Analiza lanțului valoric. Metoda de analiză strategică a costurilor

Analiza valorii se concentrează pe poziția de cost relativ a unei firme în raport cu rivalii săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiunile individuale, arătând imaginea acumulării de valoare de la materiile prime la prețul consumatorilor finali. Se disting activitățile principale și auxiliare ale companiei (Fig. 8.3).

Orez. 8.3. Activitățile principale și auxiliare ale companiei în formarea lanțului valoric

Atunci când se efectuează o analiză a costurilor, costurile sunt evaluate pentru fiecare tip de activitate (în fiecare link) și comparate cu parametri similari ai unui concurent. Trebuie amintit că diferențele de prețuri și costuri între companiile concurente apar, printre altele, din cauza activităților furnizorilor sau în stadiul de livrare a mărfurilor către consumatorul final. În acest sens, atunci când se evaluează competitivitatea unei companii din punct de vedere al prețurilor și costurilor, se iau în considerare nu numai costurile companiei în sine, ci și costurile furnizorilor și distribuitorilor. În cele din urmă, lanțul valoric al unei companii producătoare face parte dintr-un sistem de afaceri care începe în lanțul valoric al furnizorilor și se termină în lanțul valoric al companiilor de consum.

Cea mai dificilă etapă a analizei costurilor este obținerea de informații despre costurile și organizarea muncii concurenților. Datele sursă pentru analiza comparativă pot fi informații din rapoartele anuale disponibile public ale companiilor, materiale de cercetare de la companii de consultanță și informații obținute din conversații cu analiști, consumatori sau furnizori. Compararea informațiilor despre costuri este, de asemenea, dificilă, deoarece companiile concurente folosesc adesea metode diferite de contabilitate a costurilor.

În scopul analizei lanțului valoric, evidențiem trei domenii principale în care sunt posibile diferențe pentru firmele concurente (Figura 8.4).

Orez. 8.4. Verigi cheie în lanțul valoric

Costurile la fiecare verigă din lanț depind de mulți factori.

1. Scara de producție. Economiile de scară se realizează pe măsură ce volumul activității crește.

2. Oînvăţare şi acumulare de experienţă. Costurile afacerii sunt reduse în timp prin acumularea de experiență și creșterea profesionalismului.

3. Pachizitia de resurse cheie. Costurile din lanțul valoric al unei companii depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.

4. Cconexiunea cu alte verigi din lantul valoric. Coordonarea activităților vă permite să reduceți costurile totale.

5. Partajarea de echipamente și resurse. Distribuirea costurilor pe mai multe tipuri de activități oferă economii de scară, reduce timpul de creare a noii tehnologii și crește utilizarea capacității de producție.

6. Strategia companiei. Nivelurile costurilor pot varia în funcție de poziția competitivă și obiectivele companiei.

Beneficiile legate de costuri pot fi obținute prin restructurarea proceselor și sarcinilor în trei domenii.

1. Dacă costurile sunt mari în partea internă a lanțului, ar trebui să:

Implementați cele mai bune standarde din industrie;

Efectuați un audit și eliminați activitățile costisitoare;

Mutați activitățile cu costuri ridicate în zone;

Investește în tehnologii rentabile;

Luați în considerare funcțiile de externalizare ca o soluție alternativă;

Modificați produsele pentru a le reduce costul;

Echilibrați costurile interne cu economii în partea din față și din spate a lanțului.

2. Dacă există probleme în partea din spate a lanțului, ar trebui să:

Integrare înapoi pentru a obține controlul costurilor;

Trecerea la materiale de înlocuire;

Revizuirea termenelor de livrare.

3. Dacă există probleme în partea din față a lanțului, ar trebui să:

Utilizați canale de distribuție mai atractive;

Utilizați posibilitatea integrării frontale;

Faceți diferența prin reducerea costurilor în alte părți ale lanțului.

La planificarea măsurilor corective, ar trebui să se țină cont de faptul că, pe de o parte, modificările într-o parte a lanțului pot duce la modificări ale altor verigi ale lanțului, iar pe de altă parte, costul ridicat dintr-o parte a lanțului poate fi compensate prin reducerea costului altor link-uri.

