Probleme bei der Umsetzung der Personalentwicklungsstrategie. Analyse und Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie in einer Organisation am Beispiel von Adomal LLC

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Die Relevanz dieses Themas liegt darin begründet, dass die Personalentwicklungsstrategie einer der wichtigsten Bestandteile der Gesamtsteigerung der Produktionseffizienz ist. Nur wenn die Mitarbeiter über Wissen, Fähigkeiten und Entschlossenheit verfügen, können hohe Ergebnisse erzielt werden. Eine wirksame Personalentwicklungsstrategie stellt die Erreichung des wichtigsten strategischen Ziels sicher – die Steigerung der Rentabilität und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Tatsache, dass Russland in das globale Wirtschaftssystem eingetreten ist, hat russischen Unternehmern neue Horizonte und Möglichkeiten eröffnet. Allerdings ist auf dem Markt ein harter Wettbewerb entstanden, und moderne Unternehmen müssen der Konkurrenz einen Schritt voraus sein, um erfolgreich zu sein und ihre Position nicht zu verlieren. Es ist zu beachten, dass sich sowohl die internen Bedingungen des Funktionierens der Organisation ändern, zum Beispiel Strategien, die Organisationskultur, die Entstehung von Arbeitsplätzen und neuen Fachgebieten, als auch externe Bedingungen (Steuersystem, Wirtschaftspolitik, Wettbewerber). Daher muss das Personal sorgfältig auf das sich ständig ändernde äußere und innere Umfeld vorbereitet werden. Darüber hinaus unterliegt das Personalmanagementsystem ständigen Veränderungen und die kontinuierliche Personalentwicklung wird zu einem der Schlüsselelemente des Personalmanagementprozesses.

Durch einen systematischen Ansatz zur Schulung und Entwicklung der Humanressourcen erhält die Organisation große Vorteile. Die Tatsache, dass Humankapital die wichtigste Organisationsressource ist, wurde von vielen Forschern in ihren Arbeiten bestätigt. Allerdings vernachlässigen viele Organisationen immer noch das Humankapital, obwohl Menschen die Instrumente zur Erreichung der Organisationsziele sind. Dies macht sich besonders in Zeiten der Wirtschaftskrise bemerkbar, in denen viele Arbeitgeber der Schulung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter nicht genügend Aufmerksamkeit schenken, um Kosten zu senken.

Eine Analyse des wissenschaftlichen Entwicklungsstandes des Problems ergab, dass das Thema der Personalentwicklungsforschung heute für viele Wissenschaftler von Interesse ist. Wissenschaftliche Arbeiten und Veröffentlichungen von Autoren wie A.Ya. widmen sich den theoretischen Grundlagen der betrachteten Fragestellungen. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko und andere. Weitere Forschungen zu diesem Thema werden es uns ermöglichen, die theoretische Forschung über die Möglichkeit der Entwicklung einer wirksamen Personalentwicklungsstrategie in Unternehmen unseres Landes zu vertiefen.

Ziel dieser Arbeit ist die Analyse und Entwicklung einer Strategie zur Personalentwicklung in einer Organisation am Beispiel von Adomal LLC.

Basierend auf dem Ziel sind die Ziele dieser Arbeit:

die theoretischen Aspekte der Personalentwicklungsstrategie analysieren;

Geben Sie eine allgemeine Beschreibung des Unternehmens.

den praktischen Stand des Personalentwicklungsmanagements bei Adomal LLC analysieren;

Empfehlungen für die Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie für das Unternehmen entwickeln.

Gegenstand der Studie ist das Personal von Adomal LLC.

Gegenstand der Studie ist ein Maßnahmenpaket zur Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie im jeweiligen Unternehmen.

Während der Forschung verwendete Methoden: Analyse der wissenschaftlichen und methodischen Literatur zum Forschungsthema, Verallgemeinerung des Materials, Studium von Dokumenten, Beobachtung, Vergleich, Berechnung von Koeffizienten und andere.

Die Informationsbasis der Arbeit bilden Werke inländischer Autoren, die sich den Problemen des Managements, der Ausbildung und der Personalentwicklung widmen, Daten aus Zeitschriften, wissenschaftlichen Berichten, persönlichen Beobachtungen und Schlussfolgerungen aus der Forschung im Unternehmen.

Die praktische Bedeutung dieser Studie liegt in der Möglichkeit, die Ergebnisse der Arbeit im Bereich des Personalmanagements zur Lösung von Problemen der Personalentwicklung anzuwenden.

Der Aufbau der Studienarbeit wird durch Einleitung, Hauptteil, Schluss, Literaturverzeichnis und Anhang dargestellt. Das theoretische Kapitel des Hauptteils skizziert die theoretischen Aspekte der Personalentwicklungsstrategie in der Organisation: Das Wesen der Personalentwicklungsstrategie in der Organisation wird aufgezeigt, ihre Rolle im Managementprozess der Organisation aufgezeigt; Moderne Entwicklungsmethoden werden beschrieben. Im analytischen Kapitel wird der Zustand beurteilt und Probleme im Zusammenhang mit dem Thema der Arbeit analysiert. Außerdem wurden Möglichkeiten zur Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie bei Adomal LLC identifiziert.

1. Theoretische Aspekte der Personalentwicklungsstrategie

1.1 Wesen und Bedeutung der Personalentwicklungsstrategie

Laut E.V. Kupriyanchuk: „Eine Personalentwicklungsstrategie ist ein verallgemeinertes Aktionsmodell, das auf die Entwicklung der Fähigkeiten des Personals und der Effizienz seiner Arbeit abzielt, die für ein Unternehmen erforderlich sind, um seine Geschäftsziele zu erreichen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dieser Ansatz wirkt sich auf die aus.“ folgende Bereiche der Mitarbeiterführung: Personalbestand, Personalkompetenzen, Höhe der Arbeitsproduktivität, Zusammensetzung und Höhe der Vergütung.

Die Ausarbeitung der Personalentwicklungsstrategie eines Unternehmens ist Aufgabe des Managements. Die Entwicklung und Umsetzung der wichtigsten Personalentwicklungsstrategien trägt dazu bei, das Team zu vereinen und die Arbeitsqualität des gesamten Unternehmens zu verbessern.

Der Bedarf zur Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie ergibt sich in der Regel in folgenden Situationen:

wenn es große Änderungen in der Geschäftsstrategie gibt, wenn wesentliche Änderungen in der Produktion oder in der Zusammenarbeit mit Kunden geplant sind.

bei Problemen wie einer hohen Personalfluktuation oder dem Fehlen einer klaren Struktur zur Gewinnung von Neueinsteigern mit den erforderlichen Kompetenzen.

bei einer größeren Fusion oder Übernahme, wenn Transaktionen ohne eine klare, mit den Geschäftszielen vereinbare Strategie unmöglich sind.

wenn ein Unternehmen danach strebt, eine führende Position im Markt einzunehmen.

Wenn ein Manager positive Ergebnisse bei der Personalentwicklung erzielen möchte, sollte er klar definieren, welche Parameter in die Entwicklungstechnologien einbezogen werden müssen und welche Qualitäten der Mitarbeiter entwickelt werden sollen.

Gleichzeitig wird empfohlen, auf Eigenschaften der Mitarbeiter wie Neugier, Disziplin, den Wunsch, sich neues Wissen anzueignen, und Lernfähigkeit zu achten. Diese Eigenschaften sind für die Entwicklung des gesamten Unternehmens äußerst wichtig. Auch lohnt es sich, bei der Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie auf die Teamarbeit der Mitarbeiter zu achten – schließlich hängt das Gesamtergebnis oft von der Effektivität jedes einzelnen Beteiligten ab.

In verschiedenen Organisationen wird die Personalentwicklung von Personen durchgeführt, die unterschiedlich stark in Personalführungsprozesse eingebunden sind. In allen großen Unternehmen übernimmt jedoch die Personalabteilung die Personalentwicklungsfunktion. Jeder Wissenschaftler definiert den Mitarbeiterentwicklungsprozess auf seine eigene Weise. Laut A.Ya. Kibanov: „Entwicklung ist eine organisierte Aktivität, die darauf abzielt, die Kompetenz der Mitarbeiter zu verbessern. Diese Kompetenzen umfassen Wissen, Fähigkeiten und Verhalten und sind von großer Bedeutung für den Erfolg der Organisation. Das Ziel der Entwicklung besteht darin, die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Fähigkeiten zu verbessern.“ erworbenes Wissen in der Praxis anzuwenden.

V.A. Karavaev glaubt, dass „Personalentwicklung eine Grundvoraussetzung für die Existenz einer Organisation ist. Individuelle Entwicklungstheorien spielen eine Schlüsselrolle in der Organisationsentwicklung, da jeder Mitarbeiter unterschiedliche Probleme hat und unterschiedliche Fehler macht. Daher muss der Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung individueller Aspekte aufgebaut werden.“ Anforderungen. .A. Karavaev unterscheidet zwei Entwicklungsebenen: operative und konzeptionelle Ebene. Die operative Ebene der Personalentwicklung zielt darauf ab, die aktuellen Probleme der Organisation zu lösen. Die konzeptionelle Entwicklung zielt darauf ab, sicherzustellen, dass der Mitarbeiter lernt, produktiv zu denken und zu arbeiten. Es handelt sich um eine effektive Organisationsentwicklung, die die beiden oben genannten Ebenen vereint.

ER. Valkovich, K. Yu. Bulaev und A.E. Sirchenko glaubt, dass „Entwicklung mit dem Erwerb neuen Wissens verbunden ist, das das Verhalten der Arbeitnehmer beeinflusst. Ihrer Meinung nach sind Investitionen in Humanressourcen notwendig, um das intellektuelle Kapital der Organisation zu entwickeln und zu erhalten. Dadurch erhöht sich auch der Bestand an Wissen und Fähigkeiten.“ .

Die Personalentwicklung ist einer der wichtigsten Bestandteile der Gesamtsteigerung der Produktionseffizienz. Eine Organisation kann nur dann hohe Ergebnisse erzielen, wenn die Menschen über Wissen, Fähigkeiten und Entschlossenheit verfügen. Die Aus- und Weiterbildung der Humanressourcen muss kontinuierlich erfolgen und die erforderliche berufliche Weiterentwicklung ermöglichen.

Man kann argumentieren, dass die Voraussetzungen für die Entwicklung der Humanressourcen durch die bestehenden Betriebsbedingungen der Unternehmen bestimmt werden. Die wichtigsten sind:

die Komplexität von Personalmanagementproblemen unter modernen dynamischen Marktbedingungen;

Ungenauigkeiten in der Gesetzgebung zu Bezahlung, Besteuerung und sozialem Schutz des Personals;

die Notwendigkeit, dass Marktsubjekte über hochqualifizierte Arbeitskräfte verfügen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erfüllen, sowie die Notwendigkeit, die erforderliche Anzahl von Arbeitskräften zu beschäftigen, verbunden mit den Anforderungen an Kosteneinsparungen und die Minimierung von Verlusten bei der Besteuerung des Arbeitseinsatzes .

Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium des Arbeitsmarktes und der Gesellschaft ist die Qualität des Humankapitals der wichtigste Wert und Vorteil im Wettbewerb. Ein Unternehmen muss die Entwicklung seiner Mitarbeiter auf der Grundlage fördern, dass die Personalentwicklung die Entwicklung des Unternehmens sichert. Die Fähigkeit eines Unternehmens, schneller als seine Konkurrenten zu lernen und sich weiterzuentwickeln, ist die Quelle seiner sozialen und strategischen wirtschaftlichen Vorteile.

Die Personalentwicklung ist ein vielschichtiges und komplexes Konzept, das ein breites Spektrum miteinander verbundener psychologischer, pädagogischer, sozialer und wirtschaftlicher Probleme abdeckt.

Zur Personalentwicklung gehört Folgendes:

Entwicklung, Pflege und Verbesserung des Teamgeistes;

Personalbewertungssystem;

Praktikumsprogramme, Umschulung und Personalrotation;

Bildung einer Personalreserve;

Lernen am Arbeitsplatz;

Berufsausbildungen verschiedener Richtungen und Arten.

Dank der Entwicklung haben die Mitarbeiter mehr Selbstvertrauen und ihre Fähigkeiten. Wenn die Lücke zwischen den erforderlichen Fähigkeiten und den tatsächlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters groß ist, sind Mitarbeiter demotiviert. Es wird auch angenommen, dass die Entwicklung bei den Mitarbeitern ein System von Werten und Einstellungen bildet, das den heutigen Realitäten entspricht und zur Unterstützung der Organisationsstrategie des Unternehmens beiträgt.

Es gibt drei Faktoren, die die Bedeutung der Rolle der Personalentwicklung unterstreichen.

