Analyse der Wertschöpfungskette. Methode der strategischen Kostenanalyse

Die Wertanalyse konzentriert sich auf die relative Kostenposition eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Konkurrenten. Der primäre analytische Ansatz einer solchen Analyse ist der Aufbau einer Wertschöpfungskette für einzelne Handlungen, die das Bild der Wertschöpfung von den Rohstoffen bis zum Preis des Endverbrauchers zeigt. Es werden Haupt- und Nebentätigkeiten des Unternehmens unterschieden (Abb. 8.3).

Reis. 8.3. Die Haupt- und Nebentätigkeiten des Unternehmens bei der Gestaltung der Wertschöpfungskette

Bei der Durchführung einer Kostenanalyse werden die Kosten für jede Art von Aktivität (in jedem Link) bewertet und mit ähnlichen Parametern eines Wettbewerbers verglichen. Es ist zu bedenken, dass Preis- und Kostenunterschiede zwischen konkurrierenden Unternehmen unter anderem aufgrund der Aktivitäten der Lieferanten oder bei der Lieferung der Waren an den Endverbraucher entstehen. Dabei werden bei der Beurteilung der preislichen und kostenmäßigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nicht nur die Kosten des Unternehmens selbst berücksichtigt, sondern auch die Kosten der Lieferanten und Händler. Letztendlich ist die Wertschöpfungskette eines produzierenden Unternehmens Teil eines Geschäftssystems, das in der Wertschöpfungskette der Lieferanten beginnt und in der Wertschöpfungskette der Verbraucherunternehmen endet.

Die schwierigste Phase der Kostenanalyse besteht darin, Informationen über die Kosten und die Arbeitsorganisation der Wettbewerber zu erhalten. Als Quelldaten für vergleichende Analysen können Informationen aus öffentlich zugänglichen Geschäftsberichten von Unternehmen, Forschungsmaterialien von Beratungsunternehmen und Informationen aus Gesprächen mit Analysten, Verbrauchern oder Lieferanten dienen. Der Vergleich von Kosteninformationen ist auch deshalb schwierig, weil konkurrierende Unternehmen häufig unterschiedliche Kostenrechnungsmethoden verwenden.

Zur Analyse der Wertschöpfungskette heben wir drei Hauptbereiche hervor, in denen Unterschiede für konkurrierende Unternehmen möglich sind (Abbildung 8.4).

Reis. 8.4. Wichtige Glieder der Wertschöpfungskette

Die Kosten an jedem Glied der Kette hängen von vielen Faktoren ab.

1. Produktionsumfang. Skaleneffekte werden erzielt, wenn das Aktivitätsvolumen zunimmt.

2. OLernen und Sammeln von Erfahrungen. Die Geschäftskosten werden im Laufe der Zeit durch den Erwerb von Erfahrung und zunehmender Professionalität gesenkt.

3. PBeschaffung wichtiger Ressourcen. Die Kosten in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hängen unter anderem von den Kosten für die Beschaffung von Ressourcen ab.

4. CVerbindung mit anderen Gliedern der Wertschöpfungskette. Durch die Koordination der Aktivitäten können Sie die Gesamtkosten senken.

5. Ausrüstung und Ressourcen teilen. Die Verteilung der Kosten auf mehrere Arten von Aktivitäten ermöglicht Skaleneffekte, verkürzt die Zeit für die Entwicklung neuer Technologien und erhöht die Auslastung der Produktionskapazität.

6. Unternehmensstrategie. Die Höhe der Kosten kann je nach Wettbewerbsposition und Zielen des Unternehmens variieren.

Kostenvorteile können durch die Umstrukturierung von Prozessen und Aufgaben in drei Bereichen erzielt werden.

1. Wenn die Kosten im internen Teil der Kette hoch sind, sollten Sie:

Implementieren Sie die besten Industriestandards;

Führen Sie ein Audit durch und eliminieren Sie kostspielige Aktivitäten.

Kostenintensive Aktivitäten in Gebiete verlagern;

Investieren Sie in kostengünstige Technologien;

Ziehen Sie die Auslagerung von Funktionen als alternative Lösung in Betracht;

Modifizieren Sie Produkte, um ihre Kosten zu senken.

Bringen Sie interne Kosten mit Einsparungen an der Vorder- und Rückseite der Kette in Einklang.

2. Wenn es Probleme am Ende der Kette gibt, sollten Sie:

Rückintegration zur Kostenkontrolle;

Übergang zu Ersatzmaterialien;

Überarbeitung der Lieferbedingungen.

3. Bei Problemen im vorderen Teil der Kette sollten Sie:

Nutzen Sie attraktivere Vertriebskanäle;

Nutzen Sie die Möglichkeit der Frontintegration;

Gleichen Sie den Unterschied aus, indem Sie die Kosten in anderen Teilen der Kette senken.

Bei der Planung von Korrekturmaßnahmen ist zu berücksichtigen, dass einerseits Veränderungen in einem Teil der Kette zu Veränderungen in anderen Gliedern der Kette führen können und andererseits die hohen Kosten in einem Teil der Kette anfallen können durch die Reduzierung der Kosten anderer Links kompensiert.

