Назва книги: Ментальні пастки на роботі

Формат книги: PDF

опис книги

Спроби догодити людям: чим сильніше ви намагаєтеся сподобатися, тим менше люди вас поважають.

Марк Гоулстон

Марк Гоулстон - психотерапевт в бізнес сфері. На витоках свого кар'єрного росту, він працював з неврівноваженими людьми схильними до суїциду, робота з таким типом людей навчила його переконувати і міняти долі, шукати і направляти людей на краще майбутнє. Його часто просять написати статті для Harvard Business Review і висловитися для газет на подобі The Wall Street Journal.

Книга Марка Гоулстона служить таким собі посібником за рішенням робочих негараздів. Як вважає автор, всі проблеми, які нас оточують, в тому числі і на роботі, це все через самих же нас. Гоулстон не хоче тим самим спонукати людину на самобичування, він просто вважає, що кожен має право поліпшити своє робоче положення. Якщо начальник постійно чіпляється або ви просто перебуваєте на одній і тій же посаді багато років, все це через самих же нас, ми можемо вирішити ці проблеми, адже успіх в наших руках.

Книга «Ментальні пастки на роботі» легка і цікава в читанні, має життєві ситуації і розділена на такі частини як: проблема, варіанти рішень і робота над помилками.

Введення Не витрачайте даремно свій потенціал

«Кожен з присутніх тут здатний робити те ж, що і я, і навіть більше. Деякі з вас скористаються цією можливістю, деякі - ні. Ті, хто не скористається, знайте - причина не в тому, що світ налаштований проти вас, а в тому, що ви самі собі заважаєте ».

Уоррен Баффетт,

з виступу в Вашингтонському університеті

У вас або ваших підлеглих досить таланту, освіти і навичок, щоб робити набагато більше, ніж ви (або вони) робите (роблять) зараз. Так що ж вам заважає? Після того як вийшла в світ моя перша книга, «Перестаньте собі заважати», я отримав сотні листів від людей, чий пораженські настрій отруював їм не тільки особисте життя, але і кар'єру. Багатьох з них обійшли стороною надбавки до зарплати, підвищення в посаді і похвали начальства. Серед моїх пацієнтів раптово виявилося дуже багато людей, які самі (хоча і з дуже різних причин) поставили під загрозу власні кар'єру і репутацію.

Давайте визначимося відразу - я не начальник в дусі Джека Уелча. І журналістськими розслідуваннями я теж не займаюся. Я лікар. Моє завдання - допомагати людям. Слухати їх. Зцілювати. Кожен день я працюю з тими, хто сам собі шкодить. Я допомагаю їм визначити і подолати перешкоди в їх житті, допомагаю їм досягти успіху. Тому що я вірю - не слід витрачати даремно свій потенціал.

Якщо ви тримаєте в руках цю книгу, то, напевно, вважаєте, що вам потрібно тільки злегка «відрегулювати» власне ставлення до роботи, щоб досягти всього, чого хочеться. Але більш імовірно, що ви швидше відчуваєте себе в опозиції всьому світу. Або робота загнала вас в глухий кут, з якого не видно виходу, або ситуація складається таким чином, що ви вирішили пошукати ради в цій книзі.

А можливо, ви думаєте про тих зі своїх підлеглих, які даремно витрачають свій потенціал, хоча часу зробити блискучу кар'єру у них залишається все менше.

Позитивні відгуки на мою першу книгу спонукали мене розширити практику і почати консультувати представників ділового світу. За останні кілька років я працював з різними компаніями - від маленьких сімейних фірм до сотні входять в Fortune гігантських корпорацій. Серед моїх пацієнтів були агресивні гендиректори, імпульсивні віце-президенти, гіперактивні агенти з продажу і сотні інших фахівців. І всі вони або були глибоко незадоволені своєю роботою, або відчували паралізуючий волю страх, що змушує або не діяти, або діяти самим невідповідним чином. Всі вони заслуговували успіху. Що важливо, в більшості випадків і не дивлячись на очевидні труднощі, все їх роботодавці вірили в них і готові були дати їм ще один шанс. Саме тому вони і наймали мене - щоб я їм допоміг.

Я провів сотні годин, розмовляючи з людьми, морально готовими зробити на роботі харакірі. І практично в кожному випадку мої співрозмовники навіть не уявляли собі, що саме з ними відбувається. У наявності був явний дефіцит розуміння щодо їх особистої ролі в сталася (або тільки готується) катастрофи. Замість того, щоб позбутися від своїх страхів, вони шукали винних.

Ось кілька прикладів.

Агент з продажу, чиє джерело самоповаги безпосередньо залежить від відсотка, одержуваного від вдалих угод. Він ненавидить свого начальника за те, що той постійно підвищує планку, і так, на його думку, досягла неймовірних висот. Скупчуються напруга він потім зганяє або на сім'ю, або на власному здоров'ї.

Начальник виробництва, який в бесідах з вищим керівництвом приписує собі всі досягнення, залишаючи своїх підлеглих мовчки кипіти від люті.

Фінансовий аналітик, випускник «Ліги плюща», незадоволений тим, що йому доводиться переробляти всю роботу за своїми «некомпетентними» колегами.

Генеральний директор, який ні за що не зізнається, яке задоволення він відчуває, б'ючи по столу кулаком і залякуючи підлеглих.

Маркетолог, який вважає що немає нічого страшного в тому, щоб іноді списувати на «корпоративні витрати» витрати, які не мають ніякого відношення до роботи.

Співробітниця, з ранку до ночі думає про свого начальника, і начальник, постійно задає питання про цю співробітниці.