1. Entwicklung ist ein Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation.

2. Entwicklung ist ein Mittel zur Wertsteigerung der Humanressourcen in einem Unternehmen.

3. Entwicklung ist ein Mittel zur qualitativ hochwertigen Vorbereitung von Ressourcen bei der Durchführung von Veränderungen in Organisationen.

Festzuhalten ist, dass die Personalentwicklung untrennbar mit den aktuellen HR-Prozessen in der Organisation verbunden ist, da nur gut ausgebildete Mitarbeiter ihre Arbeit korrekt und effektiv ausführen können.

Daher ist das Personalentwicklungsmanagement ein entscheidendes Instrument, mit dem das Management die Möglichkeit hat, das Potenzial der Humanressourcen zu steigern und die Bildung der Organisationskultur zu beeinflussen. Die Ausbildung und das Karrieremanagement der Humanressourcen sind ein entscheidendes Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation.

Nach der gängigsten Sichtweise besteht der Lernprozess aus drei Phasen: Analyse des Schulungsbedarfs, Organisation der Schulung und Bewertung der Schulungsergebnisse. Während der Analyse des Schulungsbedarfs sollten Manager oder Experten die Leistung der Mitarbeiter auf Organisations-, Gruppen- und Einzelebene bewerten. Anschließend sollten Sie die wesentlichen Mängel und Verbesserungsbereiche ermitteln, die Ziele und Zielsetzungen der Schulung festlegen, die Standards beschreiben, Schulungsmethoden auswählen, Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit entwickeln und Teilnehmer für die Schulung auswählen. Im Folgenden werden die Lehrmethoden besprochen.

1.2 Richtungen für die Entwicklung der Humanressourcen des Unternehmens

Die Personalentwicklung ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg jeder Organisation. Dies gilt insbesondere in der gegenwärtigen Phase, in der die Beschleunigung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts zu raschen Veränderungen der Anforderungen an berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten führt. Entwicklungsmanagement ist zu einer der Kernfunktionen des Personalmanagements geworden. Es ist nur dann möglich, in einer Organisation gute Ergebnisse zu erzielen, wenn die Menschen, die dort arbeiten, über Wissen, Fähigkeiten und die entsprechende Stimmung verfügen.

Um bei Mitarbeitern die für die Führung notwendigen Qualitäten zu entwickeln, ist viel Arbeit erforderlich, und da jeder Mitarbeiter zunächst individuelle Qualitäten mitbringt, wird auch die Arbeit abwechslungsreich sein. Um die Entwicklungsstrategie effektiv umzusetzen, muss das Management zwei Regeln befolgen:

1. Die Ziele und Zielsetzungen dieser Arbeit müssen den Mitarbeitern zeitnah mitgeteilt werden – so können sie in den Prozess der Erledigung der übertragenen Aufgaben einbezogen werden.

Entwicklung Personalstrategie Personalwesen

2. Die Geschäftsführung des Unternehmens muss den rechtzeitigen Erhalt der für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen sicherstellen und die Erreichung jedes zuvor gesetzten Ziels dokumentieren.

Bei der Umsetzung einer Personalentwicklungsstrategie werden eine Reihe von Problemen gelöst:

Verwaltungsaufgaben wie der Zuweisung von Ressourcen oder der Schaffung von Informationssystemen werden Vorrang eingeräumt;

die Übereinstimmung zwischen der gewählten Personalentwicklungsstrategie und innerbetrieblichen Prozessen wird ermittelt;

Für das Unternehmen und insbesondere seine Abteilungen besteht die Wahl eines zur Strategie passenden Führungsstils.

Die Bedeutung der Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter ist so wichtig, dass Unternehmen diese nicht immer alleine lösen. Manchmal sind sie gezwungen, sich an Personalvermittlungsagenturen oder Beratungsunternehmen zu wenden.

Durch den Einsatz eines Systems der kontinuierlichen Weiterbildung kann ein Unternehmen unter Berücksichtigung aller Anforderungen an die Mitarbeiter eine möglichst vollständige Übereinstimmung der Mitarbeiterstruktur mit der Arbeitsplatzstruktur sicherstellen.

In jedem Fall sollte die Verbesserung der Entwicklung der Humanressourcen einer Organisation ein gut funktionierendes System darstellen, das auf die berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens abzielt. Nur in diesem Fall hilft es, bestehende Probleme zu lösen und für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenseitig wirksam zu werden.

Ein systematischer Ansatz zur Verbesserung der Entwicklung der Humanressourcen auf der Ebene einzelner Unternehmen ist wie folgt:

Zusammenspiel aller Abteilungen des Personalmanagementsystems, um einen Synergieeffekt zu erzielen;

Verbesserung der Organisationsstruktur des Personalmanagementdienstes auf der Grundlage von Managementstandards;

Entwicklung eines funktionsorientierten Modells des Personalmanagements mit der Entwicklung eines Aufgabenkatalogs für Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes entsprechend ihrer funktionalen Verantwortung (insbesondere organisiert die Personalschulungs- und -förderungsgruppe die Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals). , entwickelt geschäftliche Karriereprojekte, schließt Vereinbarungen über Praktika und Praktika im Unternehmen ab;

Verbesserung der Planung, Prognose und Vermarktung von Personalressourcen, Personalbeschaffung und Personalbuchhaltung;

Schaffung von Voraussetzungen für die Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung, Karriereplanung);

Gewährleistung der sozialen Entwicklung der Belegschaft, angemessener Arbeitsbedingungen und des sozialpsychologischen Klimas im Team;

Gewährleistung einer ordnungsgemäßen Informationsunterstützung des Personalmanagementsystems;

Berücksichtigung des Zusammenspiels von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bei der Personalgewinnung.

Damit sich Mitarbeiter weiterentwickeln können, müssen sie ständig weitergebildet werden. In der modernen Praxis der Personalschulung sind die gebräuchlichsten Methoden des aktiven Lernens: Training, programmiertes, computergestütztes Training, pädagogische Gruppendiskussionen, Fallstudien, Geschäfts- und Rollenspiele.

Hauptaspekte der Personalentwicklung:

Personalanalyse und -planung;

Auswahl und Einstellung von Personal, Personalbeurteilung;

Organisation der Aus- und Weiterbildung des Personals;

Zertifizierung und Rotation des Personals;

Organisation der Arbeitsbeziehungen im Unternehmen;

soziale Entwicklung und Sozialpartnerschaft, Schaffung von Arbeitsbedingungen.

Um eine maximale Effizienz bei der Verbesserung der Personalentwicklung zu erreichen, sollte man sich nicht auf die Nutzung einzelner Aspekte beschränken, sondern diese in systematischer Kombination und im Zusammenspiel nutzen. Dadurch können Unternehmen ein qualitativ hochwertiges Humankapital aufbauen und dadurch ein hohes Maß an Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sowohl auf dem heimischen als auch auf dem globalen Markt sicherstellen.

1.3 Methoden der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann durch verschiedene Methoden erfolgen, wie zum Beispiel Coaching, Mentoring, Zusammenarbeit und Beteiligung von Untergebenen. Entwicklungsmethoden sind Standard, aber verschiedene Autoren bieten ihre eigenen Methodenklassifikationen an. Bei der Analyse sowohl ausländischer als auch russischer Quellen wurde festgestellt, dass alle Entwicklungsmethoden in drei große Gruppen unterteilt sind: traditionelle Methoden, aktive Entwicklungsmethoden und Arbeitsplatzentwicklung. Betrachten wir die Merkmale der oben genannten Methoden sowie ihre Vor- und Nachteile genauer.

1) Zu den traditionellen Entwicklungsmethoden gehören Seminare, Vorträge und Lehrvideos.

Vorträge. Bei dieser Methode der Personalentwicklung vermittelt der Lehrer mündlich Informationen an eine Gruppe von Menschen. Der Nachteil dieser Methode ist die einseitige Kommunikation, und der Grad der Aneignung des Stoffes hängt von den Eigenschaften des zu lernenden Stoffes, von den persönlichen Eigenschaften des Dozenten und von seiner Fähigkeit, den Stoff richtig zu vermitteln, ab die Zuhörer und ihre Aufmerksamkeit. Es ist zu beachten, dass Vorlesungen eine der gebräuchlichsten Lehrmethoden sind, da in einer Vorlesung der Stoff einer großen Anzahl von Personen präsentiert werden kann.

Seminare. Seminare finden in der Regel im Anschluss an Vorlesungen statt und dienen dem besseren Verständnis des behandelten Themas durch ergänzende Fragen und praktische Aufgaben. Die Seminare zeichnen sich durch eine wechselseitige Kommunikation aus, was ein Pluspunkt ist, da die Studierenden aktiv an der Arbeit teilnehmen.

Lehrfilme. Diese Methode ist für die Geschäftsentwicklung in Russland relativ neu. Schulungsvideos beschreiben verschiedene Problemsituationen in Unternehmen; am Ende erfolgt eine kurze theoretische Zusammenfassung des Gesehenen. Außerdem können am Ende der Filme verschiedene Fragen und Fälle zum Thema gestellt werden. Der Vorteil von Videos liegt im Praxisbezug, allerdings bleiben die Teilnehmer beim Anschauen der Filme passiv, teilweise unkonzentriert.

2) Methoden der aktiven Entwicklung. Heutzutage werden diese Methoden immer häufiger eingesetzt, da es für Mitarbeiter einfacher ist, neues Material wahrzunehmen, Studenten gesammelte Erfahrungen nutzen, neue Kenntnisse und Ansätze erlernen und klarer zwischen effektivem und ineffektivem Verhalten unterscheiden können. Es gibt drei Arten von Aktivitäten: körperliche, kommunikative und kognitive Aktivitäten, die den Schülern jeweils helfen, das untersuchte Thema besser zu verstehen. Es gibt acht häufigste Arten der aktiven Entwicklung. Schauen wir sie uns genauer an.

Schulungen. Besonderes Augenmerk wird bei den Schulungen auf die praktische Weiterentwicklung der erworbenen Fähigkeiten gelegt. Zum Training gehören auch Planspiele. Einführungsschulungen sind weit verbreitet, damit Neueinsteiger die Organisation besser verstehen können, und auch Schulungen für Vertriebsmitarbeiter werden häufig durchgeführt, damit die Mitarbeiter stets über die neuesten Änderungen informiert sind. Es ist zu beachten, dass Schulungen extern und intern sein können. Externe Schulungen werden durchgeführt, wenn die Organisation nicht über eigene Spezialisten verfügt; interne Schulungen werden von Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt, in der Regel hochspezialisierte Spezialisten, die Wissen an junge Mitarbeiter weitergeben können. Es ist wichtig, dass Schulungen zur Entwicklung von Kompetenzen nur dann wirksam sind, wenn die Mitarbeiter bereits Erfahrung in einem bestimmten Job haben und das erworbene Wissen in Zukunft in der Praxis angewendet wird. Auf diese Weise wird der Mitarbeiter seine Kompetenzen erweitern und auch das erworbene Wissen organisieren.

Gruppendiskussionen. Gruppendiskussionen werden in kleinen Gruppen durchgeführt und ermöglichen eine möglichst effektive Nutzung der Erfahrungen der Teilnehmer. Die Studierenden entwickeln selbst die effektivsten Problemlösungen. Um die Gruppe anzuregen, kann der Leiter bestimmte Rahmenbedingungen einführen, beispielsweise bestimmte Algorithmen vorschlagen, Regeln einführen, Zeit festlegen usw. Am Ende sollte eine Zusammenfassung erstellt werden, damit die Zuhörer das Gesamtbild des Geschehens verstehen.

Verhaltensmodellierung. Bei dieser Methode werden bestimmte Einstellungen und Fähigkeiten durch gezielte Aktionen vermittelt, beispielsweise durch die Präsentation eines bestimmten Verhaltens oder die Bereitstellung von Feedback. Je größer die Motivation der Studierenden ist, desto höher ist die Effektivität dieser Art der Ausbildung.

Fallstudie. Diese Entwicklungsmethode wurde in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts in den USA eingesetzt und heutzutage ist die Analyse praktischer Situationen eine der beliebtesten Lehrmethoden sowohl in Unternehmen als auch in Bildungseinrichtungen. Der Zweck dieser Methode besteht darin, den Schülern beizubringen, die erhaltenen Informationen zu analysieren und zu strukturieren, die erkannten Probleme zu bewerten und zu versuchen, sie zu lösen. Das Besondere an der Fallstudie ist, dass es nach Abschluss keine richtige oder falsche Entscheidung gibt, sondern jede Entscheidung gleichberechtigt berücksichtigt werden kann. In den Diskussionen müssen jedoch die Vor- und Nachteile der vorgeschlagenen Lösungen bewertet werden.