Im Allgemeinen ist die Kostenkettenanalyse ein systematischer Ansatz zur Berücksichtigung der Kosten von Geschäftsprozessen vom Anfang bis zum Ende. Im Rahmen des Entscheidungsprozesses sind die Kosten von Produkten und Dienstleistungen ausschlaggebend; Die Herstellung von Produkten zu niedrigen Kosten kann hohe Gewinne bringen. Die Art der Unternehmen hinsichtlich ihrer Größe ist unterschiedlich. Beispielsweise wird eine unrentable Produktgruppe in einem großen Unternehmen keine unmittelbare Krise auslösen, während die Situation in einem kleinen Unternehmen völlig anders sein wird. Wenn das Unternehmen in einem kleinen Unternehmen nicht profitabel ist, kann es einfach nicht überleben.

Angesichts der vielen Faktoren, die Kostenunterschiede beeinflussen, muss ein Unternehmen immer wissen, wie seine Kosten im Vergleich zu denen seiner Hauptkonkurrenten abschneiden. Dies erfordert eine strategische Kostenanalyse, die die Kostenposition des Unternehmens im Vergleich zu seinen engsten Wettbewerbern erfasst.

Kostenkettenkonzept. Das erste Analyseinstrument der strategischen Kostenanalyse ist das Kostenkettenkonzept, das die Aktivitäten, Funktionen und Prozesse definiert, die bei der Entwicklung, Herstellung, Vermarktung, Lieferung und Unterstützung von Produkten oder Dienstleistungen durchgeführt werden müssen. Die kostenverursachende Arbeitskette beginnt mit dem Einkauf von Rohstoffen, geht über die Herstellung von Teilen und Baugruppen, deren Montage, den Großhandelsvertrieb und endet mit dem Einzelhandelsverkauf des fertigen Produkts oder der fertigen Dienstleistung an den Endverbraucher.

Die Kostenkette eines Unternehmens zeigt eine Reihe sequenzieller Aktivitäten und Funktionen, die innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden (Abbildung 4-1). Diese Kette beinhaltet den Gewinn, da der Aufschlag auf die Betriebskosten der wertschöpfenden Einheiten des Unternehmens normalerweise Teil des vom Käufer gezahlten Preises (oder der Gesamtkosten) ist. Die Schaffung von Werten, die über die Kosten ihrer Beschaffung hinausgehen, ist ein grundlegendes Geschäftsziel.

Durch die Unterteilung der Aktivitäten eines Unternehmens in strategische Phasen und Prozesse können wir die Kostenstruktur des Unternehmens besser verstehen und die wichtigsten Kostenelemente bestimmen. Jede Aktivität in der Kostenkette verursacht Kosten und bindet Vermögenswerte. Indem Sie die Betriebskosten eines Unternehmens und seiner Vermögenswerte für jede einzelne Aktivität erfassen, können Sie die mit dieser Arbeit verbundenen Kosten abschätzen. Die Kosten des Unternehmens für jede Art von Arbeit können unter dem Einfluss von zwei Arten von Faktoren steigen oder sinken: strukturelle (Skaleneffekte und Lernkurve, technologische Anforderungen, Kapitalintensität und Komplexität der Produktpalette) und betriebswirtschaftliche (Anregung der Mitarbeiter zur kontinuierlichen Verbesserung). ihre Arbeit, die Schaffung organisatorischer Fähigkeiten usw. Mitarbeiterbeziehungen, die zur hohen Qualität sowohl der Arbeit selbst als auch des Produkts beitragen würden, die Zeit zwischen dem Beginn der Entwicklung eines neuen Produkts und seiner Markteinführung verkürzen und die Auslastung der Produktion maximieren würden Kapazität, qualifizierte Entwicklung und rationelle Nutzung interner technologischer Prozesse, effektive Zusammenarbeit mit Lieferanten und Verbrauchern zur Reduzierung der Kosten für die Durchführung dieser Art von Aktivitäten). Eine Wertschöpfungskette ist ein Instrument zur Analyse potenzieller Quellen zur Schaffung eines höheren Mehrwerts für Verbraucher und zur Identifizierung von Synergien. Die Wertschöpfungskette umfasst alle Arten von Aktivitäten der Organisation (Kettenglieder), die darauf abzielen, einen Mehrwert für den Verbraucher zu schaffen. Im klassischen Modell einer Organisation umfassen diese Aktivitäten die Entwicklung, Produktion, Vermarktung, den Vertrieb und den Support ihrer Produkte. Diese Aktivitäten werden in Hauptaktivitäten (Input-Logistik – Versorgung des Produktionsbetriebs mit allem Notwendigen; Produktionsbetrieb – Freigabe von Fertigprodukten; Output-Logistik – Handhabung von Fertigprodukten; Marketing, einschließlich Vertrieb und Dienstleistungen) und unterstützende Aktivitäten (organisatorische Infrastruktur – Bereitstellung) gruppiert effektives Management, Finanzen, Personalmanagement, technologische Entwicklungen, Beschaffung, was den Erwerb von allem beinhaltet, was zur Durchführung der Haupttätigkeit erforderlich ist). Unterstützende Tätigkeiten beziehen sich auf die Durchführung aller Haupttätigkeiten. In einem detaillierteren Modell einer Organisation lässt sich wiederum jede ihrer neun Tätigkeitsarten – zum Beispiel Marketing – nach ihren individuellen Funktionen spezifizieren: Durchführung von Marktforschung, Förderung eines Produkts, Marketingentwicklung eines neuen Produkts, usw. Die Aufgabe besteht darin, die Kosten und Ergebnisse jeder der neun Aktivitäten zu untersuchen und Möglichkeiten zu finden, diese zu verbessern. Durch den Vergleich dieser Daten mit den Daten der Wettbewerber werden Möglichkeiten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen identifiziert.

