Motive pentru a studia managementul cunoștințelor. Conceptul de management al cunoștințelor Conceptul dezvoltării unui sistem de management al cunoștințelor

YouTube enciclopedic

1 / 5

Teoria noii societăți este dezvoltată în lucrările lui E. Toffler, unde autorul indică 1956 ca dată simbolică pentru începutul unei noi civilizații - al treilea val, ale cărui principale valori sunt cunoașterea și informația. O serie de lucrări ale lui D. Bell, M. McLuhan și Y. Masuda sunt de asemenea consacrate acestei probleme. Puțin mai târziu, în anii 1970, bazele informaționale ale managementului cunoștințelor au început să fie dezvoltate în lucrările lui V. M. Glushkov, Yu. În Suedia, SUA și Japonia, trei abordări diferite ale conceptului de „managementul cunoștințelor” au apărut aproape simultan, care mai târziu a primit nume corespunzătoare. Scandinavă, sau europeană, americană și japoneză. În această perioadă au apărut primele monografii și publicații în mass-media pe această temă, iar în 1986, Karl Wiig a introdus conceptul de management al cunoașterii. De asemenea, este imposibil de observat interesul tot mai mare al organizațiilor pentru managementul cunoștințelor și organizarea primelor, încă puține, conferințe dedicate problemei studiate.

În cartea sa din 1990 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Peter Senge introduce conceptul de organizație de învățare – o companie capabilă de auto-învățare continuă. Managementul cunoștințelor atinge un nivel practic: în 1991, compania suedeză de asigurări Scandia a stabilit oficial postul de Chief Knowledge Officer. O mare contribuție la dezvoltarea conceptului de management al cunoștințelor în 1995 a fost adusă de lucrările lui I. Nonaka și H. Takeuchi, „The Knowledge Creator Company: The Origin and Development of Innovation in Japanese Firms”.

Toți anii următori până în prezent pot fi caracterizați ca o perioadă de răspândire pe scară largă a conceptului de management al cunoștințelor în toate domeniile de activitate, inclusiv știință și educație. În această etapă, formarea directă a „tehnologiei de management al cunoștințelor” are loc ca ansamblu de anumite metode, tehnici și instrumente software și tehnologice care să asigure libera circulație a cunoștințelor și generarea acesteia.

În anii 1990, pe internet au apărut numeroase publicații despre managementul cunoștințelor, au fost create site-uri web și reviste specializate. În universitățile străine, specializarea în managementul cunoștințelor devine posibilă pentru prima dată (Harvard Business School, George Mason University, University of California-Berkeley's School of Information Management Systems), iar la Haas Business School a Universității din California, primul este înființat departamentul de cunoaștere, al cărui prim profesor este Ikujiro Nonaka. În 1998, a fost publicată cartea „Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know” de T. Davenport și L. Prusak. În același timp, în Parlamentul Elvețian este lansat un proiect de management al cunoștințelor, al cărui scop este crearea unui sistem de management al cunoștințelor și utilizarea acestuia la nivelul agențiilor guvernamentale.

În 1999, a fost înființat Knowledge Management Institute, un consorțiu de cercetare comercială al cărui personal superior include specialiști precum Chris Newell, Lawrence Prusak și David Smith, consultant de management al cunoștințelor la IBM Global Services. Numărul de conferințe dedicate managementului cunoștințelor este în creștere peste tot. În Rusia, în această perioadă, a fost publicată colecția „Noul val post-industrial în Occident”, editată de V. L. Inozemtsev, iar puțin mai târziu, revista „Probleme de economie” a publicat un articol al prim-adjunctului Institutului. de Economie al Academiei Ruse de Științe, Doctor în Economie B. Milner.

În 2001, a fost lansat primul portal rusesc de management al cunoștințelor și a fost publicată cartea lui A. L. Gaponenko „Knowledge Management”. Anul 2003 a fost marcat pentru Rusia de apariția unei monografii de I. Nonaka și H. Takeuchi în limba rusă, precum și de publicarea lucrării lui B. Z. Milner „Knowledge Management: Evolution and Revolution in the Organization”.

Astăzi, în Rusia și în străinătate, există un număr destul de mare de monografii, publicații și portaluri de internet diferite, dedicate într-o formă sau alta conceptului de management al cunoștințelor. Conferințe sunt organizate în mod regulat și sunt create forumuri pentru a discuta problemele și perspectivele de implementare a tehnologiei de management al cunoștințelor în organizații. Toate acestea indică faptul că managementul cunoștințelor, aflându-se la intersecția diferitelor discipline, este o direcție complet nouă, foarte relevantă în condițiile moderne, al cărei studiu este subiectul muncii multor cercetători din întreaga lume.

Cunoştinţe

Cunoașterea nu numai că reprezintă o valoare independentă, ci generează și un efect multiplicator în raport cu alți factori de producție, afectând nivelul de eficiență al utilizării acestora. Astfel, în economia modernă, sursa avantajului competitiv nu este o poziție avantajoasă pe piață, ci cunoștințele greu de replicat ca active și modul în care acestea sunt alocate. Mai mult, accentul aici nu se pune pe crearea cunoștințelor, ci pe mișcarea și utilizarea acesteia în organizație.

Informațiile și cunoștințele care stau la baza capitalului intelectual au o serie de caracteristici specifice în contrast cu resursele financiare, naturale, de muncă și tehnice ale organizației:

valoarea cunoștințelor constă în abundența ei, în timp ce alte resurse sunt valorizate pe baza conceptului de penurie;
în structura costului „cunoștințelor materializate” (bunuri și servicii intensive în cunoaștere), predomină tendința de acumulare a costurilor în stadiul inițial de producție;
Nu există o corespondență economică semnificativă între costurile de cunoștințe de intrare și volumul de cunoștințe de ieșire.

aceasta este o informație necesară, utilizată după anumite reguli și în conformitate cu anumite proceduri și ținând cont de atitudinea (înțelegerea, aprobarea, ignorarea, consimțământul, negarea etc.) subiecților care utilizează aceste informații. Astăzi, cunoștințele organizaționale sunt considerate simultan ca stoc de informații și ca flux (mișcarea acestor informații) în același timp.

Tipuri de cunoștințe

Davenport și Prusak notează că „cunoașterea este o combinație de experiență formală, valori, informații contextuale și opinii ale experților care oferă un cadru pentru evaluarea și integrarea experiențelor și informațiilor noi. În organizații, acestea ajung adesea nu numai în documente sau depozite, ci și în proceduri, procese, practici și norme organizaționale.”

Ikujiro Nonaka a dezvoltat spirala cunoașterii - un model care explică modul în care, atunci când se creează cunoștințe noi, cunoștințele explicite și implicite interacționează într-o organizație prin patru procese de transformare a acestora:

În procesul de socializare, transferul non-verbal al cunoștințelor ascunse are loc de la un membru al organizației la altul, de exemplu, prin observarea unei persoane după alta. Externalizarea este procesul de transformare a cunoștințelor tacite în cunoștințe explicite prin utilizarea neobișnuită a limbajului, a diferitelor metafore și analogii. Combinația este transferul de cunoștințe explicite, codificate de la o persoană la alta, cu ajutorul cărților, ziarelor, prelegerilor, tehnologiilor informatice, iar interiorizarea este transformarea cunoștințelor explicite într-o formă ascunsă, de exemplu, prin efectuarea practică a unei activități. .

Autorii se concentrează pe cunoașterea informală - premoniții, înțelegere, presupuneri, emoții, idealuri. Acest tip de cunoștințe permite unei organizații să rezolve multe probleme importante și face posibilă vedea compania ca un organism viu, și nu ca o mașină de procesare a informațiilor. În acest sens, dorința multor organizații moderne de a transforma cunoștințele tacite în cunoștințe formalizate nu va avea același rezultat ca și cum această cunoaștere ar exista în forma sa originală.

Modelul de cunoștințe

Fiecare companie are propriul model de management al cunoștințelor, luând în considerare specificul activităților sale, scara producției, caracteristicile organizaționale și cultura corporativă a companiei. Cu toate acestea, indiferent de direcția fluxurilor de informații, managementul cunoștințelor trebuie să asigure controlul asupra implementării următoarelor procese în organizație:

crearea de noi cunoștințe;
utilizarea cunoștințelor existente la luarea deciziilor;
traducerea cunoștințelor în produse și servicii;
transferul cunoștințelor existente dintr-o parte a organizației în alta;
asigurarea accesului la cunoștințele necesare departamentelor, angajaților, proceselor și sistemelor autorizate;
menținerea integrității cunoștințelor, protejarea cunoștințelor de amenințările externe și interne;
structurarea, codificarea și identificarea cunoștințelor.

Alternarea secvenţială a patru procese - socializare, exteriorizare, combinare, interiorizare - creează o spirală de cunoaştere. Sarcina centrală a managerilor este astfel să se asigure că această spirală funcționează eficient. În acest scop, Nonaka și Takeuchi au introdus conceptul de model de organizare în care managementul urmează o cale „centru-sus-jos”, în care managerii de mijloc sunt în centrul evenimentelor. Ei sunt conducătorii de idei între manageri superiori care nu sunt în contact cu realitatea și propun uneori concepte idealiste și activitățile banale, de rutină, ale angajaților obișnuiți care trebuie să implementeze aceste concepte.

Sistemul de cunoștințe

Un sistem de management al cunoștințelor este un set de proceduri de management, repetate în mod regulat, menite să îmbunătățească eficiența colectării, stocării, distribuirii și utilizării informațiilor valoroase din punctul de vedere al companiei.

În articolul său „The Concept of Knowledge Management in Modern Organizations” B. Z. Milner. identifică trei componente principale care alcătuiesc un sistem de management al cunoștințelor și anume:

uman;
tehnologic;
organizatoric.

Cultura este cea mai importantă problemă în domeniul cunoașterii, deoarece factorul uman (valori, nivel de conexiuni sau izolare în organizație) este cel care face sau sparge un sistem de management al cunoștințelor. Interacțiunile și relațiile umane sunt adesea denumite „capital social”, un element al capitalului general al unei firme.

Tehnologia nu poate rezolva singură problemele de cunoștințe sau crea un mediu pentru schimbul de cunoștințe, deși este un element foarte important al unui sistem de management al cunoștințelor. Utilizarea tehnologiilor informaționale moderne nu ar trebui în niciun caz să elimine elementele necesare comunicării interpersonale obișnuite, deoarece acestea intensifică procesele de schimb de cunoștințe în organizație. În acest sens, este necesar să se acorde atenție nu numai părții materiale și tehnice, ci și, în principal, aspectelor organizatorice.

Structura cunoștințelor organizaționale constă din cunoștințe practice, teoretice, strategice, comerciale și industriale. Organizația extrage informații, trage concluzii și generează noi cunoștințe pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite și, în consecință, a poziției competitive a companiei. Managementul fiecăruia dintre elementele enumerate ca parte a unui sistem de management al cunoștințelor se bazează pe utilizarea proceselor deja discutate - crearea, stocarea, utilizarea și diseminarea cunoștințelor în cadrul organizației.

Astfel, din perspectiva managementului cunoștințelor, esența unei firme constă în capacitatea sa de a crea, transfera, agrega, integra și exploata cunoștințele ca active. Ca urmare, competențele se formează din cunoștințe, care, la rândul lor, servesc drept bază pentru crearea produselor și serviciilor oferite de companie pieței. Cu alte cuvinte, managementul cunoștințelor, integrând multe discipline diferite precum managementul resurselor umane, marketing, economie, psihologie și informatică, este o tehnologie a secolului XXI care permite organizațiilor să-și asigure competitivitatea pe piață.

Concepte cheie

Spirala Cunoașterii este un model propus de Ikujo Nonaka pentru a explica modul în care cunoștințele explicite și tacite interacționează în crearea (generarea de noi) cunoștințe într-o organizație prin patru procese de transformare sau moduri de comportament ale acestora.

Organizație de învățământ este o organizație care creează, dobândește, transferă și reține cunoștințe. Se schimbă în mod flexibil și adaptativ ca răspuns la noile cunoștințe și contextul situației. Este locul în care oamenii își extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care și le doresc de fapt, unde sunt cultivate moduri noi, expansive de gândire și unde oamenii învață continuu cum să învețe împreună.