Все це, аж до параної і взаємного підсиджування, здається більш доречним в коміксі про Ділберта, проте всі наведені приклади взяті з життя. Корпоративна поведінка багато в чому жахливо несправедливо і нелогічно, і дуже часто виникає спокуса звалити на нього всю провину за свої невдачі.

Для корпоративного середовища характерні знеособлення, дотримання ієрархії, складності внутрішньої політики, Прояви покровительства, короткозорість в рішеннях, лукавість, нездатність до діалогу тощо.

зрозуміло, корпоративної системі необхідне коригування. Зрозуміло, занадто багато компаній ігнорують потреби своїх співробітників, в тому числі і займають відповідальні посади. Але я все-таки впевнений, що навіть незважаючи на зраду таких компаній, як Enron, більшість компаній все-таки не зовсім засліплені системним корпоративним мисленням. Книги та журнали про бізнес повні корисних порад для тих, кому доводиться самотужки існувати всередині системи.

Якщо подивитися на кожен окремо взятий день вашої роботи, то ваші взаємини з роботодавцем можна описати приблизно так: «Я віддаю вам свій час і сили (і фізичні, і розумові) і взагалі старанно працюю. Ви ж в свою чергу платите мені зарплату і (якщо пощастить) гарантуєте медичну страховку і деякі інші привілеї ». Звучить просто, чи не так? Проблема в факторі, який не згадується в цьому «суспільний договір», але неминуче спливає в ході оцінки трудової діяльності. Цей фактор полягає в тому, що ви і є ваша робота. Іншими словами, ви чекаєте, що робота дарує вам повагу, визнання, успіх (фінансовий і громадський) і щастя.

Робота не обмежується зарплатою. Є ще такий елемент, як самоповага. І ось цього компанія дати вам не може. Самоповаги, як і успіху, його брата-близнюка, треба домагатися самостійно.

Вступ

У вас досить таланту, освіти і навичок, щоб робити набагато більше, ніж ви робите зараз. Так що ж вам заважає? Марк Гоулстон відповідає - Ви самі. Піддаючись пораженську поведінки, такого як нескінченне відкладання справ, нездатність ділитися владою, схильність до виправдань і багато інших, ви добровільно віддаєте перевагу своїм суперникам. Якщо ви або хтось із ваших колег в кожному виклику, кидати роботу, бачить тільки джерело стресу, то це книга для вас. За допомогою методик, розроблених Гоулстоном, ви зможете оволодіти навичками подолання що стоять перед вами перешкод, перестанете заважати собі і опинитеся на шляху до успіху.

У своїй книзі Марк Гоулстон описує принципи ефективної поведінки в бізнесі, які дозволять вам успішно керувати своєю кар'єрою. Він закликає проаналізувати власні вчинки і реакції на виклики, що виникають в ході роботи, і показує, як навчитися видали помічати й обходити « гострі кути», Як боротися зі своїм пораженським поведінкою, як розірвати коло укорінених негативних звичок і набути впевненості в собі. Гоулстон описує психологічні пастки, за допомогою яких ми заганяємо себе в глухий кут і створюємо собі проблеми на роботі. Він дає ясні і геніальні в своїй простоті поради як уникати подібних ситуацій і заряджає енергією для подолання перешкод, якими ми самі собі створюємо. Завдяки чіткій структурі: конкретний приклад - «діагноз» проблеми - варіанти її вирішення і робота над помилками - книга служить прекрасним посібником для роботи над собою. Книга проілюстрована історіями реальних людей, які пережили ситуацію «самоблокировки» - і успішно вийшли з неї.

Марк Гоулстон - професійний психолог і психотерапевт, який домігся міжнародної популярності як провідний сучасний бізнес-консультант. Серед його клієнтів найбільші транснаціональні корпорації: Goldman Sachs, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, Astra Zeneca, British Airways, Sodexo, ESPN, Kodak, Federal Express, General Electric.

Гоулстон навчався в Каліфорнійському університеті, А також в Школі медицини Бостонського університету, де отримав ступінь доктора медицини. Свою кар'єру він почав, працюючи з важкими хворими, схильними до насильства і суїцидальної поведінки. Протягом чверті століття Гоулстон обіймав посаду професора нейропсихологічних інституту при Каліфорнійському університеті і займався приватною практикою в якості психіатра. Рада дослідників споживчого ринку чотири рази включав його в список кращих американських психіатрів, останній раз в 2011 році. Доктор Гоулстон успішно викладає співробітникам ФБР розроблений ним спеціальний курс по веденню переговорів в разі захоплення заручників.

Психологічні пастки на роботі

Пастка № 1. Нескінченні відстрочки

Насправді відкладаючи на потім якусь справу, ми фільм Не роботу, А необхідність прийняти рішення. Причина криється в тому, що нами володіє страх припуститися помилки.

Суть проблеми:

Якщо ваш співробітник часто перескакує з тихого виру неробства в бурхливу річку перманентного авралу, значить, він потрапив в пастку № 1. Йому завжди не вистачає часу і він змушений все робити в самий останній момент і лише загроза катастрофи змушує його працювати з неймовірною швидкістю. Така поведінка в підсумку може загнати його в кут. Рано чи пізно співробітник виявиться нездатним виконати свою задачу в останній момент.

Корисне пояснення.Ми відкладаємо справу на потім не через лінь, а тому що боїмося зробити щось не так. Страх помилки і покарання пересилює бажання діяти.

Як допомогти своїм підлеглим, що страждають від нескінченних відстрочок:

1. Поговоріть з вашим співробітником.Допоможіть йому в довірчій бесіді розповісти про свої страхи. Щотижня перевіряйте, як у нього справи, обговорюйте проблеми в поточних проектах.

