Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

• Introducere
• Concluzie
• Lista literaturii folosite
• Aplicații

Introducere

Relevanța acestui subiect se datorează faptului că strategia de dezvoltare a personalului este una dintre cele mai importante componente ale creșterii globale a eficienței producției. Este posibil să se obțină rezultate înalte doar atunci când angajații au cunoștințe, abilități și determinare. O strategie eficientă de dezvoltare a personalului asigură atingerea obiectivului strategic principal - creșterea profitabilității și creșterea competitivității companiei.

Faptul că Rusia a intrat în sistemul economic global a deschis noi orizonturi și oportunități pentru antreprenorii ruși. Totuși, pe piață a apărut o concurență acerbă, iar companiile moderne trebuie să fie înaintea concurenței pentru a reuși și a nu-și pierde poziția. De remarcat că atât condițiile interne de funcționare a organizației se modifică, de exemplu, strategiile, cultura organizațională, apariția locurilor de muncă și noi specialități, cât și condițiile externe (sistem de impozitare, politică economică, concurenți). Astfel, personalul trebuie să fie pregătit cu atenție pentru mediul extern și intern în continuă schimbare. Mai mult, sistemul de management al personalului este în continuă schimbare, iar dezvoltarea continuă a personalului devine unul dintre elementele cheie ale procesului de management al personalului.

Cu o abordare sistematică a formării și dezvoltării resurselor umane, organizația primește mari beneficii. Faptul că capitalul uman este cea mai importantă resursă organizațională a fost susținut de mulți cercetători în lucrările lor. Cu toate acestea, multe organizații încă neglijează capitalul uman, în ciuda faptului că oamenii sunt instrumentele pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este vizibil mai ales într-o eră de criză economică, când un număr mare de angajatori acordă o atenție insuficientă formării și dezvoltării angajaților pentru a reduce costurile.

O analiză a gradului de dezvoltare științifică a problemei a arătat că tema cercetării de dezvoltare a personalului este de interes pentru mulți oameni de știință astăzi. Lucrările științifice și publicațiile unor autori precum A.Ya. sunt dedicate fundamentelor teoretice ale problemelor luate în considerare. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko și alții. Cercetările ulterioare pe această temă ne vor permite să aprofundăm cercetările teoretice privind posibilitatea dezvoltării unei strategii eficiente de dezvoltare a personalului la întreprinderile din țara noastră.

Scopul acestei lucrări este de a analiza și dezvolta o strategie de dezvoltare a personalului într-o organizație folosind exemplul Adomal LLC.

Pe baza scopului, obiectivele acestei lucrări sunt:

analiza aspectele teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului;

dați o descriere generală a întreprinderii;

analiza starea practică a managementului dezvoltării personalului la Adomal SRL;

elaborarea de recomandări pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului pentru întreprindere.

Obiectul studiului este personalul Adomal SRL.

Studiul are ca obiect un set de măsuri pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a personalului la întreprinderea în cauză.

Metode utilizate în cadrul cercetării: analiza literaturii științifice și metodologice pe tema cercetării, generalizarea materialului, studiul documentelor, observarea, compararea, calculul coeficienților și altele.

Baza de informații a lucrării constă din lucrările autorilor autohtoni dedicate problemelor managementului, formării și dezvoltării personalului, date din periodice, rapoarte științifice, observații personale și concluzii obținute în timpul cercetării la întreprindere.

Semnificația practică a acestui studiu constă în posibilitatea aplicării rezultatelor muncii în domeniul managementului resurselor umane pentru rezolvarea problemelor de dezvoltare a personalului.

Structura lucrării de curs este prezentată prin introducere, partea principală, concluzie, bibliografie și anexă. Capitolul teoretic al părții principale conturează aspectele teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului în organizație: este dezvăluită esența strategiei de dezvoltare a personalului în organizație, este arătat rolul acesteia în procesul de management al organizației; sunt descrise metode moderne de dezvoltare. La capitolul analitic se evaluează starea și se analizează problemele legate de tema lucrării. De asemenea, au fost identificate modalități de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a personalului la Adomal LLC.

1. Aspecte teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului

1.1 Esența și semnificația strategiei de dezvoltare a personalului

Potrivit lui E.V. Kupriyanchuk, „o strategie de dezvoltare a personalului este un model generalizat de acțiuni care vizează dezvoltarea abilităților personalului și a nivelului de eficiență a muncii lor, care este necesar pentru ca o întreprindere să-și atingă obiectivele de afaceri în vederea creșterii competitivității. Această abordare afectează următoarele domenii ale managementului angajaților: numărul de personal, competențele personalului, nivelul productivității muncii, componența și nivelul de compensare.

Elaborarea strategiei de dezvoltare a personalului unei companii este sarcina conducerii. Dezvoltarea și implementarea principalelor tipuri de strategii de dezvoltare a personalului va ajuta la unirea echipei și la îmbunătățirea calității muncii a întregii companii.

De regulă, necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului apare în următoarele situații:

atunci când există schimbări majore în strategia de afaceri, când sunt planificate schimbări semnificative în producție sau în lucrul cu clienții.

în prezenţa unor probleme precum un nivel ridicat de fluctuaţie a personalului sau lipsa unei structuri clare pentru atragerea de noi veniţi cu competenţele necesare.

în timpul unei fuziuni sau achiziții majore, când tranzacțiile sunt imposibile fără o strategie clară, în concordanță cu obiectivele de afaceri.

atunci când o companie se străduiește să ocupe o poziție de lider pe piață.

Dacă un manager dorește să obțină rezultate pozitive din dezvoltarea personalului, el ar trebui să definească clar ce parametri trebuie să fie incluși în tehnologiile de dezvoltare și ce calități ale angajaților trebuie dezvoltate.

În același timp, se recomandă să acordați atenție unor trăsături ale angajaților precum curiozitatea, disciplina, dorința de a dobândi cunoștințe noi și capacitatea de învățare. Aceste calități sunt extrem de importante pentru dezvoltarea companiei în ansamblu. De asemenea, merită, atunci când dezvoltați o strategie de dezvoltare a personalului, să acordați atenție muncii în echipă a angajaților - la urma urmei, rezultatul general depinde adesea de eficacitatea fiecărui participant.

În diferite organizații, dezvoltarea personalului este realizată de persoane cu grade diferite de implicare în procesele de management al personalului. Cu toate acestea, în toate companiile mari, departamentul HR îndeplinește funcția de dezvoltare a personalului. Fiecare om de știință definește procesul de dezvoltare a angajaților în felul său. Potrivit lui A.Ya. Kibanov, „dezvoltarea este o activitate organizată care vizează îmbunătățirea competenței angajaților. Aceste competențe includ cunoștințe, abilități și comportament și sunt de mare importanță pentru succesul organizației. Scopul dezvoltării este de a îmbunătăți abilitățile angajaților și capacitatea pentru a aplica în practică cunoștințele dobândite.

V.A. Karavaev consideră că „dezvoltarea personalului este o cerință fundamentală pentru existența unei organizații. Teoriile dezvoltării individuale joacă un rol esențial în dezvoltarea organizațională deoarece fiecare angajat are probleme diferite și face greșeli diferite. Astfel, procesul de dezvoltare trebuie construit ținând cont de fiecare persoană. cerinte..A.Karavaev distinge doua niveluri de dezvoltare: nivel operational si nivel conceptual.Nivelul operational de dezvoltare a personalului are ca scop rezolvarea problemelor actuale ale organizatiei.Dezvoltarea conceptuala are ca scop asigurarea faptului ca angajatul invata sa gandeasca si sa lucreze productiv. Este o dezvoltare organizațională eficientă care combină cele două niveluri de mai sus.

EL. Valkovich, K.Yu. Bulaev și A.E. Sirchenko consideră că "dezvoltarea este asociată cu dobândirea de noi cunoștințe care influențează comportamentul lucrătorilor. Potrivit acestora, investițiile în resurse umane sunt necesare pentru dezvoltarea și menținerea capitalului intelectual al organizației. Acest lucru crește, de asemenea, stocul de cunoștințe și abilități. .

Dezvoltarea resurselor umane este una dintre cele mai importante componente ale creșterii globale a eficienței producției. O organizație poate obține rezultate înalte doar atunci când oamenii au cunoștințe, abilități și determinare. Educația și formarea resurselor umane trebuie să fie continue și să asigure dezvoltarea profesională necesară.

Se poate susține că premisele dezvoltării resurselor umane sunt determinate de condițiile de funcționare existente ale întreprinderilor, principalele fiind:

complexitatea problemelor de management al resurselor umane în condițiile dinamice ale pieței moderne;

inexactitatea legislației privind plata, impozitarea și protecția socială a personalului;

necesitatea ca entitățile de piață să aibă în personal lucrători cu înaltă calificare pentru a îndeplini obiectivele strategice ale întreprinderii, împreună cu nevoia de a angaja numărul necesar de lucrători în legătură cu cerințele de economisire a costurilor și minimizarea pierderilor la impozitarea utilizării forței de muncă .

În stadiul actual de dezvoltare a pieței muncii și a societății, calitatea capitalului uman este principala valoare și avantaj în competiție. O întreprindere trebuie să promoveze dezvoltarea angajaților pe baza faptului că dezvoltarea personalului asigură dezvoltarea întreprinderii. Capacitatea unei întreprinderi de a învăța și de a se dezvolta mai repede decât concurenții săi este sursa avantajelor sale sociale și economice strategice.

Dezvoltarea resurselor umane este un concept complex și cu mai multe fațete care acoperă o gamă largă de probleme psihologice, educaționale, sociale și economice interconectate.

Dezvoltarea personalului include următoarele:

dezvoltarea, menținerea și îmbunătățirea spiritului de echipă;

sistem de evaluare a personalului;

programe de internship, recalificare și rotație a personalului;

crearea unei rezerve de personal;

învăţarea la locul de muncă;

pregătiri profesionale de diverse direcţii şi tipuri.

Datorită dezvoltării, angajații au mai multă încredere în ei înșiși și în abilitățile lor. Dacă decalajul dintre abilitățile necesare și capacitățile reale ale angajatului este mare, angajații sunt demotivați. De asemenea, se crede că dezvoltarea formează în angajați un sistem de valori și atitudini care corespund realităților de astăzi și ajută la susținerea strategiei organizaționale a întreprinderii.

Există trei factori care susțin importanța rolului dezvoltării oamenilor.

1. Dezvoltarea este un mijloc de realizare a obiectivelor strategice ale organizației.

2. Dezvoltarea este un mijloc de creștere a valorii resurselor umane dintr-o companie.

3. Dezvoltarea este un mijloc de pregătire de calitate a resurselor atunci când se realizează schimbări în organizații.

Trebuie spus că dezvoltarea personalului este indisolubil legată de procesele actuale de HR din organizație, deoarece doar angajații bine pregătiți își pot îndeplini munca corect și eficient.

Astfel, managementul dezvoltării resurselor umane este un instrument critic prin care managementul are posibilitatea de a crește potențialul resurselor umane și de a influența formarea culturii organizaționale. Formarea și managementul carierei resurselor umane este un mijloc critic de atingere a obiectivelor strategice ale unei organizații.

După cel mai popular punct de vedere, procesul de învățare constă în trei etape: analiza nevoii de instruire, organizarea instruirii și evaluarea rezultatelor instruirii. În timpul etapei de analiză a nevoilor de formare, managerii sau experții ar trebui să evalueze modul în care angajații performează la nivel organizațional, de grup și individual. Apoi ar trebui să găsiți principalele deficiențe și domenii de îmbunătățire, apoi trebuie să specificați scopurile și obiectivele formării, să descrieți standardele, să selectați metodele de formare, să dezvoltați criterii de evaluare a eficacității și să selectați participanții pentru formare. Metodele de predare vor fi discutate mai jos.