Comunitatea de învățare- Acesta este un grup informal de oameni, fără referire la o structură organizațională, care discută în comun despre cele mai bune practici, diverse probleme sau abilități despre care grupul încearcă să învețe mai multe.

Harta cunostintelor este procesul de identificare a cunoștințelor și abilităților necesare vinderii sau dezvoltării unei soluții.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI DIN UCRAINA

UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT DONETSK

COLEGIUL THOREZ

Eseu

la disciplina: „Managementul cunoștințelor”

pe tema: „Esența și conceptul managementului cunoștințelor”

Completat de student:

Grupuri MV-07-01

Lyulka E.E.

Introducere
Capitolul 1. Esența managementului cunoștințelor organizaționale
1.1. Conceptul de management al cunoștințelor
1.2. Tehnologii de management al cunoștințelor
1.3. Dezvoltarea sistemelor de management al cunoștințelor
Capitolul 2. Importanța managementului cunoștințelor în îmbunătățirea performanței organizaționale
2.1. Cunoștințe într-un cadru organizațional
2.2. Procesul de management al cunoștințelor întreprinderii
2.3. Managementul cunoștințelor este o condiție prealabilă pentru succesul strategic
2.4. Perspective pentru dezvoltarea managementului cunoștințelor
Concluzie
Bibliografie

Introducere

În mod surprinzător, există încă opinia că managementul cunoștințelor în Rusia este nepromițător și nu există proiecte de succes în acest domeniu în țara noastră. Cu toate acestea, realitatea respinge constant astfel de afirmații.

Pe măsură ce afacerile rusești s-au dezvoltat, atât sarcinile, cât și setul de instrumente de management al cunoștințelor s-au schimbat. De exemplu, la mijlocul anilor 90, era vorba în primul rând de depășirea supraîncărcării informaționale. Câțiva ani mai târziu, când s-au acumulat ceva experiență și cunoștințe, sarcinile managerilor de cunoștințe s-au schimbat. Alături de îndeplinirea funcțiilor legate de depășirea supraîncărcării informaționale, aceștia s-au confruntat cu sarcina de a păstra experiența deja acumulată și de personalizare mai profundă (din engleză customize - „custom manufacturing”) a resurselor externe și interne:

Dezvoltarea așa-numitelor profiluri de cunoștințe - produse informaționale speciale care conțin doar informațiile și cunoștințele necesare grupului țintă de utilizatori;

Structurarea cunoștințelor existente și a experienței acumulate;

Suport informațional pentru afaceri – lucrul cu solicitările clienților interni.

Și acum aproximativ cinci ani, această zonă a fost numită pentru prima dată un termen care a fost folosit în străinătate de zeci de ani - „managementul cunoștințelor”. Atunci au apărut centrele de cunoștințe - departamente ai căror angajați îndeplinesc funcții legate de managementul cunoștințelor: structurarea și personalizarea surselor de cunoștințe, elaborarea „hărților de cunoștințe”, crearea condițiilor pentru identificarea experților, crearea de noi cunoștințe etc. Uneori oferă și suport informațional afacerii (cercetare asupra solicitărilor clienților interni, căutări de resurse optime de informații și cunoștințe, monitorizarea utilizării surselor disponibile, instruirea angajaților în utilizarea resurselor). În acest curs, managementul cunoștințelor este considerat un instrument de creștere a eficienței unei organizații.

Capitolul 1. Esența managementului cunoștințelor organizaționale

1.1. Conceptul de management al cunoștințelor

Astăzi, într-un mediu de concurență intensă, pentru a lua decizii adecvate, este important să știm clar câte cunoștințe are organizația. Acum aceasta este o condiție necesară pentru supraviețuire. Din fericire, aproape toate companiile au o mulțime de date de bază și experiență practică. Deocamdată, aceste informații sunt împrăștiate în baze de date, depozite de documente, mesaje de e-mail, rapoarte de vânzări și, bineînțeles, în capul angajaților. Problema este de a organiza accesul la aceste date, oferindu-i o formă convenabilă pentru utilizare. Acest lucru nu este întotdeauna ușor și, de asemenea, atunci când trebuie să rezolvați rapid ambele probleme, astfel încât să se poată lua o decizie urgentă pe baza analizei informațiilor, sarcina se poate dovedi a fi aproape imposibilă - dacă nu aveți un sistem pentru gestionarea acestor informații.

Conceptul de management al cunoștințelor este unul dintre acele concepte vagi care pot părea atât cuprinzătoare, cât și lipsite de sens în același timp. În ultimii ani, acest concept a fost identificat cu managementul documentelor, sistemele informaționale de afaceri, instrumentele de colaborare, portalurile corporative și multe alte inovații la modă. Dar un sistem de management al cunoștințelor nu este doar un singur produs. Mai degrabă, este o strategie cuprinzătoare a întreprinderii, al cărei scop este să identifice și să utilizeze în beneficiul companiei toate informațiile, experiența și abilitățile angajaților săi pentru a îmbunătăți calitatea serviciului clienți și a reduce timpul de reacție la schimbarea pieței. conditii.

Conceptul de „managementul cunoștințelor” (Knowledge Management, KM) a luat naștere la mijlocul anilor 90 în marile corporații, unde problemele de prelucrare a informațiilor au devenit deosebit de acute și au devenit critice. S-a dovedit că principalul blocaj este prelucrarea cunoștințelor acumulate de specialiștii companiei (aceasta cunoștințe îi oferă un avantaj față de concurenții săi). Cunoașterea care nu este folosită și nu crește și în cele din urmă devine învechită și inutilă, la fel cum banii care sunt stocați fără a fi convertiți în capital de lucru devin în cele din urmă fără valoare. Cunoștințele care sunt distribuite, dobândite și schimbate, dimpotrivă, generează noi cunoștințe. Există zeci de definiții ale cunoștințelor, dar în sistemele KM cunoștințele sunt o resursă fundamentală bazată pe experiența practică a specialiștilor și pe datele utilizate într-o anumită întreprindere.

Resursele de cunoștințe variază în funcție de industrii și aplicații, dar, de regulă, ele includ metode, tehnologii, proceduri de prelucrare a informațiilor acumulate în timpul funcționării întreprinderii; manuale, scrisori, știri, informații despre clienți și concurenți, diagrame, desene și alte date. În mod tradițional, designerii de sisteme de management al cunoștințelor s-au concentrat în primul rând pe manageri, deși există tendința de a lua în considerare o gamă mai largă de oameni din organizație.

Astfel, managementul cunoștințelor este o denumire generală pentru tehnicile care organizează procesul de comunicare (comunicare direcționată) în comunitățile corporative, direcționându-l să extragă cunoștințe noi și să actualizeze cunoștințele existente și să ajute angajații companiei să rezolve problemele în timp util, să ia decizii și să ia cele necesare. acțiuni, obținând cunoștințele necesare în timp util. Astfel de metode folosesc 80% tehnologii umanitare și doar 20% soluții în domeniul tehnologiei informației.

Aplicarea tehnicilor de management al cunoștințelor face posibilă utilizarea experienței și cunoștințelor colective și transformarea acestora în capital corporativ.

Pentru a integra sistemele de management al cunoștințelor într-un singur complex, sunt utilizate o serie de tehnologii:

Sisteme tradiționale de automatizare și sisteme de regăsire a informațiilor;

E-mail, rețele corporative și servicii de internet;

Baze de date și depozite de date;

Sisteme electronice de gestionare a documentelor;

Programe specializate de prelucrare a datelor (de exemplu, analize statistice);

Sisteme experte și baze de cunoștințe.

Fiecare companie are o misiune, care formulează sarcinile pe care și le stabilește și reflectă poziționarea sa. Este rezonabil să presupunem că personalul companiei este format din angajați ale căror cunoștințe îi permit să urmeze misiunea.

Experiența și cunoștințele unui anumit angajat căruia i se atribuie o sarcină pot fi insuficiente pentru a o rezolva, dar într-o companie bine organizată, cunoștințele totale ale personalului asigură realizarea scopului.

Prin urmare, tehnicile de management al cunoștințelor într-o companie necesită formarea de comunități.

Experții consideră că doar 20% din toate cunoștințele care devin „explicite” sunt folosite în organizații într-o formă sau alta; aceasta înseamnă, totuși, că 80% rămâne nerevendicată. Ei rămân în inimile și în mintea angajaților acestor organizații. Accesul la aceste cunoștințe „neexprimate” poate fi obținut doar prin interacțiunea umană. Principalul mecanism de creare a cunoștințelor de mare valoare și aplicarea acesteia este comunicarea între angajații care lucrează împreună în cadrul unei anumite organizații, iar o astfel de comunicare se află în întregime în sfera de influență a comunităților.

În companiile care nu aplică tehnici de management al cunoștințelor, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor se desfășoară în mod regulat în condiții de insuficientă conștientizare a angajaților, care folosesc doar experiența și cunoștințele proprii, care nu corespund întotdeauna competenței necesare soluționării noilor probleme. .

Oamenii sunt purtătorii de cunoștințe. Valoarea cunoștințelor și experienței pe care le acumulează este transformată în cele din urmă în profit al companiei.

Transferul de cunoștințe are loc în timpul comunicării sau comunicării între oameni care vizează obținerea cunoștințelor necesare pentru a rezolva probleme sau a lua decizii.

Comunicările pot fi personale și de grup, directe sau la distanță.

Comunicările personale (comunicarea) sunt folosite de dvs. în viața de zi cu zi, de exemplu, atunci când căutați sfaturi sau sfaturi de la un coleg.

Pentru a asigura eficacitatea comunicării de grup se folosesc măsuri umanitare care organizează procesul de comunicare în grupuri, direcționându-l spre extragerea cunoștințelor necesare din mintea angajaților și transferarea acestora către colegii care au nevoie de ele pentru a rezolva problemele curente. Astfel de evenimente includ întâlniri obișnuite, seminarii, conferințe, convenții etc.

Comunicările prin corespondență pot avea loc, de exemplu, prin documente și mesaje pe hârtie sau electronice.

1.2. Tehnologii de management al cunoștințelor

Rolul tehnologiilor umanitare este de a crea condiții speciale în care schimbul de cunoștințe nu are loc haotic, ci intenționat.

Există o oarecare diferență între informație și cunoaștere. Informațiile în sine pot fi practic inutile dacă, atunci când vă confruntați cu o sarcină, nu aveți idee unde să căutați informațiile necesare, cum să le folosiți și la cine să apelați pentru ajutor. Cunoașterea rezidă în mintea oamenilor și se dezvăluie în momentul interacțiunii dintre ei. În procesul de comunicare, angajații fac schimb de cunoștințe care nu pot fi extrase din documentație și din alte surse de informații. Este necesar să direcționăm această interacțiune spre atingerea scopului, generarea de idei noi și actualizarea cunoștințelor existente.

Cunoașterea este tacită, nu este direct exprimată, este dificil să o izolăm izolat de contextul relațiilor dintre oameni (ne referim la relații când oamenii interacționează atât în cadrul companiei, cât și cu clienții, furnizorii și partenerii).

Deoarece transferul de cunoștințe are loc numai în timpul interacțiunii dintre anumite persoane, formarea unei comunități ca mediu de oameni uniți printr-un interes profesional comun sau un scop comun, permițând contactul între cei care caută cunoașterea și sursa cunoștințelor în condiții de încrederea și utilizarea legăturilor personale stabilite unul cu celălalt – este cea mai importantă sarcină.

Concurența internă poate deveni un obstacol în calea implementării tehnicilor de management al cunoștințelor. Prin urmare, formarea unei atmosfere de comunicare în comunitate și cultura corporativă ar trebui să țină cont de această trăsătură a oamenilor și să aibă ca scop asigurarea faptului că aceștia împărtășesc cunoștințele cu bucurie.

Dacă motivul principal al unui angajat nu este conducerea individuală, ci atingerea unui scop, atunci echipa este capabilă, în condiții favorabile, să obțină rezultate mai mari decât suma rezultatelor obținute în absența cooperării.

Soluțiile din domeniul tehnologiei informației (soluții IT) susțin regulile care însoțesc procesul de management al cunoștințelor, ajută la eliminarea barierelor în rezolvarea problemelor de creare a unui mediu de lucru unificat, implementarea mecanismului de înstrăinare, acumulare, utilizare și modificare a cunoștințelor, sprijinirea inovației și comunicarea informațiilor despre acestea tuturor angajaților interesați în ele.