2. Не давайте підлеглому розпорошуватися.Виберіть два найважливіших проекту і контролюйте їх виконання, разом обговорюючи виникаючі проблеми.

3. Продовжуйте спільну роботу, поки два цих проекту не будуть завершені. Потім додайте два інших проекти.

4. З часом у вашого співробітника виробиться здатність вголос говорити про свої страхи, і в роботі він стане більше покладатися на себе, ніж на вас.

Пастка № 2. Нездатність ділитися владою

З цією проблемою стикається більшість керівників, коли межі їх компетенції розширюються слідом за зростанням компанії або підрозділу. Ефективне управління неможливе без уміння грамотно розподілити обов'язки серед підлеглих.

Суть проблеми:

Для багатьох керівників необхідність відмовитися від частини роботи на користь інших - неймовірно важкий процес. Нам здається, що прохання про допомогу - це визнання своєї слабкості. І ми відважно тонемо в морі роботи. Часу ні на що не вистачає, але ми знаходимо зручну відмовку: щоб ввести в курс справи когось ще, часу знадобиться ще більше. Іноді, втім, нездатність перекласти частину ноші на інших криється в психологічних проблемах, пов'язаних з контролем. Ті, хто відмовляється ділитися роботою з іншими, часто просто нікому не довіряють.

Рішення. Метод «Дивись - роби - вчи»

Один із способів, за допомогою якого можна навчити підлеглих виконувати частину ваших обов'язків і одночасно переконатися в їх здатності робити це компетентно, запозичений з медицини. Він називається «Дивись - роби - вчи». За цим принципом медики на практиці опановують своєю професією. Суть вправи в наступному: спочатку інтерн дивиться, як лікар проводить будь-яку процедуру. Потім він проводить її сам під наглядом лікаря, докладно коментуючи кожен зі своїх кроків. Потім інтерн демонструє процедуру студентам-медикам, виступаючи вже в ролі вчителя. Завдяки практиці інтерн не просто визубрівать порядок виконання процедури напам'ять - він засвоює його самим органічним шляхом.

Корисне пояснення.Якщо вам здається, що навчити інших всім тонкощам неможливо, оскільки справа вимагає вашого, і тільки вашого, участі, зробіть глибокий вдих і спробуйте навчити знову. А потім знову і знову. Не кидайте. У вас вийде.

Як навчитися делегувати повноваження?

1. Чітко визначте, що саме ви хочете делегувати, і кому.

2. Виділіть час, щоб ваш співробітник міг:

- подивитися, як ви робите те, що пізніше доведеться робити йому;

- сам взятися за справу під вашим наглядом;

- «навчив» цього вас або кого-небудь ще.

3. Спочатку слідувати плану буде важко, але чим більше ви проявите завзятість, тим менше будете турбуватися.

Пастка № 3. Глухота до оточуючих

Здатність слухати - одна з найважливіших речей у житті. Цінність вміння слухати не тільки в здатності отримати інформацію і оцінити свого співрозмовника, але і в тому, щоб навчитися розуміти: а чи слухають і розуміють вас ваші партнери, колеги, підлеглі?

Суть проблеми:

Невміння вразливе слухати співрозмовника, відчувати і розуміти його емоції. Це виливається в нерозуміння співрозмовника і як наслідок помилки в роботі.

1. відсторонене вислуховування- найсумніша форма неслушанье. На робочому місці відсторонені слухачі - це ті, хто на нараді постійно поглядає на годинник. Їм не хочеться ні з ким співпрацювати, у них є справи важливіші.

2. реакційний вислуховування- вкрай суб'єктивна і дуже емоційна форма неслушанье. Реакційний слухач сприймає все на свій рахунок і реагує відповідно. Він може бути вкрай чутливим і в усьому сказаному побачить критику або звинувачення в свою адресу. Або ж він поведе себе імпульсивно і відповість вам, не подумавши над своїми словами.

3. Відповідальнаслухання - то, ніж більшість з нас має займатися на роботі. Це цілеспрямований, строго по справі обмін інформацією. Відповідальний слухач звертає увагу на факти.

Марк Гоулстон

Ментальні пастки на роботі

Вступ

Не витрачайте даремно свій потенціал

«Кожен з присутніх тут здатний робити те ж, що і я, і навіть більше. Деякі з вас скористаються цією можливістю, деякі - ні. Ті, хто не скористається, знайте - причина не в тому, що світ налаштований проти вас, а в тому, що ви самі собі заважаєте ».

Уоррен Баффетт, з виступу в Вашингтонському університеті

У вас або ваших підлеглих досить таланту, освіти і навичок, щоб робити набагато більше, ніж ви (або вони) робите (роблять) зараз. Так що ж вам заважає? Після того як вийшла в світ моя перша книга, «Перестаньте собі заважати», я отримав сотні листів від людей, чий пораженські настрій отруював їм не тільки особисте життя, але і кар'єру. Багатьох з них обійшли стороною надбавки до зарплати, підвищення в посаді і похвали начальства. Серед моїх пацієнтів раптово виявилося дуже багато людей, які самі (хоча і з дуже різних причин) поставили під загрозу власні кар'єру і репутацію.

Давайте визначимося відразу - я не начальник в дусі Джека Уелча. І журналістськими розслідуваннями я теж не займаюся. Я лікар. Моє завдання - допомагати людям. Слухати їх. Зцілювати. Кожен день я працюю з тими, хто сам собі шкодить. Я допомагаю їм визначити і подолати перешкоди в їх житті, допомагаю їм досягти успіху. Тому що я вірю - не слід витрачати даремно свій потенціал.