Într-un sens general, analiza lanțului de costuri este o abordare sistematică a contabilizării costurilor proceselor de afaceri de la început până la sfârșit. Ca parte a procesului decizional, factorul determinant este costul produselor si serviciilor; producerea de produse la costuri reduse poate oferi profituri mari. Natura întreprinderii în ceea ce privește dimensiunea lor este diferită. De exemplu, un grup neprofitabil de produse într-o întreprindere mare nu va provoca o criză imediată, în timp ce într-o întreprindere mică situația va fi complet diferită. Într-o afacere mică, dacă afacerea nu este profitabilă, pur și simplu nu poate supraviețui.

Având în vedere numeroșii factori care influențează diferențele de costuri, o companie trebuie să știe întotdeauna cum se compară costurile sale cu cele ale concurenților săi majori. Acest lucru necesită o analiză strategică a costurilor care să surprindă poziția de cost a companiei în raport cu cei mai apropiați concurenți ai săi.

Conceptul de lanț de costuri. Instrumentul analitic inițial al analizei strategice a costurilor este conceptul de lanț al costurilor, care definește activitățile, funcțiile și procesele care trebuie desfășurate în dezvoltarea, fabricarea, comercializarea, livrarea și suportul produselor sau serviciilor. Lanțul de lucru care generează costuri începe cu achiziționarea de materii prime, continuă cu fabricarea pieselor și ansamblurilor, asamblarea acestora, distribuția angro și se termină cu vânzarea cu amănuntul a produsului sau serviciului finit către consumatorul final.

Lanțul de cost al unei companii demonstrează un set secvenţial de activități și funcții îndeplinite în cadrul acestuia (Figura 4-1). Acest lanț include profit, deoarece majorarea costului de operare a unităților de creare de valoare ale companiei este de obicei parte din prețul (sau costul total) plătit de cumpărător. Crearea de valoare dincolo de costul obținerii acesteia este un obiectiv fundamental de afaceri.

Împărțirea activităților unei companii în etape și procese strategice ne permite să înțelegem mai bine structura costurilor companiei și să stabilim care sunt principalele elemente de cost. Fiecare activitate din lanțul de costuri creează costuri și leagă active. Acumularea costurilor de exploatare a unei companii și a activelor acesteia pentru fiecare activitate individuală vă permite să estimați costurile asociate acestei lucrări. Costurile companiei pentru fiecare tip de muncă pot fi crescute sau diminuate sub influența a două tipuri de factori: structurali (efecte de scară și curba de învățare, cerințe tehnologice, intensitatea capitalului și complexitatea gamei de produse) și manageriali (stimularea angajaților să se îmbunătățească continuu). munca lor, crearea capacităților organizaționale etc. relații cu angajații care ar contribui la calitatea înaltă atât a muncii în sine, cât și a produsului, reducând timpul dintre începerea dezvoltării unui nou produs și oferirea lui pe piață, maximizând utilizarea producției. capacitatea, dezvoltarea calificată și utilizarea rațională a proceselor tehnologice interne, lucrul eficient cu furnizorii și consumatorii pentru reducerea costurilor de desfășurare a acestor tipuri de activități). Un lanț valoric este un instrument de analiză a surselor potențiale de a oferi o valoare mai mare consumatorilor și de identificare a sinergiilor. Lanțul valoric include toate tipurile de activități ale organizației (legături) care vizează crearea de valoare pentru consumator. În modelul clasic al unei organizații, aceste activități includ dezvoltarea, producția, marketingul, distribuția și susținerea produselor sale. Aceste activități sunt grupate în activități principale (logistica intrărilor - asigurarea operațiunilor de producție cu tot ceea ce este necesar; operațiunile de producție - eliberarea produselor finite; logistica ieșirilor - manipularea produselor finite; marketing, inclusiv vânzări și servicii) și activități suport (infrastructură organizațională - furnizare). management eficient, finanțe, managementul resurselor umane, evoluții tehnologice, achiziții, care presupune achiziționarea a tot ceea ce este necesar pentru desfășurarea activității principale). Activitățile de sprijin se referă la desfășurarea tuturor activităților principale. Într-un model mai detaliat al unei organizații, fiecare dintre cele nouă tipuri de activitate ale sale, la rândul său, poate fi specificat - de exemplu, marketing - în funcție de funcțiile sale individuale: efectuarea de cercetări de marketing, promovarea unui produs, dezvoltarea de marketing a unui nou produs, etc. Sarcina este de a examina costurile și rezultatele fiecăreia dintre cele nouă activități și de a găsi modalități de a le îmbunătăți. Prin compararea acestor date cu datele concurenților, sunt identificate modalități de a obține un avantaj competitiv.