1.2 Direcţii de dezvoltare a resurselor umane ale întreprinderii

Dezvoltarea resurselor umane este o condiție importantă pentru succesul oricărei organizații. Acest lucru este valabil mai ales în stadiul actual, când accelerarea progresului științific și tehnologic duce la schimbări rapide în cerințele de cunoștințe, aptitudini și abilități profesionale. Managementul dezvoltării a devenit una dintre funcțiile de bază ale managementului resurselor umane. Este posibil să se obțină rezultate înalte într-o organizație doar atunci când oamenii care lucrează acolo au cunoștințe, abilități și dispoziție adecvată.

Pentru a dezvolta la angajati calitatile necesare managementului este nevoie de multa munca, iar intrucat fiecare angajat are initial calitati individuale, munca va fi si ea variata. Pentru a implementa eficient strategia de dezvoltare, managementul trebuie să respecte două reguli:

1. Scopurile și obiectivele acestei lucrări trebuie comunicate angajaților în timp util - acest lucru le va permite să fie implicați în procesul de îndeplinire a sarcinilor atribuite.

dezvoltare personal strategie resurse umane

2. Conducerea generală a societății trebuie să asigure primirea la timp a resurselor necesare implementării strategiei, precum și să înregistreze realizarea fiecărui obiectiv stabilit anterior.

La implementarea unei strategii de dezvoltare a personalului, sunt rezolvate o serie de probleme:

prioritatea este stabilită între sarcinile administrative, cum ar fi alocarea de resurse sau crearea de sisteme informaționale;

se determină corespondența dintre strategia de dezvoltare a personalului aleasă și procesele intraorganizaționale;

există o alegere a stilului de management pentru companie și departamentele sale în special, care este adecvat strategiei.

Importanța dezvoltării și formării avansate a angajaților este atât de importantă încât întreprinderile nu le rezolvă întotdeauna singure. Uneori sunt nevoiți să apeleze la agenții de recrutare sau la firme de consultanță.

Prin utilizarea unui sistem de formare continuă, o întreprindere poate asigura cea mai completă conformitate a structurii angajaților cu structura locurilor de muncă, ținând cont de întreaga gamă de cerințe pentru angajați.

În orice caz, îmbunătățirea dezvoltării resurselor umane ale unei organizații ar trebui să reprezinte un sistem funcțional, care vizează dezvoltarea profesională și creșterea carierei angajaților companiei. Numai în acest caz va ajuta la rezolvarea problemelor existente și va deveni reciproc eficient pentru angajator și personal.

O abordare sistematică a îmbunătățirii dezvoltării resurselor umane la nivelul întreprinderilor specifice este următoarea:

interacțiunea tuturor departamentelor sistemului de management al resurselor umane în vederea obținerii unui efect sinergic;

îmbunătățirea structurii organizatorice a serviciului de management al resurselor umane pe baza standardelor de management;

dezvoltarea unui model de management al personalului orientat pe funcționalitate cu dezvoltarea unui set de sarcini pentru angajații serviciului de management al personalului în conformitate cu responsabilitățile funcționale ale acestora (în special, grupul de formare și promovare a personalului organizează formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului , dezvoltă proiecte de carieră în afaceri, încheie acorduri pentru stagii și stagii la întreprindere;

îmbunătățirea planificării, prognozării și marketingului resurselor umane, recrutării și contabilității personalului;

crearea condițiilor pentru dezvoltarea personalului (instruire, pregătire avansată, planificare a carierei);

asigurarea dezvoltarii sociale a fortei de munca, conditii corespunzatoare de munca, climat social psihologic in echipa;

asigurarea suportului informațional adecvat al sistemului de management al resurselor umane;

ținând cont de interacțiunea cererii și ofertei de pe piața muncii la atragerea personalului.

Pentru ca personalul să se dezvolte, acesta trebuie să fie pregătit în mod constant. În practica modernă a pregătirii personalului, cele mai comune metode de învățare activă sunt: ​​instruire, instruire programată, pe calculator, discuții educaționale de grup, studii de caz, jocuri de afaceri și jocuri de rol.

Principalele aspecte ale dezvoltării resurselor umane:

analiza si planificarea personalului;

selectia si angajarea personalului, evaluarea personalului;

organizarea de pregătire și pregătire avansată a personalului;

certificarea și rotația personalului;

organizarea relațiilor de muncă la întreprindere;

dezvoltare socială și parteneriat social, crearea condițiilor de muncă.

Pentru a obține o eficiență maximă în îmbunătățirea dezvoltării resurselor umane, nu trebuie să ne rezumați la utilizarea aspectelor individuale ale acesteia, ci este necesar să le folosiți într-o combinație sistematică și în interacțiune. Acest lucru va permite întreprinderilor să obțină un capital uman de înaltă calitate și, ca urmare, va asigura un nivel ridicat de profitabilitate și competitivitate entităților de afaceri atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

1.3 Metode de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea personalului poate fi realizată prin diverse metode, cum ar fi coaching, mentorat, colaborare și participarea subordonaților. Metodele de dezvoltare sunt standard, dar diferiți autori oferă propriile lor clasificări ale metodelor. Analizând atât sursele străine, cât și cele rusești, s-a dezvăluit că toate metodele de dezvoltare sunt împărțite în trei grupuri mari: metode tradiționale, metode de dezvoltare activă și dezvoltare la locul de muncă. Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile metodelor de mai sus, precum și avantajele și dezavantajele acestora.

1) Metodele tradiționale de dezvoltare includ seminarii, prelegeri și videoclipuri educaționale.

Prelegeri. În această metodă de dezvoltare a personalului, profesorul transmite oral informații unui grup de oameni. Dezavantajul acestei metode este comunicarea unidirecțională, iar gradul de asimilare a materialului depinde de caracteristicile materialului absorbit, de caracteristicile personale ale lectorului și de capacitatea acestuia de a preda corect materialul, precum și de ascultătorii și atenția lor. Trebuie remarcat faptul că prelegerile sunt una dintre cele mai comune metode de predare, deoarece într-o singură prelegere materialul poate fi prezentat unui număr mare de persoane.

Seminarii. Seminariile sunt de obicei ținute după prelegeri și scopul lor este de a înțelege mai bine subiectul studiat prin întrebări suplimentare și sarcini practice. Seminariile oferă comunicare bidirecțională, ceea ce este un plus, deoarece studenții participă activ la lucru.

Filme educative. Această metodă este relativ nouă pentru dezvoltarea afacerilor în Rusia. Videoclipurile de instruire descriu diverse situații problematice la întreprinderi; la final, este oferit un scurt rezumat teoretic a ceea ce s-a văzut. De asemenea, la finalul filmelor se pot pune diverse întrebări și cazuri pe această temă. Avantajul videoclipurilor este legătura lor cu practica; totuși, în timp ce vizionează filme, participanții rămân pasivi, uneori neconcentrați.

2) Metode de dezvoltare activă. Aceste metode sunt din ce în ce mai folosite în zilele noastre, deoarece este mai ușor pentru angajați să perceapă material nou, elevii folosesc experiența acumulată, învață cunoștințe și abordări noi și distinge mai clar între comportamentul eficient și cel ineficient. Există trei tipuri de activități: fizice, comunicative și cognitive, fiecare dintre ele ajutând elevii să înțeleagă mai bine tema studiată. Există opt tipuri cele mai comune de dezvoltare activă. Să le aruncăm o privire mai atentă.

Antrenamente. Trainingurile acordă o atenție deosebită dezvoltării practice a abilităților dobândite. Antrenamentul include și jocuri de afaceri. Trainingurile introductive au devenit larg răspândite, astfel încât noii veniți să înțeleagă mai bine organizația, iar trainingurile pentru personalul de vânzări au loc și destul de des, astfel încât angajații să fie mereu la curent cu ultimele schimbări. Trebuie remarcat faptul că antrenamentele pot fi externe și interne. Trainingurile externe se desfășoară atunci când organizația nu are specialiști proprii; trainingurile interne sunt efectuate de angajații companiei, de obicei specialiști de înaltă specializare, care pot transmite cunoștințe tinerilor angajați. Este important ca instruirea care vizează dezvoltarea competențelor să fie eficientă numai atunci când angajații au deja experiență într-un anumit loc de muncă, precum și faptul că cunoștințele dobândite vor fi utilizate în practică în viitor. În acest fel, angajatul își va spori competențele și, de asemenea, va organiza cunoștințele dobândite.

Discuții de grup. Discuțiile de grup sunt folosite în grupuri mici și permit utilizarea cât mai eficientă a experienței participanților. Elevii înșiși dezvoltă cele mai eficiente soluții la probleme. Pentru a stimula grupul, liderul poate introduce anumite cadre, de exemplu, să propună anumiți algoritmi, să introducă reguli, să stabilească timpul etc. La final, trebuie făcut un rezumat, astfel încât ascultătorii să înțeleagă imaginea de ansamblu a ceea ce se întâmplă.

Modelarea comportamentală. Această metodă învață atitudini și abilități specifice prin acțiuni specifice, cum ar fi prezentarea unui anumit comportament sau oferirea de feedback. Cu cât motivația elevilor este mai mare, cu atât eficiența acestui tip de pregătire este mai mare.

Studiu de caz. Această metodă de dezvoltare a început să fie folosită în SUA în anii 20 ai secolului XX, iar în prezent analiza situațiilor practice devine una dintre cele mai populare metode de predare atât în ​​companii, cât și în instituțiile de învățământ. Scopul acestei metode este de a-i învăța pe elevi să analizeze și să structureze informațiile primite, să evalueze și să încerce să rezolve problemele identificate. Trăsătura distinctivă a studiului de caz este că, la finalizare, nu există o decizie corectă sau greșită, orice decizie poate fi luată în considerare pe picior de egalitate. Cu toate acestea, discuțiile trebuie să evalueze avantajele și dezavantajele soluțiilor propuse.

Metoda coșului. Această metodă de dezvoltare simulează situații care apar adesea în munca managerilor, de exemplu, analiza unui număr mare de documente, luarea de decizii urgente, un număr mare de lucruri de făcut la un moment dat etc. Ca urmare, studentul va învăța să luați rapid decizii, clasificați faptele importante în funcție de semnificația și urgența lor.

3) Metodele de dezvoltare profesională includ formare la locul de muncă, mentorat, stagii și rotații de locuri de muncă.

Formare la locul de muncă. Această metodă este cea mai populară deoarece, prin formarea la locul de muncă, angajații dezvoltă o înțelegere mai precisă a locului de muncă, a modului de utilizare a echipamentului și a cerințelor posturilor lor. Unele organizații folosesc săli separate pentru instruirea angajaților, cu toate acestea, eficiența unei astfel de instruiri este mai scăzută, deoarece nu există distrageri precum zgomotul, prezența altor angajați și este posibil ca echipamentul să nu fie la zi. În cea mai mare parte, instruirea la locul de muncă este oferită noilor angajați.

Mentorat. În prezent, se acordă o atenție tot mai mare dezvoltării mentoratului. Avantajul mentoratului este o abordare individuală a subordonaților, deoarece de obicei un mentor are 1-3 subordonați. Această metodă este utilizată în principal pentru noii angajați care nu înțeleg încă pe deplin caracteristicile postului lor. De obicei, un mentor este atribuit unui nou angajat pentru o perioadă de la o lună la un an. Mentorul este de obicei un angajat de aceeași funcție sau ceva mai mare, el dă studenților sarcini, monitorizează implementarea acestora și oferă feedback. Cu toate acestea, mentoratul are dezavantaje. De exemplu, mentoratul se desfășoară adesea doar pentru spectacol, mentorii nu sunt motivați sau sunt prea pasionați de mentorat încât uită de responsabilitățile lor directe și există o lipsă de documentație adecvată.