Hauptaktivität

1. Eingangslogistik – Annahme, Lagerung und Sortierung der Produkte der Lieferanten; Kontrolle; Bestandsverwaltung.

2. Produktionsaktivitäten – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte, die darauf abzielen, den Rohstofffluss in das Endprodukt umzuwandeln (Produktion, Montage, Verpackung, Sicherstellung der Funktionsfähigkeit der Ausrüstung, Installation, Zertifizierung der Produktqualität, Umweltschutz)

3. Outbound-Logistik (Lieferung von Waren an den Verbraucher) – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte im Zusammenhang mit der physischen Lieferung von Waren an den Käufer (Lager des Endprodukts, Auftragsabwicklung, Terminplanung, Versand, Transport).

4. Vertrieb und Marketing – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte im Zusammenhang mit Vertriebsbemühungen, Werbung und Verkaufsförderung, Marktforschung und -planung, Händler- und Vertriebsunterstützung.

5. Wartung (Service) – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte, die darauf abzielen, Kunden bei der Installation, der Lieferung von Ersatzteilen, der Wartung und Reparatur, der technischen Unterstützung, der Kundeninformation und der Lösung von Beschwerden zu unterstützen.

Support-Aktivitäten

Technologieentwicklung (Know-how, technologische Innovationen, die in jedem Glied der Wertschöpfungskette eingesetzt werden) – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte im Zusammenhang mit dem Forschungs- und Produktentwicklungsprozess, dem Prozess selbst, der Verbesserung des Designprozesses, der Entwicklung der erforderlichen Ausrüstung, Entwicklung von Software, Telekommunikationssystemen, Computerentwicklungen, neue Datenbankfunktionen, Entwicklung von Computerunterstützungssystemen.

2. Personalmanagement – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte im Zusammenhang mit der Einstellung von Mitarbeitern, Schulung, Entwicklung und sozialer Sicherheit des Personals, Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Steigerung der Professionalität (Kompetenzen).

Unternehmensinfrastruktur – Aktivitäten, Kosten und Vermögenswerte im Zusammenhang mit allgemeinem Management, Buchhaltung und Finanzen, Recht, Sicherheit und Datenschutz, Managementinformationssystemen und anderen Top-Managementfunktionen.

Angesichts der vielen EinflussfaktorenAuf Kostenunterschiede sollte das Unternehmen stets achtenwissen, wie sich die Kosten im Vergleich zu den Kosten verhaltenHauptkonkurrenten. Dies erfordert eineTechnische Kostenanalyse zur Festlegung der Position Unternehmen hinsichtlich der Kosten im Verhältnis zuseine engsten Konkurrenten.

Kostenkettenkonzept.Die erste Analyseein strategisches Werkzeug zur strategischen AnalyseKosten sind das Konzept einer Kostenkette, die definiertliegende Arbeit, Funktionen und Prozesse, diemüssen während der Entwicklung, Herstellung durchgeführt werdenProduktion, Marketing, Lieferung und SupportProdukte oder Dienstleistungen. Die kostenverursachende Arbeitskette beginnt mit dem Einkauf der RohstoffeMaterialien, weiterhin in der Herstellung von Teilen und Baugruppen, deren Montage, GroßhandelVertrieb und endet mit dem Einzelhandelsverkauf an den Endverbraucherkommerzielle Produkte oder Dienstleistungen.

Die Kostenkette des Unternehmens weist eine konsistente Reihe von Aktivitäten aufund die darin ausgeführten Funktionen (Abbildung 4-1). Diese Kette umfasst Gewinn,denn der Aufschlag auf die Betriebskosten der wertschöpfenden Einheiten eines Unternehmens ist in der Regel Teil des Preises (oder der Gesamtsumme).Kosten) vom Käufer bezahlt. Einen Mehrwert schaffen, der übersteigtDie Kosten für den Erwerb sind ein grundlegendes Geschäftsziel.