Activitate primară

1. Logistica de intrare - acceptarea, depozitarea si sortarea produselor furnizorilor; Control; managementul stocurilor.

2. Activitati de productie - activitati, costuri si active care vizeaza transformarea fluxului de materii prime in produsul final (productie, asamblare, ambalare, asigurarea functionarii echipamentelor, instalarea, certificarea calitatii produsului, protectia mediului)

3. Logistica de ieșire (livrarea mărfurilor către consumator) - activități, costuri și active asociate cu livrarea fizică a mărfurilor către cumpărător (depozitul produsului final, procesarea comenzii, programarea, expedierea, transportul).

4. Vânzări și marketing - Activități, costuri și active legate de eforturile de vânzări, publicitate și promovare, cercetare și planificare de marketing, suport dealer și distribuitor.

5. Întreținere (serviciu) - activități, costuri și active menite să ofere asistență clienților în instalarea, livrarea pieselor de schimb, întreținerea și repararea, asistența tehnică, informarea clienților și soluționarea reclamațiilor.

Activități de sprijin

Dezvoltarea tehnologiei (know-how, inovații tehnologice utilizate în fiecare verigă a lanțului valoric) - activități, costuri și active legate de procesul de cercetare și dezvoltare a produsului, procesul în sine, îmbunătățirea procesului de proiectare, dezvoltarea echipamentelor necesare, dezvoltare de software, sisteme de telecomunicații, dezvoltări de calculatoare, noi capabilități de baze de date, dezvoltare de sistem de suport pentru computer.

2. Managementul personalului - activități, costuri și active legate de angajarea angajaților, formarea, dezvoltarea și securitatea socială a personalului, relațiile dintre angajați, creșterea profesionalismului (deprinderilor).

Infrastructura firmei - activități, costuri și active legate de managementul general, contabilitate și finanțe, juridic, securitate și confidențialitate, sisteme de informații de management și alte funcții de top management.

Având în vedere numeroșii factori care influențeazăla diferențele de costuri, compania ar trebui întotdeaunaștiți cum se compară costurile sale cu costurileprincipalii competitori. Acest lucru necesită aanaliza costurilor strategice de fixare a poziției companiile din punct de vedere al costurilor în raport cuconcurenții săi cei mai apropiați.

Conceptul de lanț de costuri.Analiza inițialăun instrument strategic de analiză strategicăcostul este conceptul de lanț de costuri care defineștemuncă mincinoasă, funcții și procese caretrebuie efectuată în timpul dezvoltării, fabricăriiproducție, marketing, furnizare și suportproduse sau servicii. Lanțul muncii care creează costuri începe cu achiziționarea de materii primemateriale, continua in fabricarea pieselor si ansamblurilor, asamblarea acestora, angrodistribuție și se încheie cu vânzarea cu amănuntul către consumatorul finalproduse sau servicii comerciale.

Lanțul de costuri al companiei demonstrează un set consistent de activitățiși funcțiile îndeplinite în cadrul acestuia (Figura 4-1). Acest lanț include profit,deoarece prima la costul de funcționare a unităților de creare de valoare ale unei companii este de obicei o parte din preț (sau totalcost) plătite de cumpărător. Crearea de valoare care depășeștecostul obţinerii acestuia este un obiectiv fundamental de afaceri.

