damit Wissensmanagement zu betreiben. Phänomene wie „das Phänomen des Gruppendenkens“, „begrenzte Rationalität“, verschiedene Arten von Vorurteilen (z. B. Vorurteile, Wahrnehmungsstereotypen), die bisher in der Fachliteratur vielfach behandelt wurden, führen im Bereich des Managements dazu, dass Misserfolge, Schwierigkeiten und Komplikationen werden in erster Linie als Störung oder Ergebnis von Fehlern betrachtet und nicht als Grund oder Hinweis auf die Notwendigkeit individuellen oder kollektiven Lernens. Dies ist auch eine sozialpsychologische Erklärung dafür, dass angesichts der Topologie der Management- und Ausbildungsprobleme die meisten Unternehmen Routine- und Transferlösungen deutlich den Vorzug geben.

  2.3. Effektivität des Wissensmanagements

  Ist es möglich, die Wirksamkeit des Wissensmanagements zu messen? Es gibt keine einheitliche Antwort. Manche sind sich sicher, dass es unmöglich ist, den durch Wissensmanagement erzielten Nutzen zu berechnen. Es ist, als würde man den Beitrag von Marketing, Personalwesen oder Informationstechnologie bewerten. Es wurde jedoch geschätzt, dass der Chief Knowledge Officer von BP den Arbeitgebern im Jahr 1998 260 Millionen US-Dollar einsparte. Laut einer von KPMG im Jahr 2000 durchgeführten Studie führten Wissensmanagementprogramme zu 71 % der Ergebnisse der Implementierung von Wissensmanagementprogrammen. Die Befragten gaben an, dass die Entscheidungsfindung effektiver sei 64 % hatten eine verbesserte Qualität des Kundenservice usw.

  Wissensmanagement führt in der Regel zu einer effizienteren Nutzung der Arbeitszeit und Kostensenkung. Es bietet auch zusätzliche Vorteile.

  Es ist bekannt, dass Mitarbeiter etwa 30 % ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach den benötigten Informationen verbringen und weitere 15 % mit der Kommunikation, um diese zu erhalten. Durch Wissens- und Informationsmanagement ist der ständige Zugriff auf das notwendige Wissen gewährleistet – Mitarbeiter verschwenden keine Zeit damit, „das Rad neu zu erfinden“. Im russischen Unternehmen „Ruyan“, das aktiv neue Marken und Produkte entwickelt, wird das Wissen über bestehende Muster der interessanten Produktlinie des Unternehmens in einer „Bibliothek“ gespeichert, wodurch wir den Entwicklungsprozess beschleunigen können.

  Das nach den am häufigsten gestellten Fragen (FAQs) der Analysten von Investmentgesellschaften zusammengestellte Verzeichnis nützlicher Links (Smart Sites Directory) ermöglichte es, die Arbeitszeit nicht nur der Analysten selbst, sondern auch der Mitarbeiter der Investmentgesellschaft deutlich zu verkürzen Abteilung für Unternehmensinformationsunterstützung. In einem anderen Unternehmen konnte durch die Entwicklung eines ähnlichen Verzeichnisses der Internetverkehr reduziert und die Kosten des Unternehmens gesenkt werden.

  Eine typische Situation ist, wenn Mitarbeiter verschiedener Abteilungen eines großen Unternehmens, die an ähnlichen Problemen arbeiten, Zeit mit der Suche nach denselben Informationen verbringen und dieselben Medien und elektronischen Ressourcen abonnieren. Wissensmanagement reduziert Zeit- und Geldverschwendung durch die Zentralisierung des Wissenszugriffs.

  Viele Manager verspüren eine sogenannte Informationsüberlastung, das heißt, sie sind gezwungen, ihre Zeit mit der Suche nach den notwendigen Daten in einem großen Informationsfluss zu verschwenden. Das Anpassen von Wissen – die Bereitstellung nur der Informationen, die Sie benötigen – ermöglicht es Managern, Entscheidungen schneller und effektiver zu treffen.

  Die indirekten Vorteile, die ein Unternehmen durch Wissensmanagement erhält, sind weniger offensichtlich und schwieriger zu quantifizieren. Die Bewahrung und Nutzung früherer Mitarbeitererfahrungen trägt in vielen Fällen zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens auf dem Markt bei.

  Es ist zwar nicht einfach einzuschätzen, wie nützlich es für ein Unternehmen ist, Wissen zu verwalten, aber es ist durchaus möglich, wenn die Ziele des Wissensmanagements in einem bestimmten Unternehmen definiert sind.

  2.4. Perspektiven für die Entwicklung des Wissensmanagements

  Nach Angaben der Gartner Group begann die Massenimplementierung von Wissensmanagementsystemen im Jahr 1998, und mittlerweile werden ähnliche Systeme in fast allen großen Unternehmen eingesetzt

  Zu den Schlüsselideen, die moderne Geschäftsentwicklungstrends beeinflussen, gehören organisatorisches Lernen, Wissensmanagement, virtuelle Unternehmen, Reengineering und Innovation in Geschäftsprozessen, komplexe Systemanwendungen für Unternehmen, selbstadaptive Systeme, E-Commerce, Internetstrategien, Rechte an geistigem Eigentum, Technologie-Outsourcing und Information Portale usw.

  Diese Ideen lassen sich in einem einfachen Satz ausdrücken: radikale, kontinuierliche Veränderung. Ideen wie Change Management, formelles und informelles Lernen, Anpassung, Agilität und Flexibilität erfreuen sich in den letzten Jahren großer Beliebtheit. In den letzten Jahren hat jedoch die Beschleunigung und globale Natur des Wandels beispiellose Ausmaße erreicht, angetrieben durch die Logik der Vorherbestimmung und Planung. Diese Tatsache hat zusätzliche Relevanz für die Schaffung neuer Geschäftsmodelle, die nicht von der Art und den Prozessen des Wandels abhängen.

  Beim Wissensmanagement geht es aus strategischer Geschäftsperspektive darum, Ihnen das zu nehmen, was Sie wissen, bevor es andere tun, und es zu nutzen, indem Sie Möglichkeiten schaffen, an die andere noch nicht gedacht haben. Im Allgemeinen konzentriert sich das Wissensmanagement auf das sich ständig verändernde Umfeld (Environment), in dem Gesellschaften, Organisationen und Menschen arbeiten, sich anpassen und überleben.

  In diesem Fall sollte Wissensmanagement eher als Disziplin, als Methodik und nicht als „Allheilmittel“ oder technologische Lösung betrachtet werden. Die Ideen des Wissensmanagements wurden gerade deshalb populär, weil sich Geschäftsmodelle, die auf den Prinzipien der Automatisierung und der Logik der Erinnerung an die Vergangenheit basierten, als ungeeignet für die Realitäten der Zeit herausstellten und zukünftige Prognosen und Trends verzerrten. Problematischer ist der Einfluss solcher Modelle auf die Inhaltsbildung und Dateneingabe als auf Geschäftsprozesse und Datenausgabe aus Systemen. Und da IT-Systeme weltweit immer beliebter werden, wird der Einsatz von Wissensmanagementlösungen aus Sicht der Geschäftsprozesse und der daran beteiligten Personen immer wichtiger.