Unterteilung der Unternehmensaktivitäten in strategische Phasen und Nachprozesseermöglicht es Ihnen, die Kostenstruktur des Unternehmens besser zu verstehen und die wichtigsten zu bestimmenKostenelemente. Jede Aktivität in der Kostenkette verursacht Kosten und damit verbundene KostenVermögenswerte. Abgrenzung der BetriebskostenUnternehmen und seine Vermögenswerte für jeden einzelnen TypMithilfe der Aktivität können Sie die damit verbundenen Kosten abschätzenneu mit dieser Arbeit. Die Kosten des Unternehmens für jede Art von Arbeit können unter dem Einfluss von zwei Faktoren steigen oder sinken:Typen: strukturell (Skalen- und KurveneffekteEntwicklung, technologische Anforderungen, KapitalKapazität und Komplexität der Produktpalette) und leitend (Mitarbeiter dazu anregenkontinuierliche Verbesserung der Arbeit, Schöpfungorganisatorische Fähigkeiten und dergleichenMitarbeiter, die zur Entwicklung beitragen würdenhohe Qualität sowohl der Arbeit selbst als auch der Produkte,Verkürzung der Zeit zwischen dem Beginn der Entwicklungneue Produkte und deren Anbieten auf dem Markt,maximale Nutzung der Produktionskapazität, qualifizierte Entwicklung und rationeller Einsatz interner Technologienische Prozesse, effektive Zusammenarbeit mit Lieferanten und Verbrauchern, um die Kosten für die Durchführung dieser Aktivitäten zu senken). Wenn es gut zu wissen istAus der Kostenstruktur des Unternehmens können wir Folgendes ableiten:

Es ist notwendig, darauf zu streben, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielenve: 1) niedrige Kosten (in diesem Fall sollten die Bemühungen des Managements zur Kostensenkung entlang der Kostenkette deutlich sichtbar sein); 2) Individualisierung (mitIn diesem Zusammenhang sollte das Management diesen Abteilungen mehr Aufmerksamkeit schenkendie für die Schaffung individualisierender Eigenschaften verantwortlich sind).

Wie hoch sind die Kosten für jede Art von Aktivität?Kostenketten und Kosten in einer TätigkeitsartBindungen wirken sich auf die Kosten anderer Arten von Aktivitäten aus Ness.

Entstehen Zusammenhänge entlang der Kostenkette eines Unternehmens?günstige Möglichkeiten zur Kostensenkung(zum Beispiel japanische Hersteller von KassettenvideosTonbandgeräte konnten die Preise dafür senkenProdukte von 1.300 US-Dollar im Jahr 1977 auf weniger als 300 US-Dollar.