Împărțirea activităților companiei în etape strategice și post-procesevă permite să înțelegeți mai bine structura costurilor companiei și să determinați care este principalulelemente de cost.Fiecare activitate din lanțul de costuri creează costuri și asociațiactive. Acumularea costurilor de exploatarecompanie și activele acesteia pentru fiecare tip individualactivitatea vă permite să estimați costurile asociate cunou cu această lucrare. Costurile companiei pentru fiecare tip de lucrare pot fi crescute sau reduse sub influența a doi factori:tipuri: structurale (efecte de scară și curbădezvoltare, cerințe tehnologice, capitalcapacitatea și complexitatea gamei de produse) și manageriale (stimularea angajaților săperfecţionarea continuă a muncii, creaţiecapacități organizaționale și altele asemeneaangajaţii care ar contribui la dezvoltarecalitate înaltă atât a lucrării în sine, cât și a produselor,reducerea timpului dintre începutul dezvoltăriiproduse noi și oferirea lor pe piață,utilizarea maximă a capacității de producție, dezvoltarea calificată și utilizarea rațională a tehnologiilor interneprocese ice, lucru eficient cu furnizorii și consumatorii pentru a reduce costurile de desfășurare a acestor activități). Dacă e bine de știutstructura costurilor companiei, putem ajunge la înțelegerea următoarelor:

Este necesar să ne străduim să obținem un avantaj competitiv bazat peve: 1) costuri scăzute (în acest caz, eforturile managementului de a reduce costurile de-a lungul lanțului de costuri ar trebui să fie clar vizibile); 2) individualizare (cuÎn acest sens, conducerea ar trebui să acorde mai multă atenție acelor departamentecare sunt responsabile pentru crearea proprietăţilor individualizatoare).

Cum sunt costurile fiecărui tip de activitatelanțuri de costuri și costuri într-un singur tip de activitatelegăturile vor afecta costurile în alte tipuri de activități ness.

Creați legături de-a lungul lanțului de costuri al unei companiioportunități favorabile de reducere a costurilor(de exemplu, producătorii japonezi de casete videocasetofonele au putut reduce prețurile pentru lorproduse de la 1.300 USD în 1977 la mai puțin de 300 USD.