Korbmethode. Diese Entwicklungsmethode simuliert Situationen, die in der Arbeit von Managern häufig vorkommen, z. B. das Analysieren einer großen Anzahl von Dokumenten, das Treffen dringender Entscheidungen, eine große Anzahl von Dingen, die gleichzeitig erledigt werden müssen usw. Dadurch lernt der Student, dies zu tun Treffen Sie schnell Entscheidungen und ordnen Sie wichtige Sachverhalte nach ihrer Bedeutung und Dringlichkeit ein.

3) Zu den Methoden der beruflichen Weiterentwicklung gehören Schulungen am Arbeitsplatz, Mentoring, Praktika und Jobrotationen.

Ausbildung am Arbeitsplatz. Diese Methode ist am beliebtesten, da die Mitarbeiter durch die Schulung am Arbeitsplatz ein genaueres Verständnis für ihre Arbeit, den Umgang mit der Ausrüstung und die Anforderungen ihrer Position entwickeln. Einige Organisationen nutzen separate Räume für die Mitarbeiterschulung. Allerdings ist die Effektivität einer solchen Schulung geringer, da es keine Ablenkungen wie Lärm oder die Anwesenheit anderer Mitarbeiter gibt und die Ausrüstung möglicherweise nicht auf dem neuesten Stand ist. Neue Mitarbeiter werden überwiegend berufsbegleitend geschult.

Mentoring. Derzeit wird der Entwicklung des Mentorings zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt. Der Vorteil des Mentorings ist eine individuelle Herangehensweise an die Untergebenen, da ein Mentor in der Regel 1-3 Untergebene hat. Diese Methode wird vor allem bei neuen Mitarbeitern eingesetzt, die die Besonderheiten ihrer Position noch nicht vollständig verstehen. Typischerweise wird einem neuen Mitarbeiter ein Mentor für einen Zeitraum von einem Monat bis zu einem Jahr zugewiesen. Der Mentor ist in der Regel ein Mitarbeiter gleicher oder etwas höherer Position, er gibt den Studierenden Aufgaben, überwacht deren Umsetzung und gibt Feedback. Allerdings hat Mentoring auch Nachteile. Beispielsweise wird Mentoring oft nur zur Schau durchgeführt, Mentoren sind nicht motiviert oder so leidenschaftlich beim Mentoring, dass sie ihre direkten Verantwortlichkeiten vergessen, und es mangelt an ordnungsgemäßer Dokumentation.

Praktikum. Viele große Unternehmen praktizieren vor der Einstellung von Mitarbeitern eine Entwicklungsmethode wie Praktika. Grundsätzlich ist es für Studierende und Absolventen vorzuziehen, die sich noch nicht entschieden haben, was sie machen wollen. Sie können während des Praktikums in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens arbeiten und nicht nur die Arbeitsweise erfahrenerer Mitarbeiter, sondern auch verschiedene organisatorische Geschäftsprozesse beobachten. Nach Abschluss des Praktikums kann der Mitarbeiter eingestellt oder befördert werden, wenn das Praktikum von einem Mitarbeiter der Organisation absolviert wurde.

Arbeitsrotation. Bei dieser Entwicklungsmethode wird ein Mitarbeiter innerhalb der Organisation von einem Arbeitsbereich in einen anderen versetzt. So lernt der Mitarbeiter die Arbeit in anderen Abteilungen kennen. Die Zeit, die Sie an einem anderen Ort verbringen, kann zwischen einem Monat und einem Jahr liegen. Personalrotation kommt vor allem in großen internationalen Unternehmen zum Einsatz. In japanischen Unternehmen beispielsweise wechseln Mitarbeiter im Laufe ihres Berufslebens von einer Position zur anderen. Ein Techniker kann also an verschiedenen Maschinen in verschiedenen Abteilungen der Organisation arbeiten. Dadurch verstehen die Mitarbeiter den gesamten Umfang der Arbeit der Organisation und können leichter Entscheidungen treffen, da sie wissen, welche Bedrohung für Mitarbeiter aus anderen Abteilungen besteht. Personalrotation löst eine Reihe wichtiger Probleme, beispielsweise sorgt sie dafür, dass die Mitarbeiter die Unternehmensstruktur besser verstehen, fördert die Entwicklung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten, steigert den Wert der Humanressourcen und sorgt für eine umfassende Beurteilung des Mitarbeiters.

Zu den Methoden der Mitarbeiterentwicklung zählen auch Persönlichkeitsentwicklung und Coaching. Es gibt viele Arten von Schulungen zur persönlichen Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Wenn ein Manager beispielsweise in einem Untergebenen das Potenzial für die Führung und Erweiterung des Verantwortungsbereichs sieht, ist es notwendig, seine Managementfähigkeiten zu entwickeln und Schulungen für die persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters durchzuführen. Diese Art von Schulungen erfordern eine individuelle Herangehensweise und nehmen mehr Zeit in Anspruch, allerdings werden sich Ergebnisse zeigen. In dieser Zeit ist der Coaching-Prozess sehr wichtig. Ein Coach ist eine Person, die die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters begleitet und die Richtung vorgibt.

Es ist nicht immer möglich, die Wirksamkeit der Entwicklung zu beurteilen, jedoch ist das Problem der Bestimmung der Wirksamkeit von Entwicklungsinvestitionen heute eines der dringendsten und komplexesten. Der Zweck der Personalbeurteilung besteht darin, zu verstehen, wie die Organisation von der Personalentwicklung profitiert und ob eine bestimmte Form der Entwicklung besser ist als andere.

Daher sollte die Personalentwicklungsstrategie der Organisation in jedem Fall ein gut funktionierendes System darstellen, das darauf abzielt, das Wissen und die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens qualitativ zu steigern. Nur in diesem Fall hilft es, bestehende Probleme zu lösen und für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenseitig wirksam zu werden.

2. Analyse und Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie bei Adomal LLC

2.1 Allgemeine Merkmale des Unternehmens

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (abgekürzt LLC) „Adomal“ wurde gemäß der geltenden russischen Gesetzgebung gegründet und registriert.

Juristische Adresse: Krasnojarsk, Semafornaya, 219.

Hauptaktivitäten des Unternehmens:

Bau, Reparatur, Inbetriebnahme, Planungsarbeiten, Industrie- und Privatbau;

Installation von Antennen und anderen Geräten;

Haushaltsdienstleistungen, einschließlich öffentliche Versorgungsdienstleistungen;

allgemeiner Bau von Gebäuden (Neubau, Umbau, Renovierung).

Die organisatorische Führungsstruktur von Adomal LLC ist in Abbildung 1 dargestellt. Die organisatorische Führungsstruktur entspricht dem linear-funktionalen Typ.

Abbildung 1 – Organisationsmanagementstruktur von Adomal LLC

Diese Managementstruktur ermöglicht eine schnelle Umsetzung von Managemententscheidungen, erhöht die Effizienz der Funktionsabteilungen und ermöglicht eine schnelle Manövrierfähigkeit der Ressourcen.

Die Wirtschaftsindikatoren der Aktivitäten von Adomal LLC werden auf der Grundlage der Daten aus Anhang A-B berechnet und sind in Tabelle 1 dargestellt

Tabelle 1

Wirtschaftsindikatoren der Aktivitäten von Adomal LLC

Indikatorname	Abweichungen

		Wachstumsrate %	Wachstumsrate %
Umsatz, tausend Rubel
Kosten d, tausend Rubel.
Kosten pro 1 Rubel. Verkauf von Dienstleistungen, reiben.
Gewinn, tausend Rubel
Rentabilität der Dienstleistungen, %
Kosten des Anlagevermögens, Tausend Rubel.
Kapitalproduktivität, reiben.
Eigenkapitalrendite

Die in der Tabelle dargestellten Daten zeigen, dass das Umsatzvolumen bis zum Ende des Berichtszeitraums um 12.300.000 Rubel zurückgegangen ist. oder 7 % und belief sich auf 171.200 Tausend Rubel. Möglich wurde diese Tatsache durch den Einfluss externer Faktoren. Ausschlaggebend hierfür war der Rückgang der Auftragseingänge.

Neben den Veränderungen der Einnahmen aus dem Verkauf von Dienstleistungen veränderten sich auch die Umsatzkosten, was sich auf den jedes Jahr sinkenden Gewinn von Adomal LLC auswirkte.

Bei der Beurteilung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des betreffenden Unternehmens kann festgestellt werden, dass im Jahr 2014 auf jeden Rubel des Anlagevermögens 10 Kopeken kamen. Gewinn, der 25 Kopeken beträgt. unter dem Niveau von 2013, und im Jahr 2015 musste die Organisation sogar einen Verlust von 2 Kopeken hinnehmen. von jedem Rubel, der für das Anlagevermögen der Organisation ausgegeben wird.

Abbildung 2 – Veränderung der Personalzahl von Adomal LLC

Anhand der vorgelegten Daten lässt sich erkennen, dass es im Jahr 2014 zu einem generellen Anstieg des Personalbestands um 12 Personen kam. und belief sich auf 190 Personen. Im Jahr 2015 begann sich die Situation mit der Personalzahl zu stabilisieren, die um 5 Personen oder 2,6 % zurückging und 185 Personen betrug.

Aus der vorgelegten Tabelle ist insbesondere ersichtlich, dass die Zahl der Verwaltungs- und Führungskräfte bis zum Ende des Berichtszeitraums um 13 Personen oder 24,1 % gestiegen ist. Die Zahl der als Erwerbstätigen eingestuften Mitarbeiter verringerte sich im Jahr 2015 hingegen tendenziell um 8 Personen oder 9,4 %, sodass sie am Ende des Zeitraums bei 77 Mitarbeitern lag.

Lassen Sie uns eine PEST-Analyse externer Faktoren durchführen (siehe Tabelle 3).

Tisch 3

PEST-Analyse

Politisch-rechtliche Faktoren	Ökonomische Faktoren
Arbeitsrecht; Steuersystem; staatlicher Einfluss in der Branche; politische Stabilität	Inflationsrate; Arbeitslosenrate; Wettbewerbsniveau in der Branche Verfügbarkeit staatlicher Unterstützung für Unternehmen
Soziokulturelle Faktoren	Technologische Faktoren
Demographischer Wandel; Veränderungen im Lebensstil – zum Beispiel Veränderungen in der Familienstruktur, Einstellung zu Arbeit und Freizeit; das Bildungsniveau.	Neue Produktionstechnologien (Modernisierung); Automatisierung technischer Qualitätskontrollmittel; zunehmende Automatisierung von Personalprozessen.

Anhand von Kriterien zur Bewertung der Aktivitäten interessierter Gruppen analysieren wir die Außenreaktion auf die Organisation. (siehe Tabelle 4).

Tabelle 4

Kriterien des Yutseyunka der Zayuinteyureyusoyuvayun-Gruppen

Zayuinteyureyuyuyuyuyu-Gruppe	Kriteyurii oyutseyunki	Ayunayuliz
	Zusammen mit ihren einzigartigen Eigenschaften und ihrem wertvollen, zugänglichen Service, Seyurvis.	1) Die Dienste stehen einem breiten Verbraucherkreis zur Verfügung; 2) verfügt über hochwertige Leistungen.
Prayuviteyulnye oyurgayuns	Mit der Hinrichtung des Zayukoyunoyuv werden sie für den Nayuloyugoyuv, Poyuddeyurzhkayu Prayuviteyulstvennyh Proyugrayumm bezahlen.	1) Durch Unternehmertum agieren sie in der bestehenden Welt; 2) Ich werde meinen Juden heiraten und mit meinem Juden schwimmen.
Gewerkschaften	Uroyuveyun zayuyuboyut yayuty yut, Stayubilnost zayuyanyuyu, Arbeitsbedingungen.	1) Unser Unternehmen hat seinen Sitz im Süden, projufejussiya und jujusyuyuyu ryuyut; 2) Sie haben ein stabiles Maß an Liebe und Liebe.
Kreditanwälte	Nayudeyuzhnost vypolneyuniya koyuntrayuktoyuv Bedingungen	1) Gemessen an den Kreditverpflichtungen des Unternehmens.
Einsteller	Mit aller Kraft und meinem Judentum habe ich mich damit erstickt.	1) Es gibt ein ausgeklügeltes Auftragsabwicklungssystem; 2) gute Verbindungen zu ausländischen Installateuren von High-Tech-Geräten.
Gegenstücke	Die Geschwindigkeit der gewerkschaftsfreundlichen Entwicklung unserer eigenen Märkte für ausländische Investitionen ist wettbewerbsfähig	1) Die legale Gewerkschaftsbildung ist in ihrem Bereich ein wettbewerbsintensiver Markt
Gegenseitigkeit	Ich trage zur Entwicklung meiner gegenseitigen Liebe bei und werde meine volle Aufmerksamkeit auf meine rechtliche Integrität und die Vereinigung meiner Lieben richten.	1) Die Legalisierung des bestehenden Umfelds ist Teil der Entwicklung gegenseitiger Beziehungen;

Externe Faktoren, die einen direkten Einfluss haben, sind günstige Regierungspolitik, wirtschaftliche Stabilität, Arbeitslosenquote, eine günstige demografische Situation, Wettbewerber, neue Produktionstechnologien, Automatisierung technischer Qualitätskontrollinstrumente usw.

