بهبود مدیریت شغلی کسب و کار. تجزیه و تحلیل و بهبود شغل تجاری کارکنان سازمان بهبود سیستم مدیریت شغل تجاری کارکنان

معرفی

هر فرد، به عنوان یک قاعده، در طول عمر کاری خود در یک یا چند سازمان کار می کند و از تعدادی موقعیت های مختلف در آنها عبور می کند، یعنی. به هر طریقی "یک شغل ایجاد می کند". فرآیندهای شغلی دارای تعدادی ویژگی خاص هستند، زیرا نه تنها خود کارگران، بلکه سازمان هایی را که در آن کار می کنند و حتی دولت و جامعه را نیز شامل می شود. تئوری های علمی مدرن، شغل را به عنوان یک فرآیند اجتماعی-سازمانی عینی تعریف می کنند که الگوهای خاص خود را دارد، یعنی «تله ها». روش اجرای آن اینکه مسیر شغلی به درستی انتخاب شده و به اندازه کافی اجرا شود بستگی به رضایت کارمند از سرنوشت کاری و زندگی خود و بر این اساس، بازده اجتماعی و کاری او دارد که به طور مستقیم هم بر کارایی سازمان ها و هم بر ثبات اقتصادی دولت تأثیر می گذارد. این رابطه نیاز به مدیریت موثر فرآیندهای شغلی را در همه سطوح ایجاد می کند که بدون درک علمی از مبانی این پدیده به سادگی غیرممکن است.

مدیریت شغلی یکی از مهمترین مولفه های بهبود کارایی کلی تولید است. امروزه توجه بیشتری به مدیریت شغلی به عنوان اصلی ترین استراتژی برای افزایش بهره وری کارکنان می شود.

هدف مدیریت شغلی تضمین عملکرد موثر سازمان، افزایش بهره وری نیروی کار بر اساس توسعه توانایی کارکنان برای کار تیمی، تفکر اقتصادی مدرن، حفظ و توسعه منابع انسانی و ارتقای مهارت های حرفه ای کارکنان است.

شغل تجاری مهم ترین ابزاری است که مدیریت از طریق آن فرصت افزایش پتانسیل منابع انسانی و تأثیرگذاری بر شکل گیری فرهنگ سازمانی را دارد.

بنابراین، ارتباط مطالعه این کار صلاحیت نهایی با این واقعیت توجیه می شود که شغل تجاری پرسنل یکی از مهمترین مؤلفه های عملکرد مؤثر سازمان است. توسعه پرسنل در امتداد نردبان شغلی تأثیر مثبتی بر انگیزه کارکنان دارد، تأثیر مستقیمی بر عملکرد مالی سازمان دارد و همچنین جو مساعدتر در تیم و تداوم در مدیریت را تضمین می کند.

هدف از این کار بررسی رویکردهای نظری به مسئله مدیریت شغلی و نقش آن در افزایش کارایی سازمان است.

بر اساس موضوع تعریف شده در بالا، اهداف کار عبارتند از: در نظر گرفتن مبانی نظری مشاغل پرسنل. تجزیه و تحلیل انواع، انواع و مدل های مشاغل؛ مطالعه مبانی نظری مدیریت شغلی کسب و کار؛ تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"؛ جهت های اصلی برای بهبود مشاغل کارکنان را در نظر بگیرید.

موضوع تحقیق: ویژگی های شغلی پرسنل در سازمان.

ارزش عملی این کار مفاهیم اساسی، مدل ها و مراحل یک حرفه تجاری، بهبود آنها و اجرای بعدی در عمل را نظام مند می کند.

مبنای نظری و روش شناختی این مطالعه آثار نویسندگانی مانند G.G. زایتسف، G.V. چرکاسکایا، A.Ya. کیبانوف، اگورشین A.P.، به تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل اختصاص یافته است.

کار نهایی شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و یک پیوست است.

.
مبانی نظری مشاغل پرسنل در یک سازمان

سازمان مدیریت پرسنل شغلی

شرایط بازار تقاضاهای بالایی در سطح صلاحیت پرسنل یک شرکت مدرن، دانش و مهارت های حرفه ای کارگران ایجاد می کند. در چنین شرایطی، مشکل ارتقای مؤثر در نردبان شغلی مشکل ساز می شود.

اخیراً مدیریت منابع انسانی به مسیرهای ارتقاء و نوع برنامه ریزی مورد نیاز برای رسیدن به یک هدف مورد توجه جدی قرار گرفته است. کلید حل این مشکل درک این نکته است که ترفیع نه صرفاً تحت تأثیر عوامل و نه تحت تأثیر یک شخص، خود تعاملات بیرونی یا درونی آنها، بلکه بیشتر تحت تأثیر روشهایی است که این عوامل مهم با هم تعامل دارند.

مدیران هر تولیدی باید اصول ایجاد شغل برای کارکنان، پر کردن پست های خالی و تشکیل ذخیره پرسنل را بدانند. توجه به ویژگی های ارتقای کارکنان در همه سطوح: مدیران، متخصصان و مجریان فنی و مشکلات عدم امکان تحقق کامل پتانسیل نیروی کار باید بسیار مورد توجه قرار گیرد.

ارتباط تحصیل در مشاغل با این واقعیت توجیه می شود که شغل پرسنل یکی از مهمترین مؤلفه های عملکرد مؤثر یک سازمان است. توسعه پرسنل در امتداد نردبان شغلی تأثیر مثبتی بر انگیزه کارکنان دارد، تأثیر مستقیمی بر عملکرد مالی سازمان دارد و همچنین جو مساعدتر در تیم و تداوم در مدیریت را تضمین می کند.

باید گفت که مسائل مربوط به تحصیل مشاغل در ادبیات تخصصی صرفاً از نظر فعالیت کاری (برای استخدام) در هر سازمانی اعم از تجاری یا دولتی مورد توجه قرار می گیرد. یک شغل متفاوت - در خانواده، خانواده، در سازمان های تنظیم کننده اجتماعی (عمومی، خیریه)، قابل مقایسه با حرفه سنتی در کار استخدامی - یک پدیده نسبتاً جدید هم در علم و هم در زندگی است.

در این میان، چنین صورت بندی سؤالی دارای حق بی قید و شرط است. به عنوان مثال، از زمان های قدیم، خانه داری مؤثر نیاز به دانش تخصصی خاصی داشته است. به هر حال خانواده به عنوان یک نهاد اجتماعی کارکردهای خاصی را در جامعه انجام می دهد (تولید مثل، آموزشی، اقتصادی، تفریحی و غیره). در عین حال، اعضای خانواده فعالیت‌های مفید اجتماعی خاصی را انجام می‌دهند که جامعه می‌تواند آن‌ها را ارزیابی و تشخیص دهد، که باید برای آن آمادگی مناسب داشته باشند. در چارچوب آن، اعضای خانواده فرصت های نامحدودی برای بهبود دانش، مهارت ها و نتایج کاری خود دارند، یعنی. رشد شغلی به معنای عمومی پذیرفته شده.

بیایید نگاهی دقیق تر به ماهیت یک حرفه بیندازیم. نویسندگان مختلف دیدگاه های متفاوتی در مورد تعریف ماهیت یک حرفه دارند. در فرهنگ لغت توضیحی I. Ozhegov این کلمه به شرح زیر تفسیر شده است: شغل، فعالیت. مسیر موفقیت، جایگاه برجسته در جامعه، در عرصه حرفه ای و همینطور دستیابی به چنین جایگاهی.

D.M. ایوانتسویچ و A.A. لوبانوف، در یکی از اولین انتشارات در مورد مسائل شغلی در روسیه، استدلال می‌کند که شغل، توالی آگاهانه فردی از تغییرات در دیدگاه‌ها، نگرش‌ها و رفتار مرتبط با تجربه کاری و فعالیت‌ها در طول زندگی کاری است.

به گفته V.A. دیاتلووا، آ.یا. حرفه کیبان قضاوت ذهنی آگاهانه کارمند در مورد آینده کاری، راه های مورد انتظار ابراز وجود و رضایت از کار، ارتقاء نردبان شغلی، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت های کارمند، کسب قدرت های بیشتر، موقعیت بالاتر، اعتبار، قدرت، پول بیشتر.

اگورشین تعریف زیر را از حرفه ارائه می دهد: شغل یک کارمند در یک سازمان مجموع دو جزء است: تمایل کارمند برای تحقق پتانسیل حرفه ای خود و علاقه شرکت به ارتقای این کارمند خاص.

همانطور که می بینید، تعاریف بسیار متفاوت از یکدیگر هستند. چنین اختلافاتی به این دلیل به وجود آمد که هنگام تجزیه و تحلیل ماهیت مقوله "حرفه"، از اصول رویکرد سیستمی به اندازه کافی استفاده نمی شود؛ ماهیت این مقوله و ارتباط آن با سایر فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی در حال وقوع در بین کارگران نیست. ردیابی شده است. بیایید سعی کنیم این را بفهمیم.

الف) یک حرفه تمام عیار دارای مولفه های داخلی (توسعه شخصی فرد، که در افزایش واقعی دانش و مهارت های او - سرمایه انسانی بیان می شود) و خارجی (تسلط فرد بر فضای اجتماعی در نتیجه توسعه شخصی) دارد.

ب) فضای اجتماعی چند بعدی است و دارای چندین بردار رشد هر فرد در فرآیند زندگی و کار است: شغلی، رسمی، موقعیت، پولی (اقتصادی، مالی)، معنوی و غیره.

ج) در ارتباط با هر حوزه ای از زندگی، هر فرد در ابتدا با اهداف خاصی روبرو می شود که توسط او به یک شکل تعریف شده است (کلامی، ضعیف آگاهانه و ناخودآگاه، در قالب یک تصویر خاص)، که می تواند در طول زمان تغییر کند.

د) شخص برای رسیدن به این اهداف، با دستیابی یا عدم دستیابی به موفقیت، تلاش های خاصی انجام می دهد.

پس حرفه - این یک توالی آگاهانه فردی از اهداف توسعه شخصی است که در شرایط معنوی، حرفه ای، وضعیت یا اقتصادی ساختار یافته است، که توسط دیدگاه ها، موقعیت ها، رفتار و تجربیاتی که در طول زندگی تغییر می کنند و روند دستیابی به این اهداف در نتیجه فعالیت کاری تعیین می شود. .

یک شغل می تواند پویا، همراه با تغییر شغل، و ایستا باشد که در یک مکان و در یک موقعیت از طریق رشد حرفه ای انجام شود. می تواند عمودی باشد که شامل ارتقاء از طریق پله های نردبان سلسله مراتبی است و افقی که در همان سطح مدیریت اتفاق می افتد، اما با تغییر در نوع شغل و گاهی اوقات حرفه. ترکیب این دو رویکرد منجر به یک شغل به اصطلاح پله ای می شود.

مشاغل می توانند اداری یا حرفه ای باشند. بسیاری از شرکت‌هایی که در فعالیت‌های دانش‌محور فعالیت می‌کنند، به منظور حفظ پرسنل بسیار ماهر و استفاده بهتر از پتانسیل خلاقانه آنها، نردبان شغلی خود را با نردبانی از مدارج و عناوین علمی ("نردبان شغلی موازی" که بالاترین رتبه‌های مربوط به سمت معاونان رئیس جمهور). این امر از انتقال نخبگان فکری به کارهای اداری جلوگیری می کند، اگرچه در سطوح پایین تر انتقال متقابل هنوز امکان پذیر است. بنابراین، می توان در مورد ارتقاء حرفه ای و صلاحیتی صحبت کرد که به عنوان ارتقاء شغلی و رشد در صلاحیت کارگران به طور همزمان انجام می شود.

نوع دیگری از حرفه متمایز است - مرکزگرا، که ماهیت آن نه چندان در جنبش ها بلکه در نتیجه واقعی آنها نهفته است که شامل نزدیک شدن به "هسته" سازمان است. نکته این است که یک فرد، حتی بدون داشتن پست های بالا، ممکن است نزدیک به رهبری باشد، در یک حلقه باریک دوستان، از جمله نخبگان، پذیرفته شود.

در نتیجه، موفقیت شغلی را می‌توان هم از منظر ارتقاء درون سازمانی از جایگاهی به جایگاه دیگر و هم از منظر میزان تسلط بر یک حرفه، مهارت‌ها و دانش تشکیل دهنده آن و... نگریست. از نقطه نظر دریافت تقدیر ویژه از مدیریت.

عوامل در یک حرفه موفق ممکن است شامل شانس دادن به یک فرد باشد. رویکرد واقع بینانه برای انتخاب یک جهت؛ فرصت های ایجاد شده توسط وضعیت اجتماعی-اقتصادی خانواده (تحصیل، ارتباطات)؛ شناخت خوبی از نقاط قوت و ضعف خود؛ برنامه ریزی روشن

مشاغل می توانند با سرعت های مختلف توسعه یابند. در شرکت های داخلی سرعت پیشرفت کارمندان افزایش می یابد. تقریباً همین رویه در ایالات متحده آمریکا وجود دارد. در اینجا، برای اینکه بتوانید در مدیریت یک شرکت موقعیت پیشرو داشته باشید، باید تا سن 39 تا 44 سالگی مدیر یک شعبه بزرگ باشید. در این مورد، اولویت با کسانی است که حداقل دو سال به عنوان یک مهندس عادی در تولید یا به عنوان کارمند در بخش فروش، بازاریابی، تجزیه و تحلیل کسب و کار کار کرده باشند. برای 2-4 سال به عنوان رئیس یک گروه از مهندسان، به مدت 3-6 سال به عنوان رئیس یک بخش با چندین بخش. مشارکت در مدیریت اضطراری و مدیریت شعب خارجی مطلوب است. در ژاپن، یک شغل تنها پس از حدود ده سال کار در یک سازمان آغاز می شود.

ارزیابی درونی موفقیت و شکست شغلی با مقایسه وضعیت واقعی امور با اهداف و آرزوهای شخصی یک فرد معین صورت می‌گیرد و ارزیابی بیرونی بر اساس نظرات دیگران، موقعیت، موقعیت، نفوذ انجام می‌شود. این ارزیابی ها ممکن است با یکدیگر مطابقت نداشته باشند و سپس زمینه برای توسعه درگیری های داخلی، مملو از نامطلوب ترین پیامدها ایجاد شود.

هر شغلی به خاطر چیزی انجام می شود و بنابراین انگیزه های محرک خاص خود را دارد که در طول سال ها تغییر می کند. بر اساس آنها، افراد برای رسیدن به اهداف مشخص تلاش فعالی می کنند. چنین انگیزه هایی شامل موارد زیر است.

خودمختاری. یک فرد توسط میل به استقلال، توانایی انجام هر کاری به روش خود هدایت می شود. در درون سازمان، موقعیت، مقام، اقتدار، شایستگی بالایی به آن داده می شود که همه ناچارند با آن حساب کنند.

شایستگی عملکردی یک فرد تلاش می کند تا در رشته خود بهترین متخصص باشد و بتواند پیچیده ترین مشکلات را حل کند. او برای این کار بر رشد حرفه ای تمرکز می کند و ارتقای شغلی را از منشور حرفه ای گرایی می داند. چنین افرادی عموماً نسبت به جنبه مادی چیزها بی تفاوت هستند، اما به شناخت بیرونی از سوی اداره و همکاران اهمیت زیادی می دهند.

امنیت و ثبات. فعالیت های کارکنان با تمایل به حفظ و تقویت موقعیت خود در سازمان انجام می شود، بنابراین آنها به عنوان وظیفه اصلی خود، کسب موقعیتی را می دانند که چنین تضمین هایی را فراهم کند.

شایستگی مدیریتی میل به قدرت، رهبری و موفقیت که با موقعیت بالا، رتبه، عنوان، نمادهای موقعیت، کار مهم و مسئولانه، دستمزدهای بالا، امتیازات، به رسمیت شناخته شدن از سوی مدیریت و پیشرفت سریع در شغل مرتبط است، به فرد هدایت می شود. نردبان.

خلاقیت کارآفرینی. افراد با میل به ایجاد یا سازماندهی چیزی جدید، درگیر شدن در خلاقیت هدایت می شوند. بنابراین، برای آنها، انگیزه اصلی برای یک شغل، کسب قدرت و آزادی لازم است که موقعیت مربوطه فراهم می کند.

نیاز به تقدم. یک فرد برای شغلی تلاش می کند تا همیشه و همه جا اولین باشد و از همکاران خود "سبقت بگیرد".

سبک زندگی. یک فرد وظیفه دارد نیازهای فرد و خانواده را یکپارچه کند، به عنوان مثال، به دست آوردن یک شغل جالب و نسبتاً خوب که آزادی حرکت، مدیریت زمان و غیره را فراهم می کند. اگر فردی خانواده نداشته باشد، ممکن است معنای کار، جذابیت و تنوع آن حرف اول را بزند.

رفاه مادی. تمایل افراد برای به دست آوردن موقعیتی مرتبط با دستمزدهای بالا یا سایر اشکال حقوق رانده می شود.

فراهم کردن شرایط سالم. کارمند با تمایل به دستیابی به موقعیتی که شامل انجام وظایف رسمی در شرایط مطلوب است هدایت می شود. به عنوان مثال، زمانی که رئیس کارگاه ریخته گری یک کارخانه تلاش می کند تا معاون مدیر شرکت شود و تولید مضر برای محیط زیست را ترک کند، کاملاً قابل درک است و رئیس شعبه ای که در بالای دایره قطب شمال قرار دارد به دنبال موقعیتی است که به او اجازه می دهد به جنوب نزدیک تر

با افزایش سن و افزایش صلاحیت ها، اهداف و انگیزه های شغلی معمولاً تغییر می کنند.

1.2 مدل ها، انواع و مراحل شغل تجاری پرسنل در سازمان

شغل تجاری - پیشرفت تدریجی یک فرد در هر زمینه ای از فعالیت، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت؛ حرکت رو به جلو در مسیر فعالیتی که زمانی انتخاب شده بود، دستیابی به شهرت، شکوه و ثروت. به عنوان مثال، کسب قدرت بیشتر، موقعیت بالاتر، اعتبار، قدرت، پول بیشتر.

انواع مختلفی از مشاغل وجود دارد (شکل 1.2.1).

برنج. 1.2.1. انواع شغل تجاری

شغل درون سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود، تمام مراحل رشد را طی می کند: آموزش، ورود به کار، رشد حرفه ای، حمایت و توسعه توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی. یک کارمند خاص این مراحل را به طور متوالی در داخل دیوارهای یک سازمان طی می کند. این شغل می تواند تخصصی یا غیر تخصصی باشد.

شغل بین سازمانی به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود، تمام مراحل پیشرفت را طی می کند: آموزش، ورود به کار، رشد حرفه ای، حمایت و توسعه توانایی های حرفه ای فردی، بازنشستگی. یک کارمند این مراحل را به طور متوالی طی می کند و در موقعیت های مختلف در سازمان های مختلف کار می کند. این شغل می تواند تخصصی یا غیر تخصصی باشد.

یک حرفه تخصصی با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول فعالیت های حرفه ای خود مراحل مختلف شغلی را طی می کند. یک کارمند خاص می تواند این مراحل را هم در یک سازمان و هم در سازمان های مختلف، اما در چارچوب حرفه و زمینه فعالیتی که در آن تخصص دارد، به ترتیب طی کند. مثلاً رئیس واحد فروش سازمانی رئیس واحد فروش در سازمان دیگری شد. چنین انتقالی یا با افزایش دستمزد برای کار یا با تغییر در محتوا و یا با چشم انداز ارتقا همراه است. مثال دیگر: رئیس اداره منابع انسانی به سمت معاونت منصوب می شود. مدیر منابع انسانی سازمانی که در آن کار می کند.

مشاغل غیر تخصصی به طور گسترده در ژاپن توسعه یافته است. ژاپنی ها قاطعانه بر این عقیده هستند که یک مدیر باید متخصصی باشد که بتواند در هر بخشی از شرکت کار کند و نه در کار خاصی. هنگام بالا رفتن از نردبان شرکت، فرد باید بتواند از زوایای مختلف به شرکت نگاه کند، بدون اینکه بیش از سه سال در یک موقعیت بماند. بنابراین، اگر رئیس بخش فروش جای خود را با رئیس بخش تدارکات عوض کند، کاملاً عادی تلقی می شود. بسیاری از مدیران ژاپنی در ابتدای کار خود در اتحادیه های کارگری کار می کردند. در نتیجه این سیاست، مدیر ژاپنی دانش تخصصی به میزان قابل توجهی کمتری دارد (که در هر صورت ارزش خود را طی پنج سال از دست خواهد داد) و در عین حال، با پشتوانه تجربه شخصی، نگاهی جامع به سازمان دارد. یک کارمند می تواند مراحل این حرفه را در یک سازمان یا در سازمان های مختلف طی کند.

حرفه عمودی نوعی از حرفه است که اغلب مفهوم حرفه تجاری با آن مرتبط است، زیرا در این مورد پیشرفت بیشتر قابل مشاهده است. شغل عمودی به عنوان افزایش به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری (ترفیع در موقعیت، که با سطح بالاتری از دستمزد همراه است) درک می شود.

حرفه افقی نوعی از حرفه است که شامل انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش رسمی خاص در سطحی است که تثبیت رسمی دقیقی در ساختار سازمانی ندارد (به عنوان مثال، ایفای نقش رئیس. یک کارگروه موقت، برنامه و غیره). یک حرفه افقی همچنین می تواند شامل گسترش یا پیچیده کردن وظایف در سطح قبلی باشد (معمولاً با تغییر کافی در پاداش).

مفهوم حرفه افقی به معنای حرکت ضروری و مداوم به سمت بالا سلسله مراتب سازمانی نیست.

قدم در حرفه - نوعی شغل که عناصری از انواع شغلی افقی و عمودی را ترکیب می کند. پیشرفت کارمندان را می توان با رشد متناوب عمودی با رشد افقی انجام داد که تأثیر قابل توجهی دارد. این نوع شغل کاملاً رایج است و می تواند به دو شکل درون سازمانی و بین سازمانی باشد.