Uschanow I.G.
Staatliche Verkehrsuniversität Samara, Samara
Der Hauptunterschied zwischen dem traditionellen Management Accounting und dem strategischen Accounting besteht bekanntermaßen darin, dass ersteres die Aufmerksamkeit ausschließlich auf die Betrachtung der im Unternehmen ablaufenden Hauptprozesse (wie Beschaffung, Produktionszyklen von Produkten, Beziehungen zu Kunden) konzentriert in dem Teil davon, der direkt innerhalb der Organisation durchgeführt wird. Mit anderen Worten: Das traditionelle Management Accounting umfasst eine Reihe von Prozessen vom Zeitpunkt der Zahlungen an Lieferanten für gelieferte Rohstoffe bis zum Zahlungseingang für gelieferte Produkte von Kunden. Aus Sicht des Kostenansatzes gibt es innerhalb dieses Prozesskomplexes mehrere Stufen der Wertschöpfung, die durch die interne Umgebung des Unternehmens begrenzt sind. Unter Wertschöpfung versteht man in diesem Fall die Differenz zwischen dem Gesamtumsatz aus dem Verkauf hergestellter Produkte und den Kosten der Zwischenprodukte, die in verschiedenen Phasen des End-to-End-Geschäftsprozesses des Unternehmens gewonnen werden. Die Wertschöpfung umfasst alle internen Kosten der Organisation, inkl. die Kosten für Rohstoffe und Materialien, an die Mitarbeiter gezahlte Löhne, Abschreibungen, Miete und Gewinn. Das Hauptziel der Organisation besteht dementsprechend darin, die Differenz zwischen den Kosten der für die Produktion aufgewendeten Ressourcen und dem Verkauf der hergestellten Produkte maximal zu machen, d.h. Maximierung des Mehrwerts.
Aus der Sicht des strategischen Management Accounting als System der Informationsunterstützung für strategische Entscheidungen weist das Konzept des Mehrwerts jedoch eine Reihe von Mängeln auf, die die Möglichkeit seiner Anwendung für strategische Zwecke einschränken. Vereinfacht lassen sich diese Mängel wie folgt ausdrücken: Der Anwendungsbereich dieses Konzepts beginnt zu spät und endet zu früh. Die Durchführung einer Kostenanalyse erst ab dem Zeitpunkt des Rohstoffeinkaufs ermöglicht es dem Unternehmen nicht, die Verbindungen zwischen seinen Lieferanten und die verschiedenen Liefermöglichkeiten zwischen ihnen zu nutzen, und die Durchführung der Kostenanalyse beim Verkauf des Produkts ermöglicht keine Berücksichtigung Kontoverbindungen mit wichtigen Kundengruppen. Aus strategischer Sicht kann die Berücksichtigung und Analyse solcher Chancen jedoch für das Unternehmen äußerst nützlich sein. Ein praktisches Werkzeug im Rahmen des strategischen Management Accounting, das es einer Organisation ermöglicht, eine solche Analyse durchzuführen, ist die Idee des Aufbaus von Wertschöpfungsketten (Wertschöpfungsketten oder Wertschöpfungsketten), die von Michael Porter als Ergänzung zum Konzept von vorgeschlagen wurde Mehrwert.
Die Wertschöpfungskette ist eine der Methoden der strategischen Analyse, die im Rahmen des Kostenansatzes eingesetzt werden. Die Modellierung und Analyse verschiedener Wertschöpfungsketten ermöglicht es uns, mögliche Wege zur Optimierung von End-to-End-Geschäftsprozessen zu identifizieren und so die Entwicklung von Investitionsentscheidungen zu deren Änderung anzuregen sowie die Rendite des investierten Kapitals für wichtige Kundengruppen zu ermitteln und zu identifizieren attraktivsten Kundengruppen bzw. Marktsegmenten. Die Grundidee des Wertschöpfungskettenkonzepts besteht darin, dass die Wirksamkeit einer Organisation als Ganzes in einem Wettbewerbsumfeld davon abhängt, wie effektiv die Organisation selbst die Aktivitäten ausführt, die zur Entwicklung, Herstellung, Vermarktung, Lieferung und Unterstützung ihrer Produkte erforderlich sind oder Dienstleistungen. Um seine strategischen Fähigkeiten zu beurteilen und strategische Initiativen umzusetzen, muss eine Organisation ihre gesamte Wertschöpfungskette sorgfältig analysieren. Das bedeutet, dass jede einzelne Aktivität im Kontext dessen betrachtet werden muss, welchen Wert sie für den Kunden schafft und welche Kosten dafür anfallen diesen Verbraucherwert schaffen.
Die Wertschöpfungskette eines einzelnen Unternehmens ist also eine Reihe von Arten wirtschaftlicher Aktivitäten, die das Unternehmen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen ausführt. Die traditionelle Zusammensetzung der Wertschöpfungskette lässt sich in diesem Zusammenhang wie folgt darstellen (Abb. 1). 1 J 1 Rohstoffe F&E Produktion Marketing Vertrieb Service 1 1 P 1
Reis. 1. Wertschöpfungskette eines einzelnen Unternehmens
Aus einer ähnlichen Perspektive erscheint es interessant, auch den von R. Kaplan und D. vorgeschlagenen Ansatz zum Aufbau der Wertschöpfungskette der internen Geschäftsprozesse einer Organisation zu betrachten.
Norton als Teil der Erstellung einer Balanced Scorecard. Kaplan und Norton stellen fest, dass jedes Unternehmen über einen einzigartigen Satz von Prozessen zur Wertschöpfung für Verbraucher verfügt, um bestimmte Finanzkennzahlen zu erreichen. Dennoch lässt sich ein verallgemeinertes Modell zur Schaffung einer Wertschöpfungskette identifizieren, das als Grundlage verwendet werden kann Organisationen mit unterschiedlichem Profil.
Die Kette der internen Geschäftsprozesse beginnt mit Innovationsprozessen – der Ermittlung aktueller und zukünftiger Kundenbedürfnisse und deren Befriedigung, setzt sich in operativen Prozessen – Produktion und Lieferung von Waren und Dienstleistungen an bestehende Kunden – fort und endet mit dem After-Sales-Service, also dem Angebot eines Kundendienstes, der auch den Wert der vom Lieferanten erhaltenen Waren und Dienstleistungen erhöht. Dieses Modell ist in Abb. dargestellt. 2.
Betrachten wir jede der drei Hauptkomponenten dieses Modells. Der Innovationsprozess der unternehmensinternen Wertschöpfungskette umfasst in erster Linie den Prozess einer Organisation, die aufkommenden oder latenten Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, um geeignete Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse befriedigen können. Betriebsprozess – Der zweite Hauptprozess im gesamten internen Wertschöpfungskettenmodell ist die Produktion und Lieferung von Waren und Dienstleistungen an den Kunden. Die Verbesserung der Qualität dieses speziellen Prozesses gilt traditionell als eine der wichtigsten Reserven zur Steigerung der Gesamteffizienz des Unternehmens und zur Senkung seiner Kosten, wird jedoch von Kaplan und Norton im Rahmen der Balanced Scorecard gleichgesetzt Die beiden anderen Hauptprozesse identifizieren sie im Hinblick auf den Grad des Einflusses auf die Erreichung strategischer Ziele. Ziele der Organisation. Dieses Modell betrachtet den After-Sales-Service als dritte Komponente der internen Wertschöpfungskette, die darauf abzielt, den Wert des Produkt- oder Dienstleistungsangebots des Unternehmens in den Augen der Zielkunden zu steigern.
Es ist zu beachten, dass der Aufbau der Wertschöpfungskette einer separaten Organisation sowohl aus Sicht der Hauptaktivitäten als auch aus Sicht interner Geschäftsprozesse immer noch nicht das Hauptproblem löst, das sich bei der Verwendung des Konzepts der Wertschöpfung in ergibt ein strategischer Aspekt – unter Berücksichtigung der Einbeziehung externer „Glieder“ der Wertschöpfungskette, die außerhalb des Wirkungsbereichs eines bestimmten Unternehmens liegen. Die Schlüsselrolle des Wertschöpfungskettengedankens als strategisches Management-Accounting-Instrument liegt gerade darin, dass er im Gegensatz zum Konzept der Wertschöpfung den Schwerpunkt auf Prozesse legt, die auch außerhalb der Organisation ablaufen, und jede einzelne Organisation im Kontext der Organisation betrachtet wird Gesamtkettenarten von Aktivitäten, die Wert schaffen. Daher sollte die Wertschöpfungskette im strategischen Aspekt eine einzige Abfolge von Transformationen sein, beginnend bei den Rohstoffen bis hin zum Verkauf des Produkts an den Endverbraucher, und jede spezifische Organisation sollte wie in Abb. dargestellt betrachtet werden. 3, als Teil eines gemeinsamen Stromkreises.