Якщо ви тримаєте в руках цю книгу, то, напевно, вважаєте, що вам потрібно тільки злегка «відрегулювати» власне ставлення до роботи, щоб досягти всього, чого хочеться. Але більш імовірно, що ви швидше відчуваєте себе в опозиції всьому світу. Або робота загнала вас в глухий кут, з якого не видно виходу, або ситуація складається таким чином, що ви вирішили пошукати ради в цій книзі.

А можливо, ви думаєте про тих зі своїх підлеглих, які даремно витрачають свій потенціал, хоча часу зробити блискучу кар'єру у них залишається все менше.

Позитивні відгуки на мою першу книгу спонукали мене розширити практику і почати консультувати представників ділового світу. За останні кілька років я працював з різними компаніями - від маленьких сімейних фірм до сотні входять в Fortune гігантських корпорацій. Серед моїх пацієнтів були агресивні гендиректори, імпульсивні віце-президенти, гіперактивні агенти з продажу і сотні інших фахівців. І всі вони або були глибоко незадоволені своєю роботою, або відчували паралізуючий волю страх, що змушує або не діяти, або діяти самим невідповідним чином. Всі вони заслуговували успіху. Що важливо, в більшості випадків і не дивлячись на очевидні труднощі, всі їхні роботодавці вірили в них і готові були дати їм ще один шанс. Саме тому вони і наймали мене - щоб я їм допоміг.

Я провів сотні годин, розмовляючи з людьми, морально готовими зробити на роботі харакірі. І практично в кожному випадку мої співрозмовники навіть не уявляли собі, що саме з ними відбувається. У наявності був явний дефіцит розуміння щодо їх особистої ролі в сталася (або тільки готується) катастрофи. Замість того, щоб позбутися від своїх страхів, вони шукали винних.

Ось кілька прикладів.

Агент з продажу, чиє джерело самоповаги безпосередньо залежить від відсотка, одержуваного від вдалих угод. Він ненавидить свого начальника за те, що той постійно підвищує планку, і так, на його думку, досягла неймовірних висот. Скупчуються напруга він потім зганяє або на сім'ю, або на власному здоров'ї.

Начальник виробництва, який в бесідах з вищим керівництвом приписує собі всі досягнення, залишаючи своїх підлеглих мовчки кипіти від люті.

Фінансовий аналітик, випускник «Ліги плюща», незадоволений тим, що йому доводиться переробляти всю роботу за своїми «некомпетентними» колегами.

Генеральний директор, який ні за що не зізнається, яке задоволення він відчуває, б'ючи по столу кулаком і залякуючи підлеглих.

Маркетолог, який вважає що немає нічого страшного в тому, щоб іноді списувати на «корпоративні витрати» витрати, які не мають ніякого відношення до роботи.

Співробітниця, з ранку до ночі думає про свого начальника, і начальник, постійно задає питання про цю співробітниці.

Все це, аж до параної і взаємного підсиджування, здається більш доречним в коміксі про Ділберта, проте всі наведені приклади взяті з життя. Корпоративна поведінка багато в чому жахливо несправедливо і нелогічно, і дуже часто виникає спокуса звалити на нього всю провину за свої невдачі.

ISBN 978-5-91657-267-4

анотація

Марк Гоулстон - практикуючий психіатр і тренер переговірників ФБР. Його книга описує принципи ефективної поведінки на роботі, дозволяють вам успішно керувати своєю кар'єрою. Ми вирішили випустити її після успіху першої книги Гоулстона, що вийшла в нашому видавництві, про майстерність ведення ефективних переговорів - «Я чую вас наскрізь».

Вас ображає байдужість керівника до ваших результатами? Турбує занадто довге перебування на одній і тій же посаді? Ви боїтеся не впоратися з новим завданням і втратити роботу? Марк Гоулстон розповідає про те, як навчитися долати ментальні та психологічні пастки, якими ми самі себе оточуємо.

Ця книга допоможе вам тверезо поглянути на речі і постаратися змінити себе - не зраджуючи собі.

Зміст Введення Чому ми самі собі заважаємо Успіх: два кроки вперед, один назад пораженську поведінку: що увійшло, то і вийшло Як користуватися цією книгою Глава 1 Необхідні кроки Глава 2 Необхідні кроки Глава 3 Необхідні кроки Глава 4 Необхідні кроки Глава 5 Необхідні кроки Глава 6 необхідні кроки Глава 7 необхідні кроки Глава 8 необхідні кроки Глава 9 необхідні кроки Глава 10 необхідні кроки Глава 11 необхідні кроки Глава 12 необхідні кроки Глава 13 необхідні кроки Глава 14 необхідні кроки Глава 15 необхідні кроки Глава 16 необхідні кроки Глава 17 необхідні кроки Глава 18 необхідні кроки глава 19 Необхідні кроки глава 20 Необхідні кроки глава 21 М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки Глава 22 Необхідні кроки Глава 23 Необхідні кроки Глава 24 Необхідні кроки Глава 25 Необхідні кроки Глава 26 Необхідні кроки (якщо оцінюють вас): Необхідні кроки (якщо оцінюєте ви): Глава 27 Необхідні кроки Глава 28 Необхідні кроки Глава 29 Необхідні кроки Глава 30 необхідні кроки Глава 31 необхідні кроки Глава 32 необхідні кроки Глава 33 необхідні кроки Глава 34 необхідні кроки Глава 35 необхідні кроки Глава 36 необхідні кроки Глава 37 необхідні кроки Глава 38 необхідні кроки Глава 39 необхідні кроки Глава 40 необхідні кроки Епілог необхідні кроки Додаток 1 Додаток 2 Додаток 3 Додаток 4 Подяки М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Марк Гоулстон Ментальні пастки на роботі Введення Не витрачайте даремно свій потенціал «Кожен з присутніх тут здатний робити те ж, що і я, і навіть більше. Деякі з вас скористаються цією можливістю, деякі - ні. Ті, хто не скористається, знайте - причина не в тому, що світ налаштований проти вас, а в тому, що ви самі собі заважаєте ».