Basierend auf diesen Faktoren ist es notwendig, eine EFAS-Analyse (Zusammenfassung der Analyse externer strategischer Faktoren) durchzuführen (siehe Tabelle 5).

Tabelle 5

EFAS-Analyse

Externe strategische Faktoren			Gewichtete Wertung
Möglichkeiten Wirtschaftliche Stabilität
Arbeitslosenrate
Günstige Staatspolitik
Neue Produktionstechnologien
Günstige demografische Situation
Die im Umlauf befindliche Geldmenge
Inflationsrate
Verstärkter Wettbewerb
Arbeitsmarktsituation
Rückgang der Aktivität der Verbraucher der Produkte des Unternehmens

In diesem Fall bedeutet ein Wert von 3,28, dass die Reaktion der Personalpolitik des Unternehmens auf die strategischen Faktoren des externen Umfelds auf einem durchschnittlichen Niveau liegt.

Daraus können wir schließen, dass die wichtigsten negativen Faktoren sind: die Situation auf dem Arbeitsmarkt; steigende Inflation in Russland und die instabile Lage der russischen Wirtschaft, die ausländische Investoren nicht anzieht; verstärkter Wettbewerb; Rückgang der Unternehmensgewinne; Rückgang der Aktivität der Verbraucher der Produkte des Unternehmens.

2.2 Analyse von Indikatoren, die das Personalentwicklungsmanagement in einer Organisation charakterisieren

Das Unternehmen hat Anforderungen an die Einstellung von Personal, wonach die Unternehmensleitung bestrebt ist, erfahrene Arbeitskräfte mit mindestens 3 Jahren Erfahrung in ihrem Fachgebiet einzustellen. Durch diese Maßnahme können wir sowohl den finanziellen als auch den zeitlichen Aufwand für die Schulung neuer Mitarbeiter minimieren. Allerdings kann mehr als ein Unternehmen nicht auf Schulungen verzichten, da unter modernen Bedingungen immer neue Anforderungen an die Professionalität der Arbeitnehmer gestellt werden und immer neue Geräte in Betrieb genommen werden.

Die Ausbildung bei Adomal LLC umfasst:

Schulung neuer Mitarbeiter bei Arbeitseintritt. Diese Schulung wird in Form einer Unterweisung durch einen erfahrenen Mitarbeiter des Unternehmens oder den Abteilungsleiter durchgeführt und zielt darauf ab, die beruflichen Verantwortlichkeiten kennenzulernen, den internen Arbeitsplan offenzulegen, sich mit Arbeitsbedingungen und -ausrüstung usw. vertraut zu machen;

aktuelle regelmäßige (geplante) Schulung des Personals, die es ermöglicht, berufliches Wissen zu festigen und neue Fähigkeiten zu erlernen;

Fortbildung ist mit der Notwendigkeit verbunden, Fähigkeiten für die Arbeit an neuen Geräten usw. zu beherrschen;

Schulung für diejenigen, die die Zertifizierung nicht erfolgreich bestehen konnten.

Die im Unternehmen eingesetzten Personalentwicklungsmethoden sind in Tabelle 6 aufgeführt.

Tabelle 6

Methoden der Personalentwicklung am Arbeitsplatz

Entwicklungsmethode	Charakteristische Merkmale der Methode
1. Konzentrierter Erfahrungsgewinn	Systematische Planung der Entwicklung am Arbeitsplatz, Grundlage der Planung ist ein individueller beruflicher Entwicklungsplan, der die Ziele festlegt
2. Produktionsanweisung	Information, Einführung in das Fachgebiet, Anpassung, Einarbeitung des Studierenden in sein neues Arbeitsumfeld
3. Arbeitsplatzwechsel	Wissens- und Erfahrungsgewinn durch systematischen Arbeitsplatzwechsel (Abteilungswechsel). Dadurch entsteht über einen gewissen Zeitraum hinweg eine Vorstellung von der Vielseitigkeit der Tätigkeit.
4. Einsatz von Arbeitnehmern als Auszubildende	Schulung und Einarbeitung des Mitarbeiters in Problemstellungen höherer und qualitativ anderer Aufgabenstellung bei gleichzeitiger Übernahme eines gewissen Verantwortungsanteils

Diese Methoden werden eingesetzt, weil sie eine visuelle Wissensvermittlung ermöglichen, ihre Ergebnisse gut kontrollierbar sind und auch die Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt werden können.

Die Entwicklung und Schulung des Personals im Unternehmen erfolgt in seiner Freizeit, in deren Rahmen die Leiter der Personalabteilung einen Plan erstellen, auf dessen Grundlage ein Zeitplan erstellt wird. Der entwickelte interne Schulungsplan wird abteilungsspezifisch erstellt und konzentriert sich auf die Personalentwicklung, einschließlich Fortbildung, Umschulung oder Vorbereitung auf Veränderungen in der Organisation. Darüber hinaus ermöglicht diese Möglichkeit dem Mitarbeiter die unmittelbare Einbindung vor Ort in den Prozess und stellt die Vernetzung mit der Praxis sicher.

Zur Beurteilung der Wirksamkeit der Entwicklung werden Standard-Zertifizierungsbögen verwendet, die eine Bewertung auf einer fünfstufigen Skala sowohl des Niveaus der theoretischen Kenntnisse als auch der praktischen Fähigkeiten umfassen, die der Mitarbeiter während des Schulungsprozesses beherrschen sollte.

Daher war es im Berichtszeitraum im Rahmen der Umsetzung der Personalentwicklung erforderlich, die Qualifikationen zu verbessern und eine Umschulung einer Reihe von Mitarbeitern der Adomal LLC durchzuführen, deren Daten in Tabelle 7 dargestellt sind.

Tabelle 7

Personalschulung bei Adomal LLC in den Jahren 2013-2015.

Index	2013, Leute	2014, Leute	2015, Leute	Abs. (Personen)	Verwandte. aus %

Geplante Anzahl an geschultem Personal
Tatsächliche Anzahl geschulter Mitarbeiter, darunter:
Verbesserte Qualifikationen
Bestanden den Prof. Aus- und Umschulung, einschließlich
Vorbereitet
Umgeschult
Anzahl der Personen, die eine Ausbildung abgeschlossen haben. %

Basierend auf den in Tabelle 7 dargestellten Daten kann argumentiert werden, dass das Management von Adomal LLC jährlich geplant hat, die Zahl des geschulten Personals im Rahmen der Fortbildung zu erhöhen. Allerdings fiel die Zahl der tatsächlich ausgebildeten Arbeitskräfte deutlich geringer aus als geplant.

Somit ist die tatsächliche Personalzahl im Jahr 2013-2015. um insgesamt 7 Personen gesunken, was zum Ende des Berichtszeitraums 15 Personen betrug, die durch Fortbildungen vollständig ausgebildet wurden. Eine wesentlich geringere Anzahl von Mitarbeitern von Adomal LLC hat eine Schulung und Umschulung als Form der Ausbildung absolviert.

Es ist auch zu beachten, dass die Zahl der Auszubildenden im Jahr 2014 um 24,7 % und im Jahr 2015 um 8,1 % zurückgegangen ist, was 48,6 % bzw. 40,5 % entspricht. Diese Veränderungen wirken sich negativ auf das Management der Personalentwicklung aus und erfordern Anpassungen bei der Umsetzung dieses Prozesses. Grundlage der im Unternehmen durchgeführten Ausbildung ist häufig die Zertifizierung, die darauf abzielt, den Grad der Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer und ihren Einsatz in ihrem Fachgebiet, den Grad ihrer Qualifikation, ihre Eignung für den Arbeitsplatz oder die Position zu ermitteln und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen Programm und die verwendeten Entwicklungsmethoden. Bei der jährlichen Leistungsbeurteilung (Zertifizierung) können nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen in der Arbeit einer bestimmten Person aufgedeckt werden. Beispielsweise deuten niedrige Werte von Mitarbeitern einer bestimmten Berufsgruppe in der Spalte „Berufskenntnisse“ darauf hin, dass für diese Mitarbeiterkategorie ein Schulungsbedarf festgestellt wurde. Betrachten wir die Daten zur Personalzertifizierung des jeweiligen Unternehmens (siehe Tabelle 8).

Aus den Daten in Tabelle 8 geht hervor, dass im Unternehmen im Berichtszeitraum eine Personalzertifizierung nach Ablauf der Probezeit des Personals bei der Einstellung sowie während der Personalrotation durchgeführt wurde.

Tabelle 8

Bewertung der Personalzertifizierung von Adomal LLC in den Jahren 2013 - 2015.

Index	Ändern	Wachstumsrate, %

Bescheinigung nach der Probezeit, gesamt, Personen.
Von denen, die die Zertifizierung erfolgreich bestanden haben

Zertifizierung während der Personalrotation, gesamt, Personen:
Davon: - Zertifizierung wurde durchgeführt, inkl.
Anzahl der Mitarbeiter, die die Zertifizierung erfolgreich bestanden haben
Eine Zertifizierung wurde nicht durchgeführt

Es sollte auch festgestellt werden, dass die Gesamtzahl der Mitarbeiter, die die Zertifizierung bis zum Ende des Berichtszeitraums bestanden haben, abnimmt. Im Jahr 2015 haben sich lediglich 4 Personen einem Zertifizierungsverfahren unterzogen, was um ein Vielfaches unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Dieser Umstand war auf die Zurückhaltung der Unternehmensleitung bei der Ausgabe von Mitteln sowie auf eine relativ hohe Personalfluktuation zurückzuführen, weshalb die Zahl der für die Zertifizierung bei Adomal LLC geplanten Mitarbeiter zurückging.

Es ist auch zu beachten, dass ein Nachteil bei der Organisation von Zertifizierungsverfahren bei der Umsetzung des Entwicklungsmanagements darin bestand, dass bei Personalwechseln von einer Abteilung in eine andere oder von einer Position in eine andere in einigen Fällen die Zertifizierung von Mitarbeitern fehlte.

Als Fortsetzung der Bewertung der Wirksamkeit der Personalzertifizierung im Rahmen der Umsetzung des Personalschulungsmanagements bei Adomal LLC ist es notwendig, die Methoden zu berücksichtigen, die bei der Zertifizierung der Mitarbeiter der Organisation verwendet wurden (siehe Tabelle 9).

Tabelle 9

Methoden zur Personalzertifizierung von Adomal LLC in den Jahren 2013-2015.

Index	Veränderung, Leute	Verwandte. aus, %

Zertifizierung nach Ranking-Methode, gesamt, Personen, davon:
Zertifizierung erfolgreich bestanden
Die Zertifizierung wurde erfolglos bestanden
Zertifizierung nach der Bewertungsskalenmethode, gesamt, Personen:
Davon: - diejenigen, die die Zertifizierung erfolgreich bestanden haben
Die Zertifizierung wurde erfolglos bestanden
Gesamtzahl des zertifizierten Personals, Personen.

Die in Tabelle 9 dargestellten Daten zeigen, dass im betreffenden Unternehmen nur 2 Methoden aktiv als Personalzertifizierungsmethoden eingesetzt wurden – die Ranking-Methode und die Bewertungsskalen-Methode, die derzeit eindeutig unzureichend ist.

Die berufliche Weiterentwicklung des Personals sollte auf dem Engagement und der Kontinuität der Aus- und Weiterbildung, der Relevanz für die Produktion von Weiterbildungsbereichen, einem planvollen Vorgehen und der Berücksichtigung der Ergebnisse basieren. Das Hauptziel besteht darin, sicherzustellen, dass die Berufsausbildung den Anforderungen der Arbeitsplätze (Positionen) entspricht und die beruflichen Kompetenzen auf ein Niveau erhöht werden, das eine höhere Arbeitsproduktivität fördert und höhere Gewinne bringt.

Die Fortbildung soll die Kontinuität der Ausbildung mit anschließender Nutzung der von den Fachkräften während ihres Praktikums erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in neuen Positionen, bei der Personalrotation gewährleisten. Die Planung der Arbeit mit jungen Fachkräften, der Personalreserve für höhere Positionen, der Weiterentwicklung des Personals und seiner sozialen und beruflichen Entwicklung sollte in engem Zusammenhang mit den Ergebnissen der Aus- und Weiterbildung, Zertifizierung und Vergütung erfolgen.

Bei Adomal LLC bilden sie für die vertikale Bewegung eine Personalreserve von Managern. Die wichtigsten Phasen der Ausbildung: Erstellung einer Prognose über Veränderungen in der Zusammensetzung der Führungskräfte, Auswahl von Kandidaten für die Reserve auf der Grundlage der Zertifizierungsergebnisse und Entscheidung über die Aufnahme in die Reserve.