Die in Abb. dargestellte Wertschöpfungskette. 3 berücksichtigt die gesamte Wertschöpfung der Branche sowie das Wettbewerbsunternehmen der Branche. Darüber hinaus sollte, wie bereits erwähnt, der Mehrwertbeitrag einzelner Arten von Kern- und Unterstützungsaktivitäten innerhalb der Organisation differenziert werden. Lassen Sie uns kurz jede der vorgestellten Hauptaktivitäten beschreiben.
Wertschöpfungskette des Vertriebskanals Wertschöpfungskette des Kunden Wertschöpfungskette des Lieferanten
Ich unterstütze Hauptaktivitäten Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur
Personalmanagement Technologieentwicklung Materialien und technische Lieferungen Eingehende Lieferungen Produktion Ausgehende Lieferungen
Marketing und Vertrieb _ Abb. 3. Einheitliche Branchenwertschöpfungskette nach M. Porter
Zu den eingehenden Lieferungen können Aktivitäten wie der Empfang, die Lagerung und die Verteilung eingehender Ressourcen für hergestellte Produkte oder erbrachte Dienstleistungen gehören. Die Produktion umfasst die Durchführung grundlegender technologischer Vorgänge innerhalb des Produktionszyklus. Bei Auslieferungen handelt es sich um die Verteilung eines Produkts an Kundengruppen und umfasst Prozesse wie Lagerung, Verpackung, Be- und Entladen usw. Marketing und Vertrieb sind Aktivitäten im Zusammenhang mit der Bekanntmachung von Verbrauchern mit einem Produkt oder einer Dienstleistung, der Erweiterung von Absatzmärkten, der Optimierung von Vertriebskanälen usw . , d.h. Sie spiegeln alle Aspekte der Marketingaktivitäten einer Organisation wider. Die Wartung soll den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung für den Verbraucher erhalten oder steigern, indem das Produkt für den Gebrauch, die Reparatur, den Kundendienst usw. vorbereitet wird. .
Die von M. Porter identifizierten unterstützenden Aktivitäten wiederum hängen auf die eine oder andere Weise mit den einzelnen Hauptaktivitäten der Organisation zusammen.
Im Detail kann jede der neun Aktivitäten der Organisation noch detaillierter spezifiziert werden, beispielsweise können Marketing und Vertrieb nach ihren einzelnen Funktionen unterteilt werden: Durchführung von Marktforschung, Produktwerbung, Marketingentwicklung eines neuen Produkts usw. Die Hauptaufgabe der Analyse von Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette besteht, wie bereits erwähnt, darin, die Kosten und Leistungsparameter jeder der aufgeführten Aktivitäten zu überprüfen und Möglichkeiten zu finden, diese zu verbessern. Durch den Vergleich dieser Daten mit den Daten der Wettbewerber werden Möglichkeiten identifiziert, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Od-
Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass die Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens Teil eines umfassenderen Systems ist, zu dem auch die Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Verbrauchern gehören. Ein Unternehmen kann seine Rentabilität verbessern, indem es nicht nur seine Wertschöpfungskette analysiert und Maßnahmen zu deren Optimierung implementiert, sondern auch die Mechanismen bewertet, durch die die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens mit den Wertschöpfungsketten seiner Lieferanten und Verbraucher verknüpft werden.
Um eine Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zum Endverbraucher zu schaffen, ist es notwendig, strategisch wichtige Wirtschaftsaktivitäten zu identifizieren und anschließend das Kostenverhalten entsprechend den akzeptierten Differenzierungsquellen zu analysieren. Experten zufolge gibt es jedoch derzeit praktisch keine Organisationen, die eine solche Analyse allein im eigenen internen Rahmen mit hoher Effizienz durchführen können, da Organisationen, die die gesamte Wertschöpfungskette, mit der sie zusammenarbeiten, vollständig abdecken, äußerst selten sind. In der Praxis sind in den allermeisten Fällen verschiedene Unternehmen auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette tätig und decken nur wenige „Glieder“ einer Kette ab, sodass aus methodischer Sicht der Prozess der Wertschöpfungskettenanalyse beginnt mit einer internen Analyse des Unternehmens und geht dann zu einer externen Wettbewerbsanalyse des Branchenkostensystems über. Es endet mit der Integration dieser beiden Analysen, um den Wettbewerbsvorteil der Organisation zu definieren, zu schaffen und aufrechtzuerhalten.
Das Ziel, einem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, erfordert eine ernsthafte Analyse, welche Vorteile bestehende Produktions- und Handelsbetriebe in aktuellen Marktsegmenten dem Unternehmen bringen und wie effektiv seine bestehenden Produktions- und Handelsketten (d. h. Beziehungen zu bestehenden Lieferanten) sind und Kunden). Ergibt die Analyse, dass die Organisation in anderen Marktsegmenten oder mit einer anderen Organisation der Wertschöpfungsketten größere Erfolge erzielen kann, sollte dieses Unternehmen seine Anstrengungen auf die Entwicklung dieses Bereichs konzentrieren und seine Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern neu aufbauen oder interne Prozesse für die Umsetzung optimieren bestimmter Arten der Wirtschaftstätigkeit entsprechend den identifizierten Möglichkeiten. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Umsetzung dieser Möglichkeiten unter anderem durch die Zusammenarbeit mit anderen Branchenteilnehmern erreicht werden kann.
Die Notwendigkeit, beim Aufbau einer Wertschöpfungskette nicht nur interne Faktoren und Arten wirtschaftlicher Aktivitäten der Organisation, sondern auch externe Faktoren, insbesondere Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern, im Kontext vorgegebener strategischer Leitlinien zu berücksichtigen, ermöglicht uns daher die Berücksichtigung Der Aufbau von Wertschöpfungsketten als wirksames Instrument für das strategische Management Accounting, das eine Analyse des von der Organisation geschaffenen Mehrwerts innerhalb der Wertschöpfungskette der gesamten Branche ermöglicht. Darüber hinaus kann das Konzept der Wertschöpfungskette von Porter bis zu einem gewissen Grad im Gegensatz zu den Ansätzen des traditionellen Management Accounting stehen, insbesondere der Notwendigkeit, sich ausschließlich auf interne Faktoren zu konzentrieren.
Liste der verwendeten Quellen
Zahn A.T. Strategisches Management: Theorie und Praxis: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten. M.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strategisches Management Accounting. Ed. 2. M.: LKI-Verlag, 2008.
Worth K. Strategisches Management Accounting. M.: ZAO „Olymp-Business“, 2002.
Shank J. und Govindarajan V. Strategisches Kostenmanagement. St. Petersburg: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Strategische Planung und die Rolle des Marketings in einer Organisation // Marketing in Russland und im Ausland. 2000. Nr. 3.
Porter M. Wettbewerbsvorteil. New York: Free Press, 1985.