Uşanov I.G.
Universitatea de Stat de Transport din Samara, Samara
Principala diferență dintre contabilitatea de gestiune tradițională și contabilitatea strategică, după cum se știe, este faptul că prima concentrează atenția asupra luării în considerare a principalelor procese care au loc în companie (cum ar fi achizițiile, ciclurile de producție ale produselor, relațiile cu clienții), doar în acea parte a acestora care se desfăşoară direct în cadrul organizaţiei. Cu alte cuvinte, contabilitatea de gestiune tradițională acoperă un set de procese de la momentul plăților către furnizori pentru materiile prime furnizate până la primirea plății pentru produsele livrate de la clienți. Din punct de vedere al abordării costurilor, în cadrul acestui set de procese există mai multe etape de adăugare de valoare, limitate de mediul intern al întreprinderii. În acest caz, valoarea adăugată înseamnă diferența dintre veniturile totale din vânzarea produselor fabricate și costul produselor intermediare obținute în diferite etape ale procesului de afaceri end-to-end al întreprinderii. Valoarea adăugată include toate costurile interne ale organizației, inclusiv. costul materiilor prime și materialelor, salariile plătite angajaților, amortizarea, chiria și profitul. Scopul principal al organizației, în consecință, este de a aduce la maximum diferența dintre costul resurselor cheltuite pentru producție și vânzarea produselor fabricate, adică. maximizarea valorii adăugate.
Totuși, din punctul de vedere al contabilității de management strategic ca sistem de suport informațional pentru luarea deciziilor strategice, conceptul de valoare adăugată conține o serie de neajunsuri care limitează posibilitatea aplicării sale în scopuri strategice. Aceste neajunsuri pot fi exprimate simplist după cum urmează: zona de aplicare a acestui concept începe prea târziu și se termină prea devreme. Efectuarea unei analize de cost doar din momentul achiziționării materiilor prime nu permite companiei să profite de legăturile dintre furnizorii săi și de diferitele opțiuni de livrare dintre aceștia, iar completarea analizei de cost în momentul vânzării produsului nu permite luarea în considerare. conexiuni de cont cu grupuri cheie de clienți. Totuși, din punct de vedere strategic, luarea în considerare și analizarea unor astfel de oportunități poate fi extrem de utilă pentru întreprindere. Un instrument convenabil în cadrul contabilității de management strategic care permite unei organizații să efectueze o astfel de analiză este ideea de a construi lanțuri valorice (lanțuri valorice sau lanțuri valorice), propusă de Michael Porter ca o completare la conceptul de valoare adaugata.
Lanțul valoric este una dintre metodele de analiză strategică utilizate în cadrul abordării costurilor. Modelarea și analiza diferitelor lanțuri valorice ne permite să identificăm posibile modalități de optimizare a proceselor de afaceri end-to-end, stimulând astfel dezvoltarea deciziilor de investiții pentru modificarea acestora, precum și să determinăm rentabilitatea capitalului investit pentru grupurile cheie de clienți și să identificăm cele mai atractive grupuri de clienți sau segmente de piață. Ideea de bază a conceptului lanțului valoric este că eficiența unei organizații în ansamblu într-un mediu competitiv se bazează pe cât de eficient organizația în sine desfășoară activitățile necesare pentru a dezvolta, produce, comercializa, livra și susține produsele sale. sau servicii. Pentru a-și evalua capacitățile strategice, precum și pentru a implementa inițiative strategice, o organizație trebuie să-și analizeze cu atenție întregul lanț valoric, ceea ce înseamnă că fiecare activitate individuală trebuie luată în considerare în contextul valorii pe care o creează pentru client și al costurilor necesare pentru creează această valoare de consum.
Deci, lanțul valoric al unei întreprinderi individuale este un set de tipuri de activități economice pe care întreprinderea le desfășoară în diverse domenii de operare. Compoziția tradițională a lanțului valoric în acest context poate fi reprezentată astfel (Fig. 1). 1 J 1 Materii prime C&D Productie Marketing Distributie Serviciul 1 1 P 1
Orez. 1. Lanțul valoric al unei întreprinderi individuale
Dintr-o perspectivă similară, pare interesant să luăm în considerare și abordarea de construire a lanțului valoric al proceselor interne de afaceri ale unei organizații, propusă de R. Kaplan și D.
Norton ca parte a construcției unui tablou de bord echilibrat. Kaplan și Norton notează că fiecare întreprindere are un set unic de procese de creare a valorii pentru consumatori în vederea atingerii unor indicatori financiari specificați, dar, cu toate acestea, poate fi identificat un model generalizat de creare a unui lanț valoric, care poate fi folosit ca bază de către organizatii de diferite profiluri.
Lanțul proceselor interne de afaceri începe cu procese de inovare - identificarea nevoilor prezente și viitoare ale clienților și modul de satisfacere a acestora, continuă în procesele operaționale - producția și livrarea de bunuri și servicii către clienții existenți și se termină cu serviciul post-vânzare, adică oferta de servicii post-vânzare, care de asemenea crește valoarea bunurilor și serviciilor primite de la furnizor. acest model este prezentat în Fig. 2.
Să luăm în considerare fiecare dintre cele trei componente principale ale acestui model. Procesul de inovare al lanțului valoric intern al afacerii implică în primul rând procesul unei organizații de înțelegere a nevoilor emergente sau latente ale clienților săi pentru a dezvolta produse și servicii adecvate care pot satisface acele nevoi. Procesul operațional - Al doilea proces principal din modelul general al lanțului valoric intern este producția și livrarea de bunuri și servicii către client. Îmbunătățirea calității acestui proces particular este în mod tradițional considerată una dintre cele mai importante rezerve pentru creșterea eficienței generale a companiei și reducerea costurilor acesteia, cu toate acestea, Kaplan și Norton, în cadrul echilibrului de bord, o plasează la egalitate cu celelalte două procese principale le identifică din punct de vedere al gradului de influenţă asupra realizării obiectivelor strategice.scopurile organizaţiei. Acest model consideră serviciul post-vânzare ca a treia componentă a lanțului valoric intern, care este conceput pentru a crește valoarea ofertei de produse sau servicii a companiei în ochii clienților țintă.