In einem Unternehmen ist es unmöglich, ein vertikales Wachstum des gesamten Personals sicherzustellen, daher besteht die Möglichkeit einer horizontalen Bewegung.

In der horizontalen Entwicklung ist die wichtigste Grundlage für die Weiterentwicklung der Wissens- und Praxiserfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern.

Ein Indikator für die Wirksamkeit des Karrieremanagements und der beruflichen Weiterentwicklung des Personals ist der Beförderungskoeffizient. Abbildung 3 zeigt die Leistungsindikatoren des Karrieremanagements für das Personal von Adomal LLC.

Abbildung 3 – Leistungsindikatoren für das Karrieremanagement

Gemäß Abbildung 3 verringerte sich die Beförderungsquote von 2,2 % auf 1,1 %. Dies ist auf das mangelnde Interesse und die mangelnde Aktivität des Personalmanagers bei der Steuerung der Geschäftskarriere der Mitarbeiter zurückzuführen. Gleichzeitig zeigt sich, dass vakante Schlüsselpositionen zunehmend mit extern eingestellten Mitarbeitern besetzt werden. Und die Zahl der Schlüsselpositionen, die mit eigenem Personal besetzt sind, nimmt ab.

Somit weist das bestehende Perseine Reihe von Mängeln auf und ist nicht effektiv genug, was durch die Daten der Analyse bestätigt wird.

2.3 Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie im jeweiligen Unternehmen

Um die Effizienz der Personalentwicklung zu steigern, empfiehlt es sich, eine Strategie mit einer Reihe von Maßnahmen zur Lösung zuvor identifizierter Probleme in diesem Bereich im jeweiligen Unternehmen umzusetzen (Abbildung 4).

Abbildung 4 – Empfohlene Elemente der Personalentwicklungsstrategie von Adomal LLC

Es empfiehlt sich, interne Unternehmensschulungen bei Adomal LLC in Form von Seminaren und Schulungen durchzuführen. Es gibt zwei Möglichkeiten, diese Schulungen durchzuführen.

Zunächst werden Schulungen anhand von Fallbeispielen durchgeführt, deren Themen den Beispielen „anderer“ entnommen sind. Gleichzeitig werden die Zuhörer dazu aufgefordert, bereits mehrfach „gelöste“ Probleme „anderer“ mit einer bekannten, meist standardmäßigen Lösung zu lösen;

Zweitens werden die Ausbildungsthemen streng von den Problemen eines bestimmten Unternehmens bestimmt. Dem Schulungsseminar wird eine konkrete Aufgabe gestellt – beispielsweise die Entwicklung einer wirksamen Marketingstrategie unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens.

Wichtig ist auch, dass die an der Schulung teilnehmenden Fachkräfte Teamfähigkeit entwickeln. Im Wesentlichen findet Teambuilding während des Trainings statt.

Empfehlenswert ist auch die Durchführung kurzfristiger Schulungsprogramme und Fortbildungen unter Einbeziehung externer Spezialisten. Zu diesen Ausbildungsformen zählen Seminare, Konferenzen und Schulungen mit einer Dauer von einem Tag bis zu drei Monaten, jedoch nicht mehr als einhundert Unterrichtsstunden. Die Organisation dieser Schulung umfasst die folgenden Phasen:

1. Die Personalabteilung analysiert die Bedürfnisse des Unternehmens und die Anforderungen der Abteilungsleiter und erstellt anschließend einen Schulungsplan.

2. Wenn die Personalabteilung eine Bewerbung erhält, beginnt eine Untersuchung des Bildungsdienstleistungsmarktes, auf deren Grundlage ein Anbieter von Bildungsdienstleistungen ermittelt wird. Die Abteilung trifft ihre Wahl auf der Grundlage der Kombination aus Preis und Qualität der Dienstleistungen.

3. Bei der Auswahl eines Anbieters schließt die Personalabteilung mit diesem einen Vertrag über die Schulung der Mitarbeiter innerhalb des im erstellten Plan festgelegten Zeitrahmens ab.

4. Die Personalabteilung identifiziert die Mitarbeiter, die eine Schulung absolvieren müssen. Anschließend werden die ausgewählten Mitarbeiter benachrichtigt.

5. Wenn beschlossen wird, Schulungen für die Mitarbeiter der Organisation auf ihrem Territorium durchzuführen, stellt die Personalabteilung bei der Verwaltungs- und Wirtschaftsabteilung einen Antrag auf Organisation einer Vorlesung/eines Seminars. Für Schulungszwecke ist die Bereitstellung von Räumlichkeiten, die Bereitstellung von Verpflegung und die Vorbereitung von Geräten erforderlich.

6. Vor der Schulung werden die Mitarbeiter auf ihre Kenntnisse und Fähigkeiten getestet.

7. Innerhalb einer Woche nach der Schulung führt die Personalabteilung eine Umfrage unter den Teilnehmern des Bildungsprogramms darüber durch, wie zufrieden sie mit der Qualität der erbrachten Dienstleistungen sind.

8. Bei kurzfristigen Mitarbeiterschulungen kann diese nicht nur an Wochentagen, sondern auch am Wochenende durchgeführt werden. Wenn ein Mitarbeiter seine Arbeitszeit für Schulungen aufwendet, wird diese in voller Höhe vergütet. Die beste Option ist, dass die Schulung sowohl während der Arbeit als auch in der Freizeit organisiert wird. Zum Beispiel am Freitag und Samstag.

9. Wenn ein Mitarbeiter eine Schulung oder ein Seminar abschließt oder an einer Konferenz teilnimmt, erstellt er eine Nachricht für Interessenten, die nicht an der Schulung teilgenommen haben, zum behandelten Thema.

10. Ist ein internes Seminar geplant, erfolgt die gesamte Organisation durch Spezialisten aus der Personalabteilung.

11. Der Mitarbeiter muss Kopien der für Schulungen und Seminare ausgegebenen Materialien anfertigen und diese der Personalabteilung übergeben.

12. In manchen Fällen schließt die Organisation mit einem Mitarbeiter einen Ausbildungsvertrag ab. Der Vertrag regelt den Zeitraum, in dem der Arbeitnehmer nach Abschluss der Ausbildung zur Arbeit verpflichtet ist, sowie die Höhe der Entschädigung, wenn er während des festgelegten Zeitraums kündigt.

Die Personalentwicklungsstrategie sollte darauf basieren, die Kompetenzen der Mitarbeiter des Unternehmens zu bewerten und die Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter mit den Anforderungen ihrer Position abzugleichen. Ein erfolgversprechender Weg für die Personalentwicklung ist die Automatisierung der Mitarbeiterbeurteilung und -zertifizierung sowie die Umsetzung eines Abgleichs der Mitarbeiterkompetenzen mit dem Stellenprofil unter Einsatz von Informationstechnologie zur Mitarbeiterbewertung, um anschließend die am besten geeignete Entwicklungsstrategie zu entwickeln. Dadurch können Vorteile bei der Gestaltung eines Systems der internen Personalschulung auf Basis des Einsatzes von Informationstechnologie im Personalbeurteilungsprozess erzielt werden.

Die Ergebnisse der automatisierten Bewertung über mehrere Zeiträume ermöglichen uns die Analyse der Struktur und Dynamik der Personalentwicklung. Daher ist es notwendig, die Möglichkeit zur Datenübertragung in den Geschäftsprozess „Analyse der Struktur und Dynamik der Personalentwicklung“ hinzuzufügen Beschreiben Sie die Arbeit mit dem gesamten Personal des Unternehmens, einschließlich der Personalreserve: Bildung, Struktur, Entwicklungsplanung und Analyse der Umsetzung von Entwicklungsplänen.

Bei Adomal LLC nimmt die Beförderungsrate des Personals im Unternehmen jedes Jahr ab und die Zahl der frei werdenden Schlüsselpositionen, die von außen besetzt werden, wächst. Dies liegt daran, dass die Fachkräfte des Unternehmens nicht über die für die Besetzung der Stelle erforderlichen Fachkenntnisse und Erfahrungen verfügen. Es ist notwendig, die Kenntnisse und Fähigkeiten der Fachkräfte in allen Unternehmensbereichen zu verbessern, nämlich häufiger Personal zur Aus-, Um- und Weiterbildung zu entsenden.

Ziele und Ziele

Unter einer Personalmanagementstrategie versteht man die Schaffung eines verantwortungsvollen, professionellen und wettbewerbsfähigen Teams, das in der Lage ist, die langfristigen Pläne des Unternehmens zu erfüllen und seine strategischen Ziele vollständig zu verwirklichen.

Die Strategie umfasst eine Reihe von Mitteln und Methoden zur Führung der Mitarbeiter des Unternehmens, wird über einen bestimmten Zeitraum eingesetzt und zielt auf die Umsetzung der Personalpolitik ab.

Um die richtige Orientierung bei der Auswahl strategischer HR-Management-Entscheidungen zu geben, müssen Sie die folgenden Fragen beantworten. Erstens: Wie schnell sollte sich das Personal weiterentwickeln, um die Gesamtentwicklungsstrategie des Unternehmens zu erfüllen? Und zweitens: Welche Schritte müssen unternommen werden, damit das Team den neuen Aufgaben gewachsen ist?

Wechselbeziehung von Strategien

Die Personalmanagementstrategie kann von der Hauptstrategie der Organisation abhängen oder ein Element davon sein. In jedem Fall ist es völlig geschäftsorientiert und die Art der strategischen Ziele des Personalmanagements hängt von der Art der Unternehmensstrategie des Unternehmens ab. Betrachten wir die wichtigsten Arten von Personalmanagementstrategien.

Unternehmerisch

Seine Hauptaufgabe ist die schnelle Umsetzung geplanter Pläne, auch wenn diese noch nicht ausreichend entwickelt sind. Das finanzielle Risiko ist hoch, Projekte werden mit einer minimalen Anzahl von Schritten entwickelt.

In diesem Fall besteht die Personalmanagementstrategie der Organisation darin, proaktive und kreative Mitarbeiter mit innovativen Daten auszuwählen. Teammitglieder müssen mobil sein und sich schnell an neue Betriebsbedingungen anpassen, gleichzeitig bereit sein, Risiken einzugehen und Verantwortung zu übernehmen, und in der Lage sind, alle begonnenen Projekte zu ihrem logischen Abschluss zu bringen.

Gleichzeitig ist es ratsam, dass sich die Zusammensetzung der führenden Spezialisten nicht wesentlich ändert. Materielle Anreize werden auf kommerzieller Basis bereitgestellt und orientieren sich an den Bedürfnissen des Mitarbeiters. Die Leistungsbeurteilung erfolgt individuell, ohne strenge Maßnahmen und unter Berücksichtigung des Beitrags des Mitarbeiters.

Dynamisches Wachstum

Diese Unternehmensstrategie basiert auf einem systematischen Vergleich aktueller Aufgaben und langfristiger Planungen, um eine verlässliche Grundlage für zukünftige Aktivitäten zu bilden. Der Risikograd ist bei dieser Managementform nicht so hoch wie im vorherigen Fall. Die Hauptaufgaben und Methoden zur Umsetzung der Personalstrategie werden erfasst, um eine Kontrolle auszuüben und detaillierte Analysen durchzuführen, die zur Anpassung der Geschäftspläne des Unternehmens dienen.

Die Personalmanagementstrategie beinhaltet die Auswahl und Besetzung der flexibelsten Mitarbeiter, die sich schnell an Veränderungen anpassen und gleichzeitig wissen, wie man Risiken eingeht. Sie müssen mit dem Rest des Teams interagieren und in der Lage sein, Probleme im Geschäft der Organisation zu erkennen.

Das Personal muss in der Organisationsstruktur klar erfasst werden. Für die geleistete Arbeit wird eine faire Entlohnung gewährt. Dabei erfolgt die Leistungsbeurteilung anhand vorab vereinbarter, klarer Kriterien. Die Strategie sieht verschiedene Optionen für den beruflichen Aufstieg vor.

Rentabilität

Das Hauptaugenmerk des Unternehmens liegt darauf, die angesammelten Gewinne zu bewahren und auf einem ausreichenden Niveau zu halten. Daher ist eine Personalerweiterung meist nicht vorgesehen und der finanzielle Aufwand für die Einstellung von Mitarbeitern ist minimal.

Diese Strategie wird von Unternehmen mit einer entwickelten Managementstruktur verfolgt, die ein System regulatorischer Dokumente entwickelt haben und betreiben.