Уоррен Баффетт, з виступу в Вашингтонському університеті У вас або ваших підлеглих досить таланту, освіти і навичок, щоб робити набагато більше, ніж ви (або вони) робите (роблять) зараз. Так що ж вам заважає?

Після того як вийшла в світ моя перша книга, «Перестаньте собі заважати», я отримав сотні листів від людей, чий пораженські настрій отруював їм не тільки особисте життя, але і кар'єру. Багатьох з них обійшли стороною надбавки до зарплати, підвищення в посаді і похвали начальства. Серед моїх пацієнтів раптово виявилося дуже багато людей, кото риє самі (хоча і з дуже різних причин) поставили під загрозу власні кар'єру і репутацію.

Давайте визначимося відразу - я не начальник в дусі Джека Уелча1. І журналістськими розслідуваннями я теж не займаюся. Я лікар. Моє завдання - допомагати людям. Слухати їх.

Зцілювати. Кожен день я працюю з тими, хто сам собі шкодить. Я допомагаю їм визначити і подолати перешкоди в їх житті, допомагаю їм досягти успіху. Тому що я вірю - не слід витрачати даремно свій потенціал.

Якщо ви тримаєте в руках цю книгу, то, напевно, вважаєте, що вам потрібно тільки злегка «відрегулювати» власне ставлення до роботи, щоб досягти всього, чого хочеться. Але більш імовірно, що ви швидше відчуваєте себе в опозиції всьому світу. Або робота загнала вас в глухий кут, з якого не видно виходу, або ситуація складається таким чином, що ви вирішили пошукати ради в цій книзі.

А можливо, ви думаєте про тих зі своїх підлеглих, які даремно витрачають свій потенціал, хоча часу зробити блискучу кар'єру у них залишається все менше.

Позитивні відгуки на мою першу книгу спонукали мене розширити практику і почати консультувати представників ділового світу. За останні кілька років я рабо тал з різними компаніями - від маленьких сімейних фірм до сотні входять в Fortune гігантських корпорацій. Серед моїх пацієнтів були агресивні гендиректори, імпульсивні віце-президенти, гіперактивні агенти з продажу і сотні інших спеці АЛИСТА. І всі вони або були глибоко незадоволені своєю роботою, або відчували пара зующий волю страх, що змушує або не діяти, або діяти самим неподхо дящім чином. Всі вони заслуговували успіху. Що важливо, в більшості випадків і не дивлячись на очевидні труднощі, все їх роботодавці вірили в них і готові були дати їм ще один шанс. Саме тому вони і наймали мене - щоб я їм допоміг.

Див .: Джон Уелч, Джон Бірн «Джек. Мої роки в GE ». «Манн, Іванов і Фербер». Москва, 2006. Джон Френсіс «Джек»

Уелч-молодший - з 1981 по 2001 р обіймав посаду CEO General Electric. Вважається одним з видатних менеджерів XX століття. Відрізнявся жорстким стилем управління. (Тут і далі - прим. Перекл.) М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Я провів сотні годин, розмовляючи з людьми, морально готовими зробити на роботі харакірі. І практично в кожному випадку мої співрозмовники навіть не уявляли собі, що саме з ними відбувається. У наявності був явний дефіцит розуміння щодо їх особистої ролі в сталася (або тільки готується) катастрофи. Замість того, щоб позбутися від своїх страхів, вони шукали винних.

Ось кілька прикладів.

Агент з продажу, чиє джерело самоповаги безпосередньо залежить від відсотка, одержуваного від вдалих угод. Він ненавидить свого начальника за те, що той постійно підвищує планку, і так, на його думку, досягла неймовірних висот. Скупчуються напруга він потім зганяє або на сім'ю, або на власному здоров'ї.

Начальник виробництва, який в бесідах з вищим керівництвом приписує собі всі досягнення, залишаючи своїх підлеглих мовчки кипіти від люті.

Фінансовий аналітик, випускник «Ліги плюща», незадоволений тим, що йому доводиться мати переробляти всю роботу за своїми «некомпетентними» колегами.

Генеральний директор, який ні за що не зізнається, яке задоволення він досл ють, б'ючи по столу кулаком і залякуючи підлеглих.

Маркетолог, який вважає що немає нічого страшного в тому, щоб іноді списувати на «корпоративні витрати» витрати, які не мають ніякого відношення до роботи.

Співробітниця, з ранку до ночі думає про свого начальника, і начальник, постійно задає питання про цю співробітниці.

Все це, аж до параної і взаємного підсиджування, здається більш доречним в коміксі про Ділберта2, проте всі наведені приклади взяті з життя. Корпоративна поведінка багато в чому жахливо несправедливо і нелогічно, і дуже часто виникає позовом шення звалити на нього всю провину за свої невдачі.

Для корпоративного середовища характерні знеособлення, дотримання ієрархії, складно сті внутрішньої політики, прояви покровительства, короткозорість в рішеннях, лукавство ність, нездатність до діалогу тощо.

Зрозуміло, корпоративної системі необхідне коригування. Зрозуміло, занадто багато компаній ігнорують потреби своїх співробітників, в тому числі і займають відповідальні посади. Але я все-таки впевнений, що навіть незважаючи на зраду таких компаній, як Enron3, більшість компаній все-таки не зовсім засліплені системним кор корпоративної мисленням. Книги та журнали про бізнес повні корисних порад для тих, кому доводиться самотужки існувати всередині системи.