Trebuie remarcat faptul că construirea lanțului valoric al unei organizații separate atât din punct de vedere al activităților principale, cât și din punct de vedere al proceselor interne de afaceri încă nu rezolvă problema principală care apare atunci când se utilizează conceptul de valoare adăugată în un aspect strategic – luând în considerare, inclusiv „legăturile” externe ale lanțului valoric care se află în afara domeniului unei companii date. Rolul cheie al ideii de lanț valoric ca instrument strategic de contabilitate de management constă tocmai în faptul că, spre deosebire de conceptul de valoare adăugată, pune accent pe procese care au loc chiar și în afara organizației, iar fiecare organizație individuală este considerată în contextul tipuri generale de lanț de activități care creează valoare. Astfel, lanțul valoric în aspect strategic ar trebui să fie o singură secvență de transformări, începând de la materiile prime și terminând cu vânzarea produsului către consumatorul final, iar fiecare organizație specifică trebuie luată în considerare așa cum se arată în Fig. 3, ca parte a unui circuit comun.
Lanțul valoric prezentat în fig. 3, ia în considerare toată valoarea adăugată de industrie, precum și întreprinderea competitivă a industriei. În plus, după cum sa menționat deja, contribuția la valoarea adăugată creată de tipurile individuale de activități de bază și de sprijin din cadrul organizației ar trebui să fie diferențiată. Să descriem pe scurt fiecare dintre activitățile principale prezentate.
Lanțul valoric al canalului de distribuție Lanțul valoric al clienților Lanțul valoric al furnizorului
Susțin Activități principale Activități Infrastructura companiei
Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologică Materiale și materiale tehnice
Marketing și vânzări _ Fig. 3. Lanț valoric unificat al industriei conform lui M. Porter
Bunurile primite pot include activități precum primirea, stocarea și distribuirea resurselor primite pentru produsele produse sau serviciile furnizate. Productia presupune efectuarea de operatii tehnologice de baza in cadrul ciclului de productie. Livrările la ieșire presupun distribuirea unui produs între grupurile de clienți și includ procese precum depozitarea, ambalarea, încărcarea și descărcarea etc. Marketingul și vânzările sunt activități legate de familiarizarea consumatorilor cu un produs sau serviciu, extinderea piețelor de vânzare, optimizarea canalelor de distribuție etc. . , adică ele reflectă toate aspectele activităților de marketing ale unei organizații. Întreținerea este menită să mențină sau să sporească valoarea unui produs sau serviciu pentru consumator prin pregătirea produsului pentru utilizare, reparare, service post-vânzare etc. .
La rândul lor, activitățile de susținere identificate de M. Porter sunt legate, într-un fel sau altul, de fiecare dintre activitățile principale ale organizației.
Mai detaliat, fiecare dintre cele nouă activități ale organizației poate fi specificată și mai profund, de exemplu, marketingul și vânzările pot fi subdivizate în funcție de funcțiile lor individuale: efectuarea de cercetări de marketing, promovarea produsului, dezvoltarea de marketing a unui nou produs etc. Sarcina principală a analizei activităților din cadrul lanțului valoric, așa cum sa menționat deja, este de a verifica costurile și parametrii de producție ai fiecărei activități enumerate și de a găsi modalități de îmbunătățire a acestora. Prin compararea acestor date cu datele concurenților, sunt identificate modalități de a obține un avantaj competitiv. Od-
Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că lanțul valoric al oricărei întreprinderi face parte dintr-un sistem mai larg, care include și lanțurile valorice ale furnizorilor și consumatorilor. O întreprindere își poate îmbunătăți profitabilitatea nu doar analizând lanțul valoric și implementând măsuri pentru optimizarea acestuia, ci și prin evaluarea mecanismelor prin care activitățile de creare de valoare ale organizației sunt combinate cu lanțurile valorice ale furnizorilor și consumatorilor săi.
Pentru a crea un lanț valoric de la materii prime până la consumatorul final, este necesar să se identifice activități economice importante din punct de vedere strategic și apoi să se analizeze comportamentul costurilor în conformitate cu sursele acceptate de diferențiere. Cu toate acestea, conform experților, în prezent nu există practic nicio organizație capabilă să efectueze o astfel de analiză cu eficiență ridicată doar în cadrul propriului lor cadru intern, deoarece organizațiile care acoperă complet întregul lanț valoric cu care lucrează sunt extrem de rare. În marea majoritate a cazurilor în practică, diferite companii operează în diferite etape ale lanțului valoric, acoperind doar câteva „verigi” ale unui singur lanț, ceea ce înseamnă că din punct de vedere metodologic începe procesul de realizare a analizei lanțului valoric. cu o analiză internă a companiei și apoi trece la analiza concurențială externă a sistemului de costuri din industrie. Se încheie cu integrarea acestor două analize pentru a defini, crea și menține avantajul competitiv al organizației.
Scopul de a crea un avantaj competitiv pe termen lung pentru o afacere necesită o analiză serioasă a ce beneficii aduc organizației operațiunile de producție și comerciale existente pe segmentele actuale de piață și cât de eficiente sunt lanțurile sale de producție și comerciale existente (adică, relațiile cu furnizorii existenți). și clienți). Dacă analiza arată că organizația poate obține un succes mai mare pe alte segmente de piață sau cu o organizare diferită a lanțurilor valorice, această companie ar trebui să-și concentreze eforturile pe dezvoltarea acestui domeniu și să-și reconstruiască relațiile cu furnizorii și consumatorii, sau să optimizeze procesele interne pentru implementare. de anumite tipuri de activitate economică în conformitate cu oportunităţile identificate. Trebuie remarcat încă o dată că implementarea acestor oportunități poate fi realizată, printre altele, prin cooperarea cu alți participanți din industrie.
Astfel, necesitatea de a lua în considerare la construirea unui lanț valoric nu numai factorii interni și tipurile de activități economice ale organizației, ci și factorii externi, în special relațiile cu furnizorii și consumatorii, în contextul unor orientări strategice date, ne permite să luăm în considerare construirea lanțurilor valorice ca instrument eficient de contabilitate de management strategic, care să permită realizarea unei analize a valorii adăugate create de organizație în cadrul lanțului valoric al industriei în ansamblu. Mai mult, însuși conceptul de lanț valoric al lui Porter poate fi, într-o oarecare măsură, contrastat cu abordările adoptate în contabilitatea de gestiune tradițională, în special cu nevoia de a se concentra exclusiv asupra factorilor interni.
Lista surselor utilizate
Dintele A.T. Management strategic: teorie și practică: manual. manual pentru universități. M.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Contabilitate strategică de gestiune. Ed. al 2-lea. M.: Editura LKI, 2008.
Worth K. Contabilitate de gestiune strategică. M.: ZAO „Olymp-Business”, 2002.
Shank J. și Govindarajan V. Managementul strategic al costurilor. Sankt Petersburg: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Planificarea strategică și rolul marketingului într-o organizație // Marketing în Rusia și în străinătate. 2000. Nr. 3.
Porter M. Avantaj competitiv. New York: Free Press, 1985.