Ein Indikator für die Lage eines Unternehmens ist seine Preisposition im Vergleich zu seinen Wettbewerbern.

M. Porter ist der Ansicht, dass es unmöglich ist, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu identifizieren, wenn man das Unternehmen als Ganzes betrachtet, da seine Wettbewerbsvorteile im Rahmen multilateraler Aktivitäten entstehen: im Prozess von Design, Produktion, Marketing usw beim Ausführen von Hilfsfunktionen. In der „Wertschöpfungskette“ werden die Aktivitäten eines Unternehmens unterteilt zwei Teile:

Hauptaktivitäten (Material- und technische Versorgung, Produktion, Marketing und Vertrieb);

Sekundär (Technologieentwicklung, Personalmanagement, Managementinfrastruktur).

Jede Art von Aktivität kann dazu beitragen, Kosten zu senken und eine Grundlage für die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen zu schaffen. Indem Sie den Prozess Schritt für Schritt untersuchen, können Sie feststellen, wo das Unternehmen wettbewerbsfähig und wo es anfällig ist. Die Gefahr eines solchen schrittweisen Vorgehens birgt jedoch die Möglichkeit einer sogenannten „Zielsubstitution“ bei der Analyse sowie eine hohe Wahrscheinlichkeit, sich auf bestimmte Probleme einzulassen und strategische Probleme zu verfehlen Aspekte. Daher warnt M. Porter, dass die Tätigkeit eines Unternehmens nicht einfach als die Summe seiner einzelnen Arten betrachtet werden sollte. Eine wesentliche Rolle spielt dabei das Ergebnis Kommunikation. Die „Anpassung“ einzelner Tätigkeitsarten aneinander ist zwar mit erheblichen Kosten verbunden, dennoch einer der wichtigsten Faktoren zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dabei spielt die Informationstechnologie eine besondere Rolle – ein leistungsstarkes Instrument zur Verbesserung des Managements bei gleichzeitiger Koordinierung verschiedener Arten von Aktivitäten.