Stagiu. Multe companii mari practică o metodă de dezvoltare precum stagiile înainte de a angaja angajați. Practic, este de preferat pentru studenții și absolvenții universitari care nu s-au hotărât încă ce vor să facă, iar în timpul stagiilor de practică pot lucra în diferite departamente ale companiei și pot observa nu doar modul în care lucrează angajații mai experimentați, ci și diverse procese organizaționale de afaceri. La finalizarea stagiului, angajatul poate fi angajat sau promovat dacă stagiul a fost efectuat de un angajat al organizației.

Rotația de lucru. Această metodă de dezvoltare presupune mutarea unui angajat dintr-un domeniu de lucru în altul din cadrul organizației. Astfel, angajatul învață despre munca în alte departamente. Timpul petrecut lucrând într-un alt loc poate varia de la o lună la un an. Rotația personalului este utilizată în principal în marile companii internaționale. De exemplu, în companiile japoneze, angajații trec de la o poziție la alta pe parcursul vieții lor profesionale. Deci, un tehnician poate lucra pe diferite mașini din diferite departamente ale organizației. Drept urmare, angajații înțeleg întreaga sferă de activitate a organizației și le este mai ușor să ia decizii, deoarece știu care este amenințarea pentru angajații din alte departamente. Rotația personalului rezolvă o serie de probleme importante, de exemplu, asigură o mai bună înțelegere a structurii companiei de către angajați, stimulează dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități, crește valoarea resurselor umane și oferă o evaluare cuprinzătoare a angajatului.

Metodele de dezvoltare a angajaților includ, de asemenea, dezvoltarea personală și coaching. Există multe tipuri de instruire pentru dezvoltarea personală a angajaților. De exemplu, dacă un manager vede într-un subordonat potențialul de management și extinderea zonei de responsabilitate, atunci este necesar să-și dezvolte abilitățile de management și să efectueze formare pentru creșterea personală a angajatului. Aceste tipuri de antrenamente necesită o abordare individuală și necesită mai mult timp, însă vor apărea rezultate. În această perioadă, procesul de coaching este foarte important. Un coach este o persoană care însoțește și stabilește direcția pentru dezvoltarea personală a unui angajat.

Nu este întotdeauna posibil să se evalueze eficacitatea dezvoltării, cu toate acestea, problema determinării eficienței investițiilor în dezvoltare este una dintre cele mai presante și complexe astăzi. Scopul evaluării personalului este de a înțelege cum beneficiază organizația de pe urma dezvoltării personalului și dacă o anumită formă de dezvoltare este mai bună decât altele.

Astfel, în orice caz, strategia de dezvoltare a personalului organizației ar trebui să reprezinte un sistem funcțional, care vizează creșterea calitativă a cunoștințelor și dezvoltării profesionale a angajaților companiei. Numai în acest caz va ajuta la rezolvarea problemelor existente și va deveni reciproc eficient pentru angajator și personal.

2. Analiza si dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului la Adomal SRL

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată (abreviată ca SRL) „Adomal” a fost înființată și înregistrată în conformitate cu legislația rusă în vigoare.

Adresă juridică: Krasnoyarsk, Semafornaya, 219.

Activități principale ale întreprinderii:

constructii, reparatii, punere in functiune, lucrari de proiectare, constructii industriale si private;

instalarea de antene și alte echipamente;

servicii casnice, inclusiv servicii de utilități publice;

constructii generale de cladiri (lucrari noi, reconstructii, renovari).

Structura de management organizațională a Adomal SRL este prezentată în Figura 1. Structura de management organizațional corespunde tipului liniar-funcțional.

Figura 1 - Structura de management organizațional al Adomal LLC

Această structură de management permite implementarea rapidă a deciziilor de management, crește eficiența departamentelor funcționale și permite manevrarea rapidă a resurselor.

Indicatorii economici ai activităților Adomal SRL sunt calculați pe baza datelor din Anexa A-B și sunt prezentați în Tabelul 1

tabelul 1

Indicatori economici ai activităților Adomal SRL

Numele indicatorului				Abateri
					Rata de crestere %		Rata de crestere %
Venituri, mii de ruble
Cost d, mii de ruble.
Costuri pentru 1 rub. vânzări de servicii, frec.
Profit, mii de ruble
Rentabilitatea serviciilor, %
Costul mijloacelor fixe, mii de ruble.
Productivitatea capitalului, freacă.
Rentabilitatea capitalului propriu

Datele prezentate în tabel indică faptul că volumul veniturilor până la sfârșitul perioadei analizate a scăzut cu 12 300 mii de ruble. sau 7% și s-a ridicat la 171.200 mii de ruble. Acest fapt a devenit posibil datorită influenței factorilor externi. Principalul factor a fost reducerea numărului de comenzi primite.

Odată cu modificările veniturilor din vânzarea serviciilor, s-a modificat și costul vânzărilor, ceea ce a afectat profitul Adomal SRL, care a scăzut în fiecare an.

Evaluând performanța economică a întreprinderii în cauză, se poate observa că în 2014, pentru fiecare rublă de mijloace fixe au existat 10 copeici. profit, care este de 25 de copeici. sub nivelul din 2013, iar în 2015 organizația a primit chiar o pierdere de 2 copeici. din fiecare rublă cheltuită pentru activele fixe ale organizației.

Figura 2 - Modificarea numărului de personal al Adomal SRL

Pe baza datelor prezentate, se poate observa că în anul 2014 s-a înregistrat o creștere generală a numărului de personal cu 12 persoane. și se ridica la 190 de persoane. În 2015, situația a început să se stabilizeze odată cu numărul de personal, care a scăzut cu 5 persoane sau 2,6% și s-a ridicat la 185 de persoane.

În special, din tabelul prezentat se poate observa că numărul personalului administrativ și managerial a crescut la sfârșitul perioadei de raportare cu 13 persoane sau 24,1%. Numărul de angajați încadrați ca personal muncitor, dimpotrivă, a avut tendința de a scădea în 2015 cu 8 persoane sau 9,4%, ceea ce se ridica la 77 de angajați la finele perioadei.

Să efectuăm o analiză PEST a factorilor externi (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3

Analiza PEST

Factori politico-juridici	Factori economici
Legislația muncii; sistemul fiscal; influența guvernului în industrie; stabilitate politica	Rata de inflație; rată de șomaj; nivelul concurenței în industrie disponibilitatea sprijinului de stat pentru întreprinderi
Factori socio-culturali	Factori tehnologici
Schimbări demografice; schimbări în stilul de viață - de exemplu, modificări în structura familiei, atitudine față de muncă și timp liber; nivelul de educație.	Noi tehnologii de producție (modernizare); automatizarea mijloacelor tehnice de control al calității; creșterea automatizării proceselor de personal.

Folosind criterii de evaluare a activităților din partea grupurilor interesate, vom analiza reacția externă la organizație. (vezi Tabelul 4).

Tabelul 4

Criteriile yutseyunka grupurilor zayuinteyureyusoyuvayun

Zayuinteyureyuyuyuyuyu grup	Kriteyurii oyutseyunki	Ayunayuliz
	Împreună cu proprietățile lor unice și serviciile valoroase și accesibile, seyurvis.	1) Serviciile sunt disponibile unei game largi de consumatori; 2) posedă performanțe de înaltă calitate.
Prayuviteyulnye oyurgayuns	Odată cu executarea zayukoyunoyuv, ei vor plăti pentru nayuloyugoyuv, poyuddeyurzhkayu prayuviteyulstvennyh proyugrayumm.	1) Prin întreprindere acţionează în lumea existentă şi se angajează în activitatea lor; 2) Mă voi căsători cu evreul meu și voi înota cu evreul meu.
Sindicate	Uroyuveyun zayuyuboyut yayuty yut, stayubilnost zayuyanyuyu, condiții de muncă.	1) Întreprinderea noastră are sediul în sud, projufejussiya și jujusyuyuyu ryuyut; 2) au un nivel stabil de iubire și dragoste.
Avocați de credit	Nayudeyuzhnost vypolneyuniya koyuntrayuktoyuv condiții	1) Prin judecarea sa după obligațiile de credit ale întreprinderii.
Ajustatori	Cu toată puterea și evreia mea m-am înăbușit cu ea.	1) Există un sistem sofisticat de onorare a comenzilor; 2) conexiuni bune cu instalatori străini de echipamente de înaltă tehnologie.
Omologii	Viteza dezvoltării pro-Union a propriilor piețe de investiții străine, avantajoase din punct de vedere competitiv	1) Sindicalizarea juridică este o piață competitivă în domeniul său
reciprocitate	Contribui la dezvoltarea iubirii mele reciproce și îmi voi acorda toată atenția integrității mele juridice, unirii celor dragi.	1) Legalizarea mediului existent este inclusă în dezvoltarea intereselor reciproce;

Factorii externi care au impact direct sunt politicile guvernamentale favorabile, stabilitatea economică, rata șomajului, o situație demografică favorabilă, concurenții, noile tehnologii de producție, automatizarea instrumentelor tehnice de control al calității etc.

Pe baza acestor factori, este necesară efectuarea unei analize EFAS (rezumatul analizei factorilor strategici externi) (vezi Tabelul 5).

Tabelul 5

Analiza EFAS

Factori strategici externi			Estimare ponderată
Posibilitati Stabilitate economică
Rată de șomaj
Politica de stat favorabilă
Noi tehnologii de producție
Situație demografică favorabilă
Suma de bani în circulație
Rata de inflație
Concurență crescută
Situația pieței muncii
Scăderea activității consumatorilor de produse ale întreprinderii

În acest caz, un scor de 3,28 indică faptul că reacția politicii de personal a întreprinderii la factorii strategici ai mediului extern este la un nivel mediu.

Astfel, putem concluziona că principalii factori negativi sunt: ​​situația de pe piața muncii; inflația în creștere în Rusia și situația instabilă din economia rusă, care nu atrage investitorii străini; concurență crescută; scăderea profitului întreprinderii; scăderea activităţii consumatorilor de produse ale întreprinderii.

2.2 Analiza indicatorilor care caracterizează managementul dezvoltării personalului într-o organizație

Întreprinderea are cerințe pentru angajarea de personal, conform cărora conducerea întreprinderii se străduiește să recruteze lucrători cu experiență cu cel puțin 3 ani de experiență în specialitatea lor. Această prevedere ne permite să minimizăm atât costurile financiare, cât și cele de timp pentru formarea noilor angajați. Cu toate acestea, mai mult de o întreprindere nu se poate face fără instruire, deoarece în condițiile moderne se propun tot mai multe cerințe noi pentru profesionalismul muncitorilor și toate echipamentele noi sunt puse în funcțiune.

Formarea la Adomal LLC include:

instruirea noilor angajați la intrarea în muncă. Această pregătire este efectuată sub formă de instruire de către unul dintre membrii experimentați ai întreprinderii sau șeful departamentului și are ca scop studierea responsabilităților postului, dezvăluirea programului de lucru intern, familiarizarea cu condițiile și echipamentele de lucru etc.;

pregătirea periodică curentă (planificată) a personalului, care să permită consolidarea cunoștințelor profesionale și stăpânirea noilor abilități;

formarea avansată este asociată cu necesitatea de a stăpâni abilitățile de lucru pe echipamente noi etc.;

instruire pentru cei care nu au reușit să treacă cu succes certificarea.

Metodele de dezvoltare a personalului utilizate la întreprindere sunt enumerate în Tabelul 6.