Un indicator al situației unei companii este poziția sa preț față de concurenții săi.

M. Porter consideră că este imposibil să identificăm punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi dacă luăm în considerare întreprinderea în ansamblu, deoarece avantajele sale competitive se formează în cursul activităților multilaterale: în procesul de proiectare, producție, marketing și la îndeplinirea funcţiilor auxiliare. În „lanțul valoric”, activitățile unei întreprinderi sunt împărțite în două părți:

Activități primare (aprovizionare cu materiale și tehnică, producție, marketing și vânzări);

Secundar (dezvoltarea tehnologiei, managementul personalului, infrastructura de management).

Fiecare tip de activitate poate contribui la reducerea costurilor și la crearea unei baze de diferențiere a produselor și serviciilor. Examinând procesul pas cu pas, puteți determina unde întreprinderea este competitivă și unde este vulnerabilă. Cu toate acestea, pericolul unei astfel de abordări pas cu pas este asociat cu posibilitatea așa-numitei „înlocuiri de obiective” în timpul analizei, precum și cu un grad ridicat de probabilitate de a se lăsa dus de anumite probleme, lipsind strategice. aspecte. Prin urmare, M. Porter avertizează că activitatea unei întreprinderi ar trebui considerată nu doar ca suma tipurilor sale individuale. Un rol semnificativ îl joacă rezultatul comunicatii. „Ajustarea” tipurilor individuale de activități între ele, deși asociată cu costuri semnificative, este totuși unul dintre cei mai importanți factori în creșterea competitivității unei întreprinderi. Tehnologia informației joacă un rol special în acest sens - un instrument puternic pentru îmbunătățirea managementului în același timp coordonând diferite tipuri de activități.