Cu toate acestea, soluțiile IT nu joacă un rol dominant în practicile de management al cunoștințelor: dacă compania dumneavoastră nu ia măsuri pentru a crea o cultură a colaborării și a accesului partajat la date, atunci nicio soluție IT nu va produce rezultate tangibile. Așa cum utilizarea numai a tehnologiilor umanitare fără implicarea tehnologiilor informaționale nu va duce la un management eficient al cunoștințelor.

Forma de prezentare a cunoștințelor ar trebui să permită căutarea și stăpânirea acestora pentru o utilizare ulterioară. Aceasta înseamnă că cunoștințele formalizate în formă explicită, odată stăpânite, pot deveni parte din experiența angajatului și pot fi folosite de acesta pentru a rezolva probleme și a lua decizii.

Iată doar câteva dintre provocările care nu pot fi rezolvate fără utilizarea soluțiilor de tehnologie a informației pentru managementul cunoștințelor.

1. Un sistem de management al cunoștințelor stochează cunoștințele în contextul rezolvării problemelor, al execuției proiectelor și al relațiilor dintre oameni. Contextul reflectă procesul de afaceri care a condus la rezultatul dorit. Contextul dezvăluie, de asemenea, informații de bază, alternativele care au fost încercate și motivele pentru care nu au produs rezultatele dorite. Cunoștințele care pot fi folosite pentru a îmbunătăți un proces de afaceri sunt transferate către noi produse și servicii.

2. Sistemul de management al cunoștințelor ghidează acțiunile utilizatorilor pentru a plasa informațiile după anumite reguli, permițând să fie găsite și utilizate cu succes în viitor;

3. Devine posibilă utilizarea conexiunilor „persoane/conținut” stocate în sistem. Chiar dacă nu ai reușit să găsești în sistem cunoștințele complete care sunt ideale pentru rezolvarea noii tale probleme, poți folosi conexiunea „persoană/conținut” și astfel să găsești o persoană care este purtătoarea cunoștințelor de care ai nevoie.

4. Reducerea dependenței cunoștințelor de persoanele care le dețin. Puteți experimenta acest lucru atunci când încorporați noi angajați. În plus, pierderile asociate cu plecarea angajaților în alte companii sunt minimizate (pierderea cunoștințelor importante pentru a face afaceri; pierderea conexiunilor cu clienții/furnizorii cheie)

5. Comunicările prin corespondență nu vor reduce doar nevoia de a pierde timpul cu întâlnirile personale. Cunoștințele dobândite în procesul de consultare prin corespondență personală vor fi stocate în sistem împreună cu contextul și pot fi apoi utilizate de întreaga comunitate sau grup.

6. Accesul oricând, oriunde nu creează restricții asupra duratei comunicărilor prin corespondență și garantează că vei putea obține cunoștințele acumulate de companie la momentul potrivit, și nu doar la momentul comunicării personale sau evenimentelor care asigura comunicatii de grup.

1.3. Dezvoltarea sistemelor de management al cunoștințelor

Figura 1 prezintă o diagramă simplificată a principalelor cicluri ale procesului de management al cunoștințelor.

Figura 1. Cicluri de bază ale proceselor de management al cunoștințelor

Implementarea este de obicei precedată de o procedură de oficializare a activităților unei întreprinderi folosind metoda analizei ontologice, care se rezumă la descrierea entităților standard (pentru un sistem informatic - obiecte informaționale) și identificarea unor relații rezonabile între acestea.

Sistemul de management al cunoștințelor direcționează automat acțiunile utilizatorului în conformitate cu ontologia care a fost obținută în etapa de formalizare. Acest lucru se exprimă prin faptul că, la umplerea sistemului, nu sunt create structuri fără sens, deoarece ontologia descrie regulile de conectare a obiectelor.

Cele două procese principale care sunt într-un ciclu constant și susținute de sistemul IT sunt:

Procesul de acumulare și utilizare a cunoștințelor;

Procesul de îmbunătățire continuă a descrierilor formale (ontologii).

Aceste două procese sunt interconectate, prin urmare sistemul oferă posibilitatea modificării descrierii ontologice în timpul funcționării sistemului fără a fi necesară reprogramarea acestuia.

Crearea sistemelor de management al cunoștințelor este cea care ne face să punem o întrebare care rămâne o piatră de poticnire pentru a doua generație de dezvoltatori de sisteme automatizate: de unde și cum să obținem informații (date și cunoștințe)?

Informațiile corporative pot fi stocate în două forme. Informațiile tangibile sau explicite sunt date și cunoștințe care pot fi găsite în documentele organizaționale sub formă de mesaje, scrisori, articole, cărți de referință, brevete, desene, înregistrări video și audio, software etc. Informațiile personale sau ascunse sunt cunoștințe personale care sunt indisolubil legate de experiența individuală. Poate fi transmis prin contact direct – „față în față”, folosind proceduri speciale de extragere a cunoștințelor. Cunoștințele ascunse sunt cunoștințe practice, care sunt cheia pentru luarea deciziilor și management. În realitate, aceste două tipuri de informații, ca două fețe ale aceleiași monede, sunt la fel de importante în structura unui sistem de management al cunoștințelor.

La dezvoltarea sistemelor de management al cunoștințelor se pot distinge următoarele etape.

1. Acumularea. Acumularea spontană și nesistematică de informații într-o organizație.

2. Extracție. Procesul de transfer al competențelor specialiștilor către analiști. Aceasta este una dintre cele mai dificile și consumatoare de timp; viabilitatea ulterioară a sistemului depinde de succesul acestuia.

3. Structurare și formalizare. În această etapă, ar trebui identificate concepte de bază și trebuie dezvoltată o structură de prezentare a informațiilor. Ar trebui să fie cât mai vizual posibil și astfel încât să poată fi schimbat și completat cu ușurință. În această etapă sunt create descrieri și modele ale proceselor de afaceri și ale structurilor fluxului de informații.

4. Proiectarea sistemului. Formularea subiectului problemei, dezvoltarea arhitecturii și specificațiilor pentru programare.

5. Implementare software. Dezvoltarea pachetului software propriu-zis al sistemului.

6. Serviciu. Se referă la ajustarea datelor și cunoștințelor formalizate (adăugarea, actualizarea); „curățare” – eliminarea informațiilor învechite; filtrarea datelor și a cunoștințelor pentru a găsi informațiile de care utilizatorii au nevoie.

Aceasta nu este singura descriere posibilă a procesului de dezvoltare, dar oferă o perspectivă asupra a ceea ce se întâmplă atunci când se creează sisteme reale de management al cunoștințelor. În literatura de specialitate sunt descrise suficient de detaliat doar etapele de proiectare și implementare, în timp ce principala dificultate este reprezentată de etapele de extracție și structurare. Puțini dezvoltatori știu că există o știință numită „ingineria cunoașterii”, care a apărut odată cu dezvoltarea sistemelor inteligente, sau a sistemelor bazate pe cunoaștere, cu aproximativ 15-20 de ani în urmă.

Deoarece principala problemă a ingineriei cunoștințelor este procesul de extragere a cunoștințelor, dezvoltatorii de sisteme KM și, în primul rând, analiștii trebuie să înțeleagă clar natura și caracteristicile acestor procese. Există trei aspecte principale ale procesului de extragere a cunoștințelor:

Psihologic;

Lingvistic;

Epistemologic.

De menționat că, chiar dacă vorbim despre dezvoltarea unui sistem informațional tradițional, și nu a unui sistem KM, problemele inginerii cunoașterii nu își pierd relevanța.

Dintre cele trei aspecte ale extragerii cunoștințelor, cel psihologic este cel mai important, deoarece determină succesul și eficiența interacțiunii (comunicarea) analistului cu principala sursă de cunoștințe - specialiștii întreprinderii.

Capitolul 2. Importanța managementului cunoștințelor în îmbunătățirea performanței organizaționale

2.1. Cunoștințe într-un cadru organizațional

Deci, astăzi, managementul cunoștințelor și capacitatea organizației de a învăța devin o competență de bază a managementului corporativ. Printre managerii de resurse umane, în special cei implicați în dezvoltarea personalului, conceptul de „organizație care învață” a fost foarte popular încă din anii 80. Modelele și metodele dezvoltate pe baza acesteia au o valoare euristică ridicată și ajută managerii să organizeze mai profund și fructuos procesele educaționale în întreprinderi.

Cu toate acestea, o analiză a literaturii extinse pe tema „organizației de învățare”, precum și practica dezvoltării și implementării proiectelor specifice bazate pe conceptul corespunzător, relevă limitările specifice ale acestei metode. Deși conceptul de învățare organizațională rămâne în centrul atenției în domeniul managementului resurselor umane și al pedagogiei industriale, el nu a devenit încă o paradigmă a științei managementului și managementului. Din această cauză, potențialul învățării organizaționale nu este încă exploatat pe deplin, în ciuda conținutului mare euristic al metodei în sine.

În acest sens, este deosebit de interesant faptul că un nou concept a început să vină în prim-planul cercetării în management. Se bazează pe trei componente - formarea, munca și procesul organizațional, adică. derivate ale cunoașterii.

Noile abordări ale definiției și conținutului conceptului de „producție de cunoștințe” sunt importante pentru paradigma „cunoașterii” în contextul unei largi varietati de sarcini de management și forme ale soluției acestora. Există două abordări aici. Prima este implementată în spiritul tradiției newtoniene și include un set de idei, metode, valori și norme în cadrul uneia sau mai multor discipline științifice. Aceasta este în principal o abordare cognitivă, relevantă pentru știință în general.

Cealaltă abordare, dimpotrivă, este aplicabilă într-un context social și economic larg care se extinde dincolo de granițele unei singure discipline. Se caracterizează prin aplicarea aplicată a cunoștințelor, interdisciplinaritate, eterogenitate și diversitate organizațională, conexiune cu sferele culturale și sociale de producere și utilizare a cunoștințelor și înțelegerea importanței asigurării calității luând în considerare criteriile sociale.

Sarcinile de gestionare a producției de cunoștințe sunt duble, dar interdependente. Pe de o parte, aspectul intern este important pentru management, adică. dependențele intra-companie ale subsistemelor din cadrul sistemului de „organizație” pe parcursul ciclului „cost – producție – producție”. Pe de altă parte, el trebuie să ia în considerare și factorul extern sub forma tranzacțiilor sistemului „organizațional” cu mediul său extern și feedback-urile corespunzătoare.

În analiza diferențelor dintre capitalul financiar și cel intelectual, unii cercetători indică o serie de elemente importante ale teoriei cognitive organizaționale. În special, ele descriu cinci caracteristici fundamentale ale cunoștințelor despre și în organizații.

1. Cunoașterea este capacitatea unei organizații, bazată pe observații interne și externe, de a recunoaște constant fenomene în toate domeniile activităților sale. Acest lucru ar trebui să se reflecte în evaluările, impresiile, preferințele ei și condițiile care decurg.

2. Cunoașterea este o stare de vigilență constantă a organizației, atitudine atentă și sensibilă la cele mai „nesemnificative” semne de schimbare, semnale de „avertizare timpurie”. Cunoașterea înseamnă, de asemenea, să fii atent la a face aprecieri prea pripite, altfel este inutilă și se pierde sensul dobândirii ei. Metaforic, acest aspect al cunoașterii este din ce în ce mai asemănat cu cultivarea unui peisaj de către un grădinar experimentat, în conformitate cu topografia zonei înconjurătoare. O astfel de comparație indică faptul că cunoștințele și etica trebuie să meargă mână în mână.

3. Cunoașterea este creatorul limbajului. Noile experiențe și idei adesea nu pot fi exprimate și comunicate cu acuratețe folosind simboluri și concepte general acceptate. În acest caz, organizația trebuie să-și găsească propriul limbaj și forme de exprimare a cunoștințelor specifice acesteia. Dacă se găsește o astfel de metodă de comunicare, înseamnă că organizația urmează regula: dezvoltarea unui limbaj general ușor de înțeles este mai importantă decât căutarea unui răspuns la întrebarea care este partea corectă. Un limbaj comun este rezultatul unui proces dificil, lung. Nu poate apărea din întâmplare sau din ordin de sus.