  Wissensmanagementlösungen werden umso relevanter, je weniger Geschäftsprozesse und Menschen an die Struktur und geografischen Grenzen der Organisation gebunden sind. Und erst im Vergleich erkennen Unternehmen, dass Wissensmanagement die Anpassung, das Überleben und den Erhalt von Kompetenzen vor dem Hintergrund immer stärkerer globaler Veränderungen sichert. Um in einem solchen Umfeld erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen sein Geschäft nicht nur und nicht so sehr auf dem Potenzial von IT-Systemen im Bereich der Arbeit mit Daten aufbauen, sondern auch auf der „Kreativität“ und Innovation von Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die wichtigste Lösung besteht darin, den monotonen Geschäftsprozess ständig zu bewerten und neu zu bewerten, sich aus ihm zurückzuziehen und Probleme zu beheben, die kontinuierliches Lernen und Innovation behindern könnten.

  Nur in einem Unternehmen, das auf ständige Veränderungen der Geschäftsprozesse ausgerichtet ist, kann Wissensmanagement als starker Wettbewerbsvorteil angesehen werden. Keine Informationstechnologie oder Daten selbst können einen langfristigen Wettbewerbsvorteil bieten oder Entscheidungen umsetzen (sofern Entscheidungen überhaupt auf der Grundlage des Verständnisses und der Erkenntnisse von Informationen und Daten getroffen werden). Nur durch die „Übersetzung“ von Informationen in wertvolle, aussagekräftige Handlungsleitlinien können Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

  Perspektivisch gesehen besteht Wissen also aus Handeln: in der effektiven Präsentation von Daten- und Informationsressourcen für die Entscheidungsfindung und vor allem in der Umsetzung der getroffenen Entscheidung. Manager müssen ihre Handlungsrichtlinien (Methoden, Stellenbeschreibungen usw.) identifizieren und ständig verbessern, um sicherzustellen, dass ihre Entwicklung und Fähigkeiten in einem sich ändernden Geschäftsumfeld nicht eingeschränkt werden. Nur eine solche Wissensmanagementstrategie und deren Umsetzung mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien bietet die größten Chancen, Erster zu werden.

  Unter den jüngsten und auffälligsten Geschäftstrends können wir die Vereinigung verschiedener Bereiche des Managements und der Technologie unter dem Thema Wissensmanagement hervorheben. Aus diesem Grund ist es schwierig, unternehmensübergreifend ein „übliches“ bzw. akzeptiertes Verständnis zum Thema Wissensmanagement zu finden. Der Konsens, der die Schlüsselkonzepte des Wissensmanagements vereint, ist folgender: Die Mitarbeiter des Unternehmens und die Prozesse, an denen sie beteiligt sind, sind die zentralen und kritischen Objekte des Wissensmanagements.

  Wissensmanagement ist notwendig, um in einer Krisenwirtschaft zu überleben und zu funktionieren. Wird Wissensmanagement obsolet, wird es durch eine andere Geschäftsstrategie ersetzt, die besser zum neuen Geschäftsumfeld passt? Wenn ich die erste Analogie zu diesem Thema ziehe, erinnere ich mich an die Strategien des Kundenbeziehungsmanagements, des Qualitätsmanagements, der Neugestaltung von Geschäftsprozessen und vieler anderer: Sind sie außer Gebrauch geraten? Es gibt keine klare Antwort.

  Ja, sie sind in der Form, in der ihr Anwendungsbereich festgelegt und in der Praxis umgesetzt wurde, überholt. Es gibt jedoch Bereiche der Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie, die stark mit dem Einsatz von Technologien verbunden sind, die auf die Bedingungen des Geschäftsumfelds der Vergangenheit ausgerichtet sind. Basierend auf der Praxis der Implementierung von Wissensmanagement in vielen Unternehmen würde ich davon ausgehen, dass Wissensmanagement eine längere Lebensdauer haben wird als jede der aufgeführten Technologien.

  Abschließend möchte ich darauf hinweisen, dass jede Geschäftsstrategie ihre wesentlichen Bestimmungen an die aktuelle Situation im Geschäftsumfeld knüpfen muss. Eine Strategie, die eine umfassendere Erfüllung dieser Bedingungen gewährleisten kann, wird das Recht haben, das Wissensmanagement zu ersetzen.

  
  

  Abschluss

  Um in einem sich schnell verändernden Markt zeitnahe und angemessene Entscheidungen treffen zu können, ist es wichtig, den riesigen Wissensschatz nutzen zu können, über den fast jedes moderne Unternehmen verfügt. Allerdings haben nicht alle Unternehmen Wissensmanagementtechniken implementiert, ohne die es unmöglich ist, die in den Köpfen der Mitarbeiter, Datenbanken, Dokumentenablagen, E-Mail-Nachrichten, Verkaufsberichten, Daten über Kunden, Partner und Wettbewerber der Organisation verstreuten Informationen effektiv zu nutzen.

  Ein modernes Unternehmen agiert in einem Umfeld zunehmenden Wettbewerbs, der chaotischer, komplexer und globaler Natur ist und eine Verkürzung der Reaktionszeit bei begrenzten Ressourcen erfordert. Das Wissen von Mitarbeitern und Organisationen insgesamt wird zu einer wertvollen Ressource, die neben anderen materiellen Ressourcen berücksichtigt wird. Moderne Techniken des Wissensmanagements ermöglichen es, aus ihrer Umsetzung messbare Geschäftsergebnisse zu erzielen.

  Unternehmen, die Wissensmanagement nutzen, erobern zunehmend den Markt im Vergleich zu Unternehmen, die Informationen lediglich in einem lose strukturierten „Stapel“ sammeln und ansammeln.

  Es ist offensichtlich, dass die Präsenz eines solchen Konzepts wie Wissensmanagement in einer Organisation dazu beiträgt, das Unternehmen auf ein neues, qualitativ hochwertiges Geschäftsniveau zu bringen. Leider wurden die Grundprinzipien des Wissensmanagements erst vor kurzem erkannt, als viele russische und ausländische Konzerne aufgrund des Fehlens oder der Unkenntnis eines solchen Systems ein Fiasko erlitten. Daher besteht die Hauptaufgabe in der vollständigen Umsetzung eines solchen Programms in jedem Unternehmen. Darüber hinaus spielt es keine Rolle, ob es sich um den privaten oder den öffentlichen Sektor handelt, wichtig ist das Vorhandensein eines solchen Systems, das verbindlich und unveräußerlich ist. Es sollte auch beachtet werden, dass es russischen Geschäftsleuten leichter fällt, sich an dieses Programm anzupassen. Aufgrund der Tatsache, dass das russische Unternehmen relativ jung ist, muss es sich nicht von alten Managementprinzipien trennen, was ihm eine prägnante Anpassung an das ideale Modell ermöglichen wird, das das Wissensmanagementprogramm heute darstellt.