حرفه پنهان نوعی از حرفه است که برای دیگران کمتر آشکار است. برای تعداد محدودی از کارمندان، معمولاً کسانی که ارتباطات تجاری گسترده ای در خارج از سازمان دارند، در دسترس است. حرفه متمرکز به معنای حرکت به سمت هسته اصلی، رهبری سازمان است. به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلسات غیرقابل دسترس برای سایر کارمندان، جلساتی که ماهیت رسمی و غیر رسمی دارند، دسترسی کارمند به منابع غیررسمی اطلاعات، درخواست های محرمانه، دستورالعمل های مهم خاص از سوی مدیریت. چنین کارمندی ممکن است در یکی از بخش های سازمان یک موقعیت معمولی داشته باشد. با این حال، سطح دستمزد کار او به طور قابل توجهی از پاداش کار در موقعیت او بیشتر است.

در فرآیند اجرای حرفه، اطمینان از تعامل همه انواع مشاغل مهم است. این تعامل شامل اجرای وظایف زیر است: دستیابی به یک رابطه بین تعیین هدف سازمان و کارمند فردی. حصول اطمینان از اینکه برنامه ریزی شغلی بر یک کارمند خاص متمرکز است تا نیازهای خاص او را در نظر بگیرد. تضمین باز بودن فرآیند مدیریت شغلی؛ حذف "بن بست های شغلی" که در آن عملا هیچ فرصتی برای توسعه کارکنان وجود ندارد. بهبود کیفیت فرآیند برنامه ریزی شغلی؛ شکل گیری معیارهای بصری و درک شده برای رشد شغلی که در تصمیم گیری های شغلی خاص استفاده می شود. مطالعه پتانسیل شغلی کارکنان؛ ارائه یک ارزیابی معقول از پتانسیل شغلی کارکنان به منظور کاهش انتظارات غیر واقعی. شناسایی مسیرهای شغلی که استفاده از آنها نیازهای کمی و کیفی پرسنل را در زمان مناسب و در مکان مناسب برآورده می کند.

تمرین نشان داده است که کارمندان اغلب بالقوه خود را در یک تیم مشخص نمی دانند. این امر نشان دهنده ضعف مدیریت پرسنل، عدم برنامه ریزی و کنترل مشاغل در سازمان است.

برنامه ریزی و کنترل شغل تجاری در این واقعیت نهفته است که از لحظه پذیرش یک کارمند در سازمان تا زمان اخراج مورد انتظار از کار، لازم است پیشرفت افقی و عمودی سیستماتیک کارمند از طریق سیستم موقعیت ها یا مشاغل سازماندهی شود. . یک کارمند باید نه تنها چشم انداز کوتاه مدت و بلندمدت خود را بداند، بلکه باید بداند که چه شاخص هایی را باید به دست آورد تا روی ارتقاء حساب کند.

یکی از اشکال برنامه ریزی شغلی، سیستم اشتغال مادام العمر است که در ژاپن رایج است. این سیستم پس از جنگ جهانی دوم به وجود آمد و قابلیت و کارایی خود را به اثبات رساند. ماهیت سیستم این است که یک فرد با دریافت تحصیلات، برای کار در یک شرکت می رود و تا زمان بازنشستگی در آنجا کار می کند. در این مدت، یک کارمند می تواند چندین مکان را تغییر دهد، زمینه فعالیت خود را تغییر دهد، در حرفه خود پیشرفت کند - و همه اینها در همان شرکت. مزیت اشتغال مادام‌العمر این است که هر کارمند مستقیماً خود را در افکارش با شرکتی که برای آن کار می‌کند مرتبط می‌کند و می‌داند که رفاه شخصی او به شکوفایی شرکتش بستگی دارد. سیستم اعتماد به آینده ایجاد می کند؛ کارمند تقریباً در برابر اخراج تضمین شده است. با این حال، اشتغال مادام العمر دارای محدودیت های جدی است: این سیستم در ژاپن فقط برای 25-30٪ از کارکنان در شرکت های بزرگ اعمال می شود. اگر وضعیت مالی بدتر شود، شرکت ها همچنان اخراج می کنند. قراردادهای تضمین کار در اسناد رسمی ثبت نمی شود.

سیستم استخدام مادام العمر ژاپن نوعی اشتغال تضمینی است. در حال حاضر علاقه فزاینده ای به امنیت شغلی در سراسر جهان وجود دارد. علاوه بر موارد ذکر شده در بالا، دلایل دیگری نیز برای این امر وجود دارد: ترس از اخراج، یک محیط عصبی ایجاد می کند و بهره وری نیروی کار را کاهش می دهد. ترس از اینکه استفاده از تجهیزات جدید منجر به کاهش شغل شود، توسعه فنی تولید را کند می کند. جابجایی بالای کارکنان برای یک سازمان پرهزینه است، به خصوص زمانی که صحبت از پرسنل بسیار ماهر باشد.

تامین امنیت شغلی یکی از سخت ترین مشکلات مدیریت پرسنل در سازمان هاست. برخی از مدیران حتی نمی خواهند این مشکل را در نظر بگیرند و معتقدند که در شرایط بازار کارآفرین خودش تصمیم می گیرد چه زمانی و چه کسی را اخراج کند. با این حال، اگر رهبران سازمانی انتظار دارند که کارکنان مایل به افزایش بهره‌وری، کیفیت و کارایی باشند، باید تضمین‌های خاصی برای حفظ شغل برای آنها فراهم کنند.

بسته به جهت مراحل یک حرفه درون سازمانی ("نزول"، "ظهور")، شش نوع قابل تشخیص است:

شغل هدف (خطی). یک کارمند یک بار برای همیشه فضای حرفه ای را برای پیشرفت خود انتخاب می کند، مراحل مناسب پیشرفت خود را به سمت یک ایده آل حرفه ای برنامه ریزی می کند و برای رسیدن به آن تلاش می کند.

شغلی یکنواخت (پایدار). کارمند یک بار برای همیشه وضعیت حرفه ای مورد نظر را ترسیم می کند و با دستیابی به آن، حتی اگر فرصت هایی برای ارتقاء حرفه ای و بهبود وضعیت اجتماعی-حرفه ای و وضعیت مالی او وجود داشته باشد، برای حرکت در سلسله مراتب سازمانی تلاش نمی کند.

حرفه مارپیچ. یک کارمند برای تغییر انواع فعالیت ها (با و بدون جابجایی بین مشاغل در رده های مختلف اجتماعی) انگیزه دارد و با تسلط بر آنها، پله های سلسله مراتب سازمانی را بالا می برد.

شغل زودگذر (کوتاه مدت). حرکت از یک نوع فعالیت به نوع دیگر به صورت خود به خود و بدون هدف قابل مشاهده اتفاق می افتد.

شغل تثبیت (فلات شکل). یک شخصیت تا سطح خاصی رشد می کند و برای مدت طولانی - بیش از هشت سال - در آنجا باقی می ماند.

محو شدن (زوال) شغل. یک کارمند تا سطح معینی رشد می کند و تا لحظه ای که "تضعیف" شروع می شود - یک حرکت قابل توجه به سمت یک وضعیت اجتماعی-حرفه ای پایین تر در سازمان با این وضعیت باقی می ماند. اغلب، این به دلایل شخصی اتفاق می افتد - سوء مصرف الکل، بیماری و غیره. به دلایل واقعی، کارمند شروع به برآورده نکردن الزامات موقعیت هایی می کند و به تدریج به سطح پایین تری فرو می رود.

مدل تخته فنری. در میان مدیران و متخصصان، حرفه "تخته پرشی" گسترده است. مسیر زندگی یک کارمند شامل یک صعود طولانی از نردبان شغلی است که با افزایش تدریجی پتانسیل، دانش و تجربه او همراه است. بر این اساس، موقعیت‌های شغلی به موقعیت‌های پیچیده‌تر و با دستمزد بهتر تغییر می‌کنند. در یک مرحله خاص، یک کارمند بالاترین موقعیت را برای او اشغال می کند و سعی می کند برای مدت طولانی در آن بماند. در پایان زندگی کاری یک "پرش اسکی" به سمت بازنشستگی وجود دارد. مدل شغلی " تخته پرشی " برای یک مدیر خط در شکل 1 نشان داده شده است. 1.2.2. حرفه "تخته پرشی" برای مدیران در دوره رکود در اقتصاد معمول است، زمانی که بسیاری از موقعیت ها در ارگان ها و شرکت های مرکزی توسط افراد مشابه به مدت 20 تا 25 سال اداره می شد.

همچنین، این مدل برای متخصصان و کارمندانی است که برای خود اهداف خاصی در زندگی مرتبط با پیشرفت شغلی تعیین نمی کنند. به چند دلیل: منافع شخصی، حجم کار کم، نیروی کار خوب، صلاحیت های کسب شده و سایر علایق حیاتی، کارمندان از موقعیت خود کاملا راضی هستند و آماده هستند تا زمان بازنشستگی در آن بمانند. بنابراین، شغل «تخت پرشی» می‌تواند در اقتصاد بازار برای گروه بزرگی از متخصصان و کارمندان کاملاً قابل قبول باشد.

برنج. 1.2.2. مدل شغلی تخته فنری

در مواردی که فعالیت کاری فردی که سبک زندگی و علایقش مستقیماً با موقعیت او در ارتباط است، اجباراً به این ترتیب خاتمه می یابد، این "جهش" می تواند به معنای واقعی کلمه کشنده باشد. به عنوان مثال می توان به تعدادی از کارگزاران متوسط ​​و کوچک حزبی و اقتصادی اتحاد جماهیر شوروی اشاره کرد که پس از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی به یکباره شغل خود را از دست دادند و خود را در اصلاحات بازار در روسیه و جمهوری های شوروی سابق نیافتند.

برنج. 1.2.3. مدل شغلی نردبانی

مدل شغلی "نردبان" تصریح می کند که هر مرحله در یک شغل نشان دهنده یک موقعیت خاص است که کارمند برای یک دوره زمانی ثابت، به عنوان مثال، بیش از 5 سال ندارد. این مدت برای ورود به یک موقعیت جدید و کار با فداکاری کامل کافی است. با افزایش صلاحیت ها، پتانسیل خلاق و تجربه تولید، یک مدیر یا متخصص در رتبه های بالاتری قرار می گیرد (شکل 1.2.3). یک کارمند هر موقعیت جدید را پس از آموزش پیشرفته به عهده می گیرد. یک کارمند در طول دوره حداکثر پتانسیل، زمانی که تجربیات گسترده ای انباشته شده و صلاحیت های بالا، وسعت چشم انداز، دانش و مهارت های حرفه ای کسب شده و سلامتی هنوز از دست نرفته است، به بالاترین سطح شغلی خود می رسد. از نظر روانشناختی، این مدل برای مدیران اول به دلیل عدم تمایل آنها به ترک "نقش اول" مانند قبلی ناخوشایند است. بنابراین، باید توسط یک نهاد مدیریتی بالاتر (هیئت مدیره، هیئت مدیره) از دیدگاه انسانی حفظ سلامت و عملکرد کارکنان حمایت شود.

پس از اشغال موقعیت برتر، یک فرود سیستماتیک از نردبان شغلی آغاز می شود، انجام کارهای فشرده کمتری که نیازی به تصمیم گیری دشوار در موقعیت های شدید یا رهبری یک تیم بزرگ ندارد. اغلب، یک مدیر و متخصص سابق می تواند به عنوان مشاور، مشاور و غیره درگیر شود.

مدل شغلی "مار" برای مدیران و متخصصان مناسب است. این حرکت افقی-عمودی یک کارمند از یک موقعیت به موقعیت دیگر را فراهم می کند که هر کدام زمان کوتاهی (1 تا 2 سال) طول می کشد. مدل شغلی "مار" برای یک مدیر خط در شکل نشان داده شده است. 1.2.4. به عنوان مثال، یک سرکارگر پس از تحصیل در یک دانشکده مدیریت، به طور متوالی به عنوان دیسپچر، فناور و اقتصاددان مشغول به کار می شود و سپس به سمت مدیر کارگاه منصوب می شود. این امر مدیر خط را قادر می‌سازد تا عملکردهای مدیریتی ویژه‌ای را که در موقعیت‌های بالاتر برای او مفید خواهد بود، عمیق‌تر مطالعه کند.

برنج. 1.2.4. مدل شغلی مار

قبل از اینکه مدیر یک بنگاه اقتصادی شود، مدیر به مدت 6 تا 9 سال (برای پرسنل، بازرگانی، اقتصاد و غیره) به عنوان معاون مدیر کار می کند و به طور جامع زمینه های مهم فعالیت را مطالعه می کند. مزیت اصلی این مدل، توانایی برآوردن نیاز فرد به دانش عملکردهای مدیریتی مورد علاقه او در یک سازمان خاص و کسب مهارت ها و دانش مربوطه، از جمله دانش حوزه های مشکل است. از نظر سازمانی، این امر مستلزم جابجایی مستمر پرسنل در دستگاه مدیریت، وجود یک سیستم مشخص از انتصاب و جابجایی و مطالعه دقیق جو روانی اجتماعی در تیم است. شکل حرکت معکوس (کاهش) را نیز نشان می دهد. اگر چرخش پرسنل رعایت نشود، حرفه "مار" اهمیت خود را از دست می دهد و می تواند عواقب منفی داشته باشد، زیرا برخی از کارمندان با خلق و خوی مالیخولیایی و بلغمی غالب تمایلی به تغییر تیم یا موقعیت ندارند و آن را بسیار دردناک درک می کنند. پیش از این، چنین سیستمی توسط بسیاری از کارآفرینان به عنوان شکلی از آموزش حرفه ای برای جانشینان (پسران) برای انتقال تجارت خانوادگی به آنها استفاده می شد.

برنج. 1.2.5. مدل شغلی چهارراه

مدل شغلی "تقاطع" شامل، پس از یک دوره کاری ثابت یا متغیر معین، یک مدیر یا متخصص است که تحت یک ارزیابی جامع (گواهینامه) قرار می گیرد، که بر اساس نتایج آن تصمیمی در مورد ارتقا، انتقال یا تنزل رتبه اتخاذ می شود (شکل 1.2). .5). این حرفه را می توان برای سرمایه گذاری های مشترک و شرکت های خارجی که قراردادهای کاری را فقط در قالب یک قرارداد مدت معین اعمال می کنند، توصیه کرد. در فلسفه خود، این یک مدل شغلی آمریکایی است که بر فردگرایی یک فرد و محدودیت اولیه عمر مفید او در یک سازمان خاص متمرکز است.

هنگام برنامه ریزی یک شغل تجاری، شش مرحله وجود دارد. در مراحل مختلف شغلی افراد، نیازهای متفاوتی را برآورده می کنند.

روی میز شکل 1.2.1 ارتباط بین مراحل شغلی و نیازها را نشان می دهد. اما برای مدیریت مشاغل به شرح کامل تری از اتفاقاتی که برای افراد در مراحل مختلف شغلی آنها می افتد نیاز داریم. برای این منظور تحقیقات ویژه ای در سازمان ها انجام می شود.

جدول 1.2.1. مراحل شغلی

مراحل شغلی	سن، سال	نیازهای دستیابی به هدف	نیازهای اخلاقی	نیازهای فیزیولوژیکی و مادی
مقدماتی		مطالعه، تست در مشاغل مختلف	آغاز تائید نفس	امنیت وجود
تبدیل شدن		تسلط بر کار، توسعه مهارت ها، تشکیل یک متخصص واجد شرایط	خود تائید، آغاز دستیابی به استقلال	امنیت وجود، سلامت، سطح حقوق
ترویج		ارتقاء نردبان شغلی، رشد صلاحیت ها	افزایش تأیید خود، دستیابی به استقلال بیشتر، شروع ابراز وجود	سلامتی، دستمزد بالا
حفظ		آماده شدن برای بازنشستگی. آماده شدن برای تغییر در فعالیت	تثبیت استقلال، ابراز وجود، رشد احترام.	حفظ سطح حقوق و بهره در سایر منابع درآمد.
حقوق بازنشستگی		درگیر شدن در فعالیت های دیگر	ابراز وجود در یک زمینه جدید فعالیت، تثبیت احترام	اندازه مستمری، سایر منابع درآمد، سلامت

روی میز شکل 1.2.1 ارتباط بین مراحل شغلی و نیازها را نشان می دهد. اما برای مدیریت مشاغل به شرح کامل تری از اتفاقاتی که برای افراد در مراحل مختلف شغلی آنها می افتد نیاز داریم. برای این منظور تحقیقات ویژه ای در سازمان ها انجام می شود.

مرحله مقدماتی شامل مدرسه، متوسطه و آموزش عالی است و تا 25 سال طول می کشد. در این دوره فرد می تواند چندین شغل مختلف را در جستجوی فعالیتی که نیازهای او را برآورده کند و توانایی های او را برآورده کند تغییر دهد. اگر فوراً این نوع فعالیت را بیابد، فرآیند تأیید خود به عنوان یک فرد آغاز می شود، به امنیت وجود خود اهمیت می دهد.

بعد از آن مرحله تشکیل می آید که تقریباً پنج سال از 25 تا 30 سال طول می کشد. در این دوره، کارمند به حرفه مسلط می شود، مهارت های لازم را کسب می کند، صلاحیت های او شکل می گیرد، خود تأییدی رخ می دهد و نیاز به ایجاد استقلال ظاهر می شود. او همچنان نگران امنیت جان خود و نگرانی در مورد سلامتی خود است. معمولا در این سن خانواده ها ایجاد و تشکیل می شود، بنابراین تمایل به دریافت دستمزدی که سطح آن بالاتر از سطح معیشتی است، وجود دارد.

مرحله ارتقاء از 30 تا 45 سال طول می کشد. در این دوره، روند رشد در صلاحیت ها و پیشرفت شغلی وجود دارد. انباشته ای از تجربه و مهارت های عملی، نیاز فزاینده برای تأیید خود، دستیابی به موقعیت بالاتر و حتی استقلال بیشتر، و ابراز وجود به عنوان یک فرد آغاز می شود. در این دوره کمتر به ارضای نیاز ایمنی توجه می شود و تلاش کارکنان بر افزایش دستمزد و مراقبت از سلامت متمرکز است.

مرحله حفاظت با اقداماتی برای تثبیت نتایج به دست آمده مشخص می شود و از 45 تا 60 سال طول می کشد. اوج ارتقاء صلاحیت ها در راه است و افزایش آن در نتیجه کار فعال و آموزش های ویژه رخ می دهد؛ کارمند علاقه مند است دانش خود را به جوانان منتقل کند. این دوره با خلاقیت مشخص می شود؛ ممکن است صعودی به سطوح شغلی جدید وجود داشته باشد. انسان به اوج استقلال و ابراز وجود می رسد. احترام شایسته ای برای خود و دیگرانی که با کار صادقانه به موقعیت خود رسیده اند ظاهر می شود. اگرچه بسیاری از نیازهای کارمند در این مدت برآورده می شود، اما همچنان به سطح دستمزد علاقه مند است، اما علاقه فزاینده ای به سایر منابع درآمدی (به عنوان مثال مشارکت در سود، سرمایه سایر سازمان ها، سهام، اوراق قرضه) وجود دارد. ).

مرحله تکمیل از 60 تا 65 سال طول می کشد. اینجاست که فرد شروع به آمادگی جدی برای بازنشستگی می کند. در این مدت، جستجوی فعال برای جایگزینی شایسته و آموزش یک نامزد برای پست خالی وجود دارد. اگرچه این دوره با بحران شغلی مشخص می شود و چنین افرادی رضایت کمتری از کار دریافت می کنند و حالتی از ناراحتی روانی و فیزیولوژیکی را تجربه می کنند، ابراز وجود و احترام به خود و سایر افراد مشابه در تمام دوران زندگی خود به بالاترین حد می رسد. حرفه. آنها علاقه مند به حفظ سطح دستمزدها هستند، اما به دنبال افزایش منابع درآمدی دیگری هستند که جایگزین دستمزد این سازمان در هنگام بازنشستگی شود و افزوده خوبی برای مزایای بازنشستگی باشد.

در آخرین مرحله یعنی مرحله بازنشستگی، شغل در این سازمان (نوع فعالیت) تکمیل می شود. فرصتی برای ابراز وجود در انواع دیگر فعالیت هایی که در طول دوره کار در سازمان غیرممکن بوده یا به عنوان یک سرگرمی عمل می کردند (نقاشی، باغبانی، کار در سازمان های عمومی و غیره) وجود دارد. احترام به خود و بازنشستگان تثبیت شده است. اما وضعیت مالی و وضعیت سلامتی در این سال ها می تواند آن را به دغدغه دائمی سایر منابع درآمدی و سلامتی تبدیل کند.