4. Cunoașterea înseamnă și capacitatea organizației de a anticipa evenimentele și de a „contura” viitorul. Dinamica cunoașterii ar trebui să vizeze dezvoltarea capacității organizației de a vedea viitorul și nu păstrarea existentului, nu ceea ce este deja cunoscut.

5. Din poziția de cunoaștere, competența ca punct de intersecție a unei sarcini sau situații cu abilitățile unei persoane nu este un avantaj stabil, ci un eveniment dinamic, i.e. un produs al interacțiunii provocării, responsabilității, creativității și a procesului de rezolvare a problemei în sine. În acest sens, competența nu poate fi creată doar prin formare. Se formează și se dovedește a fi rodnic numai în condiții favorabile. Crearea unor astfel de condiții este o sarcină importantă a managementului cunoștințelor.

2.2. Procesul de management al cunoștințelor întreprinderii

Modelul procesului de management al cunoștințelor propus aici se bazează pe faptul că analiza și înțelegerea realității și, în consecință, crearea unei noi realități într-o întreprindere sunt posibile doar pe baza a trei procese principale - muncă, formare și organizare. . Linearitatea (de la stânga la dreapta și de sus în jos) a metodei noastre scrise de comunicare (texte) presupune (în primul rând sub formă grafică) caracterul liniar al procesului și construcția relațiilor ierarhice. Modelul poate fi înțeles corect doar atunci când procesele sunt prezentate ca simultane, închise și implementate sincron (vezi Fig. 2).

Figura 2. Modelul procesului de management al cunoștințelor

Diagrama prezintă comunicarea și reflecția ca meta-procese. Comunicarea ca flux și schimb de informații de toate tipurile și în toate direcțiile determină calitatea contactelor și conexiunilor în întreaga organizație, care nu numai că iau naștere datorită acesteia, ci și o influențează. Feedback-ul este cea mai importantă componentă a comunicării. Procesele de comunicare foarte dezvoltate sunt caracterizate de multe tipuri de feedback. În practica managementului se observă diverse dificultăți în domeniul comunicării. Modurile de monolog în locul modurilor de dialog, problemele cu acceptabilitatea informațiilor și fiabilitatea acesteia sunt doar câteva dintre simptomele prezenței barierelor de comunicare în învățarea și aplicarea cunoștințelor.

Reflecția, spre deosebire de studiu, este un meta-proces de învățare complexă. În sens kantian, reflecția este o stare de anxietate care apare sub influența punerii în discuție a adevărurilor „absolute”, a modelelor speculative, a principiilor constructive ale realității înconjurătoare, a cunoștințelor, a valorilor, a consecințelor directe și indirecte etc. Comunicarea și reflecția sunt, de fapt, meta-procese care, în principiu, nu au sfârșit și nu pot fi finalizate.

Subprocesele acestui model pot, pe de o parte, să se desfășoare lin și secvențial, pe de altă parte, au o natură recursivă, circulară. În același timp, sunt ușor de combinat, dând rezultate diferite de fiecare dată.

Subprocesele sunt implementate la trei niveluri. În „organizațiile de învățare”, ele apar relativ des la nivel individual și de grup. Sarcina cheie a managementului cunoștințelor este organizarea celui de-al treilea nivel, instituțional, adică. structuri și politici în legătură cu procesele interne și externe de producție, distribuție și utilizare a cunoștințelor (cercetare și dezvoltare, profesionalizare, managementul resurselor umane etc.). La aceste trei niveluri se desfășoară o serie de procese private.

Percepția în acest context este înțeleasă ca sensibilitate. Aceasta este capacitatea de a recunoaște din timp problemele, șansele, amenințările, resursele; cunoașterea diferitelor perspective și nevoi de mijloace pentru a le susține; cunoștințe despre posibila dezintegrare a realității complexe în părțile sale componente, apariția unor dinamici false și „pseudo-producție” ca urmare a contradicțiilor fundamentale în structura organizației.

Căutarea și analiza informațiilor (date, mesaje, cunoștințe etc.) este plină, în primul rând, de probleme de natură științifico-strategică, metodologică și economică asociate cu identificarea cunoștințelor și a surselor acesteia (inclusiv a celor ipotetice) și costurile procesării informațiilor. Managementul se confruntă cu întrebarea priorității cunoștințelor: ce cunoștințe să recunoască, să prefere sau să ignore și să excludă ca fiind suspecte în ceea ce privește calitatea sau fiabilitatea. Sociologia susține că în orice sistem există cunoștințe privilegiate, în timp ce alte cunoștințe, așa-zisul amator (de exemplu, tinerii sau, dimpotrivă, persoanele în vârstă), nu sunt luate în considerare.

În timpul subprocesului de „planificare și luare a deciziilor”, este deosebit de evidentă necesitatea unei noi paradigme de management al cunoștințelor, care să elimine segmentarea procesului de lucru, de formare și de organizare. Aceste trei procese fundamentale vor fi eficiente dacă sunt integrate, adică. sincronizate și legate între ele. Semnificația strategică a procesului de „organizare” sub formă de planuri și decizii în cadrul proceselor de „muncă” și „învățare” devine imediat evidentă dacă nu se limitează la nivel individual (personal), ci trece la grup. (cultural) și instituțional (politic). Aceasta este tocmai sarcina principală a managementului cunoștințelor într-o întreprindere.

Subprocesul „acțiune” trebuie înțeles ca utilizarea cunoștințelor, ca acțiuni, metode, abordări. Deși acțiunea necesită adesea și este corectată, este în esență ireversibilă. Acest lucru se aplică în primul rând unei acțiuni care a avut loc deja. Ajustările necesare pot fi făcute la acțiuni noi și diferite, astfel încât fiecare acțiune poartă cu ea șansa unui nou început.

Acțiunea este extrem de strâns legată de subprocesul, care este desemnat în diagramă ca dorință. În cadrul acestui sub-proces, se pune problema puterii: este posibil să acționezi eficient împotriva voinței proprii și a celorlalți? Pentru acțiuni de succes într-o organizație este necesar, în primul rând, să ai dorință. Acest lucru este posibil doar cu consistența cunoștințelor explicite și implicite, cu prezența abilităților și experienței de muncă. Acceptabilitatea dorințelor pentru organizație trebuie să fie asigurată de corespondența dintre așteptări și posibilitatea împlinirii acestora.

Temele psihologice organizaționale clasice de motivație, rezistență, identificare, participare sau neparticipare apar în întrebarea cum intenția reală (individuală, de grup sau instituțională) poate fi construită ca proces și ce tensiuni sau surse de perturbare trebuie luate în considerare. .

Dacă dorința intră în conflict cu puterea, atunci sunt activate diverse sisteme de evaluare, care stau la baza procesului de evaluare. Evaluarea în contextul luat în considerare reflectă atitudinea personală a oamenilor, care se dezvoltă conștient sau inconștient. Această instalație se află în dinamica unui dublu orizont:

În primul rând, este ceva dat, real, așa-numita stare de fapt;

În al doilea rând, există și o „stare non-factivă”, ceea ce ar trebui să fie, ceva dorit (în sensul psihanalitic), un fel de previziune, o „utopie adevărată”.

Prin urmare, evaluarea este adevăratul motor al dezvoltării.

Modelul de management al cunoștințelor propus este conceput în primul rând pentru întreprinderile mici și mijlocii. Necesitatea dezvoltării acesteia este cauzată, în special, de faptul că sistemul de management al cunoștințelor se preocupă în mare măsură de tradiția lor de diferențiere a producției și distribuirii cunoștințelor și a structurilor corespunzătoare (prezența unui manager șef pentru știință la nivelul conducerea sau consiliul de administrație al concernului) este nerealistă pentru întreprinderile mici și mijlocii.

2.3. Managementul cunoștințelor este o condiție prealabilă pentru succesul strategic

Subiectul managementului cunoștințelor la nivelul întreprinderii în context socio-științific, economic și juridic este prezentat în diagramă (vezi Fig. 3). Acesta identifică principalii parametri, sarcini, structuri, procese și condiții-cadru ale managementului cunoștințelor în cadrul companiei, precum și un set de responsabilități de management aferente.

Figura 3. Conținutul managementului cunoștințelor într-o organizație

Managementul cunoștințelor se transformă în cel mai important factor în crearea bogăției și oferă avantaje competitive doar dacă în conceptul în sine nu este considerat ca un element structural de control, ci este înțeles și format în lumina unei orientări către o schimbare de paradigmă.

Paradigma clasică a managementului cunoștințelor, care s-a format pe baza unei diviziuni detaliate a muncii, reprezintă în esență diferențierea și segmentarea proceselor de învățare, muncă și activitate organizațională. Ca urmare, aceste trei domenii principale ale activității întreprinderii și-au dezvoltat propriile discipline științifice (sau sisteme de codificare), inclusiv pedagogia, știința muncii și teoria organizației, precum și modelele de comportament (practică) corespunzătoare.

Creșterea rapidă a cunoștințelor teoretice și practice profunde a ascuns de mult faptul că în cadrul acestei paradigme s-a făcut o distincție între componentele tehnologice, psihologice și socio-culturale, care constituie în principiu un singur tot. În consecință, comunicarea a circulat și continuă să curgă în primul rând în cadrul segmentelor individuale.

Diferențierea și segmentarea procesului de formare, muncă și organizare necesită timp și respectarea anumitor reguli ierarhice. În varianta clasică, segmentarea începe de obicei cu pregătirea (dobândirea de cunoștințe), documentată în calificări care determină admiterea pentru a îndeplini un anumit tip de muncă (funcții). Deși astăzi se afirmă ideea necesității de a studia pe tot parcursul vieții profesionale, se crede totuși că munca (oportunitatea) ca structură fundamentală poate deveni productivă în rezolvarea sarcinilor și problemelor dacă este precedată de dobândirea specialității necesare. cunoştinţe.

Procesul organizațional este din nou separat de muncă, adică. aspectul puterii. Organizarea este o sarcină tipică de management. Astfel, în practica fragmentării pregătirii muncitorilor, datorită gradului ridicat de specializare a muncii, se adaugă înstrăinarea acestuia de managementul întreprinderii. Orice calificare dobândită este neputincioasă împotriva acestui lucru, așa cum o demonstrează diferitele tipuri de ajustări structurale, reorganizări și concedieri în masă.

Cu toate acestea, dezvoltarea generală, în special introducerea tehnologiei informației, duce la crearea unui nou mediu inițial. Instruirea, munca, organizarea sunt procese închise, paralele. Studiul este muncă și trebuie organizat. În același timp, o persoană trebuie să lucreze din ce în ce mai mult, să învețe constant, iar pentru a face față sarcinilor emergente este necesară autonomia relativă a competenței organizaționale în domeniu. Și, în sfârșit, eșecurile frecvente ale managerilor în rezolvarea problemelor organizaționale arată cât de importantă este învățarea pentru manageri înșiși.

Răspunsul clasic la aceste întrebări este dezvoltarea organizațională. Dar, de asemenea, devine ineficient, deoarece se îndreaptă din ce în ce mai mult către managementul relațiilor în loc să rezolve probleme specifice și, prin urmare, să se angajeze în managementul cunoștințelor. Fenomene precum „fenomenul gândirii de grup”, „raționalitatea limitată”, diverse tipuri de prejudecăți (de exemplu, prejudecăți, stereotipuri de percepție), anterior larg acoperite în literatura de specialitate, duc în domeniul managementului la faptul că eșecurile, dificultățile și complicațiile sunt considerate în primul rând ca interferență sau rezultat al erorilor și nu ca un motiv sau un indiciu al necesității de învățare individuală sau colectivă. Aceasta este și o explicație socio-psihologică pentru faptul că, având în vedere topologia problemelor de management și formare, majoritatea întreprinderilor acordă o preferință clară soluțiilor de rutină și transfer.

2.3. Eficacitatea managementului cunoștințelor

Este posibil să se măsoare eficiența managementului cunoștințelor? Nu există un singur răspuns. Unii oameni sunt siguri că este imposibil să se calculeze beneficiile obținute ca urmare a managementului cunoștințelor. Este ca și cum ai evalua contribuția marketingului, a resurselor umane sau a tehnologiei informației. Cu toate acestea, s-a estimat că Chief Knowledge Officer al BP a economisit angajatorii 260 de milioane de dolari în 1998. Conform cercetărilor efectuate de KPMG în 2000, programele de management al cunoștințelor au avut ca rezultat 71% din rezultatele implementării programelor de management al cunoștințelor. respondenții au remarcat luarea deciziilor mai eficace. , 64% au avut o calitate îmbunătățită a serviciilor pentru clienți etc.