In diesem Fall konzentriert sich die Personalmanagementstrategie auf die Steigerung der Effektivität des Personals, seiner Kompetenz bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Personalzahl sowie auf die Erzielung maximaler Wirkung bei minimalem Risiko. Es gelten sehr strenge Kriterien für die Mitarbeiterauswahl. Die Höhe der Vergütung richtet sich nach der Leistung sowie nach innerbetrieblichen Anreizkriterien.

Liquidation

Aufgrund des zu erwartenden Leistungsabfalls wird den Aktivitäten der Mitarbeiter praktisch keine Beachtung geschenkt, niemand versucht, die Organisation zu retten. Es ist geplant, Personal abzubauen, Vermögenswerte zu verkaufen und mögliche Verluste abzumildern.

Die Personalmanagementstrategie zielt darauf ab, den Bedarf an Fachkräften für einen kurzen Zeitraum, mit einem engen Tätigkeitsspektrum zu decken und orientiert sich am Produktionsbedarf. Die Vergütung setzt in der Regel keine Anreize, die Kriterien basieren auf Beurteilungen des Managements.

Zyklisch

Die Hauptaufgabe besteht darin, das Unternehmen zu retten, in naher Zukunft zu überleben und die Grundlage für zukünftige stabile Aktivitäten zu schaffen. Mit dieser Form werden die Kosten des Unternehmens gesenkt, auch bei der Finanzierung des Personals.

Ziel der Personalpolitik ist die sorgfältige Auswahl der Kandidaten und die Bindung flexibler, veränderungsbereiter Mitarbeiter mit Fokus auf langfristige Perspektiven und globale Herausforderungen. Von den Mitarbeitern werden vielfältige Kenntnisse und Fähigkeiten verlangt. Die Vergütung richtet sich nach den erzielten Ergebnissen. Personalbeförderungen sind möglich.

Phasen des strategischen Managements

Strategisches Personalmanagement umfasst mehrere Phasen: Analyse, Auswahl einer bestimmten Richtung und Umsetzung der angestrebten Ziele.

Analyse

Die Phase ist durch die Festlegung strategischer Faktoren und deren Bewertung gekennzeichnet. Die Analyserichtung umfasst nicht nur das interne Umfeld des Unternehmens, sondern berücksichtigt auch externe Umstände.

Externe Umgebung – die Makroumgebung und Umgebung des Unternehmens, mit der die Interaktion durchgeführt wird. Das Makroumfeld umfasst rechtliche, politische, soziale, wirtschaftliche, wissenschaftliche, technische, umweltbezogene Faktoren sowie internationale Umstände. Das unmittelbare Umfeld besteht aus der Marktinfrastruktur, der Personalpolitik konkurrierender Unternehmen, dem Arbeitsmarkt, der Haushaltsversorgung und anderen Komponenten.

Bei der Betrachtung des internen Umfelds werden Daten über die verwendeten Managementmethoden und -modelle, die Finanzlage der Organisation, Aussichten auf Verbesserung technologischer Prozesse, Personalfähigkeiten, theoretisches Wissen und berufliche Kompetenz der Mitarbeiter, ihre Wirksamkeit und Arbeitsbelastung, angewandte Sozialschutzmaßnahmen usw. berücksichtigt Qualität des Personalmanagementsystems und des Produktionsprozesses berücksichtigt werden.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse werden die Stärken und Schwachstellen der Arbeit des Unternehmens im Bereich Personalmanagement ermittelt und Bedrohungen für das äußere Umfeld identifiziert, die es zu vermeiden gilt.

Es ist wichtig, die Stärken und Schwächen einzelner Bereiche des Personalmanagements sowie des gesamten Systems zu ermitteln. Zu diesem Zweck werden gängige Möglichkeiten des strategischen Managements genutzt: Chancen- und Bedrohungsmatrizen sowie eine Methode zur Erstellung eines Umweltprofils (SWOT).

Die Selbsteinschätzung der Organisation, basierend auf der Identifizierung von Schwach- und Stärkebereichen, ermöglicht es Ihnen, die Personalarbeit mit den wichtigsten Konkurrenzunternehmen zu vergleichen und diese Ergebnisse bei der Erstellung eines weiteren Aktionsplans zu berücksichtigen.

Ein erfahrener HR-Mitarbeiter muss alle Stärken und Schwächen einschätzen, Potenziale und Risiken identifizieren, Zusammenhänge vergleichen und Kombinationen hervorheben, die bei der Entwicklung einer Personalmanagementstrategie auf jeden Fall berücksichtigt werden sollten.

Eine Richtung wählen

Nach sorgfältiger Sammlung und Analyse der Informationen wird eine Personalmanagementstrategie erstellt und anschließend untersucht, welches das beste Modell ausgewählt wird. Zur erfolgreichen Umsetzung der übertragenen Aufgaben werden die Hauptziele und die Mission des Unternehmens formuliert.

Implementierung

Der Umsetzungsprozess beginnt unmittelbar nachdem die Strategie vollständig und klar definiert ist. Die Umsetzung erfolgt durch mittel- und kurzfristige Pläne, die sich in verschiedenen Programmen und Verfahren für die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens widerspiegeln.

Die Dokumentation der Personalmanagementstrategie spiegelt sich im strategischen Plan wider, der eine spezifische Liste von Aktivitäten und Aufgaben, Fristen und verantwortlichen Ausführenden innerhalb jedes spezifischen Themas sowie die Menge an Ressourcen, einschließlich Informationen, Material und Finanzen, berücksichtigt.

Strategiegrundlagen

Bei der Ausarbeitung einer Personalmanagementstrategie muss berücksichtigt werden, dass die Personalressourcen im Mittelpunkt der Verbesserung von Managementpraktiken und -programmen stehen müssen.

Dabei können unterschiedliche Methoden seiner Bildung zum Einsatz kommen: Top-Down (Management – allgemeine langfristige Entwicklungspolitik – Strategie und Plan einer bestimmten Struktureinheit des Unternehmens) oder Bottom-Up (Abteilungen – Plan und Wachstumsaussichten). - Zusammenschluss zu einem einzigen Unternehmensplan).

Aktuelle Themen der HR-Management-Strategie sind:

Abhängig von der Situation umfasst die Personalstrategie möglicherweise nur einige der Themen und ihre Kombination wird unterschiedlich sein, da sie von den Plänen und Zielen des Unternehmens bestimmt wird.

Die Geschäftsstrategie bestimmt die Markt- und Finanzprioritäten sowie die Richtung der Unternehmensentwicklung. Bei der Personalentwicklungsstrategie geht es darum, welche Art von Personal das Unternehmen benötigt und welches Leistungsniveau zur Erreichung der Geschäftsziele erforderlich ist.

Entwicklungsstrategie wie sie ist

Eine Personalentwicklungsstrategie ist eine Reihe spezieller Schwerpunktbereiche für Investitionen in Humankapital. Es können folgende Indikatoren verwendet werden:

·Personalgröße
·Kompetenzen, die entwickelt werden müssen
Arbeitsproduktivitätsniveau
·Arten von Tätigkeiten, die ausgelagert oder umgekehrt innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden müssen
· Zusammensetzung und Höhe der Vergütung

Die Personalentwicklungsstrategie ist Aufgabe der obersten Führungsebene des Unternehmens. Bitte beachten Sie, dass Prozesse wie die Ermittlung des optimalen Personalbestands und Gehaltsniveaus (Aufgabe der Finanzabteilung) sowie die Erstellung von Regeln und Grundsätzen für die Personalarbeit und die Überwachung ihrer Umsetzung (Aufgabe der Personalabteilung) nicht darunter fallen. Unternehmen ohne klare Strategie laufen Gefahr, Programme zu verfolgen, die nicht mit den allgemeinen Geschäftszielen vereinbar sind. Beispielsweise führte ein großes westliches Unternehmen im Bereich der Produktion und des Vertriebs von Konsumgütern ein fortschrittliches Personalmanagementsystem ein, das weder mit der Geschäftsstrategie noch mit aktuellen Leistungsindikatoren verknüpft war. Die Einarbeitung in dieses System kostete die Mitarbeiter viel Mühe und Zeit, aber das Unternehmen erhielt von der Einführung keine Rendite. Das Ergebnis war, dass die Organisation ihren Mitbewerbern nicht einen Schritt voraus war, sondern weit hinter ihnen zurückblieb. Umgekehrt kann eine Personalentwicklungsstrategie ein Unternehmen vereinen, einen Return on Investment in die Mitarbeiter erzielen und die Geschäftsleistung verbessern. Sie half beispielsweise einem der größten westlichen Versicherungsunternehmen dabei, die Arbeit verschiedener Abteilungen zu vereinheitlichen. Bei der Umsetzung der Personalentwicklungsstrategie identifizierten die Abteilungen gemeinsame Prioritäten und erkannten die Notwendigkeit, das Personal nach einem einheitlichen Schema auszubilden.

Wann beginnt man mit der Entwicklung einer Strategie?

In den nachfolgend beschriebenen Fällen entsteht meist die Notwendigkeit, eine Personalentwicklungsstrategie zu erstellen oder zu verbessern.

A. Wesentliche Änderungen in der Geschäftsstrategie. Sind wesentliche Änderungen im Produktionsprozess, in der Kundenpolitik oder im Vertrieb geplant, kann es sein, dass der Stand der Personalentwicklung nicht den neuen Aufgaben entspricht. In diesem Fall bietet eine sorgfältig durchdachte Personalstrategie die Möglichkeit, neue Ressourcen zu gewinnen, die zur Erreichung Ihrer Ziele erforderlich sind.

B. Große Fusion oder Übernahme. M&A-Transaktionen erfordern komplexe Entscheidungen unter Beteiligung einer großen Anzahl von Mitarbeitern. Sie sind auch ohne eine klare, auf die Geschäftsziele abgestimmte Strategie nicht möglich.

C. Das Vorhandensein erheblicher Probleme im Bereich des Personalmanagements. Manchmal gibt es in einem Unternehmen keine großen Veränderungen, aber Probleme wie eine hohe Personalfluktuation, eine schlechte Rekrutierung von Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten oder eine sehr geringe Produktivität gefährden den Geschäftserfolg.

D. Die Notwendigkeit, eine führende Position auf dem Markt zu erreichen. Wenn die Strategie darauf abzielt, eine führende Position im Markt einzunehmen oder die besten Mitarbeiter zu gewinnen, ist eine Personalentwicklungsstrategie einfach unverzichtbar.

In den folgenden Fällen ist eine Personalentwicklungsstrategie nicht erforderlich.

A. Der Wunsch, erfolgreiche Geschäftsmodelle zu kopieren. Per Definition ist eine Personalentwicklungsstrategie keine Nachahmung der Erfolgserfahrungen anderer Unternehmen. Es muss sich auf die geschäftlichen Anforderungen und Ziele der jeweiligen Organisation beziehen.

B. Prioritätskonflikt. Manchmal stehen Unternehmen vor widersprüchlichen Prioritäten. Wenn Top-Manager nicht in der Lage sind, sich allen gleichzeitig zu verpflichten, wird die Personalentwicklungsstrategie nicht effektiv sein. Ein großes Unternehmen versuchte im Rahmen einer umfassenden Umstrukturierung, eine Personalentwicklungsstrategie umzusetzen. Das Top-Management hat es versäumt, sich gleichzeitig auf zwei Aufgaben zu konzentrieren. Unter solchen Bedingungen war die Erstellung einer Personalentwicklungsstrategie sinnlos – niemand wusste, was letztendlich das Hauptziel sein würde.

C. Probleme in der Personalabteilung. Eine Personalentwicklungsstrategie kann nicht als Lösung für die Probleme einer dysfunktionalen Personalabteilung angesehen werden. Wenn sein Personal zu groß ist, die Mitarbeiter langsam arbeiten oder das Wesentliche des Geschehens im Unternehmen nicht verstehen, dann reichen in der Regel taktische Maßnahmen aus.

Umsetzung der Strategie

Abbildung 1 zeigt, dass eine erfolgreiche Personalentwicklungsstrategie auf vier Grundprinzipien basiert.

Reis. 1. Vier Prinzipien einer erfolgreichen Personalentwicklungsstrategie

Prinzip Nr. 1. Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und Personalentwicklungsstrategie

Der erste Schritt besteht darin, jeden Punkt und jede Richtung der Geschäftsstrategie zu überprüfen und den Bedarf an Personal sowie den Umfang ihrer Beteiligung an der Umsetzung der Strategie zu ermitteln. Die Personalbeteiligung kann sowohl direkt (z. B. die Verlagerung eines Unternehmensbereichs in ein anderes Land bedeutet die Verlagerung einiger Mitarbeiter, die Rekrutierung von Personal in einer neuen Region und möglicherweise die Reduzierung eines Teils des Personals am alten Standort) als auch indirekt (Änderung der Marke einiger Mitarbeiter) erfolgen Produkte dürfen nicht zu einer nennenswerten Einbindung des Personals in diesen Prozess führen).