1.3 مدیریت شغلی پرسنل در سازمان

مدیریت حرفه کسب و کار مجموعه ای از فعالیت هایی است که توسط خدمات پرسنلی سازمان ها برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و نظارت بر رشد شغلی یک کارمند بر اساس اهداف، نیازها، فرصت ها، توانایی ها و تمایلات وی و همچنین بر اساس اهداف، نیازها، فرصت ها و شرایط اجتماعی اقتصادی سازمان هر یک از کارکنان در مدیریت حرفه تجاری خود نیز نقش دارند. مدیریت شغلی کسب و کار به شما امکان می دهد به تعهد کارکنان به منافع سازمان دست یابید، بهره وری را افزایش دهید، جابجایی کارکنان را کاهش دهید و توانایی های یک فرد را به طور کامل آشکار کنید. هر فردی بر اساس نیازها و شرایط اجتماعی-اقتصادی خود، آینده خود را برنامه ریزی می کند. تعجب آور نیست که او بخواهد چشم انداز رشد شغلی و فرصت های آموزش پیشرفته در یک سازمان خاص و همچنین شرایطی را که باید برای این کار داشته باشد بداند. در غیر این صورت، انگیزه رفتار ضعیف می‌شود، فرد با تمام ظرفیت کار نمی‌کند، برای ارتقای مهارت‌های خود تلاش نمی‌کند و سازمان را مکانی می‌بیند که می‌تواند قبل از رفتن به شغل جدید و امیدوارکننده‌تر مدتی صبر کند. هنگام درخواست شغل، فرد اهداف خاصی را برای خود تعیین می کند، اما از آنجایی که سازمان در هنگام استخدام او اهداف خاصی را نیز دنبال می کند، فرد استخدام شده باید بتواند به طور واقع بینانه ویژگی های تجاری خود را ارزیابی کند. یک فرد باید بتواند ویژگی های تجاری خود را با الزاماتی که سازمان و کارش برای او تعیین می کند، مرتبط کند. موفقیت کل حرفه او به این بستگی دارد. هنگام استخدام یک فرد باید بازار کار را بشناسد. بدون اطلاع از بازار کار، می تواند برای اولین شغل جذابی که به سراغش می آید، اقدام کند. اما او ممکن است آن چیزی نباشد که او انتظار داشت. سپس جستجو برای شغل جدید آغاز می شود. بیایید فرض کنیم که شخصی بازار کار را به خوبی می شناسد، به دنبال زمینه های امیدوارکننده برای کاربرد کار خود است و متوجه می شود که یافتن شغل برای دانش و مهارت های خود دشوار است، زیرا افراد زیادی هستند که می خواهند کار کنند. در این زمینه رقابت شدیدی به وجود می آید. او با داشتن توانایی خود ارزیابی و شناخت بازار کار می تواند صنعت و منطقه ای را که مایل به زندگی و کار است انتخاب کند. خودارزیابی صحیح مهارت ها و ویژگی های تجاری شما مستلزم شناخت خود، نقاط قوت، ضعف و کاستی هایتان است. فقط در این شرایط می توانید اهداف شغلی را به درستی تعیین کنید.

یک هدف شغلی را نمی توان حوزه فعالیت، شغل، موقعیت یا مکان خاصی در نردبان شغلی نامید. محتوای عمیق تری دارد. اهداف شغلی در این دلیل آشکار می شود که یک فرد دوست دارد این شغل خاص را داشته باشد، تا پله خاصی را در نردبان سلسله مراتبی موقعیت ها اشغال کند. اهداف شغلی با افزایش سن تغییر می کند و همچنین همانطور که خودمان تغییر می کنیم، با رشد شایستگی ها و غیره. شکل گیری اهداف شغلی یک فرآیند مداوم است.

به عنوان مثال، در اینجا برخی از اهداف شغلی وجود دارد:

درگیر شدن در فعالیت یا داشتن موقعیتی که با عزت نفس مطابقت دارد و بنابراین رضایت اخلاقی را فراهم می کند.

در منطقه ای که شرایط طبیعی آن تأثیر مفیدی بر سلامتی دارد و به شما امکان می دهد استراحت خوبی را ترتیب دهید، شغل یا موقعیتی پیدا کنید که با عزت نفس مطابقت داشته باشد.

موقعیتی را اشغال کنید که قابلیت ها را افزایش و توسعه دهد.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که ماهیت خلاقانه داشته باشد.

در حرفه یا موقعیتی کار کنید که به شما امکان می دهد به درجه خاصی از استقلال دست یابید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که درآمد خوبی داشته باشد یا به شما امکان می دهد به طور همزمان درآمدهای جانبی زیادی دریافت کنید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به شما امکان می دهد به یادگیری فعال ادامه دهید.

شغل یا موقعیتی داشته باشید که به طور همزمان به شما امکان می دهد فرزندان خود را بزرگ کنید یا یک خانواده را اداره کنید.

مدیریت حرفه یک کارمند سازماندهی پیشرفت او در مراحل رشد شغلی و صلاحیت است و به او کمک می کند تا دانش و مهارت های حرفه ای را در راستای منافع شرکت توسعه و پیاده سازی کند.

در فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل برای مدیریت مشاغل کارکنان، هماهنگ ترین ترکیب منافع و اهداف شرکت رخ می دهد (تضمین سرمایه گذاری در آموزش کارکنان، اطمینان از وفاداری آنها به منافع شرکت، کاهش گردش مالی، استفاده مؤثر) با منافع و اهداف فردی خود کارکنان (ارضای نیازهای عزت نفس و شناخت، در دستیابی به استقلال). این اجازه می دهد تا روابط سازنده و پایدار بین آنها شکل بگیرد. بنابراین، کار مدیریت شغلی مبتنی بر رویکرد فردی به فرصت‌های پیشرفت و رشد حرفه‌ای است.

یکی از فرضیه های مدیریت شغلی پرسنل توسط استوالد مطرح شد.

در سال 1909، دانشمند آلمانی استوالد (1853-1932)، بر اساس مطالعه زندگینامه خلاق دانشمندان بزرگ، کشف کرد که افراد با شخصیت های متفاوت و حتی متضاد به نتایج بالایی دست می یابند. در عین حال، برخی از آنها بر اساس مظاهر شخصیت خود، توسط دیگران به عنوان مردم عادی تلقی می شدند. استوالد در کتاب انسان های بزرگ خود این فرضیه را مطرح کرد که آن چیزی نیست که ما باید تشخیص دهیم. چه ویژگی های شخصیتی برای نتایج بالا بهترین است و چه شرایطی بیشترین میزان را در دستیابی به این نتایج کمک می کند.

امروزه فرضیه استوالد تأیید نظری و عملی گسترده ای دریافت کرده است.

برای مدیریت پرسنل نتیجه گیری از آن به شرح زیر است. در شرایط رشد خلاقیت در کار، مدیریت باید از روش های یکپارچه سازماندهی و ایجاد انگیزه در کار اجتناب کند و از رویکرد فردی برای تحریک کارکنان بیشتر مراقبت کند و از این طریق مساعدترین شرایط را برای هر یک از آنها ایجاد کند.

مدیریت شغلی کارکنان تا حدودی ادامه و نتیجه طبیعی تمامی فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل است. این فرآیند از همان مرحله استخدام آغاز می شود که طی آن باید اطلاعات کامل و قابل اعتمادی در مورد فرصت ها و چشم اندازهای کار در شرکت به متقاضی ارائه شود. یک برنامه سنجیده و سازماندهی شده برای آموزش و آموزش پیشرفته کارکنان، اجرای برنامه های شغلی را تعیین می کند: ارتقاء، جابجایی و غیره.

سازماندهی کار در زمینه مدیریت شغلی کارکنان شامل:

آشنایی کارکنان با فرصت های پیشرفت موجود در شرکت در قالب برنامه های آموزشی و مشاوره در مورد طرح های فردی برای آموزش پیشرفته.

اطلاعات و مشاوره منظم در مورد فرصت های آموزشی و فرصت های خالی باز شدن در شرکت؛

توسعه برنامه های حمایتی و مشاوره روانشناختی برای مقابله با بحران های شغلی؛

حرکت کارگران در سه جهت:

) ارتقاء سطح صلاحیت یا رشد شغلی

حرکت افقی (چرخش)

فرآیند برنامه ریزی شغل تجاری یک کارمند از زمان استخدام شروع می شود. یک کارمند جدید باید چشم انداز پیشرفت خود در این سازمان و فرصت های رشد شغلی خود را تعیین کند. این اولین مرحله از مدیریت حرفه تجاری او است.

مرحله دوم تدوین برنامه ای برای پیشرفت شغلی فردی کارمند است. به عبارت دیگر، فهرستی از موقعیت هایی که یک کارمند می تواند در فرآیند رشد شغلی اشغال کند، تهیه می شود.

شایان ذکر است که شغل در یک سازمان لزوماً صعود مداوم به سمت بالا نیست. همچنین متضمن حرکات افقی - از یک واحد ساختاری به واحد دیگر است.

در این مرحله، توانایی های کارمند با الزامات یک موقعیت خاص مقایسه می شود. ما نباید فراموش کنیم که هر کارمند یک فرد است. هنگام تهیه برنامه های رشد شغلی، باید ویژگی های فردی هر فرد را در نظر بگیرید. و در اینجا فعال ترین مداخله سرپرست فوری مورد نیاز است. این اوست که می تواند به طور عینی مزایا و معایب متقاضی، پتانسیل او را ارزیابی کند.

منطقی است که فرض کنیم مرحله بعدی در مدیریت شغل تجاری یک کارمند، اجرای برنامه توسعه شغلی است. این طرح شامل چرخش شغلی، دوره های مختلف کارآموزی و مربیگری فردی (کوچینگ) است.

در این مرحله انتظار می رود که به طور مداوم نتایج کار مورد ارزیابی قرار گیرد. یک کارمند نه تنها باید دانش و مهارت های جدیدی کسب کند، بلکه باید با موفقیت از آنها در کار روزانه خود استفاده کند. بنابراین ابزارهایی برای کنترل این فرآیند مورد نیاز است.

ارزیابی می تواند به موازات ارزیابی معمولی یا به عنوان یک رویداد جداگانه انجام شود. نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌دهد که کارمند در دوره گذشته چقدر موفق بوده است، که ارزش توجه به آن را هنگام برنامه‌ریزی شغلی آینده او دارد. به عنوان یک قاعده، ارزیابی به طور مشترک توسط سرپرست فوری و خدمات مدیریت پرسنل انجام می شود.

ارزیابی دوره ای کارمند ارتقا یافته به شما امکان می دهد درک کنید که او به چه دانش و مهارت های اضافی نیاز دارد. در نتیجه شکل‌گیری برنامه‌های آموزشی مؤثرتر می‌شود. نکته اصلی هنگام ایجاد برنامه های آموزشی این است که اهداف آن را به وضوح تنظیم کنید. در غیر این صورت جلوگیری از اتلاف بی مورد وقت و هزینه کارکنان سازمان دشوار است. روش ها و اشکال زیادی برای آموزش وجود دارد. معیار اصلی انتخاب در اینجا مطابقت آنها با اهداف تعیین شده قبلی است.

هر فرآیند در یک سازمان باید از نظر اثربخشی ارزیابی شود و مدیریت شغلی نیز از این قاعده مستثنی نیست. آخرین مرحله مدیریت شغل تجاری یک کارمند، ارزیابی اثربخشی این فرآیند است. با استفاده از شاخص‌های زیر می‌توانید اثربخشی مدیریت شغل تجاری یک کارمند را ارزیابی کنید:

بهبود کارایی مدیریت شرکت؛

افزایش بهره وری؛

کاهش جابجایی کارکنان؛

نسبت کارکنان استخدام شده به پست های کلیدی از خارج با کسانی که به چنین موقعیتی در سازمان "رشد" کرده اند.

کار بر روی پروژه های جدید به عنوان عاملی در ایجاد فضای نوآورانه در سازمان.

مدیریت حرفه ای کسب و کار موثر بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت دارد: بهبود کیفیت کار و خدمات، افزایش درآمد سازمان، افزایش ثبات کارکنان، که به وضوح در شکل نشان داده شده است. 1.3.1.

برنج. 1.3.1. طرح تأثیر بهبود مدیریت مشاغل تجاری کارکنان بر نتایج فعالیت های سازمان

به طور کلی از این فصل می توان نتایج زیر را به دست آورد.

شغل تجاری به عنوان پیشرفت یک کارمند از طریق مراحل سلسله مراتب خدمات یا تغییر متوالی مشاغل در یک سازمان جداگانه و در طول زندگی و همچنین درک شخص از این مراحل درک می شود.

مشاغل انواع مختلفی دارند: درون سازمانی، درون سازمانی، تخصصی، غیرتخصصی، عمودی، افقی، پلکانی، پنهان.

همچنین پنج مرحله از یک حرفه وجود دارد: مقدماتی، تشکیل، ارتقاء، حفظ و بازنشستگی.

مدیریت حرفه یک کارمند سازماندهی پیشرفت او در مراحل رشد شغلی و صلاحیت است و به او کمک می کند تا دانش و مهارت های حرفه ای را در راستای منافع شرکت توسعه و پیاده سازی کند.

.
تجزیه و تحلیل سازمان واحد دولتی "Tattehmedfarm"

2.1 تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت

تصمیم برای ایجاد یک شرکت توسط دولت جمهوری در سال 1999 در زمانی اتخاذ شد که داروخانه های دولتی در شرایط بسیار سخت مالی و اقتصادی قرار گرفتند و نمی توانستند تضمین های اجتماعی برای شهروندان منطقه ارائه دهند. بیش از 80 درصد از داروخانه‌های دولتی غیرسود بودند و حساب‌های پرداختنی بدون پوشش داشتند.

ادغام اکثر داروخانه های دولتی در یک ساختار واحد و متمرکز شدن بودجه اختصاص داده شده توسط بودجه برای تهیه دارو به طبقه ممتاز شهروندان امکان بهینه سازی هزینه های سربار را در یک سیستم، خرید محصولات دارویی در حجم زیاد، دستیابی به قیمت های خرید پایین تر و ایجاد سیستمی برای نظارت بر کیفیت محصولات فروخته شده، اطمینان از سودآوری شبکه سازماندهی مجدد و همچنین تقویت کنترل بر هزینه های بودجه.

امروزه، شرکت واحد دولتی "Tattehmedpharm" یک شرکت عمده فروشی و خرده فروشی است که به طور پویا در حال توسعه است، که شامل یک انبار داروخانه، مرکز جمهوری خواه برای اطلاعات دارویی (RCFI) و موسسات داروسازی است.

این شرکت تمام شرایط لازم را برای ارائه به موقع و با کیفیت مراقبت های دارویی به جمعیت و موسسات پزشکی جمهوری ایجاد کرده است: طرح های لجستیکی برای ارائه محصولات دارویی به موسسات پزشکی و دسته های ممتاز شهروندان ایجاد شده است. ابزارهای نرم افزاری توسعه داده شده اند که امکان جمع آوری خودکار برنامه ها و سوابق عملیاتی توزیع دارو را با تجزیه و تحلیل جامع فراهم می کند؛ یک سیستم چند مرحله ای برای کنترل کیفیت داروها ایجاد شده است که به ما امکان می دهد بزرگترین تضمین های محافظت در برابر داروها را ارائه دهیم. دریافت محصولات تقلبی و نامرغوب

شرکت واحد دولتی "Tattehmedpharm" دارو را به تمام موسسات پزشکی دولتی جمهوری ارائه می دهد. هر ساله به درخواست آنها بیش از 50 میلیون بسته دارو از انبار این شرکت ارسال می شود.

شرکت واحد دولتی "Tattehmedpharm" طرحی را برای عرضه بدون مشکل داروها به جمعیت و موسسات پزشکی جمهوری تاتارستان ایجاد کرده و با موفقیت در حال اجرا است.

این شرکت همچنین مرکز اطلاعات دارویی جمهوری‌خواه (RCFI) را اداره می‌کند که به جمعیت و کارکنان پزشکی جمهوری اطلاعاتی در مورد در دسترس بودن محصولات دارویی در داروخانه‌های جمهوری تاتارستان، خدمات پزشکی و دامپزشکی پولی، اطلاعات رد شده و داروها را جعل می کند، داروها را رزرو می کند و با تلفن چند کانالی "003" و همچنین با استفاده از سایت اینترنتی، مراجع تلفن همراه و پیامک مشاوره در مورد مسائل علوم پزشکی ارائه می دهد. متخصصان RCFI روزانه به بیش از 2 هزار درخواست از جمعیت خدمات می دهند.

داروخانه های شرکت دولتی واحد "Tattehmedpharm" مرتباً در مسابقات کارگران پزشکی و دارویی که در جمهوری برگزار می شود مقام های اول را در دسته های: "بهترین داروخانه مالکیت دولتی جمهوری تاتارستان" (2006، 2007)، "بهترین" کسب می کنند. داروخانه صنعتی جمهوری تاتارستان" (2006، 2007)، "برای بهترین سازماندهی کار داروسازی در سیستم DLO جمهوری تاتارستان" (2006)، "بهترین داروخانه منطقه" (2007)، "بهترین داروخانه سال: برای صداقت و مسئولیت اجتماعی» (2008).

در شکل 2.1.1 ارگان های مدیریتی و بخش های ساختاری شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm" را ارائه می دهد.

برنج. 2.1.1. نهادهای مدیریتی و بخش‌های ساختاری در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

اداره برنامه ریزی و هماهنگی تامین دارو شامل:

بخش هماهنگی فعالیت های دارویی؛

بخش خرده فروشی؛

بخش تهیه داروهای ترجیحی؛

بخش سازمانی و دارویی؛

خط تلفن

دپارتمان حسابداری و گزارشگری سوابق حسابداری را سازماندهی و نگهداری می کند و گزارش های مربوط به فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت را مطابق با قوانین جاری و اسناد نظارتی و روش شناختی تنظیم می کند. ارائه به موقع اطلاعات به ارگان های دولتی در مورد فعالیت های شرکت، وضعیت اموال، تعهدات و حرکت آنها. این بخش تأمین مالی به موقع برنامه بیمه درمانی اجباری منطقه ای و پروژه ملی مراقبت های بهداشتی را تضمین می کند و نظارت مستمر بر استفاده مؤثر و کارآمد از صندوق های بیمه درمانی اجباری را انجام می دهد.

تشکیل مکانیزم های پرسنل نظارتی و سازمانی مؤثر برای جذب و استفاده منطقی از منابع انسانی شرکت.

خدمات ایمنی و بهداشت شغلی تعدادی از وظایف را انجام می دهد:

حسابداری و تجزیه و تحلیل وضعیت و علل آسیب های صنعتی، بیماری های شغلی و بیماری های ناشی از عوامل تولید.

سازمان صدور گواهینامه محل کار برای شرایط کار؛

توسعه طرح ها و برنامه ها برای بهبود شرایط و ایمنی کار، پیشگیری از آسیب های صنعتی و بیماری های شغلی؛

مشارکت در تهیه پیش نویس بخش های قرارداد جمعی مربوط به شرایط کار و ایمنی در شرکت.

سازماندهی بررسی حوادث صنعتی؛

انجام آموزش مقدماتی در مورد حفاظت از کار با همه افرادی که وارد کار می شوند (از جمله به طور موقت)، مسافران تجاری و همچنین دانشجویانی که برای آموزش در محل کار یا کارآموزی وارد می شوند.

سازماندهی آموزش به موقع در مورد حمایت از کار برای کارکنان شرکت؛

ارائه واحدهای ساختاری با اقدامات محلی سازمان (قوانین، هنجارها، دستورالعمل های مربوط به حفاظت از کار)، وسایل بصری و مواد آموزشی در مورد حفاظت از کار.

انجام تبلیغات در مورد مسائل ایمنی کار با استفاده از فیلم ها و فیلم های داخلی، روزنامه های دیواری، ویترین مغازه ها و غیره برای این منظور.

کنترل روی موارد زیر اعمال می شود:

انطباق کارمندان با الزامات قوانین و سایر اقدامات قانونی نظارتی در مورد حمایت از کار فدراسیون روسیه و نهاد تشکیل دهنده مربوطه فدراسیون روسیه ، قرارداد جمعی و سایر اقدامات محلی شرکت.

تهیه و استفاده صحیح از تجهیزات حفاظتی فردی و جمعی؛

اجرای فعالیت های پیش بینی شده توسط برنامه ها، طرح های بهبود شرایط و ایمنی کار و بخش قرارداد جمعی مربوط به مسائل ایمنی کار.

مرکز مطبوعات وظایف زیر را انجام می دهد:

تشکیل یک تصویر مثبت از SUE "Tattehmedfarm" در رسانه ها.

ارتباط با نمایندگان رسانه ها؛

مدیریت وب سایت شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm".

وظایف اصلی بخش روابط املاک و اجاره:

انعقاد قراردادهای اجاره، خدمات آب و برق و خدمات عملیاتی؛

نظارت بر رعایت شرایط قراردادهای منعقد شده؛

تهیه و دریافت اسناد فنی؛

کنترل بر دریافت پرداخت های اجاره املاک اجاره شده و اجاره فرعی؛

تهیه اسناد برای مزایده (مسابقه)؛

مشارکت در هزینه های برنامه ریزی برای اجاره املاک و مستغلات.

بخش تامین واحدهای ساختاری را با اقلام موجودی با توجه به نیاز شرکت فراهم می کند.

توابع اصلی RCFI:

اطلاع رسانی به مردم در مورد در دسترس بودن محصولات دارویی در داروخانه ها، در مورد خدمات پزشکی و دامپزشکی پولی در موسسات تخصصی در کازان.

مشاوره در مورد مسائل دارویی؛

ارائه اطلاعات تحلیلی مختلف

Tab. 2.1.1. پویایی تغییرات دارایی ها در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

				تغییر در هزار روبل	تغییر در ٪
I. دارایی های غیرجاریدارایی های نامشهود دارایی های ثابت ساخت و ساز در حال انجام سایر دارایی های غیرجاری TOTAL برای بخش I II. دارایی های جاریموجودی‌ها شامل: مواد اولیه، مواد اولیه و سایر هزینه‌های در دست اجرا کالاهای نهایی و کالاها برای فروش مجدد کالاهای ارسالی هزینه‌های معوق مالیات بر ارزش افزوده دارایی‌های خریداری‌شده حساب‌های دریافتنی (پرداخت‌هایی که ظرف 12 ماه پس از تاریخ گزارش‌دهی انتظار می‌رود) شامل خریداران و مشتریان سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت وجه نقد سایر دارایی های جاری TOTAL برای بخش II BALANCE	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

از داده های جدول 2.1.1 نشان می دهد که دارایی ها برای سال 2010 افزایش یافته و به 400805 هزار روبل رسیده است. این افزایش به دلیل رشد دارایی های جاری بود. در ساختار دارایی ترازنامه در پایان سال 2010، دارایی های غیرجاری به 51٪، دارایی های جاری - 49٪ رسید. این نسبت دارایی های دائمی و جاری برای چنین بنگاه هایی طبیعی است.