Unterstützende Tätigkeiten: Struktur, Planung, Finanzen, Rechtsdienstleistungen; Technologische Entwicklung; Personalwesen, Management und Entwicklung

Hauptaktivitäten: Vorräte, Materialien, Personal; Produktion; Lagerung und Vertrieb von Produkten; Marketing und Vertrieb; Händlerunterstützung und -service

Kostenunterschiede zwischen Wettbewerbern können folgende Gründe haben:

Ø Preisunterschiede bei Rohstoffen etc.;

Ø Unterschiede in den Basistechnologien und im Alter der Ausrüstung;

Ø Der Unterschied in den internen Kosten, der durch das Produktivitätsniveau, die Produktionsorganisation, also interne Faktoren der Organisation, verursacht wird;

Ø Unterschiedliche Inflationssensitivität;

Ø Unterschiede in den Transportkosten;

Ø Kostenunterschiede in den Vertriebskanälen;

Die strategische Wertanalyse konzentriert sich auf die relative Wertposition eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Der primäre analytische Ansatz einer solchen Analyse ist der Aufbau einer Wertschöpfungskette für einzelne Maßnahmen, die ein Bild der Kosten von den Rohstoffen bis zum Preis des Endverbrauchers zeigt;

Eine Wertschöpfungskette ist eine Tabelle mit drei Hauptbereichen:

v Versorgungsgebiet;

v Die tatsächlichen internen Aktivitäten des Unternehmens;

v Teile der Vertriebskanäle weiterleiten;

I. Erste Kette:

A. Lieferkosten:

ich. Gekaufte Materialien;

ii. Zubehör;

iii. Eingangslogistik;

II. Zweite Kette:

A. Tätigkeiten im Produktionsprozess;

B. Marketing- und Vertriebsaktivitäten;

C. Kundenservice und Outbound-Logistik;

D. Aktivitäten des internen Supportpersonals;

e. Allgemeine und administrative Tätigkeiten (Nettogewinn)

III. Dritte Kette:

A. Großhandels- und Händlernetz;

B. Einzelhandel;

Die Wertanalyse konzentriert sich auf die relative Kostenposition eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Konkurrenten. Der primäre analytische Ansatz einer solchen Analyse ist der Aufbau einer Wertschöpfungskette für einzelne Handlungen, die das Bild der Wertschöpfung von den Rohstoffen bis zum Preis des Endverbrauchers zeigt. Es werden die Haupt- und Nebentätigkeiten des Unternehmens unterschieden (Abb. 1)

(Abbildung 1) Haupt- und Nebentätigkeiten des Unternehmens bei der Gestaltung der Wertschöpfungskette

Zur Analyse der Wertschöpfungskette werden wir drei Hauptbereiche hervorheben, in denen Unterschiede für konkurrierende Unternehmen möglich sind (Abb. 2).

Reis. 2. Hauptglieder der Wertschöpfungskette

Die Kosten an jedem Glied der Kette hängen von vielen Faktoren ab.

1. Produktionsumfang. Skaleneffekte werden erzielt, wenn das Aktivitätsvolumen zunimmt.

2. Lernen und Erfahrungsakkumulation. Die Geschäftskosten werden im Laufe der Zeit durch den Erwerb von Erfahrung und zunehmender Professionalität gesenkt.

3. Beschaffung wichtiger Ressourcen. Die Kosten in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hängen unter anderem von den Kosten für die Beschaffung von Ressourcen ab.

4. Verbindung mit anderen Teilen der Wertschöpfungskette. Durch die Koordination der Aktivitäten können Sie die Gesamtkosten senken.

5. Teilen von Ausrüstung und Ressourcen. Die Verteilung der Kosten auf mehrere Arten von Aktivitäten ermöglicht Skaleneffekte, verkürzt die Zeit für die Entwicklung neuer Technologien und erhöht die Auslastung der Produktionskapazität.

6. Unternehmensstrategie. Die Höhe der Kosten kann je nach Wettbewerbsposition und Zielen des Unternehmens variieren.

Kostenvorteile können durch die Umstrukturierung von Prozessen und Aufgaben in drei Bereichen erzielt werden.

1. Wenn die Kosten im internen Teil der Kette hoch sind, sollten Sie:

Implementieren Sie die besten Industriestandards;

Führen Sie ein Audit durch und eliminieren Sie kostspielige Aktivitäten.

Kostenintensive Aktivitäten in Gebiete verlagern;

Investieren Sie in kostengünstige Technologien;

Ziehen Sie die Auslagerung von Funktionen als alternative Lösung in Betracht;

Modifizieren Sie Produkte, um ihre Kosten zu senken.

Bringen Sie interne Kosten mit Einsparungen an der Vorder- und Rückseite der Kette in Einklang.

2. Wenn es Probleme am Ende der Kette gibt, sollten Sie:

Rückintegration zur Kostenkontrolle;

Übergang zu Ersatzmaterialien;

Überarbeitung der Lieferbedingungen.

3. Bei Problemen im vorderen Teil der Kette sollten Sie:

Nutzen Sie attraktivere Vertriebskanäle;

Nutzen Sie die Möglichkeit der Frontintegration;

Gleichen Sie den Unterschied aus, indem Sie die Kosten in anderen Teilen der Kette senken.