  
  

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  UDC 005.94

  Oseledchik Michail Borissowitsch

  Kandidat der Philosophie, außerordentlicher Professor der Fakultät für Philosophie, Moskauer Staatliche Universität für Druckkunst, [email protected]

  Ursprünge und Gründe für die Entstehung des Wissensmanagements

  Oseledchik Michail Borissowitsch

  Doktor der Philosophie, außerordentlicher Professor am Lehrstuhl für Philosophie der Moskauer Staatlichen Universität für Druckkunst [email protected]

  QUELLEN UND GRÜNDE FÜR DIE ENTSTEHUNG DES WISSENSMANAGEMENTS

  Anmerkung.

  Der Artikel untersucht die Entstehung des Wissensmanagements als eigenständigen Bereich des Managements, der einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Dies geschah aufgrund mehrerer Faktoren: der Entwicklung des Silicon Valley als grundlegend neues Wirtschaftsphänomen, der Entstehung des Internets und der Entstehung neuer Informationstechnologien. Der Autor erstellt ein System von Ursprüngen und Voraussetzungen für das Wissensmanagement und beleuchtet dabei technologische und theoretische Voraussetzungen.

  Stichworte:

  Wissensmanagement, Informationstechnologie, Entstehungssystem und Voraussetzungen des Wissensmanagements, technologische und theoretische Voraussetzungen des Wissensmanagements.

  In dem Artikel wird die Entstehung des Wissensmanagements als eigenständiger Bereich des Managements betrachtet, der Wettbewerbsvorteile verschafft. Dies ist auf mehrere Faktoren zurückzuführen: die Entwicklung des Silicon Valley als grundlegendes neues Wirtschaftsphänomen, die Entstehung des Internets und das Aufkommen neuer Informationstechnologien. Der Autor gestaltet das System der Quellen und Annahmen des Wissensmanagements, indem er technologische und theoretische Voraussetzungen auswählt.

  Wissensmanagement, Informationstechnologien, Quellensystem und Annahmen des Wissensmanagements, technologische und theoretische Voraussetzungen des Wissensmanagements.

  Wissensmanagement ist heute ein eigenständiger Teilbereich des Managements. Es verschafft jeder sozialen Institution, insbesondere in der Wirtschaft, einen starken Wettbewerbsvorteil. „Einige Forscher sprechen bereits davon, sich stärker auf Wissen statt auf Ressourcen zu konzentrieren. In diesem Zusammenhang stellt D. Teece fest, dass „das Wesen eines Unternehmens seine Fähigkeit ist, Wissen zu schaffen, zu übertragen, zu aggregieren, zu integrieren und zu nutzen.“ Wissen bildet die Grundlage für Kompetenzen, und Kompetenzen liegen dem Marktangebot an Waren und Dienstleistungen des Unternehmens zugrunde.“

  Forscher identifizieren mehrere Faktoren, die zur Entwicklung des Wissensmanagements beitragen. Lewis Michael führte ihnen vor allem die Entwicklung des Silicon Valley als grundlegend neues Wirtschaftsphänomen, die Entstehung des Internets und die Entstehung neuer Informationstechnologien zu. Unternehmen, die im Silicon Valley in großer Zahl entstanden, zeigten, dass der Schlüssel zum Erfolg nun die Idee war und dass es vor allem Ingenieure und Programmierer waren, die sie in die Realität umsetzten. Ihr Hauptprodukt waren keine Waren, sondern Technologien und Dienstleistungen oder Hightech-Geräte. Das Aufkommen des Internets hat den Austausch und die Bewahrung von Wissen dramatisch beschleunigt und es ermöglicht, seinen Konsum und seine Nutzung für die weitere Neukonfiguration und Produktion neuen Wissens zu maximieren. Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es ermöglicht, einen Teil des Wissens von Fachspezialisten in eine Maschine zu übertragen, intelligente Systeme zu schaffen, die dabei helfen, gesammelte Erfahrungen zu sammeln und zu reproduzieren sowie Entscheidungen zu treffen, Daten zu analysieren und zu interpretieren.

  E.N. Ruzaev glaubte, dass historische Gründe auch die Globalisierung und den zunehmenden Wettbewerb umfassen sollten, was Universitäten und Industrieunternehmen dazu veranlasste, nach Wettbewerbsvorteilen zu streben; Erhöhung des allgemeinen technologischen Niveaus von Bildung, Wissenschaft und Produktion. Darüber hinaus identifiziert er Ideen in Soziologie, Philosophie und Psychologie als theoretische Prämissen. In der Soziologie werden die Ideen des Wissensmanagements auf zwei Ebenen verwendet: auf der Makroebene – dies ist die Entwicklung der Theorie einer postindustriellen, informations- oder wissensbasierten Gesellschaft; auf der Mikroebene – das Studium des menschlichen Verhaltens in Gruppen und Gemeinschaften, der soziale Aspekt des menschlichen Verhaltens.

  In der Philosophie hat sich das Wissensmanagement mit der Unterscheidung zwischen stillschweigendem und explizitem Wissen, zwischen „know how“ und „know what“ beschäftigt. Dieser signifikante Unterschied wurde erstmals festgestellt

  Aristoteles. Die rasante Entwicklung elektronischer Informationen hat in jüngster Zeit dazu geführt, dass verborgenes Wissen besonders wertvoll ist.

  Die Psychologie trägt zur Entwicklung des Wissensmanagements bei, indem sie unter anderem Fragen darüber entwickelt, wie Menschen lernen, vergessen, ignorieren, handeln oder sich weigern zu handeln. An dieser Stelle möchte ich darauf aufmerksam machen, dass das Wissensmanagement die Fragen des Wissenstransfers von Spendern zu Empfängern nicht mechanistisch, sondern umfassend im Zusammenhang mit den Fragen der Schaffung von Motivation und Bedingungen für den Wissenstransfer betrachtet.

  Der Autor weist auf den Beitrag früherer Forscher zum Verständnis der historischen Entwicklung des Wissensmanagements hin und stützt sich auf deren Ideen. Er schlägt sein eigenes System der Ursprünge und Voraussetzungen für die Entstehung des Wissensmanagements vor.

  Die historischen Gründe für die Entstehung des Wissensmanagements waren also:

  1) ein starker Anstieg des Wettbewerbs zwischen Unternehmen und die Suche nach neuen Quellen für Wettbewerbsvorteile; Eine dieser bedeutenden Quellen für Wettbewerbsvorteile ist das Wissen einer sozialen Institution, die ein wirksames Managementsystem für maximale Replikation und Steigerung benötigt.

  2) eine Erhöhung des Anteils der Dienstleistungsproduktion an der Wirtschaft im Vergleich zur Produktion materieller Vermögenswerte; Dank des Wissens einer sozialen Institution werden sogenannte „Windows of Opportunity“ sichtbar, die entweder noch nicht am Markt besetzt sind oder neu erfunden werden, um in diesem Bereich führend zu werden und echte wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen.