Якщо подивитися на кожен окремо взятий день вашої роботи, то ваші взаимоот носіння з роботодавцем можна описати приблизно так: «Я віддаю вам свій час і сили (і фізичні, і розумові) і взагалі старанно працюю. Ви ж в свою чергу платите мені зарплату і (якщо пощастить) гарантуєте медичну страховку і деякі інші при вілегіі ». Звучить просто, чи не так? Проблема в факторі, який не згадується в цьому «суспільний договір», але неминуче спливає в ході оцінки трудової діяльності.

Цей фактор полягає в тому, що ви і є ваша робота. Іншими словами, ви чекаєте, що робота дарує вам повагу, визнання, успіх (фінансовий і громадський) і щастя.

Робота не обмежується зарплатою. Є ще такий елемент, як самоповага. І ось цього компанія дати вам не може. Самоповаги, як і успіху, його брата-близнюка, треба домагатися самостійно.

Ділберта - герой однойменного коміксу, який розповідає про життя офісних працівників.

Enron Corporation - американська енергетична компанія, збанкрутіла в 2001 р після звинувачень в підробці звітності та введення в оману інвесторів.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Чому ми самі собі заважаємо Все і так уявляють собі, яка поведінка слід вважати пораженським. Щоб отримати список його ознак, досить поглянути в зміст цієї книги. Але, навіть не знаючи змісту кожного розділу, мало знайдеться людей, здатних стверджувати, що описаний ні в них форми поведінки приносять людині користь.

Що б ми самі не думали, але правда полягає в тому, що роботу ми розглядаємо як сім'ю: на підсвідомому рівні ми бачимо в керівництві батьків, а в колегах - братів і сестер. Більшість психологів скажуть вам, що проблеми в сім'ї виливаються в проблеми на роботі.

Але давайте спробуємо копнути глибше. Робота насправді мало чим відрізняється від школи. Змінився дрес-код (та й то не скрізь), але дуже багато залишилося без змін:

то ж суперництво, ті ж плітки, то ж поділ на своїх і чужих. Прийняті форми поведінки продовжують використовуватися і після того, як ми отримаємо свій атестат.

Я підозрюю, що висловлювані мною ідеї знаходять такий відгук серед людей рабо тануть перш за все тому, що пораженську поведінка не тільки контрпродуктивно, але і глибоко соромно. Одна справа - зіпсувати відносини з одним або родичем.

Зовсім інша - зганьбитися в офісі, на публіці, де будь-який промах набагато помітніше. Сде гавкіт дурість будинку, і ніхто, крім рідних, про це не дізнається. Але варто зробити помилку на роботі, і пліткарі рознесуть вість про неї по всьому офісу, а то і по всьому світу, за допомогою газети Wall Street Journal.

Виникає питання: звідки береться пораженську поведінку?

У своїй діяльності в якості практикуючого лікаря і вченого я виявив множе ство паралелей зі світом бізнесу. Мене вкрай зацікавила тема ембріології людини.

Розвиток плода в утробі повторює всі стадії філогенетичного древа: спочатку ембріон схожий на примітивну губку, потім на хробака, потім на рибу. Особливо мене захопило разви тие мозку - з декількох клітин виникає нервова трубка, потім формуються шлуночки і кора головного мозку. Якщо спочатку невеликий набір клітин здатний лише на просту рефлекторну діяльність, то в кінцевому підсумку він перетворюється в дуже складний механізм, що володіє «виконавчими функціями», завдяки яким ми можемо працювати, прий рішення, спілкуватися з оточуючими і знаходити винахідливі рішення возника чих проблем.

Але виявляється, що пораженську поведінку набагато ближче до рефлекторної, живіт ної частини нашої природи, ніж до її більш розвиненою, людської частини.

У корпоративному середовищі страждають від пораженських звичок люди зазвичай ведуть себе як нервові собачки на виставці.

Деякі собаки, коли вони перелякані, гарчать - це так званий «агресивний переляк». Інші скиглять і відступають - це «переляк уникнення». І те й інше - інстинктивні форми поведінки, і, якщо не виправити їх належної дресируванням, можна гарантувати, що ніяких нагород собаці не бачити. Насправді обидві ці форми поведінки суть дві сторони однієї і тієї ж медалі - страху.

Тварини далеко не єдині істоти, в яких страх породжує пораженче ське поведінку. Якщо говорити про людей, то і приховані, і явні прояви страху і уникаючи ня на робочому місці - речі відверто небезпечні і вкрай шкідливі. За них доводиться розплачуватися власним успіхом і щастям, не кажучи вже про шанси на здобуття медалі «Кращий на виставці».

Більшість тих, хто зі страху сам собі шкодить, не віддають собі в цьому звіту. Вони навіть не уявляють, наскільки їх тваринні інстинкти отруюють їм життя і надії М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

на краще майбутнє. Замість того щоб поглянути правді в очі і дати тверезу оцінку тому, що з ними відбувається, вони вважають за краще звинувачувати в усьому відділ кадрів, «наймає йди отов», або «сліпих і безмозких» начальників, або компанію в цілому.

Однак якщо придивитися, то стає очевидно, наскільки безпідставні всі ці звинувачення - навіть якщо сама людина цього не помічає.

Чому це відбувається - питання набагато складніший. У багатьох наступних глав ми покажемо, що причини такої поведінки сягають корінням в дитинство. По суті, особистість людини - це набір звичок (як хороших, так і не дуже), успадкованих з дитячих років.

Під час своїх виступів я використовую дві схеми, що пояснюють, як і чому раз вивается пораженську поведінку (додаток 1 і 2 в кінці книги).