Tabelul 6

Metode de dezvoltare a personalului la locul de muncă

Metoda de dezvoltare	Trăsăturile caracteristice ale metodei
1. Câștig concentrat de experiență	Planificarea sistematică a dezvoltării la locul de muncă, baza planificării este un plan individual de dezvoltare profesională, care stabilește obiectivele
2. Instrucțiuni de producție	Informare, introducere în specialitate, adaptare, familiarizare a elevului cu noul său mediu de lucru
3. Schimbarea locului de muncă	Dobândirea de cunoștințe și dobândirea de experiență ca urmare a unei schimbări sistematice a locului de muncă (schimbare de departamente). Ca urmare, pe o anumită perioadă de timp, se creează o idee despre versatilitatea activității.
4. Utilizarea lucrătorilor ca asistenți stagiari	Instruirea și familiarizarea angajatului cu probleme de ordin mai înalt și calitativ diferit de sarcini, asumându-și simultan o anumită cotă de responsabilitate

Aceste metode sunt utilizate deoarece permit transmiterea cunoștințelor într-un mod vizual, rezultatele lor sunt destul de ușor de controlat și, de asemenea, este posibil să se țină cont de specificul activităților întreprinderii.

Dezvoltarea și pregătirea personalului la întreprindere se realizează în timpul liber, în legătură cu care managerii departamentului de HR întocmesc un plan, pe baza căruia se elaborează un program. Planul de instruire internă elaborat este creat special pentru fiecare departament specific și este axat pe dezvoltarea personalului, inclusiv formarea avansată, recalificarea sau pregătirea acestora pentru schimbările din organizație. De asemenea, această opțiune permite angajatului să se implice în muncă imediat la fața locului, în proces și asigură interconectarea cu practica.

Pentru a evalua eficacitatea dezvoltării, sunt utilizate fișe de certificare standard, care includ o evaluare pe o scară de cinci puncte atât a nivelului de cunoștințe teoretice, cât și a abilităților practice pe care angajatul ar fi trebuit să le însuşească în timpul procesului de formare.

Astfel, ca parte a implementării dezvoltării personalului, a fost necesară în perioada de raportare îmbunătățirea calificărilor și recalificarea unui număr de angajați ai Adomal SRL, datele pentru care sunt prezentate în Tabelul 7.

Tabelul 7

Pregatirea personalului la Adomal SRL in 2013-2015.

Index	2013, oameni	2014, oameni	2015, oameni	Abs. (persoane)	Relaționează. oprit %
Numărul planificat de personal instruit
Numărul real de personal instruit, inclusiv:
Calificări îmbunătățite
A trecut prof. formare și recalificare, inclusiv
Pregătit
Recalificat
Numărul de persoane care au absolvit formarea. %

Pe baza datelor prezentate în Tabelul 7, se poate argumenta că conducerea Adomal LLC a planificat anual creșterea numărului de personal instruit ca parte a formării avansate. Cu toate acestea, numărul lucrătorilor efectiv instruiți s-a dovedit a fi mult mai mic decât era planificat.

Astfel, numărul efectiv de personal în 2013-2015. a scăzut cu un total de 7 persoane, ceea ce se ridica la 15 persoane la sfârșitul perioadei de raportare, care au fost pregătite complet prin formare avansată. Un număr semnificativ mai mic de angajați ai Adomal LLC au urmat formare și recalificare ca formă de educație.

De remarcat, de asemenea, că numărul celor instruiți în 2014 a scăzut cu 24,7%, iar în 2015 cu 8,1%, însumând 48,6%, respectiv 40,5%. Aceste schimbări reflectă negativ managementul dezvoltării personalului și necesită ajustări la implementarea acestui proces. Baza instruirii desfășurate la întreprindere este adesea certificarea, care are ca scop determinarea gradului de încărcare a lucrătorilor și utilizarea acestora în specialitatea lor, gradul de calificare a acestora, adecvarea la locul de muncă sau post, identificarea direcțiilor de îmbunătățire a programul și metodele de dezvoltare utilizate. În timpul evaluării anuale a performanței (certificarea), pot fi descoperite nu numai punctele forte, ci și punctele slabe în munca unei anumite persoane. De exemplu, scorurile scăzute în rândul angajaților unui anumit grup profesional în coloana „cunoștințe profesionale” indică faptul că a fost identificată o nevoie de formare pentru această categorie de angajați. Să luăm în considerare datele privind certificarea personalului la întreprinderea în cauză (vezi Tabelul 8).

Datele din Tabelul 8 indică faptul că la întreprindere în perioada analizată, certificarea personalului a fost efectuată după expirarea perioadei de probă a personalului la angajare, precum și în timpul rotației personalului.

Tabelul 8

Evaluarea certificării personalului Adomal SRL în 2013 - 2015.

Index				Schimbare	Rata de crestere, %
Atestare după perioada de probă, total, persoane.
Dintre cei care au trecut cu succes certificarea
Certificare în timpul rotației personalului, total, persoane:
Dintre acestea: - a fost efectuată certificarea, incl.
numărul de personal care a trecut cu succes certificarea
Certificarea nu a fost efectuată

De asemenea, trebuie concluzionat că numărul total de personal care a promovat certificarea până la sfârșitul perioadei analizate este în scădere. În 2015, doar 4 persoane au fost supuse procedurilor de certificare, ceea ce este de câteva ori mai mic decât nivelul din anul precedent. Această împrejurare s-a datorat reticenței conducerii întreprinderii de a cheltui fonduri, precum și unui grad relativ ridicat de rotație a personalului și, prin urmare, numărul de angajați planificați pentru certificare la Adomal LLC a scăzut.

De asemenea, trebuie menționat că un dezavantaj în organizarea procedurilor de certificare în implementarea managementului dezvoltării a fost lipsa într-un număr de cazuri de certificare a angajaților la rotația personalului de la un departament la altul sau de la o poziție la alta.

Ca o continuare a evaluării eficacității certificării personalului ca parte a implementării managementului formării personalului la Adomal LLC, este necesar să se ia în considerare metodele care au fost utilizate la efectuarea certificării angajaților organizației (a se vedea Tabelul 9).

Tabelul 9

Metode de certificare a personalului Adomal SRL în 2013-2015.

Index				Schimbați, oameni buni	Relaționează. off, %
Certificare prin metoda de clasare, total, persoane, din care:
A trecut cu succes certificarea
A trecut fără succes certificarea
Certificare folosind metoda scalei de rating, total, persoane:
Dintre aceștia: - cei care au trecut cu succes certificarea
A trecut fără succes certificarea
Numărul total de personal certificat, oameni.

Datele prezentate în Tabelul 9 indică faptul că la întreprinderea în cauză au fost utilizate în mod activ doar 2 metode ca metode de certificare a personalului - metoda de ierarhizare și metoda scalei de rating, care în prezent este în mod evident insuficientă.

Dezvoltarea profesională a personalului ar trebui să se bazeze pe angajamentul și continuitatea formării și formării avansate, relevanța pentru producerea domeniilor de formare continuă, o abordare planificată și luarea în considerare a rezultatelor. Scopul principal este acela de a se asigura că pregătirea profesională îndeplinește cerințele locurilor de muncă (posturilor), crescând competențele profesionale la un nivel care promovează creșterea productivității muncii, aducând profituri mai mari.

Pregătirea avansată ar trebui să asigure continuitatea pregătirii cu utilizarea ulterioară a cunoștințelor și aptitudinilor dobândite de specialiști în timpul stagiului lor în posturi noi, în timpul rotației personalului. Planificarea muncii cu tinerii specialiști, o rezervă de personal pentru posturi superioare, dezvoltarea ulterioară a personalului și creșterea socială și profesională a acestora ar trebui realizate în strânsă legătură cu rezultatele formării și formării avansate, certificării și remunerației.

La Adomal SRL, pentru deplasarea pe verticală, formează o rezervă de personal de manageri. Principalele etape de formare: elaborarea unei prognoze a schimbărilor în componența managerilor, selectarea candidaților pentru rezervă pe baza rezultatelor certificării și luarea deciziei de includere în rezervă.

La o întreprindere, este imposibil să se asigure o creștere verticală pentru tot personalul; prin urmare, există posibilitatea deplasării orizontale.

În dezvoltarea orizontală, baza principală a progresului este schimbul de cunoștințe și experiență practică între personal.

Un indicator al eficacității managementului carierei și dezvoltării profesionale a personalului este coeficientul de promovare. Figura 3 prezintă indicatorii de performanță ai managementului carierei pentru personalul Adomal LLC.

Figura 3 - Indicatori de performanță în managementul carierei

Conform figurii 3, rata de promovare a scăzut de la 2,2% la 1,1%. Acest lucru se datorează lipsei de interes și activitate a managerului HR în gestionarea carierei de afaceri a personalului. În același timp, este clar că posturile cheie libere sunt din ce în ce mai mult ocupate de angajați angajați din exterior. Iar numărul de posturi cheie ocupate de personalul intern este în scădere.

Astfel, sistemul existent de management al dezvoltării angajaților prezintă o serie de neajunsuri și nu este suficient de eficient, ceea ce este confirmat de datele analizei.

2.3 Elaborarea unei strategii de dezvoltare a personalului la întreprinderea în cauză

Pentru a crește eficiența dezvoltării personalului, se recomandă implementarea unei strategii care să conțină o serie de măsuri pentru rezolvarea problemelor identificate anterior în acest domeniu la întreprinderea în cauză (Figura 4).

Figura 4 - Elemente recomandate ale strategiei de dezvoltare a personalului Adomal SRL

Este recomandabil să desfășurați training intern corporativ la Adomal LLC sub formă de seminarii și training-uri. Există două opțiuni pentru desfășurarea acestor cursuri.

În primul rând, instruirile sunt desfășurate pe baza unor cazuri, ale căror subiecte sunt preluate din exemplele „alți oameni”. În același timp, ascultătorii sunt invitați să rezolve problemele „alți oameni” care au fost deja „rezolvate” de multe ori cu o soluție cunoscută, de obicei standard;

în al doilea rând, subiectele de formare sunt strict determinate de problemele unei întreprinderi date. Seminarului de formare i se atribuie o sarcină specifică - de exemplu, dezvoltarea unei strategii de marketing eficiente, ținând cont de caracteristicile specifice ale întreprinderii.

De asemenea, este important ca specialiștii care participă la training să dezvolte abilități de lucru în echipă. În esență, team building are loc în timpul antrenamentului.

De asemenea, este recomandabil să se desfășoare programe de formare de scurtă durată și formare avansată cu implicarea specialiștilor din exterior. Astfel de forme de instruire includ seminarii, conferințe și training-uri care durează de la o zi la trei luni, dar nu mai mult de o sută de ore academice. Organizarea acestui training cuprinde următoarele etape:

1. Departamentul HR analizează nevoile întreprinderii și solicitările șefilor de departament, apoi întocmește un plan de pregătire.

2. În momentul în care departamentul HR primește o cerere, începe un studiu al pieței serviciilor educaționale, în baza căruia se determină un furnizor de servicii educaționale. Departamentul își face alegerea pe baza combinației dintre preț și calitatea serviciilor.

3. Atunci când este selectat un furnizor, departamentul de resurse umane încheie cu acesta un acord pentru instruirea angajaților în intervalul de timp specificat în planul întocmit.

4. Departamentul de HR identifică angajații care trebuie să urmeze pregătire, după care sunt anunțați angajații selectați.

5. În cazul în care se decide desfășurarea de formare pentru angajații organizației pe teritoriul acesteia, departamentul de HR depune o cerere la departamentul administrativ și economic pentru organizarea unei prelegeri/seminar. În scopuri de instruire, este necesară alocarea spațiilor, furnizarea de alimente și pregătirea echipamentelor.

6. Înainte de instruire, angajații sunt testați pentru a-și testa cunoștințele și abilitățile.

7. În termen de o săptămână de la instruire, departamentul HR organizează un sondaj participanților la programul educațional despre cât de mulțumiți au fost de calitatea serviciilor oferite.

8. Dacă pregătirea angajaților este pe termen scurt, aceasta poate fi efectuată nu numai în zilele lucrătoare, ci și în weekend. Dacă un angajat își petrece timpul de lucru pentru formare, acesta este plătit integral. Cea mai bună opțiune este ca antrenamentul să fie organizat atât în ​​timpul muncii, cât și în timpul liber. De exemplu, vineri și sâmbătă.