  3) die Entwicklung neuer Technologien und die Entstehung von Technologieparks, die einen Nährboden für die aktive Produktion und Neukonfiguration von Wissen schaffen; hier steigt der Bedarf an Wissensmanagement stark an, dessen Umfang mit dem exponentiellen Wachstum der Informationsflüsse lawinenartig zunimmt; um den Prozess der Suche nach neuen Ideen und deren Entwicklung so weit wie möglich zu beschleunigen und gleichzeitig die Duplizierung bereits getesteter und abgelehnter Ansätze so weit wie möglich zu vermeiden, was wiederum ein wirksames System zur Auswahl und Organisation von Wissen erfordert Hand und Bewahrung von Wissensträgern und ihrem Wissen im Rahmen einer sozialen Institution, mit einer anderen;

  4) ein starker Anstieg der Zahl der Menschen mit Berufsausbildung; In der Regel verfügen solche Menschen über ein Systemdenken und verstehen besser als andere den Wert beruflicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten; Diese Menschen beherrschen technische Innovationen leichter und können sie in ihren Aktivitäten nutzen, insbesondere um ein wirksames System zur Auswahl, Bewahrung und Umverteilung des notwendigen Wissens aufzubauen:

  5) der Übergang von einer Industriegesellschaft zu einer postindustriellen Informationsgesellschaft und eine lawinenartige Zunahme des Informationsflusses, eine Veränderung der wirtschaftlichen und sozialen Struktur der Gesellschaft, in der Wissen seit jedem Moment wichtiger wird als Geld Es kann viel größere Dividenden bringen als der einfache Geldumlauf (dies ist auf den starken Wertanstieg der Aktien führender Unternehmen während ihres Börsengangs zurückzuführen).

  Die technologischen Voraussetzungen für die Entstehung des Wissensmanagements waren:

  1) umfassende Automatisierung der Produktion, wodurch die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen, die über die erforderlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse verfügen;

  2) das Aufkommen von Computern, die grundlegend neue Möglichkeiten zur Verarbeitung und Speicherung von Informationen bieten;

  3) Entwicklung informationstechnologischer Fähigkeiten, die neue Software und dementsprechend neue Arbeits- und Lernmöglichkeiten bieten;

  4) die Entwicklung des Internets, das es ermöglicht, endlos im Netzwerk nach Informationen zu suchen und diese unter den Benutzern neu zu verteilen; die Geschwindigkeit der Verbreitung und Neukonfiguration von Wissen nimmt mit unglaublicher Geschwindigkeit und Komfort zu.

  Für das Wissensmanagement können wir folgende theoretische Voraussetzungen berücksichtigen:

  1) die Entwicklung der künstlichen Intelligenz als Sonderrichtung der Wissenschaft, die zur Entstehung wissensbasierter Expertensysteme führte;

  2) die Entstehung der Theorie der Fuzzy-Mengen in der angewandten Mathematik dank des Professors für technische Wissenschaften an der University of California in Berkeley im Jahr 1965 Lotfi A. Zadeh, auf deren Grundlage Systeme der Fuzzy-Logik und dementsprechend Fuzzy-Logik entwickelt wurden Kontrolle wurden gebaut. Diese Methodik, die die Ideen der vielwertigen Logik nutzt, wurde in der Elektronik aktiv eingesetzt und ermöglichte die Formalisierung und Verwendung von Fuzzy-Konzepten; Anstelle von Differentialgleichungen wird Expertenwissen zur Beschreibung des Systems eingesetzt. Dieses Wissen kann auf natürliche Weise mithilfe linguistischer Variablen ausgedrückt werden, die durch Fuzzy-Sets beschrieben werden.

  3) die Ideen des expliziten und impliziten, kodifizierten und nicht kodifizierbaren persönlichen Wissens, vorgeschlagen vom Begründer der postpositivistischen Richtung in der Wissenschaftsphilosophie M. Polani im Jahr 1966;

  4) Entwicklung der Kognitionswissenschaften – interdisziplinäre Studien zu den Mustern des Erwerbs, der Bewahrung und der Nutzung von Wissen durch den Menschen, die die Bemühungen von Philosophen, Linguisten, Psychologen, Physiologen und Informatikern bündeln;

  5) Entwicklung der Wirtschaftstheorie, ständig wachsendes Interesse an Organisationen, ihrer Typologie, verschiedenen Managementstrukturen; Mit der Entstehung und Entwicklung der Konzepte „intellektuelles Kapital“ und „Humanressourcen“ umfasst das intellektuelle Kapital Humanvermögen (Wissen der Mitarbeiter) und Marktvermögen (Markenvermögen), geistiges Eigentum (Know-how, Patente, Urheberrechte) und Infrastrukturvermögen (Unternehmenskultur). , Risikobewertungsmethoden, Vertriebspersonalmanagementmethoden, Finanzstruktur, Datenbanken, Kommunikationssysteme).

  All diese Faktoren wurden zu Quellen und Gründen für die Entstehung des Wissensmanagements als Spezialzweig des Managements und als Wissenschaft.

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  Das Material wird eher konzeptionelle Punkte vorstellen, die für den Prozess des Wissenstransfers von Bedeutung sind, als ein anderes System der Abfolge von Aktionen im Wissenstransfer zu modellieren. Meiner Meinung nach ist es wichtiger, die grundlegenden Konzepte bei der Wissensvermittlung (Newcomer-Onboarding) zu verstehen und im Hinterkopf zu behalten, um die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können.

  Das Wissenstransfersystem ist bereits zu einem Bestandteil des Anpassungsprozesses geworden und notwendig, um die Zeit zu verkürzen, die ein neuer Mitarbeiter normalerweise benötigt, um sich an einem neuen Ort einzuleben und mit voller Effizienz zu arbeiten.

  Durch die Verwendung eines gut aufgebauten Anpassungssystems fühlt sich eine Person an einem neuen Ort wohler und das Management erhält von ihr die maximale Leistung bei ihrer Arbeit. Darüber hinaus handelt es sich bei der Personalanpassung in erster Linie um Menschen, die dem Mitarbeiter direkt dabei helfen, sich auf den neuesten Stand zu bringen; wer diesen Prozess organisiert und kontrolliert; jeden Tag einen neuen Mitarbeiter umgeben.

  SCHLÜSSELGRUNDSÄTZE DES WISSENSTRANSFERSYSTEMS

  Der Wissenstransfer basiert auf den folgenden Grundprinzipien.

  1. Die Wissensvermittlung erfolgt rein freiwillig. Lernen kann nicht erzwungen werden, und Experten können nicht gezwungen werden, Wissen zu teilen.
  2. Menschen streben nach echtem Kontakt, daher sind Beziehungen und Kontakt für die Wissensvermittlung von zentraler Bedeutung.
  3. Der Empfänger muss Interesse am Wissenserwerb zeigen, nur dann ist er bereit, die richtigen Fragen zu stellen und über tieferes Wissen zu verfügen. Es ist erwiesen, dass Menschen im Laufe ihres Lebens 80 % ihres Wissens durch das Stellen von Fragen erlangen.
  4. Experten müssen an einer qualitativ hochwertigen Wissensvermittlung interessiert und motiviert sein.
  5. Die Wissensvermittlung und -aneignung ist effektiver, wenn ein Anfänger das erworbene Wissen in der Praxis anwendet.

  Probleme beim Wissenstransfer?