Managementul cunoștințelor, de regulă, duce la o utilizare mai eficientă a timpului de lucru și la reducerea costurilor. De asemenea, oferă beneficii suplimentare.

Se știe că angajații petrec aproximativ 30% din timpul lor de lucru căutând informațiile necesare, iar încă 15% comunicând pentru a le obține. Managementul cunoștințelor și informațiilor asigură accesul constant la cunoștințele necesare - angajații nu pierd timpul „reinventând roata”. În compania rusă „Ruyan”, care dezvoltă în mod activ noi mărci și produse, cunoștințele despre mostrele existente ale liniei de produse interesante a companiei sunt stocate într-o „biblioteca”, ceea ce ne permite să accelerăm procesul de dezvoltare.

Directorul de link-uri utile (Smart Sites Directory), întocmit în conformitate cu cele mai frecvente întrebări (FAQs) ale analiștilor companiilor de investiții, a făcut posibilă reducerea semnificativă a timpului de lucru nu numai a analiștilor înșiși, ci și a angajaților companiei. departamentul de suport pentru informații de afaceri. Într-o altă companie, dezvoltarea unui director similar a făcut posibilă reducerea traficului pe Internet, iar costurile companiei au fost reduse.

O situație tipică este atunci când angajații diferitelor departamente ale unei companii mari, care lucrează la probleme similare, petrec timp căutând aceleași informații, se abonează la aceleași resurse media și electronice. Managementul cunoștințelor reduce timpul și banii pierduti prin centralizarea accesului la cunoștințe.

Mulți manageri simt așa-numita supraîncărcare informațională, adică sunt forțați să-și piardă timpul căutând datele necesare într-un flux informațional mare. Personalizarea cunoștințelor - oferind doar informațiile de care aveți nevoie - permite managerilor să ia decizii mai rapid și mai eficient.

Beneficiile indirecte pe care le primește o companie din managementul cunoștințelor sunt mai puțin evidente și mai greu de cuantificat. Păstrarea și utilizarea experienței anterioare ale angajaților contribuie în multe cazuri la avantajul competitiv al unei companii pe piață.

Într-adevăr, nu este ușor de evaluat cât de benefic este pentru o companie să gestioneze cunoștințele, dar este foarte posibil dacă sunt definite obiectivele managementului cunoștințelor într-o anumită companie.

2.4. Perspective pentru dezvoltarea managementului cunoștințelor

Potrivit Gartner Group, implementarea în masă a sistemelor de management al cunoștințelor a început în 1998, iar acum sisteme similare sunt implementate în aproape toate companiile mari.

Ideile cheie care influențează tendințele moderne de dezvoltare a afacerilor includ învățarea organizațională, managementul cunoștințelor, corporații virtuale, reinginerie și inovare în procesele de afaceri, aplicații de sistem complexe pentru afaceri, sisteme auto-adaptative, comerț electronic, strategii de internet, drepturi de proprietate intelectuală, externalizare tehnologie, informații portaluri etc.

Aceste idei pot fi exprimate într-o singură frază simplă: schimbare radicală, continuă. Idei precum managementul schimbării, învățarea formală și informală, adaptarea, agilitatea și flexibilitatea au fost populare în ultimii ani. Cu toate acestea, în ultimii ani, caracterul accelerat și global al schimbării a atins proporții fără precedent, condus de logica predestinarii și a planificării. Acest fapt a adăugat relevanță pentru crearea de noi modele de afaceri care nu depind de natura și procesele schimbării.

Managementul cunoștințelor, dintr-o perspectivă strategică de afaceri, înseamnă a lua ceea ce știi înainte ca alții să facă și a profita de el prin crearea de oportunități la care alții nu s-au gândit încă. În general, managementul cunoștințelor este axat pe mediul (mediul) în continuă schimbare în care societățile, organizațiile și oamenii lucrează, se adaptează și supraviețuiesc.

În acest caz, managementul cunoștințelor ar trebui considerat mai degrabă o disciplină, o metodologie, decât o „panacee” sau soluție tehnologică. Însăși ideile de management al cunoștințelor au devenit populare tocmai pentru că modelele de afaceri construite pe principiile automatizării și logica memoriei trecutului s-au dovedit a fi inadecvate realităților vremii și au distorsionat previziunile și tendințele viitoare. Mai problematic este impactul unor astfel de modele asupra formării conținutului și introducerii datelor decât asupra proceselor de afaceri și a datelor de ieșire din sisteme. Și, pe măsură ce popularitatea sistemelor IT crește în întreaga lume, utilizarea soluțiilor de management al cunoștințelor devine cea mai critică din punctul de vedere al proceselor de afaceri și al oamenilor implicați în acestea.

Soluțiile de management al cunoștințelor devin mai relevante cu cât procesele de afaceri și oamenii sunt mai puțin legați de structura organizației și de limitele geografice. Și numai prin comparație corporațiile realizează că managementul cunoștințelor asigură adaptarea, supraviețuirea și păstrarea competențelor pe fundalul schimbărilor globale în continuă creștere. Pentru a reuși într-un astfel de mediu, o companie trebuie să-și construiască afacerea nu numai și nu atât pe potențialul sistemelor IT în domeniul lucrului cu date, cât și pe „creativitatea” și inovația oamenilor din interiorul și din afara companiei. Soluția cheie este evaluarea și reevaluarea constantă a procesului monoton al afacerii, „renunțând” din el și corectând problemele care pot împiedica învățarea și inovarea continuă.

Managementul cunoștințelor poate fi considerat doar un avantaj competitiv puternic într-o companie care se concentrează pe schimbări constante în procesele de afaceri. Nicio tehnologie a informației sau datele în sine nu pot oferi un avantaj competitiv pe termen lung sau nu pot implementa decizii (dacă deciziile sunt luate pe baza înțelegerii și înțelegerii informațiilor și datelor). Avantajele competitive pot fi obținute doar prin „traducerea” informațiilor în linii directoare valoroase și semnificative de acțiune.

Astfel, în perspectivă, cunoașterea constă în acțiune: în prezentarea eficientă a datelor și a resurselor informaționale pentru luarea deciziilor și, în principal, în însăși executarea deciziei luate. Managerii trebuie să identifice și să-și îmbunătățească în mod constant liniile directoare de acțiune (metodologii, fișe de post, etc.), pentru a se asigura că nu sunt limitați în dezvoltare și capabilități într-un mediu de afaceri în schimbare. Doar o astfel de strategie de management al cunoștințelor și implementarea ei cu ajutorul tehnologiilor informației și comunicațiilor oferă cea mai mare șansă de a fi primul.

Printre cele mai recente și mai vizibile tendințe de afaceri, putem evidenția unificarea sub tema managementului cunoștințelor a diverselor domenii ale managementului și tehnologiei. Acesta este motivul pentru care este dificil să găsiți o înțelegere „obișnuită” sau cea mai acceptată a subiectului managementului cunoștințelor în diferite companii. Consensul care unește conceptele cheie ale managementului cunoștințelor este următorul: angajații companiei și procesele în care sunt implicați sunt obiectele principale și critice ale managementului cunoștințelor.

Managementul cunoștințelor este necesar pentru a supraviețui și a funcționa într-o economie de criză. Managementul cunoștințelor va deveni învechit, va fi înlocuit cu o altă strategie de afaceri mai potrivită noului mediu de afaceri? Tragând prima analogie pe această temă, îmi amintesc de strategiile de management al relațiilor cu clienții, managementul calității, reinginerirea proceselor de afaceri și multe altele: au căzut din uz? Nu există un răspuns clar.

Da, sunt depășite în forma în care s-a determinat sfera de utilizare a acestora și în care au fost implementate în practică. Cu toate acestea, există domenii de implementare a unei strategii de management al cunoștințelor care sunt puternic asociate cu utilizarea tehnologiilor axate pe condițiile mediului de afaceri din trecut. Pe baza practicii de implementare a managementului cunoștințelor în multe companii, aș dori să cred că managementul cunoștințelor va avea o durată de viață mai lungă decât oricare dintre tehnologiile enumerate.

În concluzie, aș dori să remarc că orice strategie de afaceri trebuie să-și lege prevederile principale de situația actuală din mediul de afaceri. O strategie care poate asigura o indeplinire mai completa a acestor conditii va avea dreptul sa ia locul managementului cunostintelor.

Concluzie

Așadar, pentru a lua decizii în timp util și adecvate pe o piață în schimbare rapidă, este important să poți folosi uriașul depozit de cunoștințe pe care îl deține aproape orice companie modernă. Cu toate acestea, nu toate companiile au implementat tehnici de management al cunoștințelor, fără de care este imposibil să se utilizeze eficient informațiile dispersate în șefii angajaților, bazele de date, depozitele de documente, mesajele de e-mail, rapoartele de vânzări, datele despre clienți, parteneri și concurenți ai organizației.

O companie modernă operează într-un mediu de concurență în creștere, haotic, complex și global prin natură, necesitând o reducere a timpului de reacție în condiții de resurse limitate. Cunoștințele angajaților și organizațiilor în ansamblu devin o resursă valoroasă care începe să fie luată în considerare alături de alte resurse materiale. Tehnicile moderne de management al cunoștințelor fac posibilă obținerea unor rezultate de afaceri măsurabile din implementarea lor.

Firmele care folosesc managementul cunoștințelor câștigă din ce în ce mai mult pe piață în comparație cu companiile care pur și simplu colectează și acumulează informații într-o „stivă” slab structurată.

Este evident că prezența într-o organizație a unui astfel de concept precum managementul cunoștințelor ajută la aducerea întreprinderii la un nivel nou, de înaltă calitate de a face afaceri. Din păcate, principiile de bază ale managementului cunoștințelor au fost recunoscute abia recent, când multe preocupări rusești și străine, din cauza absenței sau ignoranței unui astfel de sistem, au suferit un fiasco. Prin urmare, sarcina principală este implementarea absolută a unui astfel de program în fiecare întreprindere. Mai mult, indiferent dacă este vorba de sectorul privat sau de sectorul public, ceea ce este important este prezența unui astfel de sistem ca fiind obligatoriu și inalienabil. De asemenea, trebuie menționat că oamenilor de afaceri ruși le este mai ușor să se adapteze la acest program. Datorită faptului că afacerile rusești sunt relativ tinere, nu va trebui să scape de vechile principii în management, ceea ce îi va permite să se adapteze succint la modelul ideal pe care programul de management al cunoștințelor îl reprezintă astăzi.

Bibliografie

1. Bader A. Sisteme de management al cunoștințelor pentru bănci. // Tehnologii bancare. – 2001. – Nr. 11.

2. Alexander Bukovich U., Ruth U. Managementul cunoștințelor. Ghid de acțiune. – M.: INFRA-M, 2002.

3. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. – M.: Institutul de Drept Internațional și Economie care poartă numele. LA FEL DE. Griboedova, 1999.

4. Vissema H. Conducerea în diviziile companiei. – M.: INFRA-M, 1996.

5. Gavrilova T.A., Khoroşevski V.F. Baze de cunoștințe ale sistemelor inteligente. – Sankt Petersburg: Peter, 2000.

6. Devyatkov V.V. Sisteme de inteligență artificială. – M.: Editura. MSTU im. Bauman, 2001.

7. Kryshtafovich A.N. Managementul cunoștințelor este o direcție promițătoare de management // Management în Rusia și în străinătate. – 2003. – Nr. 1.

8. Petrukhin V.S. Managementul secolului 21: propedeutică, teorie, practică a productivității mai mari a muncii (un ghid pentru afaceri). – M.: Centrul editorial ZAO „Zerkalo”, 1998.

9. Prokhorov A. Tehnologii de management al cunoștințelor și fluxul documentelor. // ComputerPress. – 2002 – Nr. 1.

10. Rice-Johnston W. Management tactic. – Sankt Petersburg: Peter, 2001.

11. Roberts-Whitt Sarah L. Sisteme de management al cunoștințelor: toate cunoștințele sunt în slujba companiei. // Revista PC. – 2000. – Nr. 10.