9. Atunci când un angajat finalizează un training, seminar sau participă la o conferință, el pregătește un mesaj pentru părțile interesate care nu au fost prezente la training pe tema abordată.

10. Dacă este planificat un seminar intern, atunci întreaga organizare este realizată de specialiști din departamentul HR.

11. Angajatul trebuie să facă copii ale materialelor emise pentru instruire la traininguri și seminarii și să le dea departamentului de resurse umane.

12. În unele cazuri, organizația încheie un contract de ucenicie cu un angajat. Contractul prevede perioada în care salariatul este obligat să lucreze după finalizarea pregătirii, precum și cuantumul compensației dacă renunță în perioada specificată.

Strategia de dezvoltare a personalului trebuie să se bazeze pe evaluarea competențelor angajaților companiei și pe compararea competențelor propriului personal cu cerințele postului lor. O cale promițătoare pentru dezvoltarea personalului este automatizarea evaluării și certificării angajaților și implementarea unei comparații a competențelor angajaților cu profilul postului în utilizarea tehnologiei informației pentru evaluarea angajaților pentru a dezvolta ulterior cea mai adecvată strategie de dezvoltare. Acest lucru va face posibilă obținerea de avantaje în formarea unui sistem de pregătire internă a personalului bazat pe utilizarea tehnologiei informației în procesul de evaluare a personalului.

Rezultatele evaluării automate pentru mai multe perioade ne permit să analizăm structura și dinamica dezvoltării personalului, de aceea este necesar să adăugați capacitatea de a transfera date la procesul de afaceri „Analiza structurii și dinamicii dezvoltării personalului”, care va descrie munca cu tot personalul companiei, inclusiv rezerva de personal: formarea, structura, planificarea dezvoltarii si analiza implementarii planurilor de dezvoltare.

La Adomal LLC, rata de promovare a personalului la întreprindere scade în fiecare an, iar numărul posturilor cheie vacante ocupate din exterior este în creștere. Acest lucru se datorează faptului că specialiștii companiei nu au cunoștințele și experiența profesională necesare pentru a ocupa postul. Este necesar să se îmbunătățească cunoștințele și abilitățile specialiștilor din toate domeniile întreprinderii, și anume, să se trimită mai des personal pentru formare, recalificare și formare avansată.

Documente similare

Baze teoretice pentru formarea strategiei de dezvoltare a personalului unei organizații și formarea unei strategii de personal. Caracteristicile generale ale organizației SRL „SG-Consult” și evaluarea personalului său. Modernizarea actualei structuri de management organizațional.

teză, adăugată 13.03.2009


Studiul aspectelor teoretice ale managementului și metodelor de dezvoltare a personalului la întreprindere, măsuri de îmbunătățire a eficienței acesteia. Caracteristicile recalificării profesionale și formării avansate ca modalitate de dezvoltare a resurselor umane.

teză, adăugată 18.03.2012


Importanța pregătirii personalului în strategia de dezvoltare a organizației. Procesul de formare profesională, precum și evaluarea eficacității acestuia. Managementul procesului de formare și formare a personalului eficient al organizației folosind exemplul JSC SB „Bank of China in Kazakhstan”.

teză, adăugată 27.10.2015


Esența dezvoltării profesionale a personalului organizației, principalele sale forme și metode. Caracteristicile procesului de gestionare a dezvoltării profesionale a personalului folosind exemplul IDGC al OJSC Caucazul de Nord. Evaluarea eficacității activităților propuse.

teză, adăugată 24.08.2014


Personalul organizațional ca comunitate socială. Structura managementului dezvoltării personalului în organizație. Studiul tipurilor de participanți la procesul de muncă ca factor de dezvoltare profesională a personalului folosind exemplul companiei de comerț și instalații „Security Pro”.

teză, adăugată 23.07.2017


Conceptul de management al personalului unei organizații, funcțiile departamentului de resurse umane. Concepte de bază ale dezvoltării personalului, metode și forme de pregătire a acestuia. Experiență străină în dezvoltarea personalului companiei. Analiza managementului dezvoltării personalului NASTA Insurance Company LLC.

lucrare de curs, adăugată 04.08.2012


Obiectivele formării personalului din perspectiva angajatului și a angajatorului. Metode si programe de dezvoltare a personalului organizatiei. Analiza și evaluarea sistemului de pregătire a personalului organizației folosind exemplul OJSC „VARZ-400”. Modalități de îmbunătățire a sistemului de formare și dezvoltare a personalului.

teză, adăugată 02.12.2012


Conceptul de politică de personal și strategia organizației. Forme de strategie de personal, dezvoltarea și implementarea acestora la SA „YATK AMO ZIL”. Optimizarea numărului și structurii personalului. Introducerea unui sistem eficient de dezvoltare și reproducere a resurselor umane.

lucrare curs, adăugată 08.05.2015


Esența, metodele și tehnologiile de dezvoltare profesională a personalului. Analiza problemelor de dezvoltare profesională a personalului folosind exemplul activităților biroului de selecție și dezvoltare a personalului al trustului Norilskshakhtstroy, direcții de îmbunătățire a acestuia.

lucru curs, adăugat 05/02/2011


Rolul și locul managementului dezvoltării profesionale a personalului în sistemul de management al unei organizații industriale. Implementarea unui sistem economic de gestionare a dezvoltării profesionale a resurselor umane în organizarea diferitelor etape ale ciclului de viață.

Astăzi, organizațiile văd dezvoltarea personalului lor ca pe un proces de îmbunătățire sistematică a cunoștințelor, abilităților și abilităților angajaților prin formarea lor profesională. Rezultatele dezvoltării personalului sunt unul dintre cei mai importanți factori în asigurarea creșterii eficienței organizației într-o perspectivă strategică. Dezvoltarea personalului unei organizații este un fel de generalizare și extindere a conceptului de pregătire profesională, în care procesul de învățare în sine este definit de obicei ca „orice activitate desfășurată în mod deliberat pentru a îmbunătăți abilitățile personalului necesar pentru a presta munca în prezent. , sau pentru a dezvolta potențialul angajaților necesar pentru a presta munca în viitor.”

Scopul dezvoltării orientate strategic a personalului organizației este creșterea potențialului competitiv general și îmbunătățirea calității muncii personalului prin dezvoltarea de noi cunoștințe, echipamente și tehnologii, metode de management, ținând cont de interesele dezvoltării viitoare a organizației. În același timp, este necesar ca acest avans să țină cont de noile cerințe și nevoi de producție, precum și să armonizeze înclinațiile personale ale lucrătorilor și să mențină atractivitatea acestora pentru angajatori.

Analiza abordărilor moderne ale problemei dezvoltării personalului într-o organizație oferă motive de înțelegere strategia de dezvoltare a personalului organizației un set de acțiuni și o succesiune de decizii luate care permite evaluarea, analiza și dezvoltarea sistemului necesar de influențe asupra personalului pentru a se asigura că acesta atinge potențialul competitiv total necesar în vederea implementării strategiei de dezvoltare alese a organizației. În același timp, dezvoltarea orientată strategic a personalului organizației ar trebui să vizeze atingerea următoarelor obiective:

• adaptarea și adaptarea în timp util a personalului la noile condiții de muncă (în schimbare);
• aprofundarea și îmbunătățirea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și caracteristicilor comportamentale ale personalului necesare funcționării cu succes a organizației și dezvoltării avantajelor sale competitive;
• satisfacerea nevoilor personalului legate de autorealizare și autodezvoltare, inclusiv menținerea dorinței angajaților de a-și îmbunătăți nivelul de calificare;
• menținerea și promovarea extinderii calificărilor personalului individual și/sau de grup orientate strategic;
• crearea unei rezerve de personal și asigurarea faptului că nevoile suplimentare de personal sunt acoperite.

Personalul profesionist unic este unul dintre avantajele competitive ale oricărei organizații care încearcă să-și consolideze poziția pe piață. Schimbările actuale în guvernanța corporativă, determinate de globalizarea piețelor și de schimbările structurale din industrie, schimbările în arhitectura locului de muncă și demografia forței de muncă, accentul pe profituri mari pentru proprietari și schimbarea rapidă continuă organizațională și tehnologică, au un impact semnificativ nu numai asupra afacerea în ansamblu, dar și practica muncii de personal în organizații. Schimbările sunt de natură complexă, afectând sfera externă și internă a activităților sale, interesele colective și personale ale angajaților și, ca urmare, reprezintă un motiv important pentru necesitatea dezvoltării personalului organizației. Caracteristicile factorilor obiectivi principali care determină necesitatea dezvoltării orientate strategic a personalului organizației sunt prezentate în tabel. 19.

Tabelul 19

Factori ai nevoii obiective de dezvoltare orientată strategic a personalului organizației

	Influența factorilor
	Factori de mediu
Științific și tehnic progres	NTP creează condiții pentru eliminarea sau modificarea anumitor tipuri de muncă în decurs de 3-5 ani. Schimbări apar, în special, în tehnologie, în tehnologie, în dorințele clienților, în sistemul de norme și valori sociale. Prin urmare, calificările necesare nu pot fi garantate de educația de bază. În paralel, are loc un proces de „îmbătrânire” rapidă a cunoștințelor profesionale ale lucrătorilor și, ca urmare, calificările acestora sunt în scădere. Această situație poate fi corectată prin îmbunătățirea calificărilor și recalificarea personalului organizației, sau prin invitarea specialiștilor calificați din exterior.
Situația de pe piața muncii și structura profesională a populației	Lipsa de specialiști cu înaltă calificare necesită adesea ca o organizație să-și formeze propriul sistem de pregătire avansată (de exemplu, crearea unui Centru de Recalificare a Personalului)
Condiții socio-politice	Dezvoltarea personalului servește drept bază pentru avansarea profesională a angajaților și, prin urmare, înmoaie granițele dintre straturile sociale din societate. Nu se poate ignora o tendință modernă atât de importantă precum globalizarea, care duce în practică la internaționalizarea afacerilor și la creșterea rapidă a numărului de corporații multinaționale pe piețele internaționale. Internaționalizarea afacerilor impune cerințe speciale pentru dezvoltarea personalului: gândire globală, cunoaștere a diferitelor culturi și limbi străine, capacitatea de a gândi strategic etc.

Continuarea tabelului. 19
	Influența factorilor
Dinamica mediului extern	Mediul extern se transformă într-o piață fără frontiere cu un nivel ridicat de concurență între organizații. Organizațiile care operează pe piețe dinamice se caracterizează prin dorința de a obține un avantaj competitiv prin inovare. Aceste schimbări necesită adaptarea și actualizarea constantă a cunoștințelor personalului. Organizațiile cu sisteme și programe moderne de CPD sunt de lider în acest mediu competitiv prin adaptarea și schimbarea continuă a competențelor existente pentru a ajuta angajații să facă față sarcinilor și cerințelor în schimbare.
Factorii de mediu interni
Mentinerea competitivitatii organizatiei	Avantajele competitive ale unei organizații depind în mare măsură de viteza de dezvoltare a inovațiilor, de procesul de inovare, ai cărui participanți principali sunt angajați competenți profesional, pregătiți.
Formarea unui nou organizatoric structurilor	Programele speciale de formare avansată vor ajuta personalul să se implice activ în viața profesională și să depășească barierele de comunicare, deoarece consecințele schimbărilor sunt tangibile direct la locurile de muncă individuale, iar schimbările în curs necesită flexibilitate din partea personalului. Dorința și capacitatea necesară de a adapta și îmbunătăți capacitățile de comunicare pot fi dezvoltate în timpul activităților de instruire adecvate
Revizuirea strategiei organizației	Refuzul utilizării în masă a lucrătorilor înalt specializați și prioritate muncitorilor generali calificați. Utilizarea mecanismelor de coordonare nestructurală, în special prin programe de dezvoltare profesională și de formare, ajută la reducerea cererii de mecanisme de coordonare structurală, i.e. privind reglementarea organizatorică

	Influența factorilor
Caracteristicile specifice ale produselor organizației, modificările acestora	Produsul în sine, în special intensitatea serviciilor sale de întreținere și post-vânzare, are un impact semnificativ asupra dezvoltării profesionale. Întreținerea post-vânzare și tehnică a produsului necesită calificări specifice ale personalului. Schimbările în caracteristicile produselor determină apariția de noi specialități și modernizarea celor vechi
Asigurarea stabilitatii organizatiei si personalului	Pentru o organizație, este adesea mai eficient și mai economic să crească productivitatea unui angajat existent pe baza pregătirii sale continue decât să caute, să atragă și să angajeze noi angajați.