  Probleme können entweder organisatorischer Natur sein oder durch unterbrochene Kommunikation oder persönliche Bedenken verursacht werden.

  1. Organisatorische Probleme entstehen meist dann, wenn Mentoring nicht als Geschäftsprozess vorgeschrieben ist. Dadurch erhält ein erfahrener Mitarbeiter auf persönlichen Wunsch der Geschäftsführung zusätzlich zu seinen üblichen Aufgaben eine Betreuung, die nicht durch eine Vergütung unterstützt wird. Dieser Zustand verursacht nichts anderes als Unzufriedenheit, weil es gibt weder Zeit noch Lust dafür.
  2. Die persönlichen Ängste des erfahrenen Mentors können mit der Angst vor dem Verlust seines Platzes und seiner Position zusammenhängen: „Wenn ich ihnen alles erzähle, was ich weiß, warum brauchen sie mich dann?“ Die persönlichen Ängste eines Anfängers können mit der Angst zusammenhängen, „dumme“ Fragen zu stellen, um in den Augen anderer nicht zum Gespött zu werden.
  3. Kommunikationsprobleme sind umfassender und können grundsätzlich sowohl mit den persönlichen Eigenschaften der Prozessbeteiligten als auch mit deren Verletzung der Prinzipien unterstützender Kommunikation zusammenhängen. Typische Situationen könnten so aussehen:
  • der Mentor führt die Ausbildung (Wissensvermittlung) in einem offen demütigenden, herrischen, kategorischen Verhaltensstil durch, oder der Neuankömmling (Wissensempfänger) verhält sich desinteressiert, anmaßend und ruft dadurch Irritationen und Feindseligkeiten hervor;
  • Der Neuling weiß nicht, welche Fragen er stellen soll und erwartet, dass ein erfahrener Mitarbeiter dieses Problem für ihn löst. Der Experte erwartet Fragen des Neuankömmlings und bewertet das Verhalten, wenn er diese nicht erhält, als Desinteresse. Oftmals kommt es nicht zu einer Klärung der Zusammenhänge und der Kontakt selbst wird verkürzt bzw. beschränkt sich auf die Vermittlung allgemeiner Informationen;
  • Kommunikation ist episodischer und kurzfristiger Natur und wird vom Wissensempfänger als unzureichend angesehen, was zur Entstehung von Vorurteilen und Vermutungen führt: „Der Mentor möchte kein Wissen teilen, um sich keine Konkurrenten zu schaffen.“ Er möchte nicht einfach Wissen verschenken, das er selbst durch harte Arbeit erworben hat. Gleichzeitig lassen sich die Gründe für die Einschränkung der Kommunikation seitens des Mentors dadurch erklären, dass der Neuankömmling einfach kein Interesse daran zeigt oder niemand das vermittelte Wissen schätzt, oder der Mentor einfach mag den Neuankömmling aufgrund einiger individueller Eigenschaften nicht.

  WAS SOLLTEN MENSCHEN BEFOLGEN, UM DEN PROZESS DES WISSENSTRANSFERS EFFEKTIVIERT ZU GESTALTEN?

  Ein alarmierendes Symptom, das darauf hindeutet, dass Wissen im Unternehmen nicht angesammelt oder gar nicht an andere Mitarbeiter weitergegeben wird, ist die Suche nach denselben Informationen durch verschiedene Personen, die zusammenarbeiten. Um dies zu vermeiden, müssen Sie die folgenden Regeln einhalten.

  1. Formalisiertes Wissen reicht nicht aus, um Wissen zu übertragen.

  Auch der Wissenstransfer innerhalb der Organisation muss persönlich erfolgen. Formales Wissen macht nur 20–30 % aller verfügbaren, für die Arbeit notwendigen Informationen aus. Der Rest besteht aus informellem, intuitivem Wissen.

  Nicht alle Kenntnisse und Kompetenzen können durch Vorschriften, Richtlinien und Kodizes erlernt werden. Formalisiertes Wissen ist in der Regel ein Informationsextrakt, das Ergebnis kollektiver Erfahrung. Viele Beispiele, auf deren Grundlage Schlussfolgerungen gezogen wurden, verschwinden spurlos. Für einen Anfänger ist es schwierig, sofort zu verstehen, was für jeden offensichtlich erscheint; es ist schwierig, die Feinheiten von Verfahren und Vorschriften zu verstehen. Einige Fähigkeiten lassen sich am besten durch einen unterstützenden und persönlichen Ansatz vermitteln.

  Zu den Formen der persönlichen Wissensvermittlung gehören:

  • Mentoring: Ein weniger ausgebildeter Mitarbeiter wird einem erfahreneren Mitarbeiter zugewiesen, damit dieser beruflich wächst und sich weiterentwickelt;
  • Cross-Training: Ein Mitarbeiter, der die Schulung abgeschlossen hat, gibt seine Erfahrungen an Kollegen weiter;
  • Vorträge, Diskussionen zu einem bestimmten Thema: Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Informationen auszutauschen und eine gemeinsame Lösung für die gestellten Aufgaben zu finden. Der Vorteil von Seminaren und Cross-Trainings besteht darin, dass die Spezialisten, die sie durchführen, die Informationen strukturieren und sie ihren Kollegen in bequemer Form vermitteln.

  2. Seien Sie bei der Kommunikation im Prozess der Wissensvermittlung vorsichtig.

  Der Wissenstransfer ist ein Kontaktprozess und erfordert einen respektvollen Umgang miteinander und zwischen den Beteiligten, die Verantwortung für die Qualität der Kommunikation übernehmen.

  Von einem Anfänger in einer solchen Kommunikation wird erwartet, dass er aufmerksam und neugierig ist, sich für das zu untersuchende Thema interessiert und die Erfahrung und Persönlichkeit des Mentors als Ganzes respektiert. Die Einstellung des Anfängers im Prozess der Wissensvermittlung besteht darin, so viel Wissen und Fähigkeiten wie möglich aufzunehmen.

  Und das gegenteilige Bild. Wenn der Prozess der Wissensvermittlung aus dem Lernen selbst zu einem Wettbewerb der Ambitionen wird: „Wer von uns ist cooler!?“

  Der Neuling prahlt mit seinen früheren Fähigkeiten, unterbricht den Mentor oft, versucht ihm das Spiel „Und hier... und du“ aufzuzwingen, um seine eigene Bedeutung zu betonen und den Mentor herabzusetzen. Welche Erfahrungen und Kenntnisse wird er letztendlich gewinnen? Höchstwahrscheinlich wird sich alles auf die Befriedigung Ihrer Eitelkeit und Ihres Ehrgeizes beschränken, mehr nicht.

  Der Mentor versucht, seine Überlegenheit durchzusetzen, verachtet die bisherigen Erfahrungen des Neuankömmlings und zeigt Selbstgefälligkeit; Er lehrte nicht so sehr, sondern prahlte vielmehr mit seinen Verdiensten. Wenn ein Anfänger einen Fehler macht, fragt er sich vielleicht ironisch: „Wie kann man so offensichtliche Dinge nicht wissen!“

  3. Die Bereitschaft des Mentors, seine Erfolge und Mängel offen mit dem auszubildenden Neuling zu besprechen.

  Die Persönlichkeit des Experten ist nicht makellos. Es entsteht auf der Grundlage der Erfahrung von Erfolgen und Misserfolgen. Die Fähigkeit, seine Erfolge zu teilen, hilft einem Anfänger, das erforderliche Verhalten zu entwickeln, und Geschichten über seine Misserfolge und Irrtümer helfen ihm, die Konsequenzen falscher Strategien zu erkennen und zu lernen, sie zu vermeiden.