13. Strassman P. Cunoaștere agitată. // ComputerWorld-Rusia. – 1999. – Nr. 42.

14. Horgan J. The End of Science. O privire asupra limitărilor cunoașterii la sfârșitul erei științei. – Sankt Petersburg: Amfora, 2001.

UDC 005.94

Oseledcik Mihail Borisovici

Candidat la Filosofie, Profesor asociat al Departamentului de Filosofie, Universitatea de Stat de Arte Tipografie din Moscova, [email protected]

ORIGINILE ȘI MOTIVELE APARIȚII MANAGEMENTULUI CUNOAȘTERII

Oseledcik Mihail Borisovici

doctor în filozofie, profesor asociat al catedrei de filosofie, Universitatea de Stat de Arte Tipografie din Moscova [email protected]

SURSE ȘI MOTIVE DE APARIȚIE ALE MANAGEMENTULUI CUNOAȘTERII

Adnotare.

Articolul examinează apariția managementului cunoștințelor ca o secțiune independentă a managementului care oferă un avantaj competitiv. Acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori: dezvoltarea Silicon Valley ca fenomen economic fundamental nou, apariția Internetului și apariția noilor tehnologii informaționale. Autorul construiește un sistem de origini și premise pentru managementul cunoștințelor, evidențiind premisele tehnologice și teoretice.

Cuvinte cheie:

managementul cunoștințelor, tehnologia informației, sistemul de origini și condițiile preliminare pentru managementul cunoștințelor, premisele tehnologice și teoretice pentru managementul cunoștințelor.

În articol este considerată apariția managementului cunoștințelor ca secțiune independentă a managementului, oferind avantaj competitiv. Acest lucru s-a produs din cauza mai multor factori: dezvoltarea Silicon Valley ca principiu nou fenomen al economiei, originea Internetului și apariția noilor tehnologii informaționale. Autorul formează sistemul de surse și ipoteze ale managementului cunoștințelor, selectând premise tehnologice și teoretice.

managementul cunoștințelor, tehnologiile informației, sistemul de surse și ipotezele managementului cunoștințelor, premisele tehnologice și teoretice ale managementului cunoștințelor.

Managementul cunoștințelor este în prezent o secțiune independentă a managementului. Oferă un avantaj competitiv puternic oricărei instituții sociale, în special în economie. „Unii cercetători vorbesc deja despre concentrarea mai mult pe cunoaștere decât pe resurse. În acest sens, D. Teece afirmă că „esența unei companii este capacitatea acesteia de a crea, transfera, agrega, integra și exploata activul de cunoștințe”. Cunoașterea formează baza competențelor, iar competențele stau la baza ofertelor de bunuri și servicii ale firmei pe piață.”

Cercetătorii identifică mai mulți factori care contribuie la dezvoltarea managementului cunoștințelor. Lewis Michael le-a atribuit, în primul rând, dezvoltarea Silicon Valley ca fenomen economic fundamental nou, apariția Internetului și apariția noilor tehnologii informaționale. Întreprinderile care au apărut în număr mare în Silicon Valley au arătat că principalul lucru în succes a fost acum ideea și în primul rând inginerii și programatorii au fost cei care au adus-o în realitate. Produsul lor principal nu erau bunurile, ci tehnologiile și serviciile sau dispozitivele de înaltă tehnologie. Apariția Internetului a accelerat dramatic schimbul și conservarea cunoștințelor, făcând posibilă maximizarea consumului și a utilizării acestora pentru reconfigurarea ulterioară și producerea de noi cunoștințe. Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă transferul unei părți din cunoștințele specialiștilor experți într-o mașină, pentru a crea sisteme inteligente care ajută la acumularea și replicarea experienței acumulate, precum și la luarea deciziilor, analizarea și interpretarea datelor.

E.N. Ruzaev credea că motivele istorice ar trebui să includă și globalizarea și creșterea concurenței, determinând universitățile și corporațiile industriale să caute avantaje competitive; creșterea nivelului tehnologic general al educației, științei și producției. În plus, el identifică ideile din sociologie, filozofie și psihologie ca premise teoretice. În sociologie, ideile de management al cunoașterii au fost folosite la două niveluri: la nivel macro - aceasta este dezvoltarea teoriei unei societăți postindustriale, informaționale sau bazate pe cunoaștere; la nivel micro - studiul comportamentului uman în grupuri și comunități, aspectul social al comportamentului uman.

În filosofie, managementul cunoștințelor a explorat distincția dintre cunoașterea tacită și cea explicită, între „știi cum” și „știi ce”. Această diferență semnificativă a fost observată mai întâi

Aristotel. Recent, dezvoltarea rapidă a informațiilor electronice a făcut ca cunoștințele ascunse să fie deosebit de valoroase.

Psihologia contribuie la dezvoltarea managementului cunoștințelor prin dezvoltarea de întrebări despre modul în care oamenii învață, uită, ignoră, acționează sau refuză să acționeze și altele. Aici aș dori să atrag atenția asupra faptului că managementul cunoștințelor ia în considerare problemele transferului de cunoștințe de la donatori la destinatari nu mecanic, ci cuprinzător, în legătură cu problemele creării de motivație și condiții pentru transferul de cunoștințe.

Remarcând contribuția cercetătorilor anteriori la înțelegerea dezvoltării istorice a managementului cunoștințelor și bazându-se pe ideile acestora, autorul își propune propriul sistem de origini și premise pentru apariția managementului cunoștințelor.

Deci, motivele istorice ale apariției managementului cunoștințelor au fost:

1) o creștere accentuată a concurenței între entitățile de afaceri și căutarea de noi surse de avantaj competitiv; una dintre astfel de surse semnificative de avantaj competitiv este cunoașterea unei instituții sociale, care are nevoie de un sistem de management eficient pentru reproducere și creștere maximă;

2) o creștere a ponderii producției de servicii în economie față de producția de bunuri materiale; datorită cunoștințelor unei instituții sociale devin vizibile așa-numitele „ferestre de oportunitate”, care fie nu sunt încă ocupate pe piață, fie sunt reinventate pentru a deveni lider în acest domeniu și a obține rezultate economice reale;

3) dezvoltarea de noi tehnologii și apariția unor parcuri tehnologice care creează un teren propice pentru producerea activă și reconfigurarea cunoștințelor; aici crește brusc nevoia de management al cunoștințelor, a cărei cantitate crește ca o avalanșă odată cu creșterea exponențială a fluxurilor de informații; pentru a accelera pe cât posibil procesul de căutare a ideilor noi și dezvoltarea lor, eliminând în același timp pe cât posibil dublarea abordărilor deja testate și respinse, ceea ce necesită, la rândul său, un sistem eficient de selectare și organizare a cunoștințelor, pe de o parte. de mână, și păstrarea purtătorilor de cunoștințe și a cunoștințelor acestora în cadrul unei instituții sociale, cu alta;

4) o creștere bruscă a numărului de persoane cu studii profesionale; De regulă, astfel de oameni au gândire sistemică și înțeleg mai bine decât alții valoarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale; Acești oameni stăpânesc mai ușor inovațiile tehnice și le pot folosi în activitățile lor, în special, pentru a construi un sistem eficient de selectare, conservare și redistribuire a cunoștințelor necesare:

5) trecerea de la o societate industrială la o societate post-industrială, informațională, și o creștere ca avalanșă a fluxurilor de informații, o schimbare în structura economică și socială a societății, în care cunoașterea devine mai importantă decât banii, deoarece în orice moment poate oferi dividende mult mai serioase decât simpla circulație a banilor (acest lucru se datorează creșterii abrupte a valorii acțiunilor companiilor lider în timpul ofertei publice inițiale).

Premisele tehnologice pentru apariția managementului cunoștințelor au fost:

1) automatizarea cuprinzătoare a producției, crescând cerințele pentru ca angajații să aibă abilitățile, abilitățile și cunoștințele necesare;

2) apariția calculatoarelor care oferă posibilități fundamental noi de procesare și stocare a informațiilor;

3) dezvoltarea capacităților de tehnologie a informației care oferă noi software și, în consecință, noi oportunități de muncă și de învățare;

4) dezvoltarea Internetului, care face posibilă căutarea la nesfârșit a informațiilor în rețea și redistribuirea acestora între utilizatori; viteza de diseminare și reconfigurare a cunoștințelor crește cu o viteză și un confort incredibil.

Putem lua în considerare următoarele premise teoretice pentru managementul cunoștințelor:

1) dezvoltarea inteligenței artificiale ca direcție specială în știință, ceea ce a dus la apariția sistemelor expert bazate pe cunoaștere;

2) apariția, datorită profesorului de științe tehnice de la Universitatea din California din Berkeley în 1965 Lotfi A. Zadeh, a teoriei mulțimilor fuzzy în matematica aplicată, pe baza căreia sisteme de logică fuzzy și, în consecință, fuzzy au fost construite controlul. Această metodologie, folosind ideile logicii cu mai multe valori, a început să fie utilizată activ în electronică și a făcut posibilă formalizarea și utilizarea conceptelor neclare; Cunoștințele de specialitate sunt folosite pentru a descrie sistemul în loc de ecuații diferențiale. Această cunoaștere poate fi exprimată în mod natural folosind variabile lingvistice care sunt descrise prin mulțimi fuzzy.

3) ideile de cunoaștere personală explicită și implicită, codificată și necodificabilă, propuse de fondatorul direcției post-pozitiviste în filosofia științei M. Polani în 1966;

4) dezvoltarea științelor cognitive - studii interdisciplinare ale modelelor de achiziție, conservare și utilizare a cunoștințelor de către oameni, combinând eforturile filozofilor, lingviștilor, psihologilor, fiziologilor și informaticienilor;

5) dezvoltarea teoriei economice, interes în continuă creștere pentru organizații, tipologia acestora, diverse structuri de management; apariția și dezvoltarea conceptelor de „capital intelectual” și „resurse umane”, capitalul intelectual include activele umane (cunoștințele angajaților) și de piață (mărci comerciale), proprietatea intelectuală (know-how, brevete, drepturi de autor), activele de infrastructură (cultura corporativă). , metode de evaluare a riscurilor, metode de management al personalului de vânzări, structura financiară, baze de date, sisteme de comunicare).

Toți acești factori au devenit sursele și motivele apariției managementului cunoștințelor ca ramură specială a managementului și ca știință.

1. Burmann K. Abilitățile organizaționale intangibile ca componentă a valorii întreprinderii // Probleme de teorie și practică a managementului. 2003. Nr. 3.

2. Lewis Michael. Cel mai nou lucru. Istoria Silicon Valley / tradus din engleză. M., 2004.

3. Ruzaev E.N. Managementul calității serviciilor educaționale și managementul cunoștințelor în învățământul superior // Managementul universitar: practică și analiză. 2004. Nr. 1(30). pp. 56-60.

Referințe (transliterate):

1. Burmann K. Nematerial "ne organizatsi-onne sposob-nosti kak komponent stoimosti predpriyatiya II Prob-lemy teorii i praktiki upravleniya. 200Z. No. Z.

2. L "yuis Maykl. Noveyshaya novinka. Istoriya Silikono-voy doliny I transl. din ing. M., 2004.

3. Ruzaev E.N. Menedzhment kachestva obrazova-tel "nyh uslug i menedzhment znaniy v vysshey shkole II Universitetskoe upravlenie: praktika i analiz. 2004. Nr. 1(З0). P. 56-60.

Materialul va prezenta mai degrabă puncte conceptuale care sunt semnificative în procesul de transfer al cunoștințelor decât să modeleze un alt sistem de succesiune de acțiuni în transferul de cunoștințe. În opinia mea, înțelegerea și păstrarea în minte a conceptelor fundamentale atunci când transferul cunoștințe (noi veniți onboarding) este mai importantă și le permite să întreprindă acțiunile corecte.

Sistemul de transfer de cunoștințe a devenit deja una dintre componentele procesului de adaptare și este necesar pentru a reduce timpul de care are nevoie de obicei un nou angajat pentru a învăța într-un loc nou și a lucra cu eficiență deplină.

Când folosește un sistem de adaptare bine construit, o persoană se simte mai confortabil într-un loc nou, iar conducerea primește rezultate maxime de la el în munca sa. Mai mult decât atât, adaptarea personalului este, în primul rând, oameni care ajută direct angajatul să se pună la curent; care organizează și controlează acest proces; înconjurând zilnic un nou angajat.