تغییرات عمده زیر در ترکیب دارایی های جاری رخ داده است:

مقدار پول نقد 10٪ افزایش یافت و به 3878 هزار روبل رسید.

حساب های دریافتنی 5٪ افزایش یافت و به 89866 هزار روبل رسید. مقدار موجودی 33٪ افزایش یافت و به 91044 هزار روبل رسید.

نکته بعدی تحلیل، بررسی پویایی بدهی ها است.

جدول 2.1.2. پویایی تغییرات در بدهی ها در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

				تغییر - در هزار روبل	تغییر در ٪
III. سرمایه و ذخایرسرمایه مجاز سرمایه اضافی سرمایه ذخیره شامل: اندوخته های تشکیل شده بر اساس اسناد تشکیل دهنده سود انباشته سال های گذشته TOTAL برای بخش III IV. وظایف بلند مدتبدهی مالیاتی معوق TOTAL برای بخش IV V. بدهی های کوتاه مدتوام ها و اعتبارات حساب های پرداختنی شامل: بدهی تامین کنندگان و پیمانکاران به پرسنل بدهی به وجوه خارج از بودجه ایالتی بدهی مالیات و کارمزد سایر بستانکاران بدهی به شرکت کنندگان (موسسان) برای پرداخت درآمد درآمد معوق TOTAL برای بخش V BALANCE	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

از روی میز 2.1.2 نشان می دهد که در سال 2010 سرمایه شرکت 6٪ افزایش یافت و به 283740 هزار روبل رسید. منبع اصلی افزایش سرمایه، سود سال گزارشگری بوده است. ساختار سرمایه در تاریخ 31 دسامبر 2010 به شرح زیر است:

سرمایه مجاز - 87.26٪;

سود انباشته از سالهای گذشته - 12.7%؛

میزان بدهی ها از 31 دسامبر 2010 افزایش یافت و به 117065 هزار روبل رسید. سهم وام و استقراض 81.7 درصد بوده است. در مقایسه با سال 2010، میزان وام ها و وام ها 13 درصد کاهش یافته است. ارزش بدهی های جاری 6 درصد کاهش یافت.

تجزیه و تحلیل ترازنامه دارایی ها و بدهی ها نشان دهنده عملکرد رضایت بخش سازمان است.

روی میز 2.1.3 شاخص های مالی شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm" را ارائه می دهد.

جدول 2.1.3. شاخص های مالی در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

نام نشانگر
شاخص های نقدینگی:نسبت نقدینگی مطلق نسبت نقدینگی سریع نسبت نقدینگی جاری شاخص های ساختار سرمایه:نسبت استقلال مالی (EQ/TA) کل بدهی ها به حقوق صاحبان سهام (TD/EQ) شاخص های سودآوری:بازده فروش (ROS)، ٪ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE)٪ بازده دارایی های جاری (RCA)، ٪ بازده دارایی های غیرجاری (RFA)، ٪ شاخص های فعالیت تجاری:گردش دارایی ثابت (FAT)، بار گردش دارایی (TAT)، بار گردش موجودی (ST)، بار	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

تجلی بیرونی ثبات مالی، پرداخت بدهی است. پرداخت بدهی توانایی یک شرکت برای انجام به موقع و کامل تعهدات پرداخت خود ناشی از تجارت، اعتبار و سایر معاملات پرداخت است. ارزیابی پرداخت بدهی شرکت در یک تاریخ مشخص تعیین می شود. توانایی شرکت در پرداخت به موقع و بدون تاخیر تعهدات کوتاه مدت خود را نقدینگی می گویند.

نسبت نقدینگی جاری، که مشخص کننده تامین کلی سرمایه در گردش شرکت برای انجام فعالیت های تجاری و بازپرداخت به موقع تعهدات جاری شرکت است، به صورت زیر محاسبه می شود:

K = دارایی های جاری / بدهی های کوتاه مدت

برای سال 2008: K= 158977/115989=1.3

برای سال 2009: K= 155497/104189=1.5

برای سال 2010: K= 188472/110027=1.7

نسبت نقدینگی جاری در پایان دوره گزارش به 1.7 افزایش یافت.

نسبت نقدینگی سریع، منعکس کننده سهم بدهی های جاری تحت پوشش پول نقد و فروش اوراق بهادار کوتاه مدت:

K=(نقد + سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت + حساب های دریافتنی) / بدهی های کوتاه مدت

برای سال 2008: K= (3494+425+75237)/115989=0.68

برای سال 2009: K= (22028+425+51052)/104189=0.70

برای سال 2010: K=(3878+1199+81511)/110027=0.78

نسبت نقدینگی سریع در دوره گزارش از 0.68 به 0.78 افزایش یافت.

نسبت نقدینگی مطلق، منعکس کننده سهم بدهی های جاری تحت پوشش منحصراً نقدی:

K = بدهی های نقدی / جاری

برای سال 2008: K= 3494/115989=0.03

برای سال 2009: K= 22028/104189=0.21

برای سال 2010: K=3878/110027=0.03

ضریب استقلال (استقلال مالی) که میزان استقلال شرکت را از منابع خارجی تامین مالی تعیین می کند و سهم وجوه خود را در ترازنامه مشخص می کند:

K = سرمایه خالص / کل دارایی

برای سال 2008: K= 265846/385956=0.68

برای سال 2009: K= 270420/375181=0.72

برای سال 2010: K= 283740/400805=0.7

ضریب استقلال از 0.68 به 0.7 افزایش یافت.

نسبت کل بدهی ها و سرمایه حقوق صاحبان سهام که میزان وجوه استقراضی جذب شده توسط شرکت را به ازای هر روبل سرمایه سرمایه گذاری شده در دارایی ها تعیین می کند:

برای سال 2008: K= 120110/265846=0.45

برای سال 2009: K= 104761/270420=0.38

برای سال 2010: K= 117065/283740=0.41

بازده فروش، منعکس کننده سهم سود خالص در حجم فروش:

سود / درآمد خالص فروش

برای سال 2008: R=(26869/172502)*100=15.5

برای سال 2009: R=(31230/179946)*100=17.3

برای سال 2010: R=(57900/62719)*100=92.3،

به 92.3 افزایش یافت.

بازده سرمایه یک شرکت که کارایی استفاده از وجوه سرمایه گذاری شده در شرکت را تعیین می کند:

R = سود / سرمایه شرکت

برای سال 2008: R=(26869/265846)*100=10.1

برای سال 2009: R=(31230/270420)*100=11.54

برای سال 2010: R=(57900/283740)*100=20.4،

به 20.4 افزایش یافت.

بازده دارایی های جاری، منعکس کننده کارایی استفاده از دارایی های جاری و نشان دادن میزان سود یک واحد از سرمایه در گردش شرکت:

سود / دارایی های جاری

برای سال 2008: R=(26869/158977)*100=16.9

برای سال 2009: R=(31230/155497)*100=20.08

برای سال 20010: R=(57900/188472)*100=30.7،

به 30.7 افزایش یافت.

سودآوری دارایی های غیرجاری، منعکس کننده کارایی استفاده از دارایی های غیرجاری و نشان دادن میزان سود یک واحد سرمایه غیرجاری شرکت:

سود / دارایی های غیرجاری

برای سال 2008: R=(26869/226979)*100=11.83

برای سال 2009: R=(31230/219684)*100=14.2

برای سال 2010: R=(57900/212334)*100=27.2،

ارزیابی فعالیت های تجاری

گردش دارایی های ثابت:

О = درآمد حاصل از فروش / بخش اول دارایی

برای سال 2008: О=172502/226979=0.75

برای سال 2009: О=179946/219684=0.81

برای سال 2010: O=62719/212334=0.2،

در پایان دوره گزارش به 0.2 کاهش یافت.

گردش دارایی:

О= درآمد فروش/ ارز ترازنامه

برای سال 2008: О=172502/385956=0.44

برای سال 2009: О=179946/375181=0.47

برای سال 2010: O=62719/400805=0.15،

نسبت به سال 2008 با کاهش 33 درصدی به 0.15 رسید.

O= درآمد / موجودی فروش

برای سال 2008: О=172502/68030=2.5

برای سال 2009: О=179946/66521=2.7

برای سال 2010: O=62719/91044=0.68.

برای سال 1389 سود خالص دریافت شد که نسبت به مدت مشابه سال قبل 3 درصد بیشتر است. سود خالص به عنوان منبعی برای پر کردن سرمایه در گردش، ثبات مالی شرکت را افزایش می دهد.

شاخص های سودآوری نسبت به سال گذشته افزایش یافته و در سطح نسبتا بالایی قرار دارد که نشان دهنده کارایی فعالیت های اقتصادی است.

2.2 تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

فعالیت های SUE "Tattehmedpharm" در زمینه مدیریت پرسنل مطابق با استراتژی توسعه شرکت، اهداف و اهداف سیاست پرسنلی انجام شد.

مهمترین اولویت برای توسعه موفقیت آمیز و رقابت پذیری شرکت دولتی واحد "تجهیزات پزشکی و داروسازی تاتارستان" اطمینان از کیفیت بالای پتانسیل پرسنل شرکت است.

وظایف اصلی بخش منابع انسانی عبارتند از:

رفع نیازهای شرکت به پرسنل رقابتی؛

برآوردن نیازهای شرکت برای نگهداری سوابق پرسنل بر اساس اصول کارایی، عقلانیت و کارایی؛

تشکیل سازوکارهای نظارتی و سازمانی و پرسنلی مؤثر برای جذب و استفاده منطقی از منابع انسانی شرکت.

ارائه پیشنهادات برای توسعه اقدامات موثر در زمینه سیاست پرسنلی شرکت، بهبود وضعیت اجتماعی و حرفه ای کارکنان مدیریت و داروسازی شرکت.

در شکل 2.2.1 ساختار بخش منابع انسانی را نشان می دهد.

بخش منابع انسانی شرکت تعدادی از وظایف را انجام می دهد، از جمله:

برنامه ریزی بلند مدت توسعه شرکت در زمینه سیاست پرسنلی؛

تعیین نیازهای پرسنلی فعلی و آتی؛

تشکیل بانک داده در مورد پرسنل مدیریتی و دارویی شرکت در زمینه های مختلف کار پرسنل.

تشکیل ذخیره پرسنل مدیریتی برای موسسات دارویی شرکت؛

برنج. 2.2.1 ساختار بخش منابع انسانی.

ایجاد ارتباط مستقیم و بلندمدت با مراکز استخدامی موسسات بودجه دولتی، موسسات آموزش متوسطه، عالی و حرفه ای اضافی.

کمک به اشتغال فارغ التحصیلان موسسات پزشکی آموزش متوسطه و حرفه ای و سازگاری بیشتر آنها در شرکت.

آموزش پیشرفته کارکنان مدیریت و داروسازی شرکت؛

تشدید کار با جانبازان (بازنشستگان) شرکت؛

ایجاد پایگاه اطلاعاتی و تحلیلی در مورد سلسله های کارگری کارگران داروسازی شرکت. در مورد اعطای جوایز دولتی و ادارات به کارکنان شرکت، اشکال تشویقی برای شرکت؛

برگزاری مسابقات مهارت های حرفه ای

جدول 2.2.1. ترکیب سنی شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

میانگین سنی پرسنل در شرکت 39.9 سال (در سال 2008 - 40.3 سال) بود، در حالی که نسبت پرسنل دارای تحصیلات عالی نسبت به سال 2008 از 34.5٪ به 36.7٪ افزایش یافت.

از جدول 2.2.1. واضح است که ترکیب پرسنل جوان در حال افزایش است و ترکیب پرسنل 30-45 ساله در حال کاهش است.

برنج. 2.2.2. تعداد پرسنل در پایان سال 2010

از شکل 2.2.2 نشان می دهد که در سال 2009 تعداد واقعی افراد در شرکت نسبت به سال 2008 50 نفر افزایش یافت و در پایان سال به 1550 نفر رسید. در سال 2010، تعداد واقعی کارکنان این شرکت نسبت به سال 2009، 40 نفر افزایش یافت و در پایان سال به 1590 نفر رسید.

در مرحله بعد ، ترکیب کیفی کارکنان شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm" را در نظر خواهیم گرفت. روی میز 2.2.2 منعکس کننده داده های پرسنل در مورد آموزش در پایان سال 2010 است. طبق جدول، اکثریت پرسنل دارای تحصیلات متوسطه حرفه ای هستند که 42.07٪ از کل و افراد دارای تحصیلات عالی - 34.2٪ است.

جدول 2.2.2. ترکیب کیفی پرسنل آموزشی SUE “Tattehmedfarm” برای سال 1389

روی میز 2.2.3 داده هایی را در مورد پرسنل بر اساس سابقه خدمت برای سال 2010 ارائه می کند. اساساً، پرسنل دارای تجربه کاری حداکثر 1 سال - 24.65٪، از 1-4 سال - 24.52٪ و بیش از 20 سال - 20.56٪ هستند.

جدول 2.2.3. ترکیب کیفی پرسنل با توجه به تجربه کاری شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm" برای سال 2010

روی میز 2.2.4 داده های پرسنل را بر اساس طبقه بندی ارائه می دهد. از جدول بر می آید که پرسنل اصلی شامل داروسازان - 33.4٪ ، داروسازان - 21.8٪ ، مدیران - 21.1٪ است. سایر موقعیت ها 23.5 درصد از کل را تشکیل می دهند.

جدول 2.2.4. ترکیب کیفی پرسنل بر اساس طبقه بندی شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm" برای سال 2010

روی میز 2.2.5 ترکیب جنسیتی شرکت را نشان می دهد.

جدول 2.2.5. ترکیب جنسیتی شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

ترکیب جنسیتی

از روی میز 2.2.5 کاهش در ترکیب مردانه وجود دارد. در پایان سال 2010، نیروی کار زن 27 نفر نسبت به سال 2008 افزایش یافت.

نرخ جابجایی کارکنان نسبت به سال گذشته افزایش یافت و به 42.57 (40.72 درصد در سال 2008) رسید.

TK = میانگین سالانه تعداد کارگران اخراج شده * 100 / میانگین سالانه تعداد.

برای سال 2008: TK=(630*100)/1547=40.72

برای سال 2009: TK=(639*100)/1587=40.26

برای سال 2010: TK=(677*100)/1590=42.57

برنج. 2.2.3. نرخ جابجایی کارکنان

سطح بالای جابجایی کارکنان تقریباً همیشه نشان دهنده کاستی های جدی در مدیریت پرسنل و مدیریت شرکت به عنوان یک کل است؛ این نوعی نشانگر مشکل است.

جهت گیری های استراتژیک فعالیت ها برای آموزش و توسعه پرسنل شرکت واحد دولتی "Tattehmedpharm" به شرح زیر تعریف می شود:

1. آموزش پیشرفته متخصصان و مدیران.

2. توسعه صلاحیت های مدیریتی مدیران و تهیه ذخیره پرسنل داخلی.

آموزش کارگر.

آموزش پرسنل بر اساس برنامه های بلند مدت و سالانه انجام می شود که بخش اصلی قرارداد جمعی شرکت است و همچنین مطابق با مقررات "در مورد آموزش مداوم حرفه ای و پزشکی پرسنل" و استاندارد شرکت " منابع انسانی» مطابق با الزامات ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) و ISO 14001-2004 توسعه یافته است.

روی میز 2.2.6 اطلاعاتی را در مورد کارکنانی که در سال 2010 تحت آموزش های پیشرفته و بازآموزی قرار گرفته اند ارائه می دهد.

جدول 2.2.6. کارکنانی که در سال 2010 تحت آموزش های پیشرفته و بازآموزی قرار گرفتند

نوع گواهی	تحلیلگر	تنظیم کننده	فناور	داروساز
سپتامبر

از روی میز 2.2.6 نشان می دهد که در سال 2010، 205 کارمند شرکت تحت آموزش قرار گرفتند. آموزش بر اساس بودجه در گروه داروسازی دانشکده آموزش پیشرفته و بازآموزی متخصصان موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه پزشکی دولتی کازان آژانس فدرال بهداشت و توسعه اجتماعی" برنامه ریزی شده است. پس از اتمام دوره های آموزشی پیشرفته، گواهی آموزش پیشرفته و گواهی تخصصی صادر می شود.

اکنون بیایید به بررسی سیستم انگیزه فعالیت کاری در شرکت واحد دولتی "Taatekhmedfarm" بپردازیم.

در سازمان مورد نظر، سیستم خاصی از انگیزه برای فعالیت کاری وجود دارد. این شامل فهرستی از مشوق هایی است که بر فعالیت کاری پرسنل تأثیر می گذارد. اینها شامل سیستم استانداردها و مزایای اقتصادی، سطح دستمزد و توزیع عادلانه درآمد، شرایط و محتوای کار، روابط در تیم، شناخت دیگران و ملاحظات شغلی، کار جالب، تیم‌های خارجی سخت و فرهنگ داخلی است.

دستمزدها از بخش های ثابت (نرخ تعرفه) و متغیر (پاداش) تشکیل شده است. این امکان تضمین حمایت اجتماعی از کارکنان و ایجاد انگیزه در آنها برای دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده هم در بخش های خود و هم در کل شرکت را فراهم می کند. سطح پاداش جذب و حفظ پرسنل با ویژگی های حرفه ای و صلاحیت لازم را در شرکت تضمین می کند. مدیریت همچنین از انواع غیر مادی انگیزه های کارکنان استفاده می کند. در سال 2008، برای انجام وظایف کاری نمونه و همچنین خدمات ویژه کارگری به جامعه و دولت، به بیش از 300 نفر از کارکنان این شرکت قدردانی، گواهینامه و عناوین افتخاری اعطا شد.

روی میز 2.2.7 اطلاعاتی در مورد پاداش پرسنل ارائه می دهد.

جدول 2.2.7. پاداش پرسنل در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

از روی میز 2.2.7 نشان می دهد که میزان دستمزد در سال 2010 نسبت به سال 2008 6 میلیون روبل افزایش یافته است و میزان پاداش ها 1 میلیون روبل افزایش یافته است.

دستمزد کارمندان ماهی یکبار بدون تاخیر پرداخت می شود که این خود مشوقی برای کار است. مردم به این کار عادت کرده اند و به همین دلیل به شرکت اعتماد بیشتری دارند، اعتمادشان به جایگاهشان افزایش می یابد و از آن قدردانی می کنند.

این شرکت رسم دارد که تولد کارمندان یا سایر تاریخ های مهم زندگی آنها را با اهدای یک جایزه یا یک هدیه ارزشمند تبریک می گوید. همچنین جشن مشترک اعیاد ملی، رویدادهای مهم شرکت با اهدای هدایای ارزنده و نامه های سپاسگزاری به ممتازترین کارکنان، برگزاری نمایش های مختلف، آزمون ها و سایر رویدادهای سرگرمی. این به افراد اجازه می دهد تا در تیم به طور کامل باز شوند و متحد شوند، درک متقابلی را با همه کسانی که در شرکت کار می کنند ایجاد کنند.

این سازمان به کارمندان وام های بدون بهره یا کم بهره می دهد، به عنوان مثال برای جابجایی، نصب تلفن یا خرید اقلام گران قیمت. پرداخت مرخصی استعلاجی و مرخصی ارائه می شود. در آینده می توان به بهترین کارکنان، روزهای مرخصی با حقوق اضافه یا بسته های سفر را تماماً با هزینه سازمان یا با تخفیف ارائه کرد.

روی میز 2.2.8 فهرستی از مشوق های مورد استفاده در شرکت را ارائه می دهد.

جدول 2.2.8. سیستم تشویقی پرسنل در سازمان شرکت واحد دولتی "تاتهمدفارم"

	شکل تشویق
	حق الزحمه	حق الزحمه شامل دستمزد پایه و اضافی (پاداش، کمک هزینه).
	وقت آزاد	ارائه روزهای مرخصی اضافی برای کار فعال و خلاقانه برای کارکنان؛ زمانبندی انعطافپذیر
	برنامه مراقبت های پزشکی	تخصیص بودجه برای سازماندهی مراقبت های پزشکی
	پذیرایی	تخصیص بودجه برای پذیرایی در سازمان
	مشوق های کار	سفرهای کاری خلاقانه، گنجاندن عناصر خلاق در فرآیند کار
	بیان شناخت عمومی	ارائه گواهی، نشان، ارسال عکس در وب سایت
	برنامه های آموزشی پرسنل	پوشش هزینه های سازماندهی آموزش (بازآموزی)
	بیمه سلامت	هم خود کارگران و هم اعضای خانواده شان

بسیاری از مدیران متوجه هستند که تشویق افراد به کار برای سازمان ضروری است. با این حال، آنها معتقدند که پاداش های مادی ساده برای این کار کافی است. تعیین انگیزه های واقعی که فرد را مجبور می کند حداکثر تلاش را برای کار انجام دهد، دشوار است؛ آنها بسیار پیچیده هستند. اما با تسلط بر روش های مدرن تحریک نیروی کار، یک مدیر قادر خواهد بود قابلیت های خود را در جذب یک کارمند تحصیل کرده و ثروتمند برای انجام وظایف پیش روی سازمان به طور قابل توجهی گسترش دهد.

بنابراین، کار بخش منابع انسانی را می توان به طور رضایت بخش ارزیابی کرد. در نتیجه تجزیه و تحلیل شاخص های جریان پرسنل، سطح بالایی از گردش پرسنل شناسایی شد که نشان دهنده کاستی های جدی در مدیریت پرسنل و مدیریت شرکت به طور کلی است.

2.3 ویژگی های سازماندهی مشاغل پرسنل در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm"

به منظور مدیریت موثر توسعه منابع انسانی در

این شرکت مقررات مربوط به ذخیره پرسنل مدیریت در موسسات داروسازی را تصویب کرده است.

این آیین نامه روش تشکیل، آموزش و استفاده از ذخیره پرسنل مدیریتی در موسسات داروسازی شرکت واحد دولتی "Tattehmedpharm" را بر اساس قانون فدرال در مورد آموزش پرسنل مدیریت برای سازمان های اقتصادی ملی، پیش نویس مفهومی تعیین می کند. توسعه سیستم مراقبت های بهداشتی در فدراسیون روسیه تا سال 2012 و سایر قوانین نظارتی و قانونی فدراسیون روسیه و جمهوری تاتارستان.