  4. Ermutigen und belohnen Sie diejenigen, die ihre Erfahrungen und ihr Wissen mit anderen teilen.

  Fachleute sind aus mehreren Gründen nicht immer bereit, ihr Wissen und ihre Erfahrung weiterzugeben:

  • Expertenwissen verschafft einen Vorteil – die Möglichkeit, die Nase vorn zu haben (bessere und höher bezahlte Aufträge erhalten, immer „in Sichtweite“ sein, zu den Ersten gehören, die in höhere Positionen befördert werden usw.);
  • ein Gefühl der Unentbehrlichkeit und die damit verbundene Fähigkeit, andere zu beeinflussen, auf Autorität basierende Macht zu besitzen und allein über Informationen zu verfügen. Mitarbeiter sind eher bereit, ihr gesammeltes Wissen weiterzugeben, wenn sie an Folgendem interessiert sind: dem Erfolg der Teamarbeit; und in der zunehmenden Autorität unter Kollegen; und in materiellen Belohnungen.

  Damit Experten Interesse an der Wissensvermittlung haben, ist es notwendig, auf ihre Motivation zu achten:

  • Prämien gewähren, Gehaltszinsen für Mentoring verlangen;
  • Autorität erhöhen. Der Prozess der Wissensvermittlung selbst impliziert automatisch, dass der Mentor in einigen Fragen besser ist als andere – und dies ist in der Tat eine öffentliche Anerkennung als Experte auf diesem Gebiet;
  • Erstellen Sie ein Bonussystem für Teamergebnisse. In diesem Fall wird der Wissenstransfer zu einem notwendigen Bestandteil für effektiveres Arbeiten.

  Freiwilliger Wissenstransfer ist dort möglich, wo Mitarbeiter sich als Teil eines Teams fühlen, wo Respekt ein zentraler Punkt ist, der Vertrauen zwischen den Mitgliedern schafft. Dann gibt es keinen Grund zu befürchten, dass Sie sich unnötig fühlen, sobald Ihnen alles Mögliche entzogen wird.

  5. Wenden Sie die Schattentechnik an.

  Eine Technik, die impliziert, dass ein Neuankömmling für kurze Zeit zum ständigen Begleiter eines erfolgreichen Mitarbeiters wird und dessen Handlungen beobachtet.

  Viele Experten arbeiten seit Jahrzehnten auf ihrem Gebiet und handeln daher fast instinktiv. Die Aufgabe des Anfängers besteht darin, seine Handlungen und Entscheidungen zu reflektieren, d. h. wie er weiß, wann er etwas tun muss; Dies zeigt an, dass etwas nicht stimmt usw. Durch die Zusammenarbeit mit Experten hat der Neuling die einmalige Gelegenheit, einen Großteil ihres Wissens zu übernehmen.

  6. Binden Sie den Neuankömmling so schnell wie möglich in Projekte ein, stellen Sie praktische Aufgaben und besprechen Sie beobachtetes Verhalten und getroffene Entscheidungen.

  Der Wert des Ansatzes besteht darin, dass der Anfänger durch Handeln lernt. Für ihn handelt es sich um eine Art Training unter Kampfbedingungen, bei dem die für die Arbeit notwendigen Fähigkeiten aktiv trainiert werden. Und die Unsicherheit, in die der Mentor eines Neulings ihn stürzt, gewöhnt ihn daran, relevante Fragen zu stellen und die beobachteten Prozesse tiefer zu verstehen.

  Als wertvoller Lehransatz kann ein Mentor einen Neuling bewusst dazu provozieren, Fehler und falsche Handlungen zu begehen, nur um Gelegenheit zu haben, wichtige Aspekte zu besprechen, die ihn vor negativen Konsequenzen in der Zukunft schützen. Wenn Sie beispielsweise mit einem Kunden zusammenarbeiten, versprechen Sie mehr als erforderlich und besprechen Sie dann die Konsequenzen solcher Entscheidungen.

  7. Untermauern Sie das Gesagte (Bestimmungen/Grundsätze) mit realen Beispielen.

  Ein lebendiges Beispiel, eine aus persönlicher Erfahrung erzählte Geschichte, regt die Fantasie eines Anfängers eher an und bleibt tiefer im Gedächtnis verankert als eine trockene Präsentation akademischer Informationen.

  8. Überladen Sie sich nicht mit Informationen.

  Es ist nicht nötig, Menschen mit Informationen zu überhäufen – es ist besser, sie zu fesseln. Dies gilt insbesondere während der Anpassungsphase. Der Neuankömmling ist mit allem Neuen und Ungewissen konfrontiert und erlebt Stress und Angst. Dies trägt nicht zur vollständigen Aufnahme der Informationen bei und verschwindet spurlos (gilt für Informationen, die nicht durch praktische Beispiele untermauert werden und keinen Bezug zur geleisteten Arbeit haben). In diesem Zeitraum sollte davon ausgegangen werden, dass die Informationen für einen Anfänger dosiert präsentiert werden, relevant sind und sich auf das beziehen, was er gerade wissen und tun muss.

  9. Verlieren Sie nicht den Kontakt zu Ihren Rentnern. Möglicherweise benötigen Sie ihre Hilfe.

  An wen soll man sich anpassen: einen Neuling im Team oder das Team an den Neuling?

  Eine qualitativ hochwertige Wissensvermittlung, insbesondere im Falle des Eintritts eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen/einen Bereich, kann nicht stattfinden, wenn das Umfeld, in das er eintritt, nicht vorbereitet ist, d. h. Team.

  Traditionell herrscht zu diesem Thema Verwirrung. Und viele Personalspezialisten (HR) neigen normalerweise dazu, sich für den Neuankömmling zu entscheiden, wenn sie gefragt werden, wer angepasst werden muss: ein Neuling im Team, in dem er arbeiten wird, oder ein Neuling im Team, der das Gleichgewicht in der Gruppe stört Das Team. Das stimmt teilweise, aber nur teilweise. Ein Kollektiv/Team ist immer stärker als eine Person. Das Team trägt die Unternehmenskultur, etablierte Beziehungsnormen und Verhaltensweisen in der Organisation in sich. Und wenn ein Neuling in ein Team eintritt, wird der Neuling unabhängig davon, welche sozialpsychologischen Informationen ihm zuvor von der Personalabteilung „aufgepumpt“ wurden, die wahre Kultur wahrnehmen, die im Team existiert. Andernfalls (wenn er es nicht akzeptiert) wird er aufgeben. Und dann heißt jedes System der Wissensvermittlung „den Bach runter“.