PRINCIPII CHEIE ALE SISTEMULUI DE TRANSFER DE CUNOAȘTE

Transferul de cunoștințe se bazează pe următoarele principii cheie.

Transferul de cunoștințe este pur voluntar. Învățarea nu poate fi forțată, iar experții nu pot fi forțați să împărtășească cunoștințele.
Oamenii luptă pentru un contact real, astfel încât relațiile și contactul sunt esențiale pentru transferul de cunoștințe.
Destinatarul trebuie să manifeste interes pentru a dobândi cunoștințe, abia atunci va fi dispus să pună întrebările potrivite și să aibă cunoștințe mai profunde. S-a stabilit că de-a lungul vieții, oamenii dobândesc 80% din cunoștințele lor punând întrebări.
Experții trebuie să fie interesați și motivați de transferul de cunoștințe de înaltă calitate.
Transferul și asimilarea cunoștințelor sunt mai eficiente atunci când un începător folosește cunoștințele dobândite în practică.

PROBLEME CU TRANSFERUL DE CUNOAȘTE?

Problemele pot fi fie organizaționale, fie cauzate de comunicări întrerupte sau preocupări personale.

Problemele organizaționale se află cel mai adesea în cazurile în care mentorat nu este prescris ca proces de afaceri. Ca urmare, unui angajat cu experiență, la voința personală a conducerii, i se oferă îndrumare pe lângă îndatoririle sale obișnuite, care nu este susținută de remunerație. Această stare de fapt nu provoacă altceva decât nemulțumire, pentru că nu există nici timp, nici dorință pentru asta.
Temerile personale ale mentorului expert pot fi legate de teama de a-și pierde locul și poziția: „dacă le spun tot ce știu, de ce vor avea nevoie de mine?” Temerile personale ale unui incepator pot fi legate de teama de a pune intrebari „prostii”, pentru a nu arata ca un haz in ochii celorlalti.
Problemele de comunicare sunt mai extinse și pot fi legate în mod fundamental atât de caracteristicile personale ale participanților la proces, cât și de încălcarea de către acestea a principiilor comunicării de sprijin. Situațiile tipice pot arăta astfel:

mentorul conduce formarea (transferul de cunoștințe) într-un stil de comportament deschis umilitor, peremptoriu, categoric, sau noul venit (destinatarul cunoștințelor) se comportă dezinteresat, pretențios și prin urmare provoacă iritare și ostilitate;
noul venit nu știe ce întrebări să pună și se așteaptă ca un angajat cu experiență să rezolve această problemă pentru el. Expertul așteaptă întrebări de la noul venit și, atunci când nu le primește, evaluează comportamentul ca dezinteres. Adesea, o clarificare a relațiilor nu are loc, iar contactul în sine este restrâns sau limitat la furnizarea de informații generale;
comunicările sunt de natură episodică și de scurtă durată și sunt considerate de către destinatarul cunoștințelor drept insuficiente, ceea ce duce la apariția unor prejudecăți și presupuneri: „mentorul nu dorește să împărtășească cunoștințele pentru a nu-și crea concurenți”, „ el nu vrea să dea doar cunoștințele pe care le-a obținut el însuși cu prețul muncii grele”. În același timp, din partea mentorului, motivele limitării comunicării pot fi explicate prin faptul că noul venit pur și simplu nu manifestă interes pentru acest lucru sau nimeni nu apreciază cunoștințele transferate sau mentorul pur și simplu nu-i place noul venit din cauza unor caracteristici individuale.

CE TREBUIE SĂ URMEAZĂ OAMENII PENTRU A FACE MAI EFICIENT PROCESUL DE TRANSFER DE CUNOAȘTE?

Un simptom alarmant care indică faptul că cunoștințele în companie nu sunt acumulate, cu atât mai puțin transferate altor angajați, este căutarea aceleiași informații de către diferite persoane care lucrează împreună. Pentru a evita acest lucru, trebuie să respectați următoarele reguli.

1. Cunoștințele formalizate nu sunt suficiente pentru a transfera cunoștințe.

Cunoștințele din cadrul organizației trebuie, de asemenea, transferate personal. Cunoștințele formale reprezintă doar 20-30% din toate informațiile disponibile necesare pentru muncă. Restul constă în cunoștințe informale, intuitive.

Nu toate cunoștințele și competențele pot fi studiate prin reglementări, linii directoare și coduri. Cunoștințele formalizate, de regulă, sunt un extras de informații, rezultatul experienței colective. Multe exemple pe baza cărora s-au tras concluzii dispar fără urmă. Este dificil pentru un începător să înțeleagă imediat ceea ce pare evident pentru toată lumea; este dificil să înțeleagă complexitatea procedurilor și reglementărilor. Unele abilități sunt cel mai bine predate printr-o abordare facilitatoare și personală.

Formele de transfer de cunoștințe personale includ:

mentorat: un angajat mai puțin pregătit este repartizat unui angajat mai experimentat pentru ca acesta să crească și să se dezvolte profesional;
cross-training: un angajat care a finalizat instruirea transmite experiența sa colegilor;
prelegeri, discuții pe o anumită temă: angajații au posibilitatea de a face schimb de informații și de a ajunge la o soluție comună a sarcinilor atribuite. Avantajul seminariilor și cross-training-ului este că specialiștii care le conduc structurează informațiile și le transmit colegilor într-o formă convenabilă.

2. Fii atent la comunicații în procesul de transfer de cunoștințe.

Transferul de cunoștințe este un proces de contact și necesită o atitudine respectuoasă unul față de celălalt, iar părțile își asumă responsabilitatea pentru calitatea comunicațiilor.

Un începător în astfel de comunicări trebuie să fie atent, curios, interesat de subiectul studiat și să respecte experiența și personalitatea mentorului în ansamblu. Atitudinea începătorului în procesul de transfer de cunoștințe este de a absorbi cât mai multe cunoștințe și abilități posibil.

Și imaginea opusă. Când procesul de transfer al cunoștințelor din învățare în sine se transformă într-o competiție de ambiții „care dintre noi este mai cool!?”

Noul venit se laudă cu abilitățile sale din trecut, îl întrerupe adesea pe mentor, încearcă să impună jocul „Și aici... și tu”, pentru a-și sublinia propria importanță și pentru a-l slăbi pe mentor. Ce experiență și cunoștințe va dobândi în cele din urmă? Cel mai probabil, totul se va limita la a-ți satisface vanitatea și ambiția, nimic mai mult.

Mentorul încearcă să-și impună superioritatea, disprețuiește experiența trecută a noului venit și demonstrează mulțumire; nu atât predarea cât lăudarea cu meritele sale. Când un începător face o greșeală, se poate întreba în mod ironic: „cum poți să nu știi lucruri atât de evidente!”

3. Dorința mentorului de a discuta deschis despre succesele și imperfecțiunile sale cu începătorul instruit.

Personalitatea expertului nu este fără cusur. Se formează pe baza experienței succeselor și eșecurilor. Capacitatea de a vă împărtăși succesele ajută un începător să-și formeze comportamentul necesar, iar poveștile despre eșecurile și greșelile sale îl ajută să vadă consecințele strategiilor incorecte și să învețe să le evite.

4. Încurajați și recompensați pe cei care își împărtășesc experiența și cunoștințele cu alții.

Specialiștii nu sunt întotdeauna pregătiți să își transfere cunoștințele și experiența din mai multe motive:

cunoștințele de specialitate oferă un avantaj - posibilitatea de a fi înainte (primiți comenzi mai bune și mai bine plătite, fiți mereu „la vedere”, fiți printre primii care sunt promovați în poziții superioare etc.);
un sentiment de indispensabilitate și capacitatea asociată de a influența pe alții, de a avea putere bazată pe autoritate și deținerea exclusivă a informațiilor. Angajații sunt mai dispuși să-și împărtășească cunoștințele acumulate atunci când sunt interesați de: succesul muncii în echipă; și în creșterea autorității în rândul colegilor; și în recompense materiale.

Pentru ca experții să fie interesați de transferul de cunoștințe, este necesar să se acorde atenție motivației lor:

acordați bonusuri, percepe dobândă la salariu pentru mentorat;
creste autoritatea. Procesul de transfer de cunoștințe în sine implică în mod automat că mentorul este mai înalt decât alții în unele probleme – și aceasta, de fapt, este o recunoaștere publică a lui ca expert în acest domeniu;
creați un sistem de bonus pentru rezultatele echipei. În acest caz, transferul de cunoștințe va deveni o componentă necesară pentru o muncă mai eficientă.

Transferul voluntar de cunoștințe este posibil acolo unde angajații simt că fac parte dintr-o echipă, unde respectul este un punct cheie care creează încredere între membrii săi. Atunci nu există niciun motiv să vă temeți că vă veți găsi inutil de îndată ce tot ce este posibil va fi scos din voi.

5. Aplicați tehnica umbririi.

O tehnică care implică faptul că un nou venit devine un însoțitor constant al unui angajat de succes pentru o perioadă scurtă și își observă acțiunile.

Mulți experți lucrează în domeniile lor de zeci de ani, așa că acționează aproape instinctiv. Sarcina începătorului este să reflecteze asupra acțiunilor și deciziilor lor, adică asupra modului în care știu când să facă ceva; asta indică faptul că ceva nu este în regulă etc. Lucrând mână în mână cu experți, noul venit are o oportunitate unică de a absorbi o mare parte din cunoștințele lor.

6. Implicați noul venit în proiecte cât mai repede posibil, stabiliți sarcini practice și discutați comportamentul observat și deciziile luate.

Valoarea abordării este că începătorul învață făcând. Pentru el, acesta este un fel de antrenament în condiții de luptă, unde antrenamentul activ are loc în abilitățile necesare muncii. Iar incertitudinea în care îl cufundă mentorul unui începător îl obișnuiește să pună întrebări relevante și să înțeleagă mai profund procesele observate.

Ca o abordare de predare valoroasă, un mentor poate provoca în mod deliberat un începător să facă greșeli și acțiuni incorecte doar pentru a avea ocazia să discute aspecte importante care îl vor proteja de consecințe negative în viitor. De exemplu, atunci când lucrați cu un client, promiteți mai mult decât este necesar și apoi discutați despre consecințele unor astfel de decizii.

7. Susține ceea ce se spune (dispoziții/principii) cu exemple reale.

Un exemplu viu, o poveste spusă din experiența personală, are mai multe șanse să atingă imaginația și să fie înregistrată mai profund în mintea unui începător decât o prezentare seacă a informațiilor academice.

8. Nu supraîncărcați cu informații.

Nu este nevoie să coplești oamenii cu informații - este mai bine să-i captivezi. Acest lucru este valabil mai ales în perioada de adaptare. Noul venit se confruntă cu tot ceea ce este nou și nesigur, trăind stres și anxietate. Acest lucru nu contribuie la asimilarea deplină a informațiilor și dispare fără urmă (se aplică informațiilor care nu sunt susținute de exemple practice și nu sunt legate de munca efectuată). În această perioadă, ar trebui să se ia de regulă ca informațiile unui începător să fie prezentate în doze, să fie relevante și să se refere la ceea ce trebuie să știe și să facă chiar acum.

9. Nu pierde legătura cu pensionarii tăi. Este posibil să aveți nevoie de ajutorul lor.

CINE SĂ SE ADAPTEAZĂ: UN NOI VENIT ÎN ECHIPĂ SAU ECHIPA LA NOUL VENIT?

Transferul de cunoștințe de înaltă calitate, mai ales în cazul aderării unui nou angajat într-o companie/diviziune, nu va avea loc dacă mediul în care intră nu este pregătit, de exemplu. echipă.

În mod tradițional, a existat confuzie cu privire la această problemă. Iar mulți specialiști în resurse umane (HR), atunci când sunt întrebați cine trebuie adaptat: un nou venit în echipa în care va lucra, sau echipa la un nou venit care strica echilibrul în grup, sunt de obicei înclinați să aleagă noul venit pentru echipa. Acest lucru este parțial adevărat, dar doar parțial. Un colectiv/echipă este întotdeauna mai puternic decât o singură persoană. Echipa poartă în sine cultura corporativă, normele stabilite de relații și comportamentul în organizație. Iar atunci când un nou venit intră într-o echipă, atunci indiferent de informațiile socio-psihologice pe care HR-ul l-a „pus” înainte, noul venit va percepe cultura reală care există în echipă. Sau altfel (dacă nu o acceptă) va renunța. Și apoi orice sistem de transfer de cunoștințe se numește „pe scurgere”.