Factorii obiectivi ai mediului extern care determină necesitatea dezvoltării personalului sunt așa-numitele macro-motive care se manifestă în aproape orice organizație modernă. Influența acestora asupra procesului de dezvoltare a personalului se exprimă în faptul că o organizație modernă este obligată să ocupe o poziție activă pe piață, să caute personal nou și, în același timp, să își adapteze propriile resurse umane la cerințele crescute prin mecanisme de formare și dinamice. restructurare organizatorica. În acest sens, o abordare strategică a problemei dezvoltării personalului unei organizații este extrem de importantă, deoarece asigură nu numai dezvoltarea angajaților individuali ai organizației, ci și o creștere a competenței personalului întregii organizații.

Creșterea competenței este sarcina principală a dezvoltării de noi abilități, cunoștințe practice și abilități organizaționale în rândul personalului organizației, care reprezintă o bază de încredere pentru obținerea de avantaje competitive suplimentare. În acest caz, vorbim despre un set de abilități și cunoștințe cheie care se formează în diferite departamente ale organizației și formează împreună calități organizaționale unice inerente doar unei anumite organizații. Abilitățile și cunoștințele cheie sunt formate ca rezultat al eforturilor comune ale diferitelor grupuri de lucru, departamente funcționale și servicii. Formarea competențelor cheie include: metode netradiționale de management al personalului, luând în considerare gama de sarcini care se rezolvă, abordări calitativ noi de coordonare a activității grupurilor de lucru și a unităților organizaționale pe tot parcursul ciclului de creare a valorii etc. Cel mai adesea, noile abilități sunt dezvoltate treptat, pe măsură ce experiența trecută se acumulează și se generalizează și se dobândesc noi cunoștințe.

Pentru ca abilitățile și cunoștințele să devină un avantaj competitiv de durată, trebuie să se dedice mai multă atenție și efort dezvoltării lor decât concurenții. În același timp, baza noilor abilități și cunoștințe trebuie să fie suficient de extinsă și flexibilă, ceea ce presupune un răspuns rapid la evenimentele viitoare. Abilitățile cheie trebuie extinse și aprofundate în mod constant pentru a ține cont de schimbările care apar în mediul intern și extern al organizației. Atenția conducerii organizației pentru formarea abilităților cheie orientate strategic și nevoia personalului de a dobândi cunoștințe noi este cheia dezvoltării de succes orientate strategic a personalului organizației.

Nu trebuie să uităm de factorii personali, care se pot manifesta diferit în fiecare organizație și sunt asociați, de regulă, cu creșterea cerințelor obiective de calificare a personalului, îmbogățirea locului de muncă, avansarea profesională a angajaților, nevoile lor personale de autorealizare, etc.

Managementul resurselor umane (HR) este una dintre principalele activități care are un impact semnificativ asupra competitivității și eficienței oricărei organizații.

Economia de piata impune necesitatea schimbarii politicilor de personal. Pentru a obține cel mai mare profit, o componentă importantă atunci când lucrați cu personalul este determinarea strategiei corecte de management al personalului, bazată pe o combinație a obiectivelor unui anumit angajat și a planurilor strategice ale companiei în ansamblu.

Teluri si obiective

Strategia de management al resurselor umane înseamnă crearea unei echipe responsabile, profesionistă, competitivă, capabilă să îndeplinească planurile pe termen lung ale companiei și să-și realizeze pe deplin obiectivele strategice.

Strategia cuprinde un set de mijloace și metode de gestionare a angajaților companiei, este utilizată pe o anumită perioadă de timp și are ca scop implementarea politicii de personal.

Pentru a oferi îndrumarea corectă în alegerea deciziilor strategice de management al resurselor umane, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări. În primul rând, cu ce ritm ar trebui să se dezvolte personalul pentru a îndeplini strategia generală de dezvoltare a companiei? Și în al doilea rând, ce pași trebuie să fie luați pentru a se asigura că echipa este capabilă să îndeplinească noile sarcini?

Interrelaţionarea strategiilor

Strategia de management al resurselor umane poate depinde de strategia principală a organizației, precum și poate fi un element al acesteia. În orice caz, este complet orientat spre business, iar tipul de obiective strategice ale managementului personalului depinde de tipul de strategie corporativă a companiei. Să luăm în considerare cele mai semnificative tipuri de strategii de management al personalului.

Antreprenorial

Sarcina sa principală este implementarea rapidă a planurilor planificate, chiar dacă acestea nu sunt suficient de dezvoltate. Există un nivel ridicat de risc financiar, proiectele sunt dezvoltate cu un număr minim de pași.

În acest caz, strategia de management al personalului organizației este de a selecta angajați proactivi și creativi cu date inovatoare. Membrii echipei trebuie să fie mobili și să se adapteze rapid la noile condiții de operare, în același timp sunt pregătiți să-și asume riscuri și să își asume responsabilitatea, și să fie capabili să ducă toate proiectele începute la încheierea lor logică.

În același timp, este recomandabil ca componența specialiștilor de frunte să nu sufere modificări semnificative. Stimulentele materiale sunt oferite pe bază comercială, concentrându-se pe nevoile angajatului. Evaluarea performanței se realizează individual, fără măsuri stricte, ținând cont de contribuția angajatului.

Creștere dinamică

Această strategie a companiei se bazează pe o comparație sistematică a sarcinilor curente și a planurilor pe termen lung pentru a forma o bază de încredere pentru activitățile viitoare. Gradul de risc cu această formă de management nu este la fel de mare ca în cazul precedent. Principalele sarcini și metode de implementare a strategiei de HR sunt înregistrate pentru a exercita controlul și a efectua analize detaliate utilizate pentru ajustarea planurilor de afaceri ale companiei.

Strategia de management al personalului presupune selectia si recrutarea celor mai flexibili angajati care se adapteaza rapid la schimbari si in acelasi timp stiu sa isi asume riscuri. Ei trebuie să interacționeze cu restul echipei și să fie capabili să identifice problemele din afacerea organizației.

Personalul trebuie precizat clar în structura organizatorică. Se oferă o remunerație echitabilă pentru muncă. În același timp, evaluarea performanței se bazează pe criterii clare convenite în prealabil. Strategia oferă diverse opțiuni de avansare în carieră.

Rentabilitatea

Accentul principal al companiei este de a păstra profiturile acumulate și de a le menține la un nivel suficient. Prin urmare, cel mai adesea nu există prevederi pentru extinderea personalului, iar costurile financiare ale angajării angajaților sunt minime.

Această strategie este urmată de companii cu o structură managerială dezvoltată, care au dezvoltat și operează un sistem de documente de reglementare.

În acest caz, strategia de management al personalului este axată pe creșterea eficacității personalului, a competenței acestuia cu menținerea numărului de personal, precum și pe obținerea unui efect maxim cu un nivel minim de risc. Sunt utilizate criterii foarte stricte de selecție a angajaților. Valoarea remunerației depinde de merit, precum și de criteriile de stimulare intra-organizațională.

Lichidare

Datorită scăderii așteptate a performanței, practic nu se acordă atenție activităților angajaților; nimeni nu încearcă să salveze organizația. Se planifică reducerea personalului, vânzarea activelor și atenuarea posibilelor pierderi.

Strategia de management al personalului are ca scop satisfacerea nevoii de specialisti pe o perioada scurta de timp, cu o gama restransa de activitati si se bazeaza pe nevoile de productie. Plata, de regulă, nu oferă niciun stimulent; criteriile se bazează pe evaluări ale managementului.

Ciclic

Sarcina principală este de a salva întreprinderea, de a supraviețui în viitorul apropiat și de a pregăti baza pentru viitoare activități stabile. Cu acest formular, costurile companiei sunt reduse, inclusiv cu finanțarea personalului.

Politica de personal are ca scop selectarea cu atenție a candidaților și reținerea angajaților flexibili, pregătiți să se schimbe, concentrați pe perspectivele pe termen lung și provocările globale. Personalul trebuie să aibă cunoștințe și abilități diverse. Plata se face pe baza rezultatelor obtinute. Sunt posibile promovări de personal.

Etapele managementului strategic

Managementul strategic al personalului include mai multe etape: analiza, selectarea unei direcții specifice și implementarea obiectivelor propuse.

Analiză

Etapa se caracterizează prin stabilirea factorilor strategici și evaluarea acestora. Direcția de analiză include nu numai mediul intern al companiei, sunt luate în considerare și circumstanțele externe.

Mediul extern - macromediul și mediul companiei cu care se realizează interacțiunea. Mediul macro include factori juridici, politici, sociali, economici, științifici, tehnici, de mediu, precum și circumstanțe internaționale. Mediul imediat constă din infrastructura pieței, politicile de personal ale firmelor concurente, piața muncii, bunurile de uz casnic și alte componente.

Atunci când se ia în considerare mediul intern, datele privind metodele și modelele de management utilizate, starea financiară a organizației, perspectivele de îmbunătățire a proceselor tehnologice, capacitățile personalului, cunoștințele teoretice și competența profesională a angajaților, eficiența și volumul lor de muncă, măsurile de protecție socială aplicate, se ţine cont de calitatea sistemului de management al personalului şi a procesului de producţie.

Pe baza rezultatelor analizei se stabilesc punctele forte și zonele vulnerabile ale activității întreprinderii în domeniul managementului personalului și se identifică amenințările la adresa mediului extern care trebuie evitate.

Este important să se stabilească ce puncte tari și slabe au anumite domenii ale managementului personalului, precum și sistemul în ansamblu. În acest scop, sunt utilizate opțiuni comune în managementul strategic: matrice de oportunități, amenințări și o metodă de elaborare a unui profil de mediu (SWOT).

Autoevaluarea organizației, bazată pe identificarea zonelor slabe și puternice, vă permite să comparați munca personalului cu principalele companii concurente și să luați în considerare aceste rezultate la elaborarea unui plan de acțiune suplimentar.

Un lucrător în HR cu experiență trebuie să evalueze toate punctele tari și punctele slabe, să identifice potențialele și amenințările, să compare conexiunile și să evidențieze combinații care în orice caz ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea unei strategii de management al personalului.

Alegerea unei direcții

După colectarea și analiza atentă a informațiilor, se formează o strategie de management al personalului, după ce se studiază care este cel mai bun model selectat. Pentru implementarea cu succes a sarcinilor atribuite, sunt formulate principalele obiective și misiunea companiei.

Implementarea

Procesul de implementare începe imediat după ce strategia este definită complet și clar. Se execută prin planuri pe termen mediu și scurt, care se reflectă în diverse programe și proceduri pentru activitățile curente ale companiei.

Documentarea strategiei de management al personalului este reflectată în planul strategic, care ia în considerare o listă specifică de activități și sarcini, termene limită și executanți responsabili în cadrul fiecărui subiect specific, precum și cantitatea de resurse, inclusiv informații, materiale și financiare.