ذخیره ای از پرسنل مدیریت به منظور اطمینان از کیفیت بالای پتانسیل پرسنل شرکت، رفع نیازهای شرکت و کاهش دوره انطباق برای کارکنان هنگام انتصاب به سمت های مدیریت ایجاد می شود.

ذخیره یک گروه ویژه تشکیل شده از متخصصان بسیار ماهر و امیدوار کننده است که بر اساس معیارهای راهنما، دارای ویژگی های حرفه ای، تجاری، اخلاقی لازم برای ارتقاء هستند و همچنین در موقعیت های خود به طور مثبت خود را ثابت کرده اند.

در شکل 2.3.1 نموداری از روند کار با ذخیره پرسنل در شرکت واحد دولتی "Tattehmedfarm" را نشان می دهد.

برنج. 2.3.1. طرح روند کار با ذخیره پرسنل

ذخیره پرسنل مدیریتی برای موسسات دارویی شرکت برای موقعیت های زیر تشکیل می شود:

رئیس داروخانه؛

معاون یک موسسه داروسازی.

ذخیره پرسنل مدیریت برای موسسات دارویی شرکت به دو دسته تقسیم می شود:

ذخیره عملیاتی - ذخیره متخصصانی که آماده شروع کار در آینده نزدیک یا ظرف 1-3 سال هستند و به بهترین وجه شرایط موقعیت را برآورده می کنند.

ذخیره امیدوار کننده - کارمندان جوانی که سطح حرفه ای بالایی دارند و دارای تمایلات رهبری هستند که در آینده (3-5 سال) قادر به اشغال موقعیت های رهبری خواهند بود.

نامزدهای گنجاندن در ذخیره پرسنل مدیریت باید به بخش منابع انسانی شرکت ارسال کنند:

بیانیه شخصی؛

رزومه شخصی تکمیل و امضا شده؛

فرم "ارزیابی خصوصیات حرفه ای و شخصی نامزد" که توسط شخصی که توصیه را ارائه کرده است پر شده است.

مطالب اضافی که موفقیت ها و دستاوردها در فعالیت های حرفه ای نامزد را مشخص می کند.

عکس رنگی 3*4 (2 عدد).

بر اساس نتایج مطالعه داده های شخصی و با در نظر گرفتن مطالب ارائه شده، بخش منابع انسانی شرکت:

اطلاعات مشخص کننده نامزدها را نظام مند می کند.

فهرست واحدی از نامزدهای ذخیره پرسنل مدیریت را با نتیجه گیری پیوست در مورد رعایت الزامات هر نامزد تشکیل می دهد.

بسته کاملی از اسناد را برای بررسی توسط کمیسیون پرسنل شرکت ارائه می دهد.

مبنای در نظر گرفتن درج در ذخیره پرسنل مدیریتی عبارت است از:

تکمیل آموزش بودجه هدفمند در یک دوره کارآموزی در گروه داروسازی موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه پزشکی دولتی کازان آژانس فدرال بهداشت و توسعه اجتماعی".

انتخاب نامزدها برای گنجاندن در ذخیره پرسنل مدیریت شرکت توسط کمیسیون پرسنل انجام می شود.

برای هر یک از کاندیداهای شناسایی شده یک رای نامی باز برگزار می شود. تصمیم کمیسیون با اکثریت ساده آرای اعضای کمیسیون پرسنلی حاضر در جلسه اتخاذ می شود.

ترکیب کمیسیون پرسنل به دستور مدیر کل شرکت تصویب می شود. کمیسیون پرسنل شرکت ممکن است شامل گروه های متخصص در زمینه های خاصی از تشکیل ذخیره باشد، از جمله. برای ذخیره پرسنل مدیریت موسسات داروسازی.

بر اساس نتایج جلسه، کمیسیون پرسنل (با در نظر گرفتن نظر گروه کارشناسی) یکی از تصمیمات زیر را اتخاذ می کند:

در مورد گنجاندن نامزد در ذخیره عملیاتی پرسنل مدیریت شرکت؛

در مورد گنجاندن نامزد در ذخیره امیدوار کننده پرسنل مدیریت شرکت؛

در مورد امتناع از گنجاندن یک نامزد در ذخیره پرسنل مدیریت شرکت.

تصمیم کمیسیون پرسنلی در قالب یک پروتکل با امضای رئیس، اعضا و دبیر کمیسیون رسمیت می یابد. فهرست یکپارچه ذخیره پرسنل مدیریت به دستور مدیر کل تصویب می شود. فهرست یکپارچه نامزدهای ذخیره پرسنل مدیریت در صورت لزوم (اما حداقل هر شش ماه یک بار) تجدید نظر می شود.

به منظور استفاده مؤثر از ذخیره پرسنل مدیریت و کار با آن، بخش منابع انسانی یک پایگاه داده الکترونیکی از ذخیره پرسنل مدیریت ایجاد و نگهداری می کند، موقعیت های خالی پرسنل مدیریت در موسسات داروسازی را نظارت می کند.

متخصصی که در ذخیره پرسنل مدیریت ثبت نام می کند، طبق روال تعیین شده، از حق اولویت آموزش پیشرفته، کارآموزی و انجام وظایف رسمی مقامات مافوق غایب موقت است.

نظارت بر تغییرات احتمالی در موقعیت نامزد: انتصاب به یک موقعیت، حذف از ذخیره که دلیل آن را نشان می دهد (اخراج، انتقال به مکان دیگر، کاهش کارایی و اثربخشی در کار و غیره). توسط رئیس اداره پرسنل بر اساس دستور مدیر کل انجام می شود.

متخصصان مشمول ذخیره مدیریت در موارد زیر از فهرست ذخیره مدیریت خارج می شوند:

ارائه بیانیه شخصی؛

انتصاب به سمت رئیس یا معاون یک موسسه داروسازی؛

وقوع یا ایجاد شرایطی که مانع انتصاب در یک پست رهبری می شود.

کارایی و اثربخشی کار با ذخیره پرسنل مدیریت یکی از شاخص های عملکرد بخش منابع انسانی است.

3.
دستورالعمل های اصلی برای بهبود مدیریت شغلی پرسنل در یک سازمان

3.1 دلیل پروژه برای بهبود مدیریت شغلی پرسنل در سازمان

بسیاری از مدیرانی که دائماً با کارمندان در مورد دلایل اخراج و انتقال آنها به شغل دیگری مصاحبه می کنند، بیش از یک بار شنیده اند که یک متخصص به دلیل نداشتن چشم انداز رشد شغلی و به دلیل وجود این چشم انداز در شرکت دیگری ترک کرده است. کارمندان می خواهند چشم انداز پیشرفت حرفه ای و شغلی خود را در همان شرکت ببینند و در صورت امکان، برای مدت طولانی در سازمان کار خواهند کرد. در غیر این صورت، یک وضعیت استاندارد ایجاد می شود - اخراج یک کارمند و انتقال به شرکت دیگری.

و همانطور که از تجزیه و تحلیل فصل دوم می بینیم، شرکت واحد دولتی "تاتخمدفارم" سیستم رشد شغلی مشخصی ندارد.

بسیاری از استخدام کنندگان باهوش همیشه در اولین مصاحبه این سوال را می پرسند: "خودت را در یک سال، در 5 سال دیگر در چه موقعیتی می بینی؟" و آنها این کار را به درستی انجام می دهند. زیرا آگاهی از چشم انداز رشد و دریافت مزایای جدید است که کارمند بالقوه را برای سرمایه گذاری تلاش خود جذب می کند. رشد شغلی فرآیندی است برای افزایش مرتب موقعیت فرد، همراه با رشد ثروت مادی او، ایجاد احساس امنیت، افزایش عزت نفس و احساس رضایت از زندگی.

هر مرحله از پیشرفت شغلی شامل ارتقاء (وضعیت)، گسترش کارکردها، کسب دانش جدید و حقوق حرفه ای (خود تحقق)، افزایش درآمد مادی و افزایش مزایا (امنیت) است.

به منظور مدیریت مؤثر یک حرفه، ایجاد شغلی برای داروسازان/داروسازان در شرکت واحد دولتی "Tattehmedpharm" ضروری است.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مفهوم، انواع و مراحل شغل تجاری پرسنل در سازمان. نقش حرفه در شکل گیری موفقیت حرفه ای. مدیریت حرفه کسب و کار. توسعه اقدامات برای بهبود کارایی سیستم مدیریت شغلی شغلی کارکنان.

کار دوره، اضافه شده در 2017/06/07


روش های مدیریت یک شغل تجاری در ATP "Rudensk". ارزیابی رشد شغلی پرسنل با استفاده از پرسشنامه. برگزاری دوره های آموزشی تولیدی و فنی برای کارکنان. محاسبه بازده اقتصادی رویداد اجرا شده.

پایان نامه، اضافه شده 02/01/2012


مفهوم شغل تجاری، اهداف و هدف اصلی ساخت آن در یک سازمان، مراحل و روش. مدیریت مشاغل تجاری و پیشرفت حرفه ای پرسنل سازمان. تشکیل یک ذخیره به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت شغلی.

کار دوره، اضافه شده در 2009/08/23


لزوم تشکیل سیستم مدیریت حرفه کسب و کار در یک سازمان، شاخص هایی برای ارزیابی اثربخشی آن. توسعه پرسنل، برنامه ریزی شغلی و فعالیت تجاری کارکنان. مراحل رشد شغلی وضعیت حرفه ای یک زن

چکیده، اضافه شده در 12/04/2009


مفهوم شغل تجاری، اساس مفهوم مدیریت پرسنل. انواع شغل: درون سازمانی، درون سازمانی، عمودی. تحلیل خط مشی پرسنلی سازمان. ویژگی های سیستم مدیریت حرفه کسب و کار در OJSC Gazpromregiongaz.

پایان نامه، اضافه شده 06/03/2012


ماهیت مفهوم "کار تجاری"، انواع، مراحل آن. تجزیه و تحلیل سازمان و مدیریت یک حرفه تجاری با استفاده از مثال شرکت مسافرتی "تور شکلات". ویژگی های شرکت، طبقه بندی پرسنل. ارزیابی آموزش، ارتقاء و انگیزه کارکنان.

کار دوره، اضافه شده در 2015/05/28


مبانی نظری برنامه ریزی شغلی. روش ها، اصول و شرایط برای مدیریت یک شغل تجاری. سیستم مدیریت فرآیند شغلی پرسنل، فناوری های توسعه شغلی. توصیه هایی برای بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان.

کار دوره، اضافه شده در 2009/11/27

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

آژانس فدرال آموزش

موسسه آموزشی ایالتی فدرال

آموزش عالی حرفه ای

"آکادمی خدمات عمومی POVOLGA

به نام P.A. استولیپینا"

شعبه در تولیاتی

پروژه دوره

رشته: "نظریه سازمان"

با موضوع: "تجزیه و تحلیل و بهبود شغل تجاری پرسنل سازمان (با استفاده از مثال سازمان RIVE JOHN SILVER LLC)"

تولیاتی 2010

معرفی

1. جنبه های نظری و روش شناختی تحلیل شغل تجاری کارکنان سازمان

1.1 مفهوم شغل تجاری کارکنان، اهداف اصلی و قوانین ساخت آن

2. تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت حرفه تجاری پرسنل در یک مؤسسه پذیرایی در رستوران LLC "RIVE JOHN SILVER"، Tolyatti

2.3 ارزیابی رشد شغلی پرسنل سازمان با استفاده از پرسشنامه

3. پروژه اقدامات برای بهبود مدیریت حرفه تجاری پرسنل در یک شرکت پذیرایی، در رستوران LLC "RIVE JOHN SILVER"، Tolyatti

3.1 برگزاری دوره های آموزشی تولیدی و فنی برای پرسنل

3.2 محاسبه بازده اقتصادی اقدام اجرا شده

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

برنامه های کاربردی

پرسشنامه پرسنل رشد شغلی

معرفی

ارتباط موضوع تحقیق با اهمیت اجتماعی و اقتصادی بالای مشکل تجزیه و تحلیل و مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان ها در مرحله فعلی توسعه روسیه تعیین می شود. در شرایط رقابت فزاینده و نقش فزاینده عامل انسانی، موفقیت مدیریت یک سازمان به طور مستقیم به اثربخشی فرآیندهای تشکیل، استفاده و توسعه کارکنان مدیریت آن بستگی دارد. این را تجربه شرکت‌های موفق خارجی تأیید می‌کند که مدت‌هاست به اهمیت چگونگی و چگونگی پیشرفت در ساختار سلسله مراتب سازمان و مدیریت منابع آن پی برده‌اند و به شکل‌گیری حرفه تجاری پرسنل سازمان توجه زیادی دارند. .

در خط مشی پرسنلی، تصمیمات مدیریت در مورد توزیع پرسنل بر اساس فرصت های مناسب کلیدی است و شامل برنامه ریزی و توسعه شغل تجاری هر کارمند می شود. مدیران منابع انسانی باید به توسعه مهارت های حرفه ای کارکنان خود، ارتقای حرفه ای پرسنل و حفظ آنها در مشاغل مناسب توجه مستمر داشته باشند. با تغییر فعالیت های تولیدی یک شرکت و ساختار سازمانی آن، ترکیب و کیفیت پرسنل نیز تغییر می کند. به همین دلیل است که همه کارکنان، به ویژه مدیران، باید مراقب پیشرفت شغلی خود باشند، زیرا بیش از دیگران به اهداف اصلی شغل تجاری خود، از جمله راه هایی که منجر به این اهداف می شود، علاقه مند هستند. برنامه ریزی شغلی و ارتقای پرسنل باید مبتنی بر مشارکت مشترک کارکنان و مدیران در سازماندهی فرآیند توسعه مستمر و حرکت پرسنل به سمت های بالاتر باشد.

هدف از این مطالعه ایجاد مبانی نظری و روش شناختی و توصیه های روش شناختی برای تجزیه و تحلیل شغل تجاری کارکنان در یک سازمان است.

مطابق با هدف، وظایف اصلی زیر تعریف می شود:

1. مفهوم شغل تجاری کارکنان، اهداف و قوانین اصلی برای ساخت آن را در نظر بگیرید.

2. مراحل شغل تجاری یک کارمند سازمان را مطالعه کنید.

3. بررسی مسیرهای اصلی برای بهبود شغل تجاری پرسنل سازمان.

4. با استفاده از مثال یک سازمان خاص، اثربخشی مدیریت شغل تجاری پرسنل را تجزیه و تحلیل کنید.

5. بر اساس مشکلات شناسایی شده، پروژه اقداماتی را برای بهبود مدیریت شغلی کسب و کار در سازمان مورد مطالعه تهیه و توجیه اقتصادی آن را توجیه کند.

هدف این مطالعه، شغل تجاری پرسنل به عنوان عنصری برای افزایش کارایی مدیریت شرکت RIVE JOHN SILVER LLC است.

موضوع پژوهش، فرآیند افزایش کارایی مدیریت سازمانی بر اساس بهبود مدیریت شغلی کسب و کار در سازمان مورد مطالعه است.

مبنای نظری پژوهش، مفاد و اصول تئوری مدیریت، آثار بنیادی دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه اقتصاد کار، مدیریت پرسنل، جامعه شناسی و روانشناسی شغلی بود.

در تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت، از روش های تحقیق زیر استفاده شد:

کمی: روش های مقایسه مقادیر نسبی، مطلق و متوسط، گروه بندی، روش های بهینه سازی حل مسائل اقتصادی و غیره.

کیفی: روشهای ارزیابی کارشناسان، پرسشنامه، آزمایش، مشاهده و غیره.

هدف و اهداف مطالعه ساختار کار درسی را تعیین کرد. این شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه، فهرست منابع و یک پیوست است.

1. جنبه های نظری و روش شناختی تجزیه و تحلیل شغل تجاری

پرسنل سازمان

1.1 مفهوم شغل تجاری کارکنان، اهداف و قوانین اصلی آن

ساخت و ساز

در ادراک ذهنی، حرفه عبارت است از قضاوت آگاهانه کارمند در مورد آینده کاری خود، راه های مورد انتظار برای ابراز خود و رضایت از کار. این پیشرفت شغلی، دستیابی به موقعیت خاصی در جامعه است. با این حال، یک حرفه چیزی بیش از یک جنبه ذهنی دارد. پیشرفت یک فرد از طریق مراحل سلسله مراتب خدمات یا تغییر مداوم شغل نه تنها با درک شخصی از موضوع مرتبط است. شغل یک جنبه عینی نیز دارد. بنابراین، حرفه تجاری پرسنل باید به عنوان پیشرفت آنها از طریق مراحل سلسله مراتب خدمات، تغییرات پی در پی مشاغل در سازمان های مختلف در طول زندگی آنها و درک این مراحل توسط دیگران درک شود. Samygin S.I. مدیریت پرسنل/S.I. سامیگین، ال.دی. Stolyarenko - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007, P. 111

حرفه تجاری عبارت است از پیشرفت پیشرونده یک فرد در هر زمینه ای از فعالیت، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت. حرکت رو به جلو در مسیر فعالیتی که زمانی انتخاب شده بود، دستیابی به شهرت، شکوه و ثروت. ویخانسکی O.S. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. - ویرایش دوم/O.S. ویخانسکی [و دیگران] - M.: Gardarika, 2008, P. 155 به عنوان مثال، کسب قدرت بیشتر، موقعیت بالاتر، اعتبار، قدرت، پول بیشتر. یک شغل تجاری فقط به ارتقاء نیست. می توانیم در مورد شغل به عنوان یک شغل یا فعالیت صحبت کنیم. به عنوان مثال، یک شغل مدیریتی، یک حرفه ورزشی، یک حرفه نظامی، یک حرفه هنری، یک شغل به عنوان خانه دار، مادر، دانشجو. زندگی یک فرد خارج از محل کار تأثیر بسزایی در شغل تجاری دارد و بخشی از یک حرفه است. یک حرفه تجاری با شکل گیری قضاوت های ذهنی آگاهانه کارمند در مورد آینده کاری خود، مسیر مورد انتظار ابراز وجود و رضایت از کار آغاز می شود. به عبارت دیگر، شغل موقعیت و رفتار آگاهانه فردی است که با تجربه و فعالیت های کاری در طول زندگی کاری فرد مرتبط است.

انواع مشاغل تجاری زیر (از جنبه سازمانی) متمایز می شوند - (شکل 1):

برنج. 1. انواع شغل تجاری

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع مشاغل تجاری نشان داده شده در نمودار بیندازیم:

شغل درون سازمانی با مسیر حرکت فرد در سازمان مرتبط است. این می تواند خط شغلی عمودی، شغل افقی، ارتقاء در سازمان، شغل مرکزگرا را دنبال کند.

حرفه بین سازمانی نوعی از حرفه است که به این معنی است که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود تمام مراحل رشد را طی می کند: آموزش، اشتغال، رشد حرفه ای، بازنشستگی.

حرفه حرفه ای (تخصصی) - نوع شغل. با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول فعالیت حرفه ای خود مراحل مختلفی را طی می کند.

شغل حرفه ای (غیر تخصصی). هنگام بالا رفتن از نردبان شغلی، فرد باید بتواند از زوایای مختلف به شرکت نگاه کند، بدون اینکه بیش از سه سال در یک موقعیت بماند.

شغل عمودی - ارتقاء به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری (ترفیع در موقعیت، که با سطح بالاتری از دستمزد همراه است).

حرفه افقی نوعی از حرفه است که شامل انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر یا انجام یک نقش رسمی خاص در سطحی است که تأسیس رسمی دقیقی در سازمان ندارد.

شغل مرکزگرا (پنهان) - نوعی از حرفه هنگامی که حرکتی به سمت هسته اصلی، رهبری سازمان وجود دارد، به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلسات غیرقابل دسترس برای سایر کارکنان، دسترسی به منابع غیر رسمی اطلاعات و غیره. پولیاکوف V.A. تکنولوژی شغلی راهنمای عملی/V.A. پولیاکوف - م.: ناوکا، 2009، ص 15

با جمع بندی موارد فوق ، می توانیم تعریف زیر را از مفهوم "حرفه" ارائه دهیم که جنبه های مختلف را منعکس می کند.

شغل نتیجه موقعیت و رفتار آگاهانه یک فرد در زمینه کاری است که با رشد رسمی یا حرفه ای همراه است. فرد حرفه خود، مسیر حرکت خود را مطابق با ویژگی های واقعیت درون و برون سازمانی و مهمتر از همه با اهداف، خواسته ها و نگرش های خود می سازد.

شغل تجاری فرآیندی از پیشرفت حرفه ای، نقشی، شخصی و حرفه ای یک فرد در یک سازمان است که همراه با پیشرفت وی از طریق سطوح پست ها، صلاحیت ها، موقعیت ها، پاداش ها و تثبیت در یک توالی مشخص از موقعیت ها در آنها است.

1.2 مراحل شغل تجاری یک کارمند سازمان

مراحل یک حرفه تجاری بخش هایی از زندگی کاری یک فرد در هر زمینه ای از فعالیت در مسیر دستیابی به اهداف زندگی است. محتویات مراحل یک حرفه تجاری در جدول 1 نظام مند شده است.