Prin urmare, pentru ca sistemul de transfer de cunoștințe să funcționeze bine și pentru ca noul venit să absoarbă în mod eficient experiența și cunoștințele transmise de mentori și echipă, HR trebuie să aibă grijă de pregătirea echipei pentru intrarea unui nou venit.

În primul rând, asigurați siguranța unui nou venit care se alătură echipei pentru a neutraliza efectul de grup al confruntării „eu – ei”.

Acest efect provine adesea din incertitudinea cu privire la ceea ce va aduce un nou venit unei echipe stabilite sau cum va reacționa echipa la un nou venit. Ambele părți sunt preocupate, iar acest lucru dezorganizează munca în departament pentru o perioadă de timp și împiedică noul venit să perceapă calitativ cunoștințele care sunt transferate. Nu este un secret pentru nimeni că adesea sosirea unui nou venit schimbă semnificativ raportul de putere într-un departament din cauza redistribuirii puterii și a responsabilităților funcționale. Acest lucru este deosebit de important atunci când un membru al echipei de management se alătură companiei.

Cu cât persoana de HR realizează mai repede importanța acestui concept și se implică în procesul de stabilire a relațiilor productive, cu atât procesul de dobândire a cunoștințelor va fi mai bun pentru noul venit.

Care ar trebui folosite este un subiect pentru alt articol.

De-a lungul dezvoltării omenirii, informației i s-a acordat o mare importanță, dar până în anii 1980. managementul informației nu a fost considerat ca o activitate independentă care necesită calificări suplimentare din partea angajaților. Anterior, funcțiile de management al informațiilor erau îndeplinite de către angajați în mod independent în cursul activităților lor profesionale.

La începutul anilor 1980. apare conceptul de „managementul resurselor informaţionale” (IRM). informație managementul resurselor). Termenii „managementul resurselor informaționale”, „managementul informațiilor” și „managementul informațiilor” vor fi considerați identici, deoarece în esență sunt denumiri diferite pentru același tip de activitate.

Începutul dezvoltării teoriei managementului informației (gestionarea informațiilor) datează din anii 1970. Importanța managementului resurselor informaționale pentru societate și economie a fost declarată pentru prima dată în 1977 într-un raport adresat Congresului și președintelui Statelor Unite, care a afirmat că informația nu poate fi considerată un bun public împreună cu aerul și apa. Guvernul trebuie să recunoască faptul că informația și utilizarea lor au o valoare, așa că resursele informaționale trebuie gestionate profesional, precum și resursele financiare și umane. De atunci, rolul resurselor informaționale a crescut și mai mult, iar secolul actual este numit pe bună dreptate secolul societății informaționale globale, iar economia acestui secol este numită Economia bazată pe cunoaștere.

De mai bine de trei decenii, în teoria și practica mondială au fost dezvoltați termeni general acceptați și au fost identificate cele mai importante funcții în managementul informațiilor: proiectarea sistemelor informaționale și managementul resurselor informaționale.

Prima legislație americană în domeniul managementului informațiilor a fost Hârtii Actul de reducere a 1980, adoptată în SUA, care a fost continuată ulterior prin acte Hârtii Actul de reducere a 1995 Și E-Guvernare act de 2002

(US Electronic Government Act din 2002), care stabilește politica guvernamentală în domeniul managementului resurselor informaționale și, de asemenea, definește câțiva termeni: „Managementul resurselor informaționale este procesul de gestionare a resurselor informaționale care vizează îndeplinirea misiunii organizației, crescând eficiența organizației, inclusiv reducerea sarcinii de colectare a informațiilor.”

La începutul anilor 1990. a fost identificată o nouă direcție în dezvoltarea teoriei managementului, în care informația și cunoștințele ocupă un loc central, iar principala forță motrice și resursă pentru dezvoltarea companiei sunt oamenii a căror activitate constă în crearea și utilizarea informațiilor.

În tabel 1.1 reflectă principalele etape ale dezvoltării teoriei managementului resurselor informaționale și al cunoștințelor.

Tabelul 1.1. Apariția principalelor etape în formarea și dezvoltarea teoriilor managementului resurselor informaționale într-o companie

Începutul formării	Nume de scena	Scopuri principale	Modalitati de realizare
	Managementul proiectării sistemelor informaționale	Crearea de procesare automată a informațiilor. Formarea resurselor informaţionale interne	Tehnologii informatice și informatice, software
	Managementul resurselor informaționale (gestionarea informațiilor)	Gestionarea eficientă a resurselor informaționale în interesul realizării misiunii companiei	Tehnologii pentru utilizarea eficientă a resurselor informaţionale
La începutul anilor 1990	Management de cunoștințe	Crearea și utilizarea de noi cunoștințe în companie	Asigurarea condițiilor pentru crearea, schimbul și împărtășirea cunoștințelor, cooperarea în întreprindere

Să luăm în considerare mai detaliat etapele identificate în formarea teoriei și practicii managementului resurselor informaționale și al cunoștințelor.

1. Managementul proiectării sistemelor informaționale. Principalele obiective ale direcției sunt crearea unei tehnologii automate de prelucrare a informațiilor într-un domeniu specific. Astfel de probleme sunt rezolvate pe baza proiectării sistemelor informatice automatizate, a bazelor de date și a dezvoltării infrastructurii de telecomunicații. În publicațiile rusești, aceasta este adesea ceea ce se înțelege prin conceptul de „management al informațiilor”. Totuși, această poziție este eronată. Această concepție greșită se bazează pe faptul că pe parcursul lungii perioade de existență a economiei de comandă-administrativ, întreprinderile și organizațiile au primit aproape toate informațiile necesare activităților lor de la structurile superioare, i.e. nevoile lor de informare au fost satisfăcute prin informarea directivei. Ca urmare, managementul resurselor informaționale a constat în distribuirea directivelor și prelucrarea informațiilor interne. Fără îndoială, realizările în domeniul construcției sistemelor informaționale stau la baza dezvoltării managementului resurselor informaționale și al cunoștințelor.

În prezent, cea mai importantă problemă în managementul informației este accesul la informațiile necesare din surse externe și utilizarea eficientă a acesteia.

2. Managementul resurselor informaționale (administrarea informației ). Sarcina principală a managementului resurselor informaționale este de a organiza suportul informațional pentru procesul decizional într-o companie astfel încât să ofere toate informațiile necesare și să asigure utilizarea eficientă a resurselor informaționale.

Problemele legate de managementul resurselor informaționale au fost discutate la seminarii și conferințe desfășurate la începutul anilor 1980. În același timp, în Statele Unite au apărut societăți profesionale, de exemplu, Information Management Association ( Asociere pentru managementul informațiilor – aslib. co.uk), Societatea pentru Managementul Sistemelor Informaționale ( Societate pentru Sisteme Informaţionale de Management – ugasmis. org), Asociația Federală de Management al Resurselor Informaționale ( Asociere pentru managementul resurselor informaționale federale), Asociația pentru managementul resurselor informaționale ( informație asociație de gestionare a resurselor), Asociație de gestionare a datelor ( Date Asociația Internațională de Management), etc.

Astfel, deja în anii 1980. a fost formulat conceptul de management al resurselor informaţionale. Principiile de bază ale acestui concept sunt următoarele:

– informația este o resursă costisitoare care trebuie utilizată în cel mai eficient mod;
– resursele informaționale de care dispune compania reprezintă un atu important al companiei care trebuie gestionat profesional, la fel ca și alte resurse ale companiei;
– gestionarea resurselor informaționale ar trebui să se bazeze pe tehnologii moderne de computer și telecomunicații.

Trebuie remarcat faptul că accesul la sistemele informatice automatizate în stadiul inițial a fost foarte costisitor, iar costurile utilizării acestora depind direct de nivelul de calificare al angajaților. Încă din 1982, universitățile din SUA ofereau programe de formare în managementul resurselor informaționale.

În anii 1970 A apărut conceptul de „alfabetizare informațională”, ceea ce înseamnă capacitatea de a găsi informații, de a o manipula, de a o evalua critic și de a le folosi pentru a rezolva diverse probleme. Scopul formării de alfabetizare informațională este de a oferi utilizatorilor cunoștințe și abilități care să le permită să navigheze în fluxul de informații și tehnologiile moderne de computer și comunicare și să răspundă eficient nevoilor lor de informare.

Cu toate acestea, în societatea informațională în curs de dezvoltare, fiecare cetățean trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a-și desfășura activitățile profesionale, învățarea continuă și utilizarea drepturilor civile în ceea ce privește accesul la informație.

3. Management de cunoștințe. Scopul managementului cunoștințelor este de a oferi condiții pentru generarea, acumularea, transferul și utilizarea cunoștințelor. Definiția „cunoștințelor” variază semnificativ în funcție de domeniul în care este dată. Lipsa diferențelor fundamentale între conceptele de „informație” și „cunoaștere” duce la faptul că multe proiecte de management al cunoștințelor se bazează pe un sistem informațional.

1) implementarea proiectelor de management al cunoștințelor implică deținerea de metainformații despre locul unde apar aceste cunoștințe și în ce surse se reflectă, i.e. cunoașterea resurselor informaționale în sine;
2) managementul cunoștințelor implică traducerea cunoștințelor personale ale unei persoane în forme de reprezentare a informațiilor care sunt accesibile altor persoane (sub forma unui document);
3) sarcina de diseminare a cunoștințelor este una dintre cele mai importante în managementul cunoștințelor. Cu toate acestea, cunoștințele prezentate sub formă de informații (document) devin parte a resursei informaționale și sunt distribuite ca resursă de informații.

Managementul cunoștințelor are și funcții specifice, precum furnizarea de condiții și oportunități pentru crearea de noi cunoștințe, prezentarea acestor cunoștințe sub formă de informații. Dar aceste funcții sunt mai mult legate de managementul resurselor umane ale companiei și de dezvoltarea acestora.

În Rusia, înțelegerea că este necesară gestionarea profesională a resurselor informaționale în întreprinderi a venit mult mai târziu, deoarece în cadrul unei economii planificate, așa cum sa menționat deja, existau două tipuri de informații: directive și interne, provenind din diferite divizii ale întreprindere şi caracterizarea stării resurselor unei întreprinderi date.

În informațiile directivei primite de la autoritățile de planificare, întreprinderea a fost înființată:

– ce produse să producă și în ce cantități;
– ce cerințe trebuie să îndeplinească produsele fabricate;
– cine va furniza materii prime și componente;
– ce salarii ar trebui plătite lucrătorilor și angajaților, ținând cont de calificările și vechimea în muncă a acestora;
– ce resurse energetice vor fi alocate pentru asigurarea producției;
– unde ar trebui să fie expediate produsele eliberate;
– o serie de alți parametri.

Informațiile despre ultimele realizări, despre produsele fabricate de organizație sau serviciile furnizate au fost selectate central și transmise de către structurile relevante ale sistemului de stat de informații științifice și tehnice către organizație.

În timpul tranziției către relațiile de piață în Rusia, informațiile directive și științifice și tehnice au încetat să mai curgă în structurile comerciale. La 1 ianuarie 2009, în Rusia existau 4.771,9 mii de organizații de stat, municipale și private, dintre care peste 83% dintre organizații erau deținute private. Toate aceste organizații aflate în condiții de piață sunt nevoite să găsească în mod independent informațiile de mai sus, precum și alte informații necesare pentru a face afaceri. Aceste informații se numesc de obicei informații despre mediul extern. Potrivit experților, informațiile despre mediul extern reprezintă mai mult de 85% din totalul informațiilor de care o companie are nevoie pentru a-și desfășura activitățile.

Vezi: Comisia Națională pentru Biblioteci și Știința Informației. Raport anual către Președinte și Congres, 1976–1977. Adresa URL: eric.ed.gov/
E-Government Act din 2002. Rețeaua globală de informații juridice. URL: glin.gov/
Vezi: Dezvoltare inovatoare: economie, resurse intelectuale, managementul cunoștințelor / ed. B. 3. Milner. M.: INFRA-M, 2009. P. 423.
Cm.: Canapea T . N ., Marchand D. Este KM doar un bun management al informațiilor? // Financial Times Limited. 2001. Nr. 25/04. P.2.