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Успіх: два кроки вперед, один назад З початку життя і до самого її кінця ми тільки те й робимо, що робимо кроки в неіз вестность. Найперший крок дитини - справа настільки ж страшне, як і надихає.

Справжній виклик для особистості, що розвивається полягає не тільки в тому, щоб зробити перший крок, але в тому, як повестися, якщо ви зробили цей крок, але впали. Щоб досяг нути в житті успіху, необхідно упевнитися, що ви робите два кроки вперед і один назад, а не навпаки.

Уявіть собі дитину, робить свій перший крок. Спочатку він повзає на чвертей реньках, потім варто, вчепившись в стільчик або батьківську ногу, а потім вже приєднані вується до товариства homo erectus - людей ходить на двох. Відпустивши надійну опору, він намагається зберегти рівновагу, озирається на батька (дитячі психологи називають цю стадію французьким словом rapprochement, що означає «зближення»). Впевнений в собі, він рухається вперед.

Рано чи пізно він падає і починає плакати;

хвилину тому він відчував себе Супер меном в памперсі, а тепер раптом знову став маленьким і беззахисним. Почуття могуще ства обернулося безсиллям. Він знову озирається на батька, шукаючи моральної підтримки - то, що з ним сталося, було не більше ніж прикрою помилкою і зовсім не означає, що немає ніякого сенсу вставати і пробувати заново. Якщо він цю підтримку отримує, то піднімається і робить нову спробу. Це повторюється день за днем, поки нарешті він не знаходить здатність ходити самостійно. Коли це відбувається, в мозку у нього появля ється маленький фрагмент впевненості в собі, вбудовується в його розвивається лич ність. Чим далі, тим більше він розвивається, перетворюючись в особистість - впевнену в собі і власних силах.

«Не можна відкрити нових земель, надовго не втративши з виду берег».

Андре Жид Цей процес триває все життя. Особистість і характер людини постійно розвиваються в ході цього своєрідного освітнього танцю - два кроки вперед, один крок назад. Якщо ти впав, зроби паузу, встанови сили, внеси необхідні поправки і спробуй знову. В процесі ми робимо помилки і вчимося на них;

згодом ми формуємо у себе такі риси характеру, як впертість, наполегливість, ефективність.

Коли ви рухаєтеся вперед, кров вирує в жилах, вам не терпиться знайти гідну проблему, щоб схопитися з нею, перевірити власні сили. Світ повний можливостей, і життя варте того, щоб жити.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Пораженську поведінку: що увійшло, то і вийшло Тепер давайте поговоримо про те, що відбувається, якщо ви заважаєте собі. Якщо в дитинстві ви зробили крок в невідомість, потім інший, а потім впали, то, зрозуміло, озирнулися на батька в пошуках підтримки. Але що, якщо ви її не отримали? Ні про який рух вперед і мови бути не може - замість цього ви або залишаєтеся на місці, або (що ще гірше) відстій Пает назад. Ви відчуваєте себе невпевненим, слабким, ні на що не здатні. І шукаєте будь-який спосіб боротьби з цими почуттями. Одним з рішень стає так звана емоційна анестезія. Це спосіб боротьби з негативними емоціями, що дарує втішити ня від нанесеної емоційної травми, але насправді не вирішальний самої проблеми.

В результаті від цього рішення немає ніякої користі - лише шкоду.

Що відбувається, коли дитину критикують (і він відчуває себе «поганим»), ігнорують (і він відчуває себе самотнім і безпорадним) або балують (і він не розуміє, що відбувається із дит, коли його не балують)? Він реагує на все це страхом, почуттям провини і сорому, гнівом і нерозумінням. Зрозуміло, ні про яку впевненості в собі і мови бути не може. Кожен раз, коли ви падаєте, замість того щоб встати і спробувати знову, ви шукаєте «емоціо нальную анестезію». Так, вона приносить полегшення, але в підсумку призводить до формування пораженську поведінки.

«Що ви робите з дітьми, то вони будуть робити з суспільством».

Карл Меннінгер Сприймаючи подібні моделі поведінки, ви витрачаєте даремно час і розбазарюючи ете свій потенціал. Світ для вас не приголомшливе місце, повне можливостей для пізнання, а жахливий поле битви, де все налаштоване проти вас. Через це ваше життя і кар'єра стоять на місці. Якщо досить довго піддаватися такій поведінці, воно увійде в при вичку і врешті-решт перетвориться на частину вашої особистості, вкрай стійку до пере менам. Саме тому не варто впадати у відчай, якщо спочатку вам не вдається позбутися від таких звичок. Нетерплячість в даному випадку - сама по собі форма пораженську поведінки.

Фокус в тому, щоб розірвати цикл укорінених негативних посилок - зробивши це, ви зможете розвинути в собі внутрішню силу і впевненість, які допоможуть вам в роботі і в житті. На практиці це означає, що вам треба поміняти тон внутрішнього голосу. Замість агресивного, критичного, ухильно або потурає «емоційного анестезіолога»

в вас повинен заговорити впевнений і вірить в вас особистий тренер. Якраз такий, який завжди був вам потрібен.

«Не існує ніякої людської природи - є тваринна натура і людський потенціал, що дозволяє не піддаватися їй ».

Як користуватися цією книгою Робота в якості консультанта дозволила мені ознайомитися з трьома рівнями корпо ративного світу: відділами продажів, менеджментом середньої ланки і керуючими, знаходячи щимися на самому верху ієрархії. І у кожної з цих трьох груп джерело пораженську поведінки був своїм.