جدول 1. مراحل شغل تجاری یک کارمند Samygin S.I. مدیریت پرسنل/S.I. سامیگین، ال.دی. Stolyarenko - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007, P. 152

مرحله شغلی	دوره سنی	شرح مختصری از	ویژگی های انگیزه (به گفته مزلو)
مقدماتی		آماده شدن برای کار، انتخاب زمینه فعالیت	امنیت، شناخت اجتماعی
تبدیل شدن		تسلط بر کار، توسعه مهارت های حرفه ای	شناخت اجتماعی، استقلال
ترویج		توسعه حرفه ای	شناخت اجتماعی، خودسازی
تکمیل	بعد از 60 سال	آماده شدن برای انتقال به بازنشستگی	حفظ شناخت اجتماعی
حقوق بازنشستگی	بعد از 65 سال	درگیر شدن در فعالیت های دیگر	جستجو برای ابراز وجود در زمینه جدیدی از فعالیت

1) مرحله مقدماتی شامل تحصیلات، تحصیلات متوسطه و عالی می شود. تا 25 سالگی ادامه دارد. یک فرد ممکن است چندین شغل را در جستجوی نوع فعالیتی که متناسب با نیازها و علایق او باشد تغییر دهد. هنگامی که مکانی برای کار یافت می شود که در این مرحله فرد را راضی می کند، فرآیند تأیید خود هم به عنوان کارگر و هم به عنوان فردی آغاز می شود. برای پیشرفت موفقیت آمیز در این مرحله، باید آماده باشید تا با آگاهی از وابستگی خود به مافوق خود کنار بیایید.

2) مرحله تشکیل. این دوره پنج سال طول می کشد. کارمند به حرفه انتخابی تسلط پیدا می کند، مهارت های عملی، صلاحیت ها را به دست می آورد و خود تأییدی او رخ می دهد. نیاز به استقلال وجود دارد. پس از انتقال به مرحله دوم حرفه خود، کارمند این فرصت را دارد که در نوع فعالیت انتخاب شده حرفه ای شود. مرحله دوم از نظر روانی برای کارمند بسیار مهم است، او می تواند شکست بخورد، به مرحله اول سقوط کند و دوباره در موقعیت وابسته قرار گیرد، اما می تواند خود را تثبیت کند و مستقل شود. ویخانسکی O.S. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. - ویرایش دوم/O.S. ویخانسکی [و غیره] - م.: گرداریکا، 2008، ص 77

3) مرحله ارتقاء کارمند به بهبود صلاحیت های خود، پیشرفت در حرفه خود، جمع آوری تجربه عملی و توسعه مهارت ها ادامه می دهد. کارمند نیاز فزاینده ای به تأیید خود، دستیابی به موقعیت بالاتر و حتی استقلال بیشتر دارد. در این مرحله کارمند شروع به بیان خود به عنوان یک فرد می کند. همزمان با رشد شغلی، فرآیند توسعه خلاق اغلب آغاز می شود. بسیاری از کارگران با تحصیلات عالی برای کسب مدرک و عنوان علمی، شروع به تدریس، انتقال دانش خود به جوانان و انتشار در رسانه ها تلاش می کنند. Budarin V.B. نقش و وظایف خدمات پرسنلی جوامع و سازمان ها در اجرای اقدامات برای افزایش کارایی فعالیت های تولیدی گروه های کارگری در دوره اصلاحات ساختاری / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, P. 166 تلاش اصلی کارگران در جهت افزایش درآمد آنهاست. آنها بیشتر به سلامتی اهمیت می دهند. حرفه ای هایی که وارد مرحله سوم حرفه خود می شوند، مربی کسانی می شوند که در مرحله اول حرفه خود هستند. آنها تلاش می کنند تا توانایی های خود را گسترش دهند، با سازمان های دیگر ارتباط برقرار کنند و شروع به کار پاره وقت کنند. در مرحله سوم شغلی، کارمندان دیگر تنها مسئول خود نیستند، بلکه در قبال زیردستان خود نیز مسئول هستند. در عین حال، به دلیل شرایط بیرونی خاص، یک کارمند ممکن است تا سطح مرحله دوم شغلی خود سقوط کند. کارمند به اوج استقلال می رسد و امکان ابراز وجود را به حداکثر می رساند. او شروع به احساس احترام شایسته برای خود می کند ، شایستگی های او شناخته می شود. یک کارمند به این فکر می کند که چگونه پس از بازنشستگی زندگی خود را تامین کند و سعی می کند منابع درآمد دیگری برای خود بیابد.

4) مرحله تکمیل شغل. بین سنین 60 تا 65 سالگی، زمانی که کارگر در حال آماده شدن برای بازنشستگی است، رخ می دهد. تلاش های اصلی برای یافتن و آموزش جایگزین های خود و تضمین تداوم دستاوردهای آنها است. نیاز اصلی کارمند در این مرحله حفظ شناخت اجتماعی از شایستگی های خود است.

5) مرحله بازنشستگی (بعد از 65 سال). فرد شروع به انجام فعالیت های دیگری می کند، گاهی اوقات به همکاری با سازمانی که قبلاً در آن کار می کرد، به عنوان مشاور یا در آنجا برای بخشی از حقوق کار می کند. نیاز اصلی انسان در این دوره جستجوی فرصت هایی برای ابراز وجود در زمینه های جدید فعالیت (اجتماعی، خانوادگی و غیره) است.

در نتیجه گیری از این بخش می توان نتیجه گرفت که عمر کاری معمولی یک کارمند شامل پنج مرحله است

1 - مرحله مقدماتی: مطالعه و جستجو برای یک حرفه.

2 - مرحله شکل گیری: تسلط بر حرفه انتخابی.

3- مرحله ارتقاء: رشد صلاحیت ها و ارتقاء.

4- مرحله حفاظت: تثبیت نتایج به دست آمده، دستیابی به صلاحیت های اوج.

مرحله 5 تکمیل: آماده سازی برای بازنشستگی.

همچنین باید توجه داشت که مراحل یک حرفه تجاری بسته به حرفه کارمند متفاوت است.

سازمان های

مدیریت حرفه ای کسب و کار مؤثر بر عملکرد سازمانی تأثیر مثبت دارد.

مدیریت شغلی کسب و کار مجموعه ای از فعالیت هایی است که توسط خدمات پرسنلی یک سازمان برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، نظارت بر رشد شغلی یک کارمند بر اساس اهداف، نیازها، فرصت ها، توانایی ها و تمایلات او و همچنین بر اساس آن انجام می شود. اهداف، نیازها، فرصت ها و شرایط اجتماعی اقتصادی سازمان.

جهت های اصلی برای بهبود شغل تجاری پرسنل سازمان در ایده نمودار در شکل ارائه شده است. 3.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

برنج. 3. دستورالعمل برای بهبود شغل تجاری پرسنل سازمان Polyakov V.A. تکنولوژی شغلی راهنمای عملی/V.A. پولیاکوف - م.: ناوکا، 2009، ص 147

سطح صلاحیت مجموعه ای از الزامات برای شایستگی های کارکنان است که بر اساس پارامترهای پیچیدگی، اقدامات غیر استاندارد کاری، مسئولیت و استقلال متمایز می شود.

صلاحیت عبارت است از: 1) آمادگی کارمند برای انجام وظایف خاص با کیفیت بالا در یک نوع خاصی از فعالیت کاری. 2) به رسمیت شناختن رسمی (در قالب یک گواهی) از مهارت های تسلط که شرایط لازم برای انجام فعالیت های کاری در یک حرفه خاص را برآورده می کند (الزامات یک استاندارد حرفه ای).

سطح صلاحیت می تواند در طول زندگی کاری فرد افزایش یابد، که باعث افزایش علاقه به افزایش صلاحیت ها و مهارت های حرفه ای در تشکیل یک کارمند "پروفایل گسترده" می شود. همانطور که از نمودار ارائه شده در شکل مشاهده می شود. 2. افزایش سطح صلاحیت منجر به افزایش حجم کار و خدمات کل شرکت می شود.

همانطور که از نمودار ارائه شده مشخص است، ذخایر افزایش پایداری اقتصادی شرکت شامل ذخایر بهبود ثبات پرسنل است که با اجرای یک سیاست منطقی پرسنلی تضمین می شود. جهت های اصلی سیاست پرسنل در شرکت عبارتند از:

تعیین نیازهای نیروی کار، از نظر کمی و کیفی؛

اشکال مشارکت و افزودن آن، توسعه اقدامات برای بهبود استفاده از پرسنل (به عنوان مثال، بهبود صلاحیت کارگران) وسنین، V. R. مبانی مدیریت: کتاب درسی / V. R. Vesnin - M.: Triada LTD، 2008، P. 111

در نتیجه، ذخایر پایداری در افزایش ثبات پرسنل، در به روز رسانی دانش کارکنان در زمینه های مختلف فعالیت های خود در سازمان نهفته است.

اقدامات برای کاهش گردش مالی با هدف جلوگیری از علل اخراج (در درجه اول مربوط به نارضایتی کارکنان از شرایط کار و زندگی) است. مدیریت جابجایی کارکنان در سطح یک شرکت، سازمان یا صنعت در درجه اول به حداقل رساندن تضاد بین نیازها و علایق کارکنان و فرصت‌های خاص برای ارضای آنها است. بسته به ماهیت دلایل گردش مالی، فعالیت های محتوایی ممکن است به شرح زیر باشد:

فنی و اقتصادی (بهبود شرایط کار، بهبود سیستم مشوق های مادی و مقررات کار، مدیریت و سازماندهی تولید، افزایش درجه مکانیزاسیون و اتوماسیون کار، توسعه اشکال جدید سازماندهی کار و غیره)؛

سازمانی (بهبود روش های استخدام و اخراج کارکنان، سیستم های ارتقاء حرفه ای، کار با جوانان و غیره)؛

آموزشی (تشکیل نگرش مناسب به کار، نظم و انضباط آگاهانه، فرهنگ رفتار و غیره در کارکنان)؛

روانی-اجتماعی (بهبود سبک و روش های رهبری، روابط در تیم، سیستم تشویق اخلاقی و غیره)؛

فرهنگی و روزمره (بهبود خدمات مصرفی و پذیرایی عمومی برای کارگران، فعالیت های فرهنگی و ورزشی، افزایش تامین مسکن، امکانات نگهداری از کودکان، مراکز تفریحی و منازل و غیره).

در مورد تشکیل ذخیره پرسنل سازمان، اصول آن عبارتند از:

عینیت (ارزیابی ویژگی های حرفه ای و شخصی و نتایج فعالیت های حرفه ای نامزدها برای گنجاندن در ذخیره پرسنل به صورت دانشگاهی بر اساس معیارهای ارزیابی عینی انجام می شود).

ثبت نام در ذخیره پرسنل مطابق با توانایی های شخصی، سطح آموزش حرفه ای، نتایج فعالیت های حرفه ای و بر اساس رویکرد برابر با نامزدها انجام می شود.

داوطلبانه بودن و حضور در ذخیره پرسنل؛

گلاسنوست در تشکیل و کار با ذخیره پرسنل.

اصل ارتباط ذخیره - نیاز به پر کردن موقعیت ها باید واقعی باشد.

اصل انطباق نامزد با موقعیت و نوع ذخیره - شرایط لازم برای صلاحیت های نامزد هنگام کار در یک موقعیت خاص.

اصل چشم انداز یک نامزد تمرکز بر رشد حرفه ای، الزامات تحصیلی، محدودیت سنی، مدت خدمت در یک موقعیت و پویایی شغلی است. پویایی شغلی شاخصی از مسیر حرفه ای است که نشان می دهد کارمند با چه سرعتی از نردبان سلسله مراتبی بالا رفته است. این شاخص بر اساس این واقعیت است که به طور متوسط ​​حدود سه سال طول می کشد تا با موفقیت یک موقعیت را تطبیق دهید و تسلط پیدا کنید؛ پس از پنج سال، بازده کار در این موقعیت کاهش می یابد. یک شغل پویا شغلی است که در آن، در تعداد زیادی از موارد، کارمند هر موقعیتی را برای سه تا پنج سال حفظ کرده است. وضعیت سلامت کلی

هنگام انتخاب نامزدهای ذخیره برای پست های خاص، لازم است نه تنها شرایط عمومی، بلکه الزامات حرفه ای که رئیس یک بخش، خدمات، کارگاه، سایت و غیره خاص باید برآورده شود و همچنین در نظر گرفته شود. الزامات خاص برای شخصیت نامزد بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت در بخش، نوع فرهنگ سازمانی و غیره.

منابع ذخیره پرسنل برای پست های مدیریتی می تواند:

کارکنان مدیریتی دستگاه ها، شرکت های تابعه شرکت های سهامی و شرکت ها؛

متخصصان ارشد و برجسته؛

متخصصان با تحصیلات مناسب و سابقه اثبات شده در فعالیت های تولیدی؛

متخصصان جوانی که دوره کارآموزی را با موفقیت به پایان رسانده اند. وسنین، V.R. مبانی مدیریت: کتاب درسی/V.R. Vesnin - M.: Triada LTD، 2008، P. 88

بنابراین، ذخیره پرسنلی مجموعه‌ای از مدیران و متخصصانی است که توانایی انجام فعالیت‌های مدیریتی، برآورده کردن الزامات موقعیت یک رتبه خاص، انتخاب شده‌اند و تحت آموزش‌های صلاحیت هدفمند سیستماتیک قرار گرفته‌اند. کار با یک ذخیره، مانند بسیاری دیگر از فناوری های منابع انسانی، پیچیده است.

پس با جمع بندی مطالب فوق، می توان نتیجه گرفت که یکی از نتایج اصلی مرحله مدرن انقلاب علمی و فناوری، تبدیل انسان به نیروی محرکه اصلی تولید بوده است، بنابراین امروزه برای یک سازمان کارکنان آن هستند. ثروت اصلی بدون مردم هیچ سازمانی وجود ندارد. اعضای یک سازمان محصول آن را ایجاد می کنند، فرهنگ سازمان را شکل می دهند، جو داخلی آن و اینکه سازمان چیست به آنها بستگی دارد.

با توجه به این جایگاه ویژه پرسنل در سازمان، موضوع اول مدیریت هستند. مدیریت پرسنل را تشکیل می دهد ، سیستمی از روابط بین افراد ایجاد می کند ، آنها را در فرآیند خلاقانه کار مشترک شامل می شود ، باعث پیشرفت پرسنل ، آموزش و ارتقاء آنها در محل کار می شود.

2. تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت شغل تجاری پرسنل در

شرکت پذیرایی در رستوران LLC "RIV JOHN"

نقره، تولیاتی

2.1 شرح مختصری از سازمان

RIVE JOHN SILVER LLC در سال 1996 تشکیل شد و تا به امروز وجود دارد. ماموریت سازمان تامین نیازهای مردم به استراحت و غذا می باشد.

RIVE JOHN SILVER LLC فعالیت های خود را مطابق با قوانین و سایر مقررات فدراسیون روسیه، منطقه سامارا، مقررات ارگان های دولتی محلی تولیاتی و همچنین منشور انجام می دهد. سازمان یک شخص حقوقی است، دارای ترازنامه مستقل، حساب بانکی، مهر گرد با نام آن، مستقل در اجرای فرآیند مدیریت، انتخاب و استقرار پرسنل، مالی، اقتصادی و سایر فعالیت ها در حدود تعیین شده است. طبق قانون هدف سازمان کسب سود از فعالیت های غیر منع قانونی است.

وظیفه اصلی سازماندهی تفریحات و غذای با کیفیت برای ساکنان شهر است. به منظور رفع نیازهای عمومی و ایجاد سود، فعالیت های اصلی RIVE JOHN SILVER LLC در حال حاضر عبارتند از:

فروش بسته های گردشگری از طریق آژانس مسافرتی RIVE JOHN SILVER LLC;

فروش خدمات برای سازماندهی اوقات فراغت و پذیرایی برای مردم - خدمات از طریق کافه و سالن بار-بیلیارد "Dynamic" که از دو اتاق بیلیارد (اتاق VIP - 1 میز بازی ، اتاق مشترک - 8 میز بازی) تشکیل شده است به فروش می رسد.

کلیه فعالیت های سازمان با استفاده از محل در آدرس Tolyatti، Primorsky Blvd., 43 (فضای دفتر، کافه و سالن بیلیارد) انجام می شود. این سازمان همچنین حمل و نقل خود را در ترازنامه خود دارد.

RIVE JOHN SILVER LLC روابط خود را با سازمان ها و شهروندان بر اساس توافق نامه ها، توافق نامه ها و قراردادها ایجاد می کند. این سازمان در قالب روابط اقتصادی آزاد است که با قوانین فدراسیون روسیه و منشور سازمان مغایرت ندارد. این سازمان به طور مستقل قیمت ها و تعرفه ها را برای انواع خدمات ارائه شده و کالاهای فروخته شده مطابق با قوانین نظارتی و قانونی فدراسیون روسیه تعیین می کند.

به منظور رقابت موفقیت آمیز در بازار مدرن برای فروش خدمات کسب و کار رستوران، RIVE JOHN SILVER LLC به طور مداوم و هدفمند برای بهبود کیفیت خدمات ارائه شده تلاش می کند.

شاخص های اصلی اقتصادی برای سال 2007 - 2009 شرکت RIVE JOHN SILVER LLC در پیوست 1 ارائه شده است. بنابراین، پویایی شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های RIVE JOHN SILVER LLC به ما اجازه می دهد تا روندهای اصلی زیر را در توسعه شرکت برجسته کنیم. بنگاه اقتصادی: نرخ رشد حجم فروش خدمات از نرخ رشد تعداد کارمندان (کارگران) پیشی می گیرد: بنابراین، نرخ رشد حجم فروش خدمات در سال 2008 نسبت به سال 2007 به 104.4 درصد و نرخ رشد تعداد رسید. پرسنل در مدت مشابه 126.8 درصد بوده است. تصویر مشابهی با نرخ های رشد نسبی سال های 2009 تا 2008 مشاهده می شود که نرخ رشد فروش خدمات 107.8 درصد و نرخ رشد تعداد پرسنل برای مدت مشابه 125.4 درصد بوده است.

کلیه فعالیت های RIVE JOHN SILVER LLC توسط مدیر کل مدیریت می شود. او تمام کارهای جامعه را سازماندهی می کند و مسئولیت کامل وضعیت و فعالیت های آن را بر عهده دارد. دومین "چهره" سازمان، حسابدار اصلی است که حسابداری و حسابداری مالیاتی فعالیت های مالی و اقتصادی را انجام می دهد. RIVE JOHN SILVER LLC دارای یک ساختار مدیریت عملکردی خطی است که در ضمیمه 2 ارائه شده است. چنین ساختارهایی با جهت گیری به سمت بازارهای با ظرفیت کوچک و افزایش الزامات برای کیفیت خدمات مشتری و زمان ارائه مشخص می شوند. توزیع مسئولیت های شغلی به گونه ای انجام می شود که هر کارمند حداکثر تمرکز خود را بر انجام وظایف خاص داشته باشد. همه قدرت ها - مستقیم (خطی) - از بالاترین سطح مدیریت به پایین ترین سطح می روند. ساختار سازمانی RIVE JOHN SILVER LLC با این واقعیت مشخص می شود که در راس شرکت یک رهبر - یک فرمانده وجود دارد که رهبری انحصاری را بر کارمندان زیردست او اعمال می کند و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند. علاوه بر این، هر کارمند فقط به یک مدیر گزارش می دهد. سیستم مدیریت سلسله مراتبی از پاسخگویی و مسئولیت را ایجاد می کند که تنها نوع روابط سازمانی در ساختار خطی است.

2.2 تجزیه و تحلیل ساختار و حرکت پرسنل سازمان

در فرآیند تحلیل از داده های حسابداری اولیه و ایستا برای سال های 2007-2009 استفاده شد. پویایی عرضه نیروی کار شرکت در جدول 2 ارائه شده است.

جدول 2. دینامیک تعداد پرسنل RIVE JOHN SILVER LLC بر اساس طبقه بندی برای 2007-2009.

	میانگین تعداد کارمندان.	انحراف
					نرخ رشد، ٪		نرخ رشد، ٪
کارگران از جمله
کارگران کلیدی (آشپز، بارمن، پیشخدمت)
کارگران تولیدی کمکی (تمیز کننده، ماشین ظرفشویی)
کارمندان از جمله
مدیران
متخصصان، سایر کارمندان
مجموع کارکنان

جدول 2 نشان می دهد که تعداد کل کارکنان RIVE JOHN SILVER LLC به طور مداوم در حال افزایش است که به طور مثبت فعالیت های این شرکت را مشخص می کند. میانگین تعداد کارکنان در سال 2009 نسبت به سال 2008 1.34 درصد و در سال 2008 نسبت به سال 2007 2.42 درصد افزایش یافته است. تعداد کارگران نیز هر سال افزایش می یابد: 0.92 درصد در سال 2008 و 0.91 درصد در سال 2009.

در هر سه سال، تعداد کارگران اصلی به ترتیب 2.59% و 5.04% در سال های 2008 و 2009 افزایش می یابد، در حالی که تعداد کارگران کمکی روند کاهشی را نشان می دهد. در سال 2008، تعداد آنها 2.50٪ افزایش یافت و در حال حاضر در سال 2009 9.76٪ کاهش یافته است. این اول از همه به دلیل ترکیب دو عملکرد توسط یک کارگر است. تعداد کارگران باقی مانده در طول دوره تجزیه و تحلیل تغییر نمی کند، زیرا در سال 2008 0.59 درصد کاهش و در سال 2009 به همین درصد افزایش یافته است.

بنابراین، تعداد کارگران کمکی با سریعترین سرعت در حال کاهش است، اما تعداد کل کارگران به دلیل افزایش مداوم تعداد کارگران اصلی تمایل به افزایش دارد.

در فرآیند تحلیل وضعیت و استفاده از منابع نیروی کار، تحلیل پویایی ساختار پرسنل برای سال‌های 2007-2009 نیز ضروری است. داده ها برای تجزیه و تحلیل در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3. دینامیک ساختار تعداد کارکنان RIVE JOHN SILVER LLC (%) برای سال 2007-2009.