Activitati suport: Structura, planificare, finantare, servicii juridice; Dezvoltare tehnologică; Resurse umane, management și dezvoltare

Activitati principale: Inventariere Materiale Personal; Productie; Depozitarea si distributia produselor; Marketing si vanzari; Asistență și service dealer

Diferențele de costuri între concurenți se pot datora următoarelor motive:

Ø Diferența de prețuri la materiile prime etc.;

Ø Diferențele în tehnologiile de bază și vechimea echipamentelor;

Ø Diferența de costuri interne, care este cauzată de nivelul de productivitate, organizarea producției, adică factorii interni ai organizației;

Ø Diferența de sensibilitate la inflație;

Ø Diferențele de costuri de transport;

Ø Diferențele de costuri în canalele de distribuție;

Analiza strategic-valoare se concentrează pe poziția valorică relativă a unei companii în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiuni individuale, care să prezinte o imagine a costului de la materiile prime la prețul consumatorilor finali;

Un lanț valoric este un tabel care are 3 domenii principale:

v Zona de aprovizionare;

v Activitățile interne efective ale companiei;

v Redirecționare părți ale canalelor de distribuție;

I. Primul lanț:

A. Costuri de aprovizionare:

i. materiale achizitionate;

ii. Accesorii;

iii. Logistica de intrare;

II. Al doilea lanț:

A. Activități în procesul de producție;

b. Activități de marketing și vânzări;

c. Serviciu clienți și logistică de ieșire;

d. Activitățile personalului de suport intern;

e. Activități generale și administrative (profit net)

III. Al treilea lanț:

A. Comerț cu ridicata și rețea de distribuitori;

b. Cu amănuntul;

(Figura 1) Activitățile principale și auxiliare ale companiei la formarea lanțului valoric

În scopul analizei lanțului valoric, vom evidenția trei domenii principale în care sunt posibile diferențe pentru firmele concurente (Fig. 2).

Orez. 2. Principalele verigi ale lanțului valoric

Costurile la fiecare verigă din lanț depind de mulți factori.

1. Scara de producție. Economiile de scară se realizează pe măsură ce volumul activității crește.

2. Învățare și acumulare de experiență. Costurile afacerii sunt reduse în timp prin acumularea de experiență și creșterea profesionalismului.

3. Achiziția de resurse cheie. Costurile din lanțul valoric al unei companii depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.

4. Legătura cu alte părți ale lanțului valoric. Coordonarea activităților vă permite să reduceți costurile totale.

5. Partajarea de echipamente și resurse. Distribuirea costurilor pe mai multe tipuri de activități oferă economii de scară, reduce timpul de creare a noii tehnologii și crește utilizarea capacității de producție.

6. Strategia companiei. Nivelurile costurilor pot varia în funcție de poziția competitivă și obiectivele companiei.

Beneficiile legate de costuri pot fi obținute prin restructurarea proceselor și sarcinilor în trei domenii.

1. Dacă costurile sunt mari în partea internă a lanțului, ar trebui să:

Implementați cele mai bune standarde din industrie;

Efectuați un audit și eliminați activitățile costisitoare;

Mutați activitățile cu costuri ridicate în zone;

Investește în tehnologii rentabile;

Luați în considerare funcțiile de externalizare ca o soluție alternativă;

Modificați produsele pentru a le reduce costul;

Echilibrați costurile interne cu economii în partea din față și din spate a lanțului.

2. Dacă există probleme în partea din spate a lanțului, ar trebui să:

Integrare înapoi pentru a obține controlul costurilor;

Trecerea la materiale de înlocuire;

Revizuirea termenelor de livrare.

3. Dacă există probleme în partea din față a lanțului, ar trebui să:

Utilizați canale de distribuție mai atractive;

Utilizați posibilitatea integrării frontale;

Faceți diferența prin reducerea costurilor în alte părți ale lanțului.