  Damit das Wissenstransfersystem gut funktioniert und der Neuling die von den Mentoren und dem Team vermittelten Erfahrungen und Kenntnisse effektiv aufnehmen kann, muss sich die Personalabteilung daher darum kümmern, das Team auf den Eintritt eines Neulings vorzubereiten.

  Sorgen Sie zunächst für die Sicherheit eines Neulings, der dem Team beitritt, um den Gruppeneffekt der „Ich-sie“-Konfrontation zu neutralisieren.

  Dieser Effekt ist oft auf die Unsicherheit darüber zurückzuführen, was ein Neuling in ein etabliertes Team einbringen wird oder wie das Team auf einen Neuling reagieren wird. Beide Seiten sind betroffen, was die Arbeit in der Abteilung für einige Zeit durcheinander bringt und den Neuankömmling daran hindert, das vermittelte Wissen qualitativ wahrzunehmen. Es ist kein Geheimnis, dass die Ankunft eines Neuankömmlings die Machtverhältnisse in einer Abteilung aufgrund der Neuverteilung von Macht und funktionalen Verantwortlichkeiten oft erheblich verändert. Dies ist besonders wichtig, wenn ein Mitglied der Geschäftsleitung in das Unternehmen einsteigt.

  Je früher der HR-Mitarbeiter die Bedeutung dieses Konzepts erkennt und sich in den Prozess des Aufbaus produktiver Beziehungen einbringt, desto besser wird der Prozess des Wissenserwerbs für den Neuling sein.

  Welche verwendet werden sollten, ist ein Thema für einen anderen Artikel.

  Während der gesamten Entwicklung der Menschheit wurde der Information eine große Bedeutung beigemessen, allerdings bis in die 1980er Jahre. Informationsmanagement wurde nicht als eigenständige Tätigkeit betrachtet, die zusätzliche Qualifikationen der Mitarbeiter erfordert. Bisher wurden Informationsmanagementfunktionen von Mitarbeitern im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit selbstständig wahrgenommen.

  In den frühen 1980er Jahren. das Konzept des „Information Resource Management“ (IRM) erscheint Information Resourcenmanagement). Die Begriffe „Informationsressourcenmanagement“, „Informationsmanagement“ und „Informationsmanagement“ werden als identisch betrachtet, da es sich im Wesentlichen um unterschiedliche Bezeichnungen für dieselbe Art von Aktivität handelt.

  Der Beginn der Entwicklung der Theorie des Informationsmanagements (Informationsmanagement) reicht bis in die 1970er Jahre zurück. Die Bedeutung des Ifür Gesellschaft und Wirtschaft wurde erstmals 1977 in einem Bericht an den Kongress und den Präsidenten der Vereinigten Staaten hervorgehoben, in dem es hieß, dass Informationen nicht zusammen mit Luft und Wasser als öffentliches Gut angesehen werden könnten. Die Regierung muss anerkennen, dass Informationen und ihre Nutzung einen Wert haben. Daher müssen Informationsressourcen sowie finanzielle und personelle Ressourcen professionell verwaltet werden. Seitdem hat die Rolle von Informationsressourcen noch weiter zugenommen, und das gegenwärtige Jahrhundert wird zu Recht als das Jahrhundert der globalen Informationsgesellschaft und die Wirtschaft dieses Jahrhunderts bezeichnet Wissensgesellschaft.

  Seit mehr als drei Jahrzehnten wurden in der Welttheorie und -praxis allgemein anerkannte Begriffe entwickelt und die wichtigsten Funktionen im Informationsmanagement identifiziert: Gestaltung von Informationssystemen und Verwaltung von Informationsressourcen.

  Die erste US-Gesetzgebung im Bereich Informationsmanagement war Papierkram Reduktionsgesetz von 1980, in den USA übernommen und anschließend in Gesetzen fortgeführt Papierkram Reduktionsgesetz von 1995 Und E-Government Akt der 2002

  (US Electronic Government Act von 2002), der die Regierungspolitik im Bereich des Ifestlegt und auch einige Begriffe definiert: „Informationsressourcenmanagement ist der Prozess der Verwaltung von Informationsressourcen mit dem Ziel, die Mission der Organisation zu erfüllen und die zu erhöhen.“ Effizienz der Organisation, einschließlich der Verringerung der Belastung durch das Sammeln von Informationen.“

  Anfang der 1990er Jahre. Es wurde eine neue Richtung in der Entwicklung der Managementtheorie identifiziert, in der Informationen und Wissen einen zentralen Platz einnehmen und die Hauptantriebskraft und Ressource für die Entwicklung des Unternehmens Menschen sind, deren Arbeit in der Schaffung und Nutzung von Informationen besteht.

  In der Tabelle 1.1 spiegelt die Hauptstadien in der Entwicklung der Theorie des Informationsressourcen- und Wissensmanagements wider.

  Tabelle 1.1. Die Entstehung der Hauptphasen bei der Bildung und Entwicklung von Theorien zum Informationsressourcenmanagement in einem Unternehmen

  	Beginn der Ausbildung	Künstlername	Hauptziele	Wege zum Erreichen
  		Designmanagement für Informationssysteme	Schaffung einer automatisierten Informationsverarbeitung. Bildung interner Informationsressourcen	Computer- und Informationstechnologien, Software
  		Informationsressourcenmanagement (Informationsmanagement)	Effektives Management der Informationsressourcen im Interesse der Erreichung der Unternehmensmission	Technologien zur effizienten Nutzung von Informationsressourcen
  	Anfang der 1990er Jahre	Wissensmanagement	Schaffung und Nutzung neuen Wissens im Unternehmen	Bereitstellung von Bedingungen für die Schaffung, den Austausch und die Weitergabe von Wissen sowie die Zusammenarbeit im Unternehmen

  Betrachten wir die identifizierten Phasen der Theorie- und Praxisbildung des Informationsressourcen- und Wissensmanagements genauer.

  1. Designmanagement für Informationssysteme. Die Hauptziele der Leitung bestehen darin, eine automatisierte Technologie zur Verarbeitung von Informationen in einem bestimmten Themenbereich zu schaffen. Solche Probleme werden auf der Grundlage des Entwurfs automatisierter Informationssysteme, Datenbanken und der Entwicklung der Telekommunikationsinfrastruktur gelöst. In russischen Publikationen ist dies häufig mit dem Begriff „Informationsmanagement“ gemeint. Diese Position ist jedoch falsch. Dieses Missverständnis beruht auf der Tatsache, dass Unternehmen und Organisationen über den langen Zeitraum des Bestehens der kommando-administrativen Wirtschaft nahezu alle für ihre Tätigkeit notwendigen Informationen von höheren Strukturen, d.h. Ihr Informationsbedarf wurde durch weisungsgebundene Informationen gedeckt. Infolgedessen bestand das Informationsressourcenmanagement aus der Verteilung von Anweisungen und der Verarbeitung interner Informationen. Zweifellos sind Errungenschaften im Bereich der Gebäudeinformationssysteme die Grundlage für die Entwicklung des Informationsressourcen- und Wissensmanagements.

  Das derzeit wichtigste Thema im Informationsmanagement ist der Zugang zu den notwendigen Informationen aus externen Quellen und deren effektive Nutzung.