	ساختار اعداد (%)	انحراف (+;-)
تعداد کارمندان، کل
شامل کارگران
کارگران اصلی کارگاه تولید
کارگران پشتیبانی فروشگاه تولید
کارگران (به استثنای کارگاه تولید)
شامل کارمندان
مدیران
متخصصان، سایر کارمندان

جدول 3 نشان می دهد که در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، تغییراتی در ساختار پرسنل به سمت کاهش سهم کارگران و افزایش سهم کارکنان از تعداد کل کارکنان به میزان 0.30 درصد در سال 2007 و 1.07 درصد در سال 2008 وجود دارد. در عین حال، سهم کارکنان در ساختار کارکنان به دلیل افزایش 0.43 درصدی تعداد متخصصان در سال 2008 و 1.48 درصدی در سال 2009 افزایش می یابد، در حالی که به طور همزمان تعداد مدیران کاهش می یابد (0.12٪ و 0.42٪ در سال 2008 و 0.42٪). به ترتیب 2009) که روند مطلوبی در فعالیت های شرکت است.

ماهیت و سطح جابجایی پرسنل در شرکت تأثیر بسزایی در استفاده از منابع نیروی کار دارد. داده های تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل در RIVE JOHN SILVER LLC در جدول 4 ارائه شده است.

جدول 4. جابجایی پرسنل RIVE JOHN SILVER LLC برای 2007-2009.

	نام نشانگر				انحراف (+;-)
	میانگین تعداد کارمندان، کل
	استخدام شده، کل
	شامل کارگران کارگاه تولیدی
	کلا اخراج از کار
	شامل کارگران کارگاه تولیدی
	اخراج شده به دلیل گردش مالی، کل
	شامل کارگران کارگاه تولیدی
	نرخ پذیرش فریم، کل (صفحه 3/صفحه 1)
	شامل کارگران کارگاه تولیدی (صفحه 4/صفحه 2)
	نرخ فرسودگی کارکنان، کل (صفحه 5/صفحه 1)
	شامل کارگران کارگاه تولیدی (صفحه 6/صفحه 2)
	نسبت گردش کارکنان، کل ((صفحه 3+صفحه 5)/صفحه 1)
	شامل کارگران کارگاه تولیدی ((خط 4 + خط 6) / خط 2)
	نرخ جابجایی کارکنان، کل (صفحه 7/صفحه 1)
	شامل کارگران کارگاه تولیدی (صفحه 8/صفحه 2)

جدول 4 نشان می دهد که در سال 2008 تقریباً همه شاخص های حرکت پرسنل (به جز نرخ پذیرش) تمایل به کاهش داشتند که به طور مثبت فعالیت شرکت را مشخص می کند. با این حال، در سال 2009، وضعیت تغییر می کند و همه شاخص ها (به جز نرخ گردش مالی و نرخ بازنشستگی کارگران اصلی کارگاه تولید) افزایش می یابد که نشان دهنده سیاست ناقص پرسنلی است که در شرکت دنبال می شود.

ما ساختار پرسنل را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد - بر اساس سن، طول خدمت، سطح و مشخصات تحصیلی و میزان انطباق با موقعیت هر کارمند را شناسایی می کنیم. میانگین سنی کارکنان تمام وقت این سازمان 32 سال است. برای دریافت تصویر کامل تر، گروه بندی سنی کارکنان شرکت را در قالب جدول (جدول 5) ارائه می کنیم.

جدول 5. ساختار سنی پرسنل RIVE JOHN SILVER LLC (%)

جدول 5 نشان می دهد که ساختار سنی پرسنل شرکت ناهمگن است. گروه سنی 20 تا 29 سال بیشترین درصد را به خود اختصاص می دهد - 41 درصد، درصد کمتری در گروه سنی 40-49 سال - 24 درصد است. هیچ کارمند زیر 20 سال یا بالای 50 سال وجود ندارد. با توجه به ساختار سنی پرسنل بر حسب دسته، باید توجه داشت که در بین مدیران 30 تا 39 سال 50 درصد و 40 تا 49 سال 50 درصد غالب است؛ در اینجا شاهد کمبود مدیران در سنین پایین هستیم. در بین متخصصان بیشترین سهم با 6/52 درصد مربوط به گروه سنی 29-20 سال است. این نشان می دهد که این شرکت به متخصصان جوان علاقه مند است. اکثریت قریب به اتفاق کارگران بین 20 تا 29 سال سن دارند، درصدها به شرح زیر است: 20-29 سال - 41.6٪، 30-39 سال - 29.2٪، 40-49 سال - 29.2. بنابراین کمبود نیروی جوان در بین مدیران را می توان به عنوان یک مشکل شناسایی کرد. بیایید به ساختار سنی پرسنل در طول سال ها نگاه کنیم (جدول 6 و شکل 4).

جدول 6. پویایی ساختار سنی پرسنل (%)

برنج. 4. ساختار سنی پرسنل RIVE JOHN SILVER LLC

در شکل 4 به وضوح نشان می دهد که 41٪ از کارکنان زیر 30 سال، 35٪ زیر 40 سال، 24٪ زیر 50 سال هستند.

از پویایی ساختار سنی کارکنان، مشخص است که هر سال کارکنان جوان تر می شوند؛ مدیران به متخصصان جوان علاقه مند هستند. بنابراین، در سال 2007، 32.2٪ از کارگران (آشپز، بارمن، پیشخدمت) و متخصصان 20-29 ساله بودند، و در سال 2009 - در حال حاضر 41٪.

اکثر کارمندان دارای تحصیلات تخصصی عالی و متوسطه هستند، اما در مشخصات شغلی خود نیستند، همانطور که از جدول 7، شکل 7 مشاهده می شود. 5 که همیشه برای انجام وظایف شغلی کافی نیست.

با رتبه بندی ساختار آموزشی پرسنل، می توان اشاره کرد که بیشترین درصد مربوط به کارگران با تحصیلات تخصصی متوسطه است - 45٪ از کل پرسنل، سپس با تحصیلات عالی - 33٪، با تحصیلات متوسطه - 22٪. به طور کلی سطح تحصیلات بسیار بالاست.

جدول 7. ساختار آموزشی پرسنل (به صورت درصدی از تعداد) در سال 1388

شکل 5. ساختار آموزشی پرسنل RIVE JOHN SILVER LLC

بنابراین، اکثریت قریب به اتفاق کارگران با تحصیلات تخصصی متوسطه هستند.

طبقه بندی مورد توجه است که نشان دهنده رابطه بین موقعیت و سطح تحصیلات است. بنابراین، برای آشپزها، بسته به تخصص، تحصیلات تخصصی متوسطه و متوسطه کافی است. 45.8 درصد آشپزها دارای تحصیلات متوسطه و 54.2 درصد متوسطه تحصیلات تخصصی هستند. هیچ آشپزی با تحصیلات متوسطه ناقص وجود ندارد. متخصصان و مدیران شرایط آموزشی خاصی دارند. بیایید ساختار کارمندانی که بر اساس تخصص و مطابق با صلاحیت آنها کار می کنند را در نظر بگیریم (جدول 8).

جدول 8. تجزیه و تحلیل ساختار کارکنان شاغل بر اساس تخصص و مطابق با صلاحیت ها (%)

جدول 8 نشان می دهد که تعداد شاغلان دائمی عمدتاً به دلیل کارمندان با تحصیلات تخصصی متوسطه و مدارک مناسب در حال افزایش است.

در سال 2007، 80.6 درصد از میانگین تعداد کارکنان به طور دائم، 41.9 درصد با تحصیلات عالی و 16.1 درصد از تعداد کل با یک تخصص کار می کردند.

در سال 2008، 82 درصد از متوسط ​​حقوق و دستمزد به طور دائم، 35.9 درصد با آموزش عالی، 17.9 درصد با یک تخصص کار می کردند.

در سال 2009، 81.6 درصد از میانگین حقوق و دستمزد به طور دائم، 32.6 درصد با تحصیلات عالی و 30.6 درصد با یک تخصص کار می کردند.

این وضعیت بر کارایی و پویایی نیروی کار و رقابت پذیری شرکت در بازار تأثیر منفی می گذارد.

این سازمان همچنین تعدادی کارمند را به کار می گیرد که از نظر تحصیلات با سمت آنها مطابقت ندارند (جدول 9).

خدمات مدیریت پرسنل در شرکت توسط یک دستیار منشی نمایندگی می شود که وظایف حسابداری پرسنل و میانجیگری را با مدیریت انجام می دهد.

جدول 9. تجزیه و تحلیل مغایرت بین موقعیت و آموزش موجود

مدیر شرکت دارای تحصیلات عالی است، اما نه تخصصی، اگرچه این امر برای مدیریت حرفه ای و مؤثر شرکت ضروری است. کارکنان شاغل، به ویژه آشپزها، پیشخدمت ها و بارمن ها نیز از صلاحیت کافی برخوردار نیستند. و تجارت مدرن نه تنها الزامات صلاحیت حرفه ای جدید، بلکه الزامات روانی فیزیولوژیکی پیچیده تری را نیز تحمیل می کند، مانند نیاز به افزایش توجه، تفکر عملیاتی و سرعت تصمیم گیری.

خدمات مالی در شرکت توسط بخش حسابداری نمایندگی می شود که حسابدار ارشد آن دارای تحصیلات تخصصی متوسطه است. از آنجایی که امور مالی دارای ساختار پیچیده ای است و جزء جدایی ناپذیر آن تجزیه و تحلیل مالی است که مبتنی بر داده های حسابداری است، نیاز به ارزیابی واقعیت های آتی فعالیت های شرکت وجود دارد. اما تصمیمات آگاهانه و واجد شرایط تنها در صورت داشتن دانش و تحصیلات اقتصادی لازم امکان پذیر است. با این درک از نقش حسابدار ارشد در یک شرکت، به تبدیل او از یک ثبت کننده ساده واقعیات زندگی اقتصادی به یک تحلیلگر مالی، مشاور یا مدیر کمک می کند.

استفاده از پرسنل باید اهداف سازمان را برآورده کند و از رعایت دقیق قوانین کار در فرآیند این کار اطمینان حاصل کند. همچنین سیستم استفاده از پرسنل در سازمان باید به گونه ای باشد که کارکنان بتوانند بیشترین بازده را در محل کار خود داشته باشند.

پس از تجزیه و تحلیل مشکل صلاحیت ها که الزامات محل کار را برآورده نمی کنند، می توان نتیجه گرفت که یک راه حل اساسی جامع برای مشکل در ایجاد یک سیستم آموزش پرسنل نهفته است. دستیابی به نتایج بالا در توسعه فرهنگ شرکتی تنها در صورتی امکان پذیر است که افراد شاغل در شرکت دانش و مهارت های لازم برای اطمینان از مؤثر و کارآمد بودن تلاش های آنها را داشته باشند. آموزش، توسعه مهارت های آنها را تضمین می کند که نقش یکپارچه را در دستیابی به اهداف استراتژیک اصلی سازمان ایفا می کند.

2.3 ارزیابی رشد شغلی پرسنل سازمان با استفاده از روش

پرسشنامه

تحقیقات بیشتر در مورد مدیریت شغل تجاری پرسنل در سازمان RIVE JOHN SILVER LLC با استفاده از یک نظرسنجی پرسشنامه برای یافتن نظرات در مورد سیاست پرسنلی سازمان در زمینه مدیریت رشد شغلی پرسنل و عوامل مؤثر انجام شد. مدیریت مشاغل تجاری در سازمان مورد مطالعه فرم پرسشنامه در شکل زیر نشان داده شده است. 6.

شکل 6. پرسشنامه برای انجام یک نظرسنجی از کارکنان سازمان RIVE JOHN SILVER LLC

242 نفر از کارکنان (9/51%) با استفاده از نمونه گیری تصادفی در نظرسنجی شرکت کردند.

بر اساس پاسخ به این پرسشنامه، شاهد وجود ضعف هایی در اجرای سیاست های پرسنلی در زمینه رشد شغلی پرسنل این بنگاه هستیم.

بررسی پرسشنامه نشان داد که دلایل اخراج شرایط زیر است: 30٪ از دستمزد راضی نیستند، 17٪ شرایط کار، 10٪ در تعارض با مدیریت، 15٪ چشم اندازی برای رشد حرفه ای، شغلی نمی بینند، 18٪ معتقدند که شرکت دارای مزایای سیستم اجتماعی توسعه یافته نیست. نتایج نظرسنجی نشان داد که کارکنان از توزیع دستمزد ناراضی هستند که این امر مستلزم کاهش بهره وری نیروی کار، نقض نظم و انضباط و اخراج کارکنان است. برخی از کارمندان (30%) فاقد احساس مالکیت هستند. و از آنجایی که انسان موجودی اجتماعی است، یکی از قوی ترین رضایت های روانی که کار به ارمغان می آورد، احساس تعلق به چیزی است. برخی از مردم بر این باورند که کار به آنها اجازه می دهد تا خود را به عنوان یک شخص درک کنند. احساس مشارکت در فرآیندهایی که در بین کارکنان به وجود می آید فقط مربوط به سازمان نیست - بلکه یک واکنش احساسی است. برای کسانی که مدت زیادی در این تیم کار می کنند، این ارتباط چیزی تاریخی خواهد بود. برای دیگران، دلایل روانی مهم خواهد بود.

پس از تجزیه و تحلیل نتایج بررسی پرسشنامه، می توان نتیجه گرفت که دلایل ترک، اخراج به دلیل نگرش ناکافی مسئولانه نسبت به کار از جانب کارکنان بود. اما سهم زیادی را عدم علاقه مدیران به توسعه، آموزش، ارتقاء پرسنل و انگیزه پرسنل به خود اختصاص داده است.

با جمع بندی نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت حرفه تجاری پرسنل در شرکت پذیرایی در رستوران RIVE JOHN SILVER LLC، Togliatti، می توان نتیجه گرفت که سازمان مورد مطالعه تعدادی از مشکلات مهم زیر را دارد:

پویایی گردش پرسنل این شرکت ناپایدار است؛ در سال 2009 جابجایی پرسنل وجود داشت که نشان دهنده سیاست ناقص پرسنلی در این شرکت است.

بین موقعیت و آموزش موجود اختلاف وجود دارد.

عدم علاقه مدیران به توسعه، آموزش، ارتقاء پرسنل و انگیزه کارکنان.

بر این اساس، بخش بعدی این کار به توسعه فعالیت های پروژه با هدف حل مشکلات فوق اختصاص خواهد یافت.

3. پروژه اقدامات برای بهبود مدیریت کسب و کار

شغل پرسنل در یک شرکت پذیرایی، در

رستوران LLC "RIVE JOHN SILVER", Togliatti

3.1 برگزاری دوره های پیشرفته صنعتی و فنی

صلاحیت های پرسنل

در نتیجه تجزیه و تحلیل فعالیت های RIVE JOHN SILVER LLC، مشخص شد که پرسنل این سازمان نیاز به آموزش و ارتقاء دارند، زیرا این راه اصلی برای کسب آموزش حرفه ای، فرآیند تسلط بر دانش، مهارت ها، مهارت ها و روش های ارتباطی تحت هدایت مربیان، مدیران و ... پ. در این راستا، مدیریت RIVE JOHN SILVER LLC تصمیم گرفت دوره های آموزشی پیشرفته را برای پیشخدمت ها و بارمن ها برگزار کند. سیستم سازماندهی آموزش پرسنل طبق طرح زیر در مراحل انجام شد (شکل 7).

برنج. 7 طرح اجرای یک راه حل طراحی برای بهبود صلاحیت پرسنل در شرکت RIVE JOHN SILVER LLC

برای اجرای این پروژه انجام مجموعه کارهای زیر ضروری است:

1. تعیین یک نفر مسئول اجرای پروژه و یک گروه کاری.

2. تهیه و تصویب برنامه پروژه.

3. تهیه و تصویب بودجه پروژه.

4. تحلیلی از عملیات زیر در بازار کار انجام دهید:

روش های موجود انتخاب پرسنل،

سیستم های ارزیابی تحلیل شخصیت کارکنان،

نیاز به یک محل کار جدید،

مشکلات سازگاری کارکنان جدید،

مراحل گذراندن دوره آزمایشی و تمرین پرسنل در سایر شرکتها؛

5. برگزاری آموزش برای کارکنان در مورد مواد توسعه یافته و تایید شده؛

6. تحلیلی از اجرای رویداد اجرا شده انجام دهید.

برای ایجاد یک سیستم آموزش پرسنل در شرکت RIVE JOHN SILVER LLC در طی یک جلسه تولید، با در نظر گرفتن میزان مسئولیت و مسئولیت های عملکردی، بسته به مشارکت آنها در مراحل آموزش، شرکت کنندگان در اجرای راه حل طراحی به دو دسته تقسیم شدند. دسته های زیر (جدول 10)

جدول 10. مسئولیت های عملکردی شرکت کنندگان در اجرای یک راه حل طراحی برای بهبود شایستگی حرفه ای پرسنل در شرکت RIVE JOHN SILVER LLC

	شرکت کننده در اجرای راه حل طراحی	مسئولیت های عملکردی
	رئیس شرکت RIVE JOHN SILVER LLC	تصویب برنامه آموزشی و بودجه، کسب اطلاعات در مورد وضعیت مالی شرکت، اهداف، اهداف، برنامه های توسعه سازمان به طور کلی.
		تعیین نیازهای آموزشی کارکنان
	مدیر-مدیر رستوران RIVE JOHN SILVER LLC	تهیه برنامه و برنامه برای آموزش پرسنل، ایجاد انواع، اشکال و روشهای جدید و انتخاب موجود آموزش پرسنل، تعیین مجریان مستقیم، اشکال و نوع ارائه نتایج.
	مجری - متخصص خدمات توسعه پرسنل مدیر-مدیر رستوران RIVE JOHN SILVER LLC	شخصی که به طور مستقیم فرآیند آموزش را برای یک کارمند منفرد (یا گروهی از آنها) انجام می دهد.
	کارآموز - کارمندان شرکت RIVE JOHN SILVER LLC	گروهی از کارکنان یک بنگاه اقتصادی که فعالیت های سازمانی و اقتصادی در زمینه آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته به آنها اختصاص دارد.

اجازه دهید گام به گام اجرای این رویداد را در سازمان RIVE JOHN SILVER LLC در نظر بگیریم.

مرحله اول - برنامه ریزی آموزشی.

بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای پرسنل نیازمند آموزش، ارتقاء صلاحیت پیشخدمت ها و بارمن ها به میزان 5 نفر برنامه ریزی شد:

مرحله دوم - سازماندهی فرآیند یادگیری. برنامه ریزی شده بود که فرآیند آموزش کارکنان شرکت RIVE JOHN SILVER LLC به تنهایی از طریق آموزش های داخلی با دعوت از متخصصان خارجی به منظور کسب دانش تازه از خارج از سازمان سازماندهی شود. در این مرحله برنامه های آموزشی درون سازمانی نیز با هدف توسعه پرسنل و آماده سازی آنها برای تغییرات در سازمان و همچنین آزمون هایی برای ارزیابی نهایی پرسنل تدوین شد.

قرار بود آموزش با جدایی نسبی از تولید طبق برنامه زیر انجام شود:

زمان درس گروهی: صبح - بعدازظهر - عصر روزی 2 ساعت

تعداد دفعات تمرین: دوشنبه تا جمعه

مدت آموزش: 1 هفته.

نتیجه دوره های توسعه کارکنان برای RIVE JOHN SILVER LLC باید باشد:

سیستم سازی تجربیات موجود و بهبود شایستگی حرفه ای؛

شکل گیری سبک فردی و درون شرکتی.

روش آموزشی توسعه یافته توسط متخصصان خدمات توسعه پرسنل RIVE JOHN SILVER LLC شامل نکات زیر است:

آموزش فشرده و تجربی که یک رویکرد فردی برای هر شرکت کننده ارائه می کند.

ریز سخنرانی ها، نقش آفرینی و بازی های موقعیتی، بحث ها، تمرین های فردی، نمایش ها، آموزش های ویدئویی و مشاهده تکه هایی از یک فیلم آموزشی.

مجموعه ای از مواد آموزشی؛

انجام آموزش.

این دوره ها شامل سمینارها و آموزش های مختلفی بود که در آن کارمندان آموزش دیده می توانستند در مورد خدمات در کسب و کار رستوران اطلاعات کسب کنند. محتوای برنامه در جدول 11 ارائه شده است.

جدول 11. محتویات برنامه آموزشی دوره های آموزشی پیشرفته برای بارمن و پیشخدمت

		مشخصات
	اتاق	یک اتاق تخصصی مجهز به برگزاری کلاس های عملی در مورد کار کردن مراحل مرتبط با بخش خدمات در یک رستوران
		1) آشنایی با حرفه پیشخدمت بارمن. الزامات اولیه برای بارمن ها و پیشخدمت ها 2) روانشناسی و آداب. خدمات - چیست؟ قانون خدمات پلاتینیوم گونه شناسی مهمان مراحل خدمات با کیفیت بالا کار گروهی ارتباط بین بخش های رستوران
		منو و لیست شراب استراتژی "پیشنهاد ویژه". 4) تجهیز بار و محوطه فروش برای کار پیشخدمت بار انواع میله تجهیزات بار ایجاد جو در بار 5) تاریخچه و طبقه بندی مشروبات الکلی فرهنگ چشایی روش های تهیه نوشیدنی های مخلوط امکانات و برد کوتاه ویژگی های مشروبات الکلی 6) روش کار ساقی و قانون طلایی در کار پیشخدمت 7) انواع و قواعد سفره آرایی. هدف از ظروف و کار با آنها 8) خدمات مهمان قوانین و روش های سرو ظروف. تمرین های عملی برای پیشخدمت ها و بارمن ها 9) انواع ضیافت ها و ویژگی های آنها
	کنترل دانش	پس از اتمام دوره های پایه، تست ها مورد نیاز است، و محدودیت زمانی وجود ندارد: با استفاده از رمز عبور، این کار را می توان از راه دور آنلاین در هر زمان انجام داد. پایگاه داده شامل حدود 400 سوال است، آزمون نمونه تصادفی 100 سوالی را ارائه می دهد، به هر پاسخ 60 ثانیه داده می شود و دانش آموز برای قبولی در آزمون باید حداقل به 70 سوال به درستی پاسخ دهد.
	گواهی پایان دوره ها	پس از گذراندن موفقیت آمیز آزمون، گواهینامه با مدت اعتبار دو ساله صادر می شود. پس از این مدت، تلاش رایگان برای قبولی در آزمون، مشروط به به روز رسانی، ارائه می شود.