Bazele strategiei

La pregătirea unei strategii de management al resurselor umane, trebuie amintit că resursele umane trebuie să fie considerate la baza îmbunătățirii practicilor și programelor de management.

În acest caz, pot fi utilizate diferite metode de formare a acesteia: de sus în jos (management - politică generală de dezvoltare pe termen lung - strategia și planul unei anumite unități structurale a companiei), sau de jos în sus (diviziuni - plan și perspective de creștere - fuziune într-un singur plan de companie).

Problemele actuale ale strategiei de management al resurselor umane sunt:

În funcție de situație, strategia de HR poate include doar câteva dintre probleme, iar combinarea acestora va diferi, deoarece este determinată de planurile și obiectivele companiei.

Strategia de afaceri determină prioritățile de piață și financiare, precum și direcția de dezvoltare a companiei. Strategia de dezvoltare a personalului este de ce tip de personal are nevoie compania și ce nivel de performanță este necesar pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Strategia de dezvoltare așa cum este

O strategie de dezvoltare a personalului este un set special de domenii prioritare pentru investiția în capitalul uman. Poate folosi următorii indicatori:

· Dimensiunea personalului
·Competențe care trebuie dezvoltate
Nivelul productivității muncii
·Tipuri de activități care trebuie externalizate sau, dimpotrivă, efectuate în cadrul companiei
· Compoziția și nivelul de compensare

Strategia de dezvoltare a personalului este sarcina oficialilor de top ai companiei. Vă rugăm să rețineți că nu include procese precum determinarea numărului optim de personal și a nivelurilor salariale (sarcina departamentului financiar), precum și elaborarea regulilor și principiilor pentru munca personalului și monitorizarea implementării acestora (sarcina departamentului HR). Companiile care nu au o strategie clară riscă să urmeze programe care nu sunt conforme cu obiectivele generale de afaceri. De exemplu, o mare companie occidentală din domeniul producției și vânzării de bunuri de larg consum a lansat un sistem avansat de management al personalului care nu era legat de strategia de afaceri sau chiar de indicatori de performanță actuali. Familiarizarea cu acest sistem a luat mult efort și timp din partea angajaților, dar compania nu a primit niciun profit din implementarea lui. Drept urmare, în loc să treacă înaintea concurenților săi, organizația a rămas destul de mult în urma lor. În schimb, o strategie de dezvoltare a oamenilor poate uni o companie, poate oferi o rentabilitate a investiției în oameni și poate îmbunătăți performanța afacerii. De exemplu, ea a ajutat una dintre cele mai mari companii de asigurări occidentale să unifice activitatea diferitelor divizii. Pe parcursul implementării strategiei de dezvoltare a personalului, diviziile au identificat priorități comune și au înțeles necesitatea instruirii personalului conform unei scheme unificate.

Când să începem elaborarea unei strategii?

Necesitatea creării sau îmbunătățirii unei strategii de dezvoltare a personalului apare de obicei în cazurile descrise mai jos.

A. Schimbări semnificative în strategia de afaceri. Dacă sunt planificate schimbări semnificative în procesul de producție, politica clienților sau vânzări, se poate dovedi că nivelul de dezvoltare a personalului nu corespunde noilor sarcini. În acest caz, o strategie de personal atent gândită va oferi o oportunitate de a atrage noi resurse necesare pentru a vă atinge obiectivele.

B. Fuziune sau achiziție majoră. Tranzacțiile de fuziuni și achiziții necesită decizii complexe care implică un număr mare de angajați. De asemenea, sunt imposibile fără o strategie clară aliniată cu obiectivele de afaceri.

C. Prezenţa unor probleme semnificative în domeniul managementului personalului. Uneori nu există schimbări majore într-o afacere, dar probleme precum fluctuația mare a personalului, recrutarea slabă a persoanelor cu competențele potrivite sau productivitatea foarte scăzută pun în pericol succesul afacerii.

D. Necesitatea atingerii unei pozitii de lider pe piata. Atunci când strategia vizează ocuparea unei poziții de lider pe piață sau atragerea celor mai buni angajați, o strategie de dezvoltare a personalului este pur și simplu indispensabilă.

O strategie de dezvoltare a personalului nu este necesară în următoarele cazuri.

A. Dorința de a copia modele de afaceri de succes. Prin definiție, o strategie de dezvoltare a personalului nu este o imitație a experienței de succes a altor companii. Acesta trebuie să fie legat de cerințele și obiectivele de afaceri ale fiecărei organizații specifice.

B. Conflict de priorități. Uneori, companiile se confruntă cu priorități conflictuale. Dacă managerii de top nu se pot angaja față de toate în același timp, strategia de dezvoltare a oamenilor nu va fi eficientă. O mare corporație a încercat să implementeze o strategie de dezvoltare a oamenilor în timpul unei reorganizări majore. Conducerea de top nu a reușit să se concentreze pe două sarcini în același timp. În astfel de condiții, crearea unei strategii de dezvoltare a personalului era inutilă - nimeni nu știa care va fi scopul principal în cele din urmă.

C. Probleme în departamentul HR. O strategie de dezvoltare a personalului nu poate fi văzută ca o soluție la problemele unui departament de HR disfuncțional. Dacă personalul său este prea mare, angajații lucrează încet sau nu înțeleg esența a ceea ce se întâmplă în companie, atunci măsurile tactice sunt de obicei suficiente.

Implementarea strategiei

Figura 1 arată că o strategie de succes de dezvoltare a oamenilor se bazează pe patru principii fundamentale.

Orez. 1. Patru principii ale unei strategii de succes de dezvoltare a personalului

Principiul nr. 1. Legătura dintre strategia de afaceri și strategia de dezvoltare a personalului

Primul pas implică revizuirea fiecărui punct și direcție din strategia de afaceri, precum și determinarea cerințelor de personal și a gradului de participare a acestora la implementarea strategiei. Participarea personalului poate fi atât directă (de exemplu, mutarea unei divizii a companiei într-o altă țară înseamnă relocarea unor angajați, recrutarea personalului într-o nouă regiune și, eventual, reducerea unei părți a personalului din vechiul loc), cât și indirectă (schimbarea mărcii unora). produsele pot să nu conducă la o implicare semnificativă a personalului în acest proces).

De exemplu, Nationwide și-a revizuit strategia de planificare a afacerii în urmă cu câțiva ani. Strategia de dezvoltare a personalului este acum în curs de modificare odată cu strategia de afaceri. Strategia de afaceri conturează principalele linii directoare pentru dezvoltarea personalului, iar strategia de dezvoltare a personalului reglementează ce angajați participă la implementarea planurilor companiei.

Principiul nr. 2. Gestionarea fondului de talente

Acest pas implică compararea fondului de talente existent cu fondul de talente necesar implementării strategiei de afaceri. În loc să reacționeze la tendințele de pe piața muncii (cum ar fi lipsa forței de muncă sau excedentele), compania planifică personalul (după tip și număr) necesar pentru implementarea strategiei de afaceri. În această etapă, sunt examinate și tendințele generale în structura personalului companiei, inclusiv indicatori precum cifra de afaceri, activitatea de recrutare, numărul de angajați în vârstă de pensionare etc. Toate aceste date sunt ulterior utilizate pentru a îmbunătăți sistemul de selecție, instruire, distribuție a funcțiilor între angajați și departamente - adică, crearea unui „pool” echilibrat de forță de muncă.

Aceasta nu este același lucru cu planificarea convențională a succesiunii, care implică vizarea individuală a fiecărui angajat promițător. Analiza unui „pool” echilibrat de talente ne permite să identificăm tipurile cheie de angajați a căror prezență într-o organizație este necesară pentru dezvoltarea acesteia ulterioară. După aceasta, se stabilește ce programe de dezvoltare a talentelor trebuie extinse și care, dimpotrivă, reduse. Avon implementa un plan de afaceri sub conducerea unui nou CEO. Compania a dezvoltat un cadru care îl leagă de planul său de dezvoltare a forței de muncă. Proiectarea planului de dezvoltare a oamenilor sa concentrat în principal pe fondul de talente, în special pe dezvoltarea abilităților de conducere ale angajaților. Presupunerea inițială a fost că noul plan de afaceri ne va permite să vedem lacune în programele de dezvoltare pentru talentul promițător. Lacunele au fost identificate și completate sistematic, regiune cu regiune. Primul succes a venit de la divizia europeană Avon, după care implementarea ulterioară a planului a fost ajustată în conformitate cu experiența de succes. Odată cu aceasta, Avon a introdus un sistem de indicatori cheie de performanță (KeyPerformanceIndicators, KPI) pentru a evalua eficiența implementării planului de dezvoltare a personalului.

Principiul nr. 3. Imaginea companiei ca angajator

Companiile care elaborează o strategie de dezvoltare a personalului trebuie să răspundă la întrebarea propriei poziționări în ochii personalului și a solicitanților. Acest lucru îi va ajuta să atragă, să rețină și să motiveze angajații potriviți. Crearea unei imagini distinctive a unei companii ca angajator nu trebuie confundată cu construirea unei politici de compensare competitivă (aducerea salariilor și a bonusurilor în concordanță cu media pieței) - acestea sunt două procese diferite, deși multe companii îl înlocuiesc adesea pe primul cu al doilea. O strategie de dezvoltare a personalului ajută o companie să înțeleagă cum diferă de alți jucători de pe piață și să identifice avantajele sale competitive.

Orez. 2. Componente ale imaginii companiei ca angajator

Companiile care ocupă primele poziții în ratingurile celor mai atractivi angajatori au de obicei toate componentele de mai sus bine dezvoltate. Uneori se acordă o atenție deosebită uneia sau trei componente atunci când atrageți personal.

De exemplu, imaginea pozitivă a Universității Duke pentru solicitanți se explică, printre altele, prin polița de asigurări de sănătate - dacă angajații se îmbolnăvesc, aceștia sunt plasați într-unul din cele trei spitale ale universității. Crearea unei imagini a unei organizații cu orientare socială a fost una dintre primele acțiuni ale noii echipe de conducere.

Principiul nr. 4: Prioritizarea investițiilor în personal

În această etapă, strategia de afaceri, analiza fondului de talente și construirea imaginii companiei ca angajator se reunesc. În continuare, sunt selectate domenii pentru investiții în personal. De exemplu, o companie a decis să reducă mult investițiile în programe de formare când s-a dovedit că nivelul de cunoștințe și abilități ale personalului era aproape complet în concordanță cu nivelul cerut. Fondurile eliberate au fost folosite pentru a crește bonusurile și beneficiile pentru a păstra angajații de care avea nevoie compania. Succesul implementării unei strategii de dezvoltare a personalului, ca orice transformare globală, depinde de cât de bine este elaborată din punct de vedere tactic. Principala activitate de implementare a strategiei este realizată de echipe interfuncționale specializate, iar un comitet de organizare format din manageri de top evaluează eficacitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor atribuite. În acest proces pot fi implicați și managerii de HR, dar dezvoltarea și implementarea strategiei trebuie în continuare conduse de înalții oficiali ai companiei.

Pe baza materialelor de pe www. sibcon. com

• Educație, Dezvoltare, Instruire

Cuvinte cheie:

1 -1

Politica de personal presupune în primul rând formarea unei strategii de management al personalului. Cu ajutorul unei strategii de management al personalului, compania creează un potențial de muncă competitiv care permite organizației să-și dezvolte și să-și atingă obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Catalog gratuit de politici și proceduri și materiale în strategia de resurse umane

Cum este dezvoltată strategia de resurse umane a unei organizații?

Dezvoltarea se realizează în 4 etape.

1. Se fac diagnostice.
2. Sunt simulate diverse situații tipice activităților acestei întreprinderi.
3. Se elaborează o strategie generală de management.
4. Strategia este detaliată în procesele, politicile și procedurile de personal.