Nationwide hat beispielsweise vor einigen Jahren seine Geschäftsplanungsstrategie überarbeitet. Parallel zur Geschäftsstrategie wird nun auch die Personalentwicklungsstrategie angepasst. Die Geschäftsstrategie legt die wesentlichen Leitlinien der Personalentwicklung fest und die Personalentwicklungsstrategie regelt, welche Mitarbeiter an der Umsetzung der Unternehmenspläne beteiligt sind.

Prinzip Nr. 2. Verwaltung des Talentpools

In diesem Schritt wird der bestehende Talentpool mit dem Talentpool verglichen, der zur Umsetzung der Geschäftsstrategie erforderlich ist. Anstatt auf Trends auf dem Arbeitsmarkt (z. B. Arbeitskräftemangel oder -überschuss) zu reagieren, plant das Unternehmen, welches Personal (nach Art und Anzahl) zur Umsetzung der Geschäftsstrategie benötigt wird. In dieser Phase werden auch allgemeine Trends in der Personalstruktur des Unternehmens untersucht, einschließlich Indikatoren wie Fluktuation, Rekrutierungsaktivität, Anzahl der Mitarbeiter im Rentenalter usw. Alle diese Daten werden anschließend verwendet, um das System der Auswahl, Schulung und Funktionsverteilung zwischen Mitarbeitern und Abteilungen zu verbessern – also einen ausgewogenen „Arbeitskräftepool“ zu schaffen.

Dies ist nicht dasselbe wie eine herkömmliche Nachfolgeplanung, bei der jeder vielversprechende Mitarbeiter individuell angesprochen wird. Die Analyse eines ausgewogenen „Talentpools“ ermöglicht es uns, Schlüsseltypen von Mitarbeitern zu identifizieren, deren Präsenz in einer Organisation für deren weitere Entwicklung notwendig ist. Anschließend wird festgelegt, welche Talententwicklungsprogramme ausgeweitet und welche im Gegenteil reduziert werden sollen. Avon setzte unter der Leitung eines neuen CEO einen Geschäftsplan um. Das Unternehmen hat einen Rahmen entwickelt, der dies mit seinem Personalentwicklungsplan verknüpft. Bei der Gestaltung des Personalentwicklungsplans lag der Schwerpunkt hauptsächlich auf dem Talentpool, insbesondere auf der Entwicklung der Führungskompetenzen der Mitarbeiter. Die ursprüngliche Annahme war, dass der neue Geschäftsplan es uns ermöglichen würde, Lücken in Entwicklungsprogrammen für vielversprechende Talente zu erkennen. Lücken wurden regional systematisch identifiziert und geschlossen. Der erste Erfolg kam aus der Europa-Abteilung von Avon, woraufhin die weitere Umsetzung des Plans entsprechend den erfolgreichen Erfahrungen angepasst wurde. Parallel dazu führte Avon ein System von Leistungskennzahlen (KeyPerformanceIndicators, KPI) ein, um die Wirksamkeit der Umsetzung des Personalentwicklungsplans zu bewerten.

Grundsatz Nr. 3. Das Image des Unternehmens als Arbeitgeber

Unternehmen, die eine Personalentwicklungsstrategie erstellen, müssen die Frage nach der eigenen Positionierung in den Augen von Mitarbeitern und Bewerbern beantworten. Dies wird ihnen helfen, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu motivieren. Die Schaffung eines unverwechselbaren Images eines Unternehmens als Arbeitgeber sollte nicht mit der Entwicklung einer wettbewerbsfähigen Vergütungspolitik (Anpassung von Gehältern und Boni an den Marktdurchschnitt) verwechselt werden – dies sind zwei verschiedene Prozesse, obwohl viele Unternehmen den ersten häufig durch den zweiten ersetzen. Eine Personalentwicklungsstrategie hilft einem Unternehmen, seine Unterschiede zu anderen Marktteilnehmern zu verstehen und seine Wettbewerbsvorteile zu erkennen.

Reis. 2. Bestandteile des Unternehmensimages als Arbeitgeber

Unternehmen, die im Ranking der attraktivsten Arbeitgeber Spitzenplätze belegen, verfügen in der Regel über alle oben genannten Komponenten gut ausgeprägt. Manchmal wird bei der Personalgewinnung auf eine oder drei Komponenten besonderes Augenmerk gelegt.

Das positive Image der Duke University bei Bewerbern erklärt sich beispielsweise unter anderem aus der Krankenversicherung – erkranken Mitarbeiter, werden sie in einem von drei Krankenhäusern der Universität untergebracht. Eine der ersten Maßnahmen des neuen Führungsteams war es, ein Image einer sozial orientierten Organisation zu schaffen.

Grundsatz Nr. 4: Investitionen in Personal priorisieren

In dieser Phase kommen die Geschäftsstrategie, die Analyse des Talentpools und der Aufbau des Unternehmensimages als Arbeitgeber zusammen. Anschließend werden Bereiche für Personalinvestitionen ausgewählt. Beispielsweise beschloss ein Unternehmen, die Investitionen in Schulungsprogramme erheblich zu reduzieren, als sich herausstellte, dass der Wissens- und Fähigkeitsstand der Mitarbeiter fast vollständig dem erforderlichen Niveau entsprach. Die freigewordenen Mittel wurden zur Erhöhung der Prämien und Sozialleistungen verwendet, um die benötigten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Der Erfolg der Umsetzung einer Personalentwicklungsstrategie hängt wie bei jeder globalen Transformation davon ab, wie gut sie aus taktischer Sicht ausgearbeitet ist. Die Hauptarbeit zur Umsetzung der Strategie wird von spezialisierten funktionsübergreifenden Teams durchgeführt, und ein aus Top-Managern bestehendes Organisationskomitee bewertet die Wirksamkeit und Aktualität der Erledigung der zugewiesenen Aufgaben. Auch Personalverantwortliche können in diesen Prozess eingebunden werden, die Entwicklung und Umsetzung der Strategie muss jedoch weiterhin von den Top-Funktionären des Unternehmens geleitet werden.

Basierend auf Materialien von www. sibcon. com

Bildung, Entwicklung, Schulungen

Stichworte:

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Bei der Personalpolitik geht es in erster Linie um die Gestaltung einer Personalführungsstrategie. Mit Hilfe einer Personalmanagementstrategie schafft das Unternehmen ein wettbewerbsfähiges Arbeitspotenzial, das es der Organisation ermöglicht, ihre Ziele sowohl kurz- als auch langfristig zu entwickeln und zu erreichen.

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Wie wird die HR-Strategie einer Organisation entwickelt?

Die Entwicklung erfolgt in 4 Stufen.

Die Diagnostik wird durchgeführt.
Es werden verschiedene Situationen simuliert, die für die Aktivitäten dieses Unternehmens typisch sind.
Eine allgemeine Managementstrategie wird entwickelt.
Die Strategie wird in Personalprozessen, Richtlinien und Verfahren detailliert beschrieben.

In der Diagnosephase werden alle Faktoren ermittelt, die einen Einfluss auf die Tätigkeit und Entwicklung des Unternehmens haben oder haben können. Da es schwierig ist, jeden einzelnen davon abzudecken, werden die wichtigsten ausgewählt. Sie sind strategisch und beziehen sich auf das interne und externe Umfeld des Unternehmens.

Basierend auf den ausgewählten strategischen Faktoren führen Spezialisten die folgenden Arbeiten durch.

Mögliche Bedrohungen aus der externen Umgebung werden analysiert.
Es werden verschiedene Aspekte der Organisation sowie ihre Stärken und Schwächen untersucht.
Es werden Optionen entwickelt, die die wahrgenommenen Probleme angehen.

All dies wird zur Grundlage für die Bildung verschiedener Optionen für Personalmanagementstrategien, von denen die effektivste ausgewählt wird. Strategische Planungsexperten zusammen mit dem Top-Management und Personalleiter des Unternehmens:

formulieren Sie Ziele und Zielsetzungen, die mit der gewählten Personalstrategie erreicht werden können;
seine Stärken und Schwächen bewerten;
einen schrittweisen Umsetzungsplan entwickeln;
grundlegende Indikatoren und Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit der Personalstrategie entwickeln.

Einflussfaktoren auf die Entwicklung der HR-Strategie

Die Entwicklung einer Personalmanagementstrategie wird beeinflusst durch:

Entwicklungsperspektiven
Marktposition
Anwendungsbereich
Persönlichkeit des Führers
Unternehmensgröße
Verfügbarkeit und Qualifikation von Managementspezialisten;
Personal, deren Quantität und Qualität
organisatorische Struktur
Geschichte des Unternehmens
Gesetzgebungsbereich.

Dies ist eine unvollständige Liste von Faktoren, die den Prozess der Umsetzung von Managementstrategien beeinflussen. Es ist auch wichtig, die folgenden Punkte zu berücksichtigen.

Gibt es Mechanismen, die die Umsetzung von Managementstrategien ermöglichen?
Ist es möglich, „Feedback“ sowohl aus dem internen als auch externen Umfeld zu erhalten?
Gibt es eine Wechselwirkung zwischen strategischen, operativen und taktischen Kräften, die Art der Trennung zwischen ihnen?

Darüber hinaus wird die Qualität wesentlicher Aspekte des Managementsystems berücksichtigt: operative und taktische Entscheidungen, Organisationsstrukturen, die finanzielle Lage der Organisation selbst und bereits implementierte Personalmanagementmethoden.

Methoden zur Entwicklung einer Personalmanagementstrategie

Fast alle Methoden zur Entwicklung einer Personalmanagementstrategie basieren auf einer Kombination aus:

theoretische Analyse
Intuition, Erfahrung und Wissen über Best Practices durch strategische Planungsexperten.

Es ist unmöglich, einen allgemeinen Plan perfekt zu berechnen oder zu durchdenken, nach dem Techniken und Methoden zur Beeinflussung des Humankapitals eingeführt werden. Selbst die idealste Strategie bleibt nicht unverändert und erfordert Anpassungen aufgrund veränderter äußerer und innerer Bedingungen.

Am häufigsten werden traditionelle Methoden zur Entwicklung eines Plans verwendet:

SWOT-Analyse von Kennoth Andrews;
fünf Wettbewerbskräfte, typische Strategien nach Porter;
Kernkompetenzen von Gary Hamel und Coimbatore Prahalad.

Die SWOT-Analyse ist für viele Manager zu einer Binsenweisheit für eine umfassende Bewertung eines Unternehmens geworden. Es ermöglicht Ihnen:

Identifizieren Sie die Chancen und bestehenden Risiken des Unternehmens
eine SWOT-Analysematrix entwickeln und implementieren
Wählen Sie die effektivsten Methoden des Personalmanagements aus
Bestimmen Sie Möglichkeiten zur Implementierung von Managementmethoden
Erstellen Sie eine Managementstrategie unter Berücksichtigung der für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen.

Das Fünf-Kräfte-Modell ermöglicht Ihnen:

Bestimmen Sie, welche Aspekte des Unternehmens stark und welche schwach sind
Finden Sie die Bereiche, in denen strategische Änderungen bessere Ergebnisse versprechen.

Für dieses Modell ist Folgendes erforderlich:

Finden Sie eine vorteilhafte Position, die das Unternehmen am besten vor den fünf Kräften der Konkurrenz schützt.
Sagen Sie das mögliche Potenzial des Unternehmenspersonals voraus.
Entwickeln Sie eine Strategie, mit der Sie die besten Ergebnisse erzielen.

Unter Kernkompetenzen versteht man die Fähigkeit des Unternehmens, etwas Einzigartiges zu leisten, das es ihm ermöglicht, im Vergleich zu seinen Mitbewerbern eine führende Position einzunehmen. Dieses Konzept bildete die Grundlage der Strategieentwicklungsmethode, die die folgenden Vorgehensweisen umfasst.

Bestimmen Sie, welche einzigartigen Eigenschaften das Team hat und welches Produkt oder welche Dienstleistung hergestellt wird.
Personalbeurteilung aus der Perspektive kollektiver Fähigkeiten und Kompetenzen.
Konzentrieren Sie sich auf Kernkompetenzen.

Der Endpunkt dieser Methode besteht darin, eine Führungsstrategie zu entwickeln, die für die gegebenen Bedingungen und den gegebenen Kontext am besten geeignet ist.

Design-Prinzipien

Damit der Prozess der Entwicklung einer Personalmanagementstrategie in einem Unternehmen zu einem Qualitätsprodukt führt, müssen folgende Grundsätze eingehalten werden:

Fokus auf langfristige Perspektiven
Zusammenhang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und anderen Bereichen der Unternehmensaktivitäten
Systemansatz
Folge
Begründung der Strategie aus finanzieller Sicht
Achtung der Rechtsstaatlichkeit
die Fähigkeit, sich unter dem Einfluss äußerer und innerer Faktoren zu verändern.