  2. Informationsressourcenmanagement (Informationsmanagement ). Die Hauptaufgabe des Ibesteht darin, die Informationsunterstützung für den Entscheidungsprozess in einem Unternehmen so zu organisieren, dass alle notwendigen Informationen bereitgestellt und die effiziente Nutzung von Informationsressourcen sichergestellt werden.

  Fragen des Iwurden Anfang der 1980er Jahre auf Seminaren und Konferenzen erörtert. Gleichzeitig entstanden in den USA Fachgesellschaften, beispielsweise die Information Management Association ( Verband für Informationsmanagement – ​​aslib. co.uk), Society for Information Systems Management ( Gesellschaft für Managementinformationssysteme – ugasmis. org), Federal Information Resources Management Association ( Verband für Federal Information Resources Management), Association for Information Resources Management ( Information Ressourcenverwaltungsvereinigung), Datenverwaltungsvereinigung ( Daten Management Association International) usw.

  Also bereits in den 1980er Jahren. Das Konzept des Iwurde formuliert. Die Hauptprinzipien dieses Konzepts sind wie folgt:

  • – Informationen sind eine teure Ressource, die möglichst effektiv genutzt werden muss;
  • – Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Informationsressourcen sind ein wichtiges Kapital des Unternehmens, das wie andere Unternehmensressourcen professionell verwaltet werden muss.
  • – Das Informationsressourcenmanagement sollte auf modernen Computer- und Telekommunikationstechnologien basieren.

  Es ist zu beachten, dass der Zugang zu automatisierten Informationssystemen in der Anfangsphase sehr teuer war und die Kosten ihrer Nutzung direkt vom Qualifikationsniveau der Mitarbeiter abhingen. Bereits 1982 boten US-Universitäten Ausbildungsprogramme im Informationsressourcenmanagement an.

  In den 1970ern Es ist das Konzept der „Informationskompetenz“ aufgetaucht, das die Fähigkeit bedeutet, Informationen zu finden, zu manipulieren, kritisch zu bewerten und zur Lösung verschiedener Probleme zu nutzen. Ziel der Informationskompetenzschulung ist es, den Nutzern Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln, die es ihnen ermöglichen, sich im Informationsfluss und in modernen Computer- und Kommunikationstechnologien zurechtzufinden und ihren Informationsbedarf effektiv zu decken.

  In der entstehenden Informationsgesellschaft muss jedoch jeder Bürger über die entsprechenden Qualifikationen für die Ausübung seiner beruflichen Tätigkeit, kontinuierliches Lernen und die Nutzung der Bürgerrechte im Hinblick auf den Zugang zu Informationen verfügen.

  3. Wissensmanagement. Der Zweck des Wissensmanagements besteht darin, Bedingungen für die Generierung, Akkumulation, Übertragung und Nutzung von Wissen zu schaffen. Die Definition von „Wissen“ variiert erheblich je nach Fachgebiet, in dem es vermittelt wird. Das Fehlen grundlegender Unterschiede zwischen den Begriffen „Information“ und „Wissen“ führt dazu, dass viele Wissensmanagementprojekte auf einem Informationssystem basieren.

  • 1) Die Umsetzung von Wissensmanagementprojekten setzt den Besitz von Metainformationen darüber voraus, wo dieses Wissen entsteht und in welchen Quellen es sich widerspiegelt, d. h. Kenntnis der Informationsressourcen selbst;
  • 2) Wissensmanagement beinhaltet die Übersetzung des persönlichen Wissens einer Person in Formen der Informationsdarstellung, die für andere Menschen zugänglich sind (in Form eines Dokuments);
  • 3) Die Aufgabe der Wissensverbreitung ist eine der wichtigsten im Wissensmanagement. Allerdings wird Wissen, das in Form von Informationen (Dokumenten) präsentiert wird, Teil der Informationsressource und als Informationsressource verbreitet.

  Wissensmanagement hat auch spezifische Funktionen, wie zum Beispiel die Bereitstellung von Bedingungen und Möglichkeiten für die Schaffung neuen Wissens und die Darstellung dieses Wissens in Form von Informationen. Diese Funktionen beziehen sich jedoch eher auf die Verwaltung der Humanressourcen des Unternehmens und deren Entwicklung.

  In Russland kam die Einsicht, dass es notwendig ist, Informationsressourcen in Unternehmen professionell zu verwalten, erst viel später auf, da es im Rahmen einer Planwirtschaft, wie bereits erwähnt, zwei Arten von Informationen gab: richtungsweisende und interne Informationen, die aus verschiedenen Unternehmensbereichen stammten Unternehmen und Charakterisierung des Zustands der Ressourcen eines bestimmten Unternehmens.

  In den von den Planungsbehörden erhaltenen Richtlinieninformationen wurde das Unternehmen wie folgt gegründet:

  • – welche Produkte in welchen Mengen hergestellt werden sollen;
  • – welche Anforderungen müssen die hergestellten Produkte erfüllen;
  • – wer liefert Rohstoffe und Komponenten;
  • – welche Löhne den Arbeitern und Angestellten unter Berücksichtigung ihrer Qualifikationen und Betriebszugehörigkeit gezahlt werden sollten;
  • – welche Energieressourcen zur Sicherstellung der Produktion bereitgestellt werden;
  • – wohin die freigegebenen Produkte versendet werden sollen;
  • – eine Reihe weiterer Parameter.

  Informationen über die neuesten Errungenschaften, über die von der Organisation hergestellten Produkte oder die erbrachten Dienstleistungen wurden zentral ausgewählt und von den zuständigen Strukturen des staatlichen Systems für wissenschaftliche und technische Informationen an die Organisation übermittelt.

  Während des Übergangs zu Marktbeziehungen in Russland flossen keine richtungsweisenden und wissenschaftlich-technischen Informationen mehr in die Handelsstrukturen ein. Zum 1. Januar 2009 gab es in Russland 4.771,9 Tausend staatliche, kommunale und private Organisationen, von denen sich mehr als 83 % in Privatbesitz befanden. Alle diese Organisationen sind unter Marktbedingungen gezwungen, die oben genannten Informationen sowie andere für die Geschäftstätigkeit notwendige Informationen selbstständig zu finden. Diese Informationen werden üblicherweise als Informationen über die äußere Umgebung bezeichnet. Experten zufolge machen Informationen über die externe Umgebung mehr als 85 % der gesamten Informationen aus, die ein Unternehmen zur Durchführung seiner Aktivitäten benötigt.

  • Siehe: Nationale Kommission für Bibliotheken und Informationswissenschaft. Jahresbericht an den Präsidenten und den Kongress, 1976–1977. URL: eric.ed.gov/
  • E-Government Act von 2002. Global Legal Information Network. URL: glin.gov/
  • Siehe: Innovative Entwicklung: Wirtschaft, intellektuelle Ressourcen, Wissensmanagement / Hrsg. B. 3. Milner. M.: INFRA-M, 2009. S. 423.
  • Cm.: Davenport T . N ., Marchand D. Ist WM nur gutes Informationsmanagement? // Financial Times Limited. 2001. Nein. 25.04. S.2.