مرحله III - آموزش. آموزش پرسنل بر اساس الگوریتم زیر ساختار یافته است:

آشنایی با محتوا و منطق موضوع درس;

قبولی در آزمون مقدماتی موضوع درس؛

مطالعه مطالب آموزشی در مورد یک موضوع خاص در حین کار در یک جلسه آموزشی. مطالب برای مطالعه در قالب یادداشت ها، نمودارهای گرافیکی و سخنرانی های صوتی ارائه شده است.

گسترش دانش در مورد موضوع مورد مطالعه از طریق آشنایی با مواد اضافی انتخاب شده خاص؛

تثبیت دانش کسب شده در عمل هنگام انجام وظایف خودآزمایی، در حین بحث، نقش آفرینی و بازی های موقعیتی؛

کنترل دانش اکتسابی - گذراندن آزمون کنترل دانش کسب شده در طول یک جلسه آموزشی.

اسناد مشابه

لزوم تشکیل سیستم مدیریت حرفه کسب و کار در یک سازمان، شاخص هایی برای ارزیابی اثربخشی آن. توسعه پرسنل، برنامه ریزی شغلی و فعالیت تجاری کارکنان. مراحل رشد شغلی وضعیت حرفه ای یک زن

چکیده، اضافه شده در 12/04/2009


مفهوم، انواع و مراحل شغل تجاری پرسنل در سازمان. نقش حرفه در شکل گیری موفقیت حرفه ای. مدیریت حرفه کسب و کار. توسعه اقدامات برای بهبود کارایی سیستم مدیریت شغلی شغلی کارکنان.

کار دوره، اضافه شده در 2017/06/07


ماهیت و مفهوم یک حرفه تجاری. اهداف شغلی تجاری مراحل اصلی یک حرفه و برنامه ریزی آن در یک شرکت. راه های منطقی کردن پرسنل شرکت ساختار مدیریت سازمانی در شرکت، رقبای اصلی OAO Gazprom.

کار دوره، اضافه شده در 12/05/2014


مفهوم و انواع شغل، ارزیابی نقش و اهمیت آن در زندگی یک کارمند. مراحل ساخت آن برای کارکنان شرکت. تجزیه و تحلیل سازمانی و اقتصادی Novgorodnefteprodukt LLC، سیستم برنامه ریزی شغلی پرسنل و بهبود آن.

کار دوره، اضافه شده 04/10/2014


توجه به تفاسیر مختلف از مفهوم "حرفه". سازماندهی مشاغل پرسنل و طبقه بندی آنها. فرصت رشد شغلی یکی از انگیزه هایی است که کارکنان را به کار موثر تشویق می کند. عواملی که بستگی به کارمند و سازمان دارد.

کار دوره، اضافه شده در 2012/03/29


مبانی نظری برنامه ریزی شغلی. روش ها، اصول و شرایط برای مدیریت یک شغل تجاری. سیستم مدیریت فرآیند شغلی پرسنل، فناوری های توسعه شغلی. توصیه هایی برای بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان.

کار دوره، اضافه شده در 2009/11/27


مفهوم شغل تجاری، اهداف و هدف اصلی ساخت آن در یک سازمان، مراحل و روش. مدیریت مشاغل تجاری و پیشرفت حرفه ای پرسنل سازمان. تشکیل یک ذخیره به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت شغلی.

کار دوره، اضافه شده در 2009/08/23


مراحل یک حرفه تجاری و نیازهای یک مدیر، ویژگی های انواع شغل. سیستم ارتقاء شغلی و حرفه ای. ساختار، اصول و روش تشکیل ذخیره پرسنل. انواع و روش های آموزش پرسنل. تجزیه و تحلیل SWOT سازمان.

پایان نامه، اضافه شده 12/17/2010


مفهوم شغل تجاری، اساس مفهوم مدیریت پرسنل. انواع شغل: درون سازمانی، درون سازمانی، عمودی. تحلیل خط مشی پرسنلی سازمان. ویژگی های سیستم مدیریت حرفه کسب و کار در OJSC Gazpromregiongaz.

پایان نامه، اضافه شده 06/03/2012


بررسی مدل ها و مراحل پیشرفت شغلی. تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل شرکت و اثربخشی توسعه حرفه ای پرسنل. ویژگی های جهت گیری برای بهبود پیشرفت حرفه ای پرسنل و شرایط رشد شغلی آنها.

شغل یک پدیده پویا، یک فرآیند دائما در حال تغییر و توسعه است و باید به عنوان یک توالی از مراحل در طول زمان در نظر گرفته شود. پیشنهاداتی برای بهبود فرآیند مدیریت شغلی...

کار خود را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

کارهای مشابه دیگری که ممکن است مورد توجه شما قرار گیرد.vshm>
15967.		بهبود سیستم مدیریت سازگاری پرسنل در مجتمع تولید کشاورزی RAO Aleevskoye، منطقه Neverkinsky	151.66 کیلوبایت
	مبانی نظری سازگاری پرسنل در SPK RAO Aleevskoye. مفهوم و ساختار سازگاری پرسنل. اهداف، انواع و مراحل سازگاری پرسنل در سازمان. در مدیریت پرسنل یکی از حوزه های اولویت ایجاد و توسعه سیستم های سازگاری پرسنل در سازمان است.
11465.		بهبود سیستم مدیریت انگیزش پرسنل در موسسه خزانه داری دولتی، اداره حفاظت اجتماعی از جمعیت منطقه ولودارسکی	51.91 کیلوبایت
	روانشناسان در تلاش برای تبیین انگیزه کاری، یعنی پاسخ به این سوال که چرا افراد در محل کار این گونه رفتار می کنند و به گونه ای دیگر رفتار نمی کنند، نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. برخی از این نظریه ها بر تأثیر محیطی که کار در آن انجام می شود تأکید می کند، برخی دیگر بر ویژگی های شخصی کارگران تأکید دارند.
17586.		بهبود سیستم سازگاری پرسنل در LLC CC "DNS - Tyumen"	293.97 کیلوبایت
	معیارهای انطباق پرسنل برای اثربخشی تجزیه و تحلیل سازگاری برنامه انطباق مربیگری پرسنل این پایان نامه شامل معرفی سه بخش از نتیجه گیری فهرست کتابشناختی برنامه است. در بخش تئوری مفاهیم اساسی سیستم سازگاری پرسنل، اهداف و انواع سازگاری پرسنل و همچنین دوره آزمایشی در شرکت ارائه می شود. بخش عملی ویژگی های کلی را شرح می دهد ...
13474.		بهبود سیستم سازگاری پرسنل در شرکت	231.86 کیلوبایت
	مطالعه ادبیات داخلی و خارجی در مورد موضوع تحقیق؛ اشکال و روش های سازگاری پرسنل در یک شرکت مدرن را در نظر بگیرید. تجزیه و تحلیل سیستم سازگاری پرسنل در Furniture Workshop LLC. پروژه ای برای یک سیستم سازگاری پرسنل در Furniture Workshop LLC توسعه دهید.
16021.		بهبود سیستم انگیزش پرسنل با استفاده از نمونه LLC "داروخانه "کلاسیکا" بخش موجودی EC	354.61 کیلوبایت
	در دنیای مدرن، هیچ سازمانی با موفقیت توسعه نخواهد یافت و وجود نخواهد داشت، اگر سیستم انگیزشی مؤثری برای فعالیت کاری نداشته باشد که در آن هر یک از کارکنان بخواهند بهره وری خود را افزایش دهند و برای رسیدن به اهداف خود به طور مؤثر کار کنند. برای انجام این کار، شما باید بدانید که چگونه انگیزه ها بوجود می آیند، با چه روش هایی می توان انگیزه ها را عملی کرد، چگونه به افراد انگیزه داد. برای رسیدن به هدف، حل تکالیف زیر ضروری است: مطالعه...
12286.		حمایت روشی از سیستم مدیریت انگیزش کارکنان در سازمان	5.34 مگابایت
	هدف از انجام پایان نامه کارشناسی ارشد توسعه و اثبات مبانی نظری و روش شناختی و توصیه های علمی و عملی برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان در شرکت است.
21803.		بهبود سیستم مدیریت OJSC M.video	94.1 کیلوبایت
	این شرکت حدود 20000 مورد تجهیزات صوتی و تصویری و دیجیتال، لوازم خانگی کوچک و بزرگ، محصولات رسانه ای و محصولات سرگرمی و همچنین لوازم جانبی را به مشتریان خود ارائه می دهد. شاخص های قابل توجهی از سهم بازار بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل GfK و برآوردهای خود ما برای موارد زیر به دست آمد.
20601.		بهبود سیستم مدیریت موجودی OOO آدیداس	1.84 مگابایت
	مبانی نظری سیستم مدیریت موجودی یک شرکت بازرگانی. دستورالعمل های اصلی برای بهبود سیستم مدیریت موجودی. تجزیه و تحلیل بهترین شیوه ها در بهبود سیستم مدیریت موجودی شرکت های تجاری. رویه بهبود مدیریت موجودی...
11671.		بهبود عملکرد سیستم مدیریت پرسنل	185.9 کیلوبایت
	مدیران شرکت سعی کردند راه هایی برای حل تعارضات، مصالحه و ایجاد مشارکت بین اداره و سایر کارکنان بیابند. در این مورد، مدیران نتوانستند از عهده وظایف مدیریت پرسنل برآیند.
3670.		بهبود سیستم مدیریت حساب های دریافتنی در Raduga LLC	106.5 کیلوبایت
	هدف از این پایان نامه، بر اساس بررسی جنبه های نظری مدیریت حساب های دریافتنی، ارزیابی وضعیت حساب های دریافتنی و ارائه توصیه هایی برای بهبود سیستم مدیریت حساب های دریافتنی است.

3.2 بهبود سیستم مدیریت شغل تجاری کارکنان

بر اساس تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت انگیزه کار موجود برای کارکنان اداره منطقه نوو-ساوینوفسکی، که در فصل قبل مطالعه کردیم، کاستی های شناسایی شده آن با در نظر گرفتن مبانی نظری مدیریت انگیزه پرسنل، که در فصل اول بحث شد. پایان نامه خود، در این فصل پیشنهادات خود را برای بهبود و افزایش کارایی مدیریت شغلی کسب و کار به عنوان یک عامل انگیزشی ارائه خواهیم کرد.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت انگیزه موجود نشان داد که سازمان کار بر روی برنامه ریزی شغلی برای کارکنان انجام نمی دهد، علیرغم این واقعیت که بسیاری از کارکنان دولت متقاعد شده اند که فرصتی واقعی برای رشد شغلی دارند. بر این اساس استفاده از این پتانسیل قابل توجه را برای ساختن یک سیستم مدیریت انگیزش جدید ضروری می دانیم.

توجه داشته باشید که دو نوع شغل وجود دارد: حرفه ای و درون سازمانی.

یک حرفه حرفه ای با این واقعیت مشخص می شود که یک کارمند خاص در طول زندگی کاری خود مراحل مختلفی از پیشرفت را طی می کند: آموزش، ورود به کار، رشد حرفه ای، حمایت از توانایی های حرفه ای فردی و در نهایت، بازنشستگی. یک کارمند می تواند این مراحل را به صورت متوالی در سازمان های مختلف طی کند.

یک شغل درون سازمانی شامل تغییر متوالی مراحل توسعه کارکنان در یک سازمان است. شغل درون سازمانی می تواند:

عمودی - صعود به سطح بالاتری از سلسله مراتب ساختاری؛

افقی - انتقال به یک حوزه عملکردی دیگر از فعالیت یا انجام یک نقش رسمی خاص در سطحی که تثبیت رسمی دقیقی در ساختار سازمانی نداشته باشد (به عنوان مثال، ایفای نقش رئیس یک کارگروه موقت، برنامه و غیره. .). یک حرفه افقی همچنین می تواند شامل گسترش یا پیچیده کردن وظایف در سطح اشغال شده باشد (به عنوان یک قاعده، با تغییر کافی در پاداش).

مرکزگرا - حرکت به سمت مدیریت سازمان، به عنوان مثال، دعوت از یک کارمند به جلساتی که قبلاً در دسترس نبود، جلساتی که ماهیت رسمی و غیر رسمی دارند. دسترسی به منابع غیررسمی اطلاعات؛ درخواست های محرمانه، انجام برخی دستورالعمل های مهم از مدیریت.

یک سیستم مدیریت حرفه ای موثر باید شامل سه زیرسیستم به هم پیوسته باشد: مجریان (کارمندان). مشاغل (شغل، موقعیت)؛ پشتیبانی اطلاعات ما پیشنهاد می کنیم زیرسیستم های مشابهی را در مدیریت منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان سازماندهی کنیم. در عین حال، زیرسیستم مجری باید حاوی اطلاعاتی در مورد توانایی ها، علایق و انگیزه های کارکنان باشد، زیر سیستم کار باید حاوی اطلاعاتی در مورد انواع وظایف، پروژه ها، نقش های فردی باشد که انجام آنها برای سازمان ضروری است. زیرسیستم پشتیبانی اطلاعات مدیریت اطلاعات مربوط به مجریان، کار و شیوه پذیرفته شده جابجایی کارکنان را ترکیب می کند و آنها را به انواع خاصی از کارها و موقعیت ها اختصاص می دهد و از این طریق به انطباق بین درخواست های اجراکنندگان و ویژگی های کار کمک می کند.

زیرسیستم مجریان را می توان بر اساس نتایج صدور گواهینامه و پرسش از کارکنان تشکیل داد. برای اجرای این عملکرد، نیازی به برنامه های خاص، شکل گیری مهارت های حرفه ای خاص در بین کارکنان پرسنل و غیره نیست. در این راستا، تشکیل زیرسیستم مجریان نه تنها برای سازمان ضروری به نظر می رسد، بلکه بیش از آن ممکن است.

اطلاعات مربوط به ذخیره پرسنل را می توان هنگام تشکیل یک زیر سیستم کار استفاده کرد. در این حالت، سرویس پرسنل موظف به نظارت مستمر بر موقعیت ها و وظایف خاص است که با استفاده از زیر سیستم مجری قابل پیاده سازی است.

زیرسیستم پشتیبانی اطلاعات در درجه اول به حمایت سازمانی برای مدیریت حرفه ای تجاری بستگی دارد که به نوبه خود با مشارکت در این کار بسیاری از خدمات و مجریان کارکردی مرتبط است: متخصصان بخش کار و دستمزد، بخش های اداری و مدیران. اطلاع رسانی سریع اطلاعات در مورد در دسترس بودن پست های خالی در سازمان به همه کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. در این مورد، منطقی است که در سیستم ACS "Personnel" به زیرسیستم روی آورید.

قبل از برنامه ریزی شغلی کارکنان یک سازمان، لازم است تعدادی از اصول را با آن تطبیق دهیم که بر اساس آنها شغل یک کارمند باید توسعه یابد. این به شما امکان می دهد عناصر اصلی، مراحل و ویژگی های یک حرفه را به عنوان یک فرآیند برجسته کنید و آنها را هنگام کار با یک شخص در نظر بگیرید. الزامی برای گنجاندن آنها در سیستم برنامه ریزی شغلی تجاری عبارتند از:

1. علاقه سازمان و کارکنان آن به توسعه شغلی.

2. انتخاب پذیری هنگام برنامه ریزی توسعه شغلی مطابق با الزامات.

3. تحریک (اخلاقی و مادی) کار کارمند و حمایت مادی وی با در نظر گرفتن تأمین مالی پیشرفت شغلی کارمند در برنامه های مالی و سایر برنامه های شرکت.

4. رشد حرفه ای کارمند، از جمله آموزش پیشرفته، افزایش حرفه ای (مهارت ها) و غیره.

5. عینیت، که دلالت بر کنار گذاشتن تأثیر عوامل ذهنی بر برنامه ریزی و کنترل توسعه شغلی مدیران دارد.

با توجه به اینکه اکثر کارکنان اداری متخصص هستند، باید در نظر داشت که برنامه ریزی شغلی برای مدیران و متخصصان جزء لاینفک خط مشی پرسنلی سازمان است که به طور ارگانیک در سیستم کار با ذخیره پرسنل گنجانده شده است. برنامه ریزی شغلی برای یک تصمیم گیرنده و متخصصی که در توسعه و اجرای آنها دخیل است بر اساس قانون مدنی فدراسیون روسیه ، قانون کار فدراسیون روسیه ، الزامات تعرفه و صلاحیت ، ویژگی های صلاحیت استاندارد برای کارکنان شهرداری و سایر اسناد است. بر این اساس، هنگام برنامه ریزی شغلی، باید مقررات قانونی و منافع کارکنان را در نظر گرفت.

ما پیشنهاد می‌کنیم که پست‌های سلسله مراتب مدیریت را به صورت رقابتی پر کنیم و از موقعیت‌های متخصصان برجسته و روسای بخش‌های مربوطه شروع کنیم. در این مورد باید توجه داشت:

1. مدارک تحصیلی;

2. سابقه کار؛

3. نتایج صدور گواهینامه.

4. نتایج نظرسنجی فردی.

5. نتایج نظرسنجی جمعی.

هنگام تهیه یک برنامه رشد شغلی برای مدیران و متخصصان، ما پیشنهاد می کنیم اقدامات زیر را اجرا کنیم:

1) توالی اشغال احتمالی موقعیت ها در ساختارهای خط یا دستگاه مدیریت را در نظر بگیرید.

2) تعیین راههای توسعه توانایی ها، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته مدیران و متخصصان در مراحل مختلف فعالیت آنها.

3) ارزیابی و نظارت سیستماتیک نتایج کار، رشد فرهنگی، فنی و حرفه ای، انباشت تجربه و توسعه شخصی را فراهم می کند.

4) ارزیابی دانش اساسی، تمایل به فعالیت های نظری، استراتژیک در شرایط روابط بازار، دانش مدیریت، بازاریابی، مدیریت پرسنل، حسابرسی.

5) در نظر بگیرید که با گذشت زمان، هنگام انتقال از یک دسته شغلی به دسته دیگر، با تغییر در زمینه های فعالیت، کیفیت یک کارمند تغییر می کند و الزامات برای او، به عنوان یک قاعده، افزایش می یابد.

لازم به ذکر است که برنامه شغلی یک کارمند می تواند و باید متناسب با گذشت زمان و تغییرات در شرایط عملیاتی سازمان به طور کلی و به طور خاص فرد کارمند تنظیم شود. بنابراین، موارد زیر ممکن است در معرض تعدیل قرار گیرند: حوزه برنامه ریزی شغلی، زمان اشغال موقعیت های خاص، زمان آموزش پیشرفته، حرکت یک کارمند در داخل اداره و غیره.

ما ایجاد یک برنامه توسعه شغلی را برای آن دسته از کارمندانی که دارای ویژگی های زیر هستند الزامی می دانیم:

انگیزه شغلی بالا؛

سطح بالای کیفیت وظایف انجام شده در چند سال گذشته؛

نتیجه مثبت کمیسیون صدور گواهینامه؛

شایستگی و دانش حرفه ای؛

سازگاری روانی با فعالیت مورد نیاز.

توجه داشته باشید که ما به برنامه ریزی شغلی در مدیریت منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان به عنوان یک عامل انگیزشی اشاره می کنیم. توسعه شغل تجاری کارکنان در صورتی انجام می شود که کلیه اصول و شرایط توسعه شغلی که ما مشخص کرده ایم اجرا شود.

توصیه می کنیم برنامه ریزی شغلی برای کارکنان توسط رئیس اداره کار سازمانی و پرسنلی با مشورت رئیس اداره و معاون وی - رئیس ستاد بخشداری انجام شود. در این صورت، مدیرانی که برای شغلی برنامه ریزی می کنند باید دیدگاه مناسبی داشته باشند، برنامه های توسعه مدیریت و شهر را بدانند، اطلاعاتی در مورد برنامه ریزی پرسنل و نیازهای آنها داشته باشند و غیره. همه اینها تهیه یک برنامه شغلی کارمند شایسته و دقیق را تضمین می کند که نیازهای اداره و منافع خود کارمند را برآورده می کند.

بنابراین، ما مشخص کرده‌ایم که مدیریت اداری باید چه اقداماتی را انجام دهد تا به طور کامل زمینه‌های پیشنهادی برای بهبود مدیریت شغلی تجاری را پیاده‌سازی کند.

با این حال، تمام اقدامات انجام شده برای بهینه سازی سیستم انگیزه کار برای کارکنان اداره منطقه نوو-ساوینوفسکی کازان ممکن است به دلیل نامطلوب بودن جو اجتماعی و روانشناختی در تیم کاملاً محقق نشده یا مختل شود. برای جلوگیری از چنین وضعیتی راه هایی را برای بهبود آن پیشنهاد می کنیم که موضوع قسمت بعدی پایان نامه خواهد بود.

برای اهداف کاری. با این حال، تمرکز بر روش های اقتصادی انگیزش اغلب منجر به کاهش توجه به جنبه های اجتماعی-روانی انگیزه می شود که انگیزه درونی پرسنل را تعیین می کند. طرح طبقه بندی فوق برای روش های انگیزش کلاسیک است. در مدیریت نوین از گروه های دیگری از روش های انگیزشی نیز استفاده می شود. همه چیز بزرگ شد...

آنها می توانند احساس اعتماد به نفس داشته باشند. اگر آنها کار خود را به خوبی انجام دهند، چشم اندازی برای ارتقاء و پاداش های پولی قابل توجهی دارند. در این صورت انگیزه کارکنان شعبه عامل موثری در عملکرد شرکت است. نتیجه گیری تمام اهداف کار درسی که در ابتدا مطرح شده بود حل شده است. کلیه روش های مادی و غیر مادی انگیزشی مورد استفاده در...