La etapa de diagnosticare sunt determinați toți factorii care au sau pot avea un impact asupra activității și dezvoltării întreprinderii. Este dificil să acoperiți fiecare dintre ele, așa că sunt selectate cele mai semnificative. Sunt strategice și au legătură cu mediul intern și extern al întreprinderii.

Pe baza factorilor strategici selectați, specialiștii efectuează următoarele lucrări.

• Sunt analizate posibilele amenințări din mediul extern.
• Sunt studiate diferite aspecte ale organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia.
• Se dezvoltă opțiuni care abordează problemele percepute.

Toate acestea devin baza pentru formarea diferitelor opțiuni pentru strategiile de management al personalului, dintre care este selectată cea mai eficientă. Experți în planificare strategică împreună cu conducerea de vârf a companiei și directorul de resurse umane:

• să formuleze scopuri și obiective care pot fi atinse folosind strategia de personal selectată;
• să-i evalueze punctele forte și punctele slabe;
• elaborarea unui plan de implementare în etape;
• elaborează indicatori și criterii de bază pentru evaluarea eficacității strategiei de personal.

Factorii care influențează dezvoltarea strategiei de HR

Dezvoltarea unei strategii de management al personalului este influențată de:

• perspective de dezvoltare
• pozitia pe piata
• domeniu de activitate
• personalitatea liderului
• dimensiunea intreprinderii
• disponibilitatea și calificarea specialiștilor în management;
• personalului, cantitatea și calitatea acestora
• structura organizationala
• istoria întreprinderii
• domeniul legislativ.

Aceasta este o listă incompletă de factori care influențează procesul de implementare a strategiilor de management. De asemenea, este important să luați în considerare următoarele puncte.

1. Există mecanisme care permit implementarea strategiilor de management?
2. Este posibil să primiți „feedback” atât din mediul intern, cât și din exterior.
3. Există interacțiune între puterile strategice, operaționale și tactice, natura diviziunii dintre ele.

În plus, se ține cont de calitatea aspectelor cheie ale sistemului de management: deciziile operaționale și tactice, structurile organizaționale, starea financiară a organizației în sine și metodele de management al personalului deja implementate.

Metode de elaborare a unei strategii de management al personalului

Aproape toate metodele de dezvoltare a unei strategii de management al personalului se rezumă la o combinație de:

• analiza teoretică
• intuiție, experiență și cunoaștere a celor mai bune practici de către experții în planificare strategică.

Este imposibil să se calculeze sau să se gândească perfect un plan general conform căruia se vor introduce tehnici și metode de influențare a capitalului uman. Chiar și cea mai ideală strategie nu rămâne neschimbată și necesită ajustări ca urmare a modificărilor condițiilor externe și interne.

Cel mai adesea, metodele tradiționale sunt folosite pentru a dezvolta un plan:

• Analiza SWOT de Kennoth Andrews;
• cinci forțe ale competiției, strategii tipice după Porter;
• competențele de bază ale lui Gary Hamel și Coimbatore Prahalad.

Analiza SWOT a devenit un truism pentru mulți manageri pentru o evaluare cuprinzătoare a unei întreprinderi. Vă permite să:

• identifica oportunitățile companiei și amenințările existente
• dezvoltarea și implementarea unei matrice de analiză SWOT
• selectați cele mai eficiente metode de management al personalului
• stabilirea modalităţilor de implementare a metodelor de management
• construiți o strategie de management ținând cont de resursele necesare implementării care sunt disponibile.

Modelul Cinci Forțe vă permite să:

• determina ce aspecte ale companiei sunt puternice si care sunt slabe
• găsiți acele zone în care schimbările strategice promit să producă rezultate mai bune.

Acest model necesită următoarele:

1. Găsiți o poziție avantajoasă care va proteja cel mai bine compania de cele cinci forțe ale concurenței.
2. Preziceți potențialul posibil al personalului întreprinderii.
3. Dezvoltați o strategie care vă va permite să obțineți cele mai bune rezultate.

Competențele de bază înseamnă capacitatea companiei de a face ceva unic care îi va permite să ocupe o poziție de lider în comparație cu concurenții săi. Acest concept a stat la baza metodei de dezvoltare a strategiei, care presupune următoarele proceduri.

1. Determinarea ce proprietăți unice are echipa, precum și produsul sau serviciul produs.
2. Evaluarea personalului din perspectiva aptitudinilor și competențelor colective.
3. Concentrați-vă pe competențele de bază.

Scopul acestei metode este de a dezvolta o strategie de leadership care este cea mai potrivită în condițiile și contextul dat.

Principii de proiectare

Pentru ca procesul de dezvoltare a unei strategii de management al personalului la o întreprindere să producă un produs de calitate, aceasta trebuie să respecte următoarele principii:

• concentrați-vă pe perspectivele pe termen lung
• legătura cu strategia generală a companiei și alte domenii de activitate ale companiei
• abordarea sistemelor
• ulterior
• justificarea strategiei din punct de vedere financiar
• respectul pentru statul de drept
• capacitatea de a se schimba sub influența factorilor externi și interni.

Sistemul de management al personalului la întreprindere este dezvoltat pentru o perioadă lungă de timp. Forțarea evenimentelor sau urmărirea rezultatelor rapide poate avea un efect pozitiv pe termen scurt, dar poate provoca consecințe negative pe termen mediu și lung. Greșelile în domeniul managementului personalului sunt foarte costisitoare pentru o întreprindere.

De exemplu, o tranziție rapidă și nepregătită la o strategie strictă de management al resurselor umane poate reveni pentru a bântui compania. Restricțiile și pedepsele aspre introduse pot duce imediat la o creștere bruscă a productivității, dar în viitor ele devin motivul principal al ieșirii de muncitori valoroși și o scădere bruscă a calității și volumului producției.

Dezvoltarea unei strategii de management al personalului nu trebuie realizată izolat de alte zone ale companiei. Pentru a crește eficiența unei întreprinderi, sistemul de management al personalului al organizației trebuie să ia în considerare planurile de dezvoltare pe termen lung ale întreprinderii, strategia de marketing și capacitățile financiare ale acesteia.

Toate modificările introduse în emisiune trebuie să se încadreze în limitele permise de lege. Acțiunile împotriva angajaților care contravin legislației muncii sunt inacceptabile.

Orice introducere și inovare trebuie să fie justificată din punct de vedere financiar. Întreprinderea are ca scop obținerea de profit, iar dacă costurile implementării oricărei strategii necesită fonduri enorme, „mâncând” tot profitul sau chiar depășindu-l, nu va avea niciun rost în implementarea acesteia. Fiecare inovație de personal trebuie să crească în cele din urmă veniturile companiei și să fie justificată financiar.

Factorii externi și interni, numerele și datele luate pentru a dezvolta o strategie de management al personalului se pot schimba în timp. Acest lucru necesită ca sistemul implementat să fie flexibil, capabil să se schimbe rapid și să se adapteze la noile condiții.

Exemple de dezvoltare a unei strategii de resurse umane

Principalul lucru care trebuie evidențiat în procesul de creare a unui sistem este individualitatea acestuia pentru fiecare întreprindere. Nu este deloc necesar ca acesta să acopere toate elementele constitutive ale activităților firmei. Doar elementele individuale pot fi în câmpul de vedere al experților. Totul depinde de ce obiective și strategie au organizația în sine și sistemul de management al personalului.

Exemplul #1

Dezvoltarea unei strategii de management al personalului include:

• angajarea de ingineri cu înaltă calificare
• instruindu-le să se angajeze în activități de cercetare și dezvoltare.

Pentru a implementa această politică de management al personalului într-o companie, nu va fi suficient să găsești și să atragi angajați potriviți. Este necesar să se utilizeze eficient resursele umane și să se creeze condiții care să împiedice ieșirea inginerilor din întreprindere, să prevină schimbarea personalului și să creeze motivație pentru cooperarea pe termen lung.

În acest sens, a fost elaborat un sistem și o strategie de dezvoltare, care prevede următoarele.

1. Stabilirea unui set de sarcini pentru ingineri care se potrivesc cu potențialul lor și le impune să ia inițiativă în luarea deciziilor.
2. Oferirea specialiștilor cu oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul.
3. Un set de stimulente atractive care vizează maximizarea reținerii inginerilor la locul de muncă al întreprinderii.

În acest caz, experții și angajații departamentului de personal au combinat simultan mai multe componente.

1. Căutarea și atragerea inginerilor.
2. Repartizarea sarcinilor între personal.
3. Încurajarea și dezvoltarea angajaților, asigurând condiții adecvate de muncă.

Pentru a realiza această sarcină, a fost creată o combinație de instrumente de management al resurselor umane care au îndeplinit cerințele strategiei organizației alese.

Exemplul nr. 2

Adesea, pentru a crește profiturile, conducerea companiei își stabilește sarcina de a îmbunătăți calificările personalului său. Poate fi necesar să stăpânească noi domenii de activitate, drept urmare angajații trebuie să stăpânească noi profesii. Pentru a realiza această sarcină, se dezvoltă o strategie de management al personalului care ține cont de interacțiunea următoarelor componente:

• politica de personal pentru recrutarea, selectia si pregatirea personalului
• administrare de personal;
• organizarea activitatilor de productie;
• pregătirea avansată a angajaților, dezvoltarea personalului;
• măsuri de stimulare.

Politica de personal (angajare) include:

• atragerea de personal în întreprindere, ținând cont de profesionalismul și calificările acestora;
• încurajarea angajaților să încheie contracte de muncă pe termen lung (schimbarea parțială a pieței muncii).

Administrarea angajaților (managementul resurselor umane) presupune:

• implica personalul (resurse umane) in rezolvarea sarcinilor si problemelor curente;
• primirea feedback-ului de la angajații companiei.

Organizarea activităților de producție înseamnă:

• schimbare constantă a sarcinilor, ca urmare a căreia angajații își extind gama de competențe;
• repartizarea sarcinilor între personal astfel încât implementarea acestora să contribuie la creșterea profesionalismului și a calificărilor.
• dezvoltarea unui sistem de rotație a personalului și a unui program de creștere a carierei.

În plus, introducerea de bonusuri și stimulente pentru dezvoltarea profesională de succes a completat remunerația generală și au fost factori stimulatori și motivaționali.

Exemplul nr. 3

Conducerea companiei a decis să producă produse la prețuri mici. În același timp, volumele de producție sunt planificate să crească semnificativ. Potrivit managerilor de top, acest lucru va reduce costurile de producție. În acest sens, în strategia HR a apărut un nou punct cheie - creșterea productivității muncii cu 15%. Pentru a realiza acest lucru s-au avut în vedere următorii pași:

1. Creșterea cerințelor pentru solicitanți la angajarea acestora, sistemul de testare devine din ce în ce mai complex, iar cei mai calificați și motivați sunt identificați.
2. Creșterea comunicării între personalul întreprinderii pentru a crește productivitatea.
3. Îmbunătățirea motivației, remunerației și stimulentelor care țin cont de intensitatea crescută a muncii și indicatorii de performanță ridicată a fiecărui angajat în parte.

Dezvoltarea unei noi strategii de resurse umane a permis unei companii de tehnologie să crească cu succes productivitatea și să reducă prețurile produselor.

Implementarea strategiei HR

După elaborarea unei strategii, aceasta poate fi înregistrată într-un document (Foaie de parcurs). De obicei, o foaie de parcurs sau un plan detaliat de proiect afișează următoarele puncte:

1. Acțiuni specifice care trebuie efectuate în cadrul noului sistem.
2. Perioada de timp în care aceste activități trebuie finalizate.
3. Funcționari responsabili de execuție în funcție de structura de conducere.
4. Volume de resurse financiare, materiale și informaționale.

Pe măsură ce activitățile planificate sunt finalizate, șefii de departamente transmit rapoarte pe baza cărora se monitorizează progresul în implementarea sistemului de management al personalului introdus.