Das Personalmanagementsystem im Unternehmen wird über einen langen Zeitraum entwickelt. Das Erzwingen von Ereignissen oder das Streben nach schnellen Ergebnissen kann sich kurzfristig positiv auswirken, mittel- und langfristig jedoch negative Folgen haben. Fehler im Personalmanagement sind für ein Unternehmen sehr kostspielig.

Beispielsweise kann ein schneller, unvorbereiteter Übergang zu einer strikten HR-Management-Strategie das Unternehmen heimsuchen. Die eingeführten Beschränkungen und harten Strafen können sofort zu einer starken Produktivitätssteigerung führen, werden aber in Zukunft zum Hauptgrund für die Abwanderung wertvoller Arbeitskräfte und einen starken Rückgang der Qualität und des Produktionsvolumens.

Die Entwicklung einer Personalmanagementstrategie sollte nicht isoliert von anderen Unternehmensbereichen erfolgen. Um die Effizienz eines Unternehmens zu steigern, muss das Personalmanagementsystem der Organisation die langfristigen Entwicklungspläne des Unternehmens, seine Marketingstrategie und seine finanziellen Möglichkeiten berücksichtigen.

Alle in der Emission vorgenommenen Änderungen müssen innerhalb der gesetzlich zulässigen Grenzen liegen. Maßnahmen gegen Arbeitnehmer, die gegen das Arbeitsrecht verstoßen, sind inakzeptabel.

Etwaige Einführungen und Neuerungen müssen aus finanzieller Sicht gerechtfertigt sein. Das Unternehmen ist auf Gewinn ausgerichtet, und wenn die Kosten für die Umsetzung einer Strategie enorme Mittel erfordern, den gesamten Gewinn „auffressen“ oder ihn sogar übersteigen, macht die Umsetzung keinen Sinn. Jede Personalinnovation muss letztlich den Umsatz des Unternehmens steigern und finanziell gerechtfertigt sein.

Externe und interne Faktoren, Zahlen und Daten, die zur Entwicklung einer Personalmanagementstrategie herangezogen werden, können sich im Laufe der Zeit ändern. Dies erfordert, dass das implementierte System flexibel ist, sich schnell ändern und an neue Bedingungen anpassen kann.

Beispiele für die Entwicklung einer HR-Strategie

Bei der Erstellung eines Systems muss vor allem seine Individualität für jedes Unternehmen hervorgehoben werden. Es ist keineswegs notwendig, dass es alle wesentlichen Elemente der Unternehmenstätigkeit abdeckt. Nur einzelne Elemente dürfen im Sichtfeld von Experten liegen. Es hängt alles davon ab, welche Ziele und Strategie die Organisation selbst und das Personalmanagementsystem verfolgen.

Beispiel 1

Die Entwicklung einer Personalmanagementstrategie umfasst:

Einstellung hochqualifizierter Ingenieure
Sie werden angewiesen, sich an Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu beteiligen.

Um diese Personalmanagementpolitik in einem Unternehmen umzusetzen, wird es nicht ausreichen, geeignete Mitarbeiter zu finden und zu gewinnen. Es gilt, die Humanressourcen effektiv zu nutzen und Bedingungen zu schaffen, die den Abfluss von Ingenieuren aus dem Unternehmen verhindern, Personalfluktuation verhindern und Motivation für eine langfristige Zusammenarbeit schaffen.

In diesem Zusammenhang wurde ein Entwicklungssystem und eine Strategie entwickelt, die Folgendes vorsieht.

Festlegung einer Reihe von Aufgaben für Ingenieure, die ihrem Potenzial entsprechen und von ihnen Eigeninitiative bei der Entscheidungsfindung erfordern.
Wir bieten Fachkräften die Möglichkeit, ihre Professionalität zu verbessern.
Eine Reihe attraktiver Anreize, die darauf abzielen, die Bindung von Ingenieuren am Arbeitsplatz des Unternehmens zu maximieren.

In diesem Fall kombinierten Experten und Mitarbeiter der Personalabteilung gleichzeitig mehrere Komponenten.

Suche und Gewinnung von Ingenieuren.
Aufgabenverteilung unter den Mitarbeitern.
Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter, Gewährleistung angemessener Arbeitsbedingungen.

Um diese Aufgabe zu erfüllen, wurde eine Kombination von Personalmanagement-Tools erstellt, die den Anforderungen der gewählten Organisationsstrategie gerecht wurde.

Beispiel Nr. 2

Um den Gewinn zu steigern, stellt sich die Unternehmensleitung häufig die Aufgabe, die Qualifikation ihres Personals zu verbessern. Es kann erforderlich sein, neue Tätigkeitsbereiche zu beherrschen, wodurch Mitarbeiter neue Berufe beherrschen müssen. Zur Lösung dieser Aufgabe wird eine Personalmanagementstrategie entwickelt, die das Zusammenspiel folgender Komponenten berücksichtigt:

Personalpolitik für die Rekrutierung, Auswahl und Ausbildung von Personal
Personalverwaltung;
Organisation der Produktionsaktivitäten;
Weiterbildung der Mitarbeiter, Personalentwicklung;
Anreizmaßnahmen.

Die Personal(beschäftigungs)politik umfasst:

Personalgewinnung für das Unternehmen unter Berücksichtigung ihrer Professionalität und Qualifikation;
Ermutigung der Mitarbeiter zum Abschluss langfristiger Arbeitsverträge (was den Arbeitsmarkt teilweise verändert).

Mitarbeiterverwaltung (Personalmanagement) bedeutet:

Personal (Personalressourcen) in die Lösung aktueller Aufgaben und Probleme einbeziehen;
Feedback von Mitarbeitern des Unternehmens erhalten.

Die Organisation der Produktionsaktivitäten bedeutet:

ständiger Aufgabenwechsel, wodurch die Mitarbeiter ihr Kompetenzspektrum erweitern;
Verteilung der Aufgaben auf das Personal, sodass deren Umsetzung zu einer Steigerung der Professionalität und Qualifikation beiträgt.
Entwicklung eines Personalrotationssystems und eines Programms zur Karriereentwicklung.

Darüber hinaus ergänzten die Einführung von Prämien und Anreizen für eine erfolgreiche berufliche Weiterentwicklung die Gesamtvergütung und waren anregende und motivierende Faktoren.

Beispiel Nr. 3

Die Unternehmensleitung beschloss, Produkte zu niedrigen Preisen herzustellen. Gleichzeitig ist eine deutliche Steigerung der Produktionsmengen geplant. Laut Top-Managern werden dadurch die Produktionskosten gesenkt. In diesem Zusammenhang ist ein neuer zentraler Punkt in der HR-Strategie aufgetaucht – die Steigerung der Arbeitsproduktivität um 15 %. Um dies zu erreichen, waren folgende Schritte vorgesehen:

Die Anforderungen an Bewerber bei der Einstellung steigen, das Prüfungssystem wird komplexer und es werden die qualifiziertesten und motiviertesten Personen ermittelt.
Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens zur Steigerung der Produktivität.
Verbesserung der Motivation, Vergütung und Anreize, die der erhöhten Arbeitsintensität und den hohen Leistungsindikatoren jedes einzelnen Mitarbeiters Rechnung tragen.

Die Entwicklung einer neuen HR-Strategie ermöglichte es einem Technologieunternehmen, die Produktivität erfolgreich zu steigern und die Produktpreise zu senken.

Umsetzung der HR-Strategie

Nach der Entwicklung einer Strategie kann diese in einem Dokument (Roadmap) festgehalten werden. Typischerweise zeigt eine Roadmap oder ein detaillierter Projektplan die folgenden Punkte an:

Spezifische Aktionen, die innerhalb des neuen Systems ausgeführt werden sollen.
Der Zeitrahmen, innerhalb dessen diese Aktivitäten abgeschlossen sein müssen.
Für die Ausführung zuständige Beamte je nach Führungsstruktur.
Mengen an Finanz-, Material- und Informationsressourcen.

Nach Abschluss der geplanten Aktivitäten legen die Abteilungsleiter Berichte vor, anhand derer der Fortschritt bei der Umsetzung des eingeführten Personalmanagementsystems überwacht wird.

	Faktoreinfluss
	Umweltfaktoren
Wissenschaftlich und technisch Fortschritt	NTP schafft Voraussetzungen für die Abschaffung oder Änderung bestimmter Arten von Arbeiten innerhalb von 3-5 Jahren. Veränderungen finden insbesondere in der Technik, in der Technik, in den Wünschen der Kunden, im System gesellschaftlicher Normen und Werte statt. Daher kann die erforderliche Qualifikation nicht durch eine Grundausbildung gewährleistet werden. Parallel dazu kommt es zu einer raschen „Alterung“ des Berufswissens der Arbeitnehmer und infolgedessen zu einem Rückgang ihrer Qualifikationen. Diese Situation kann durch eine Verbesserung der Qualifikation und Umschulung des Personals der Organisation oder durch die Einbeziehung qualifizierter Fachkräfte von außen behoben werden
Die Lage auf dem Arbeitsmarkt und die Berufsstruktur der Bevölkerung	Der Mangel an hochqualifizierten Fachkräften erfordert oft, dass eine Organisation ein eigenes Weiterbildungssystem aufbaut (z. B. die Einrichtung eines Personalumschulungszentrums).
Gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen	Personalentwicklung dient als Grundlage für die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter und lockert dadurch die Grenzen zwischen sozialen Schichten in der Gesellschaft auf. Man kann einen so wichtigen modernen Trend wie die Globalisierung nicht ignorieren, der in der Praxis zur Internationalisierung der Wirtschaft und zum schnellen Wachstum der Zahl multinationaler Konzerne auf internationalen Märkten führt. Die Internationalisierung von Unternehmen stellt besondere Anforderungen an die Personalentwicklung: globales Denken, Kenntnisse verschiedener Kulturen und Fremdsprachen, die Fähigkeit zu strategischem Denken usw.

Fortsetzung der Tabelle. 19
	Faktoreinfluss
Dynamik der äußeren Umgebung	Das externe Umfeld entwickelt sich zu einem Markt ohne Grenzen mit einem hohen Maß an Wettbewerb zwischen Organisationen. Unternehmen, die in dynamischen Märkten agieren, zeichnen sich durch den Wunsch aus, durch Innovation Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Veränderungen erfordern eine ständige Anpassung und Aktualisierung des Wissens der Mitarbeiter. Organisationen mit modernen CPD-Systemen und -Programmen sind in diesem Wettbewerbsumfeld führend, indem sie vorhandene Fähigkeiten kontinuierlich anpassen und ändern, um Mitarbeitern bei der Bewältigung sich ändernder Aufgaben und Anforderungen zu helfen.
Interne Umweltfaktoren
Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation	Die Wettbewerbsvorteile einer Organisation hängen maßgeblich von der Geschwindigkeit der Innovationsentwicklung, dem Innovationsprozess, ab, dessen Hauptbeteiligte fachlich kompetente, geschulte Mitarbeiter sind
Bildung eines neuen organisatorisch Strukturen	Spezielle Fortbildungsprogramme helfen den Mitarbeitern dabei, sich aktiv am Arbeitsleben zu beteiligen und Kommunikationsbarrieren zu überwinden, da die Folgen von Veränderungen direkt an den einzelnen Arbeitsplätzen spürbar sind und die laufenden Veränderungen Flexibilität von den Mitarbeitern erfordern. Der notwendige Wille und die Fähigkeit zur Anpassung und Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten können durch entsprechende Schulungsmaßnahmen entwickelt werden
Überprüfung der Strategie der Organisation	Verzicht auf den massenhaften Einsatz hochspezialisierter Arbeitskräfte und Vorrang vor qualifizierten Allgemeinarbeitern. Der Einsatz nichtstruktureller Koordinierungsmechanismen, insbesondere durch berufliche Entwicklungs- und Schulungsprogramme, trägt dazu bei, den Bedarf an strukturellen Koordinierungsmechanismen zu reduzieren, d. h. zur Organisationsregulierung

	Faktoreinfluss
Spezifische Merkmale der Produkte der Organisation, ihre Änderungen	Das Produkt selbst, insbesondere die Intensität seiner Wartungs- und After-Sales-Services, hat einen erheblichen Einfluss auf die berufliche Entwicklung. Für den Kundendienst und die technische Wartung des Produkts sind besondere Qualifikationen des Personals erforderlich. Veränderungen in den Eigenschaften von Produkten führen zur Entstehung neuer Spezialitäten und zur Modernisierung alter
Gewährleistung der Stabilität der Organisation und des Personals	Für eine Organisation ist es oft effektiver und wirtschaftlicher, die Produktivität eines bestehenden Mitarbeiters auf der Grundlage seiner kontinuierlichen Weiterbildung zu steigern, als neue Mitarbeiter zu suchen, zu gewinnen und einzustellen