Більш того, на початку своєї роботи з ними я примудрився чимало нашкодити самому собі, оскільки не врахував, що причини у всіх різні. І саме тому я вважаю дуже важливим показати, як правильно користуватися цією книгою.

Якщо вас більше цікавить кінцевий результат - наприклад, якщо ви працюєте у відділі продажів, то пояснення, як і чому мій підхід ефективний, навряд чи будуть вам цікаві. Можливо, що вас цікавить тільки те, як перемогти в собі пораженську поведінку, - в такому разі вам цілком достатньо буде заголовків і інструкцій. Якщо ви менеджер середньої ланки, то крім кінцевого результату вас, напевно, також цікавить і стратегія ефективного управління своїми підлеглими. Тобто вам цікаво знати, як ця книга може допомогти. У цьому випадку раджу звернути увагу на «Корисні пояс нення» в кожному розділі. Також не варто пропускати і історії, викладені в кожному розділі, - цілком можливо, що в їх героїв ви впізнаєте себе або когось із колег.

Ну а якщо ви займаєте в компанії високий пост, то я ризикну припустити, що вам буде корисно дізнатися про причини, за якими ви, ваші родичі, колеги або підпорядкованих ненние піддаються пораженську поведінки. Для керівника вищої ланки розумі ня деталей - вкрай цінне і необхідне якість, оскільки в кращій якості ви здатних роби проявити себе тоді, коли знаєте не тільки, що працює, але як і чому.

І якщо поради, наведені в цій книзі, здаються вам особливо придатними для вашої ситуації в якості менеджера, то не соромтеся спиратися на них, розмовляючи з підлеглими і допомагаючи їм подолати пораженську поведінку. Мені особливо запо уявляв дуже оригінальний і ефективний підхід, що використовувався в одній компанії, - «парна система». Суть його в тому, що менеджер і його підлеглі становлять пару, кожен учасник якої відповідає перед іншим і не дає йому піддатися пораженську поведе нію. Наприклад, начальник може сфокусувати свою увагу на боротьбі з надмірно пря молінейнимі заявами, в той час як його підлеглі - на боротьбі з виправданнями з приводу кожного промаху.

Якщо ви або хтось із ваших колег в кожному виклику, кидати роботу, бачить тільки джерело стресу і бореться з ним, піддаючись пораженську поведінки, то страждають обидва.

По суті, ви добровільно віддаєте перевагу своїм суперникам. Якщо ж ви вирішите допомогти собі або колегам, використовуючи цю книгу, виграють всі - оволодівши навичками преодо лення стоять перед вами перешкод, ви перестанете заважати собі і один одному і опинимося тесь на шляху до успіху.

(Більш докладні рекомендації по використанню цієї книги розташовані у додатку 3: «Дванадцять кроків, щоб перестати заважати собі на роботі».) І нарешті, щодо порядку глав - деякі форми пораженську і самоунічіжі ного поведінки зустрічаються набагато частіше за інших (наскільки я можу судити по влас ної практиці). Ось і в книзі присвячені їм голови розташовані в порядку убування.

Успіху вам!

Марк Гоулстон М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Нескінченні відстрочки «Постійно відкладати справи на завтра - безумовно, наша улюблена форма самовредітельства».

Еліс Корнин Коли на своїх лекціях я питаю слухачів, що їм необхідно, щоб добитися великих успіхів, відповідей чую безліч: «Укладати більше угод», «Проводити більше часу з клієнтами», «Найактивніше налагоджувати ділові зв'язки», «Раніше приходити на роботу і пізніше йти ». Але практично ніколи я не чую відвертого: «Перестати відкладати все на завтра».

Але коли я задаю питання, що, на їхню думку, станеться, якщо вони перестануть отклад вать на завтра важливі справи, кожен незмінно відповідає: «Я досягну такого успіху, який мені і не снився».

На роботі постійні відстрочки набувають іноді масштаб епідемії, і з усіх форм самовредітельского поведінки саме ця зустрічається найчастіше.

Одна справа - тягнути кота за хвіст в справах, що стосуються тільки вас, - наприклад, без кінця відкладати рішення почати правильно харчуватися. Зовсім інша справа - заважати працювати іншим. Коли це відбувається, неприємностей і невдоволення колег не уникнути.

Причини для нескінченних відстрочок можуть бути самими різними. Деякі люди ненавидять працювати за графіком. Інші впадають в кататонію від важливості або обсягу перед що стоїть роботи. А деякі не можуть взятися за справу тому, що не здатні розставити пріоритети, або тому, що не знають, з чого почати - а спитати поради їм не дозволяє страх або сором.

Джордж - редактор великого журналу. Він начитаний, талановитий і прекрасно з'ясуємо с ється в своїй темі - науці і техніці. Але всі свої статті він здає в останній момент. Він і сідає за них тільки за тиждень-два до крайнього терміну - навіть якщо стаття вимагає серйоз ної попередньої підготовки. Іноді він не спить ночами, спішно дописуючи матеріал - до відвертого невдоволення виробничого відділу. Фінансовому директору журналу подібний стан речей незабаром набридло: «Мені байдуже, що ти такий талановитий, - сказала вона йому. - Постійно піддаючи всю редакцію небезпеки зірвати терміни, ти заважав їж працювати іншим і занадто дорого обходишся компанії. Або міняй свій режим, або шукай іншу роботу ».

«Постійні відстрочки - найпоширеніша і найнебезпечніша з хвороб, що отруює щастя і заважає успіху».

Уейн Гретцкі По суті, відкладаючи на потім якусь справу, ви відкладаєте не роботу, а необхід ність прийняти рішення. Причина криється в тому, що вами володіють надзвичайно сильні емоції. Якщо ви постійно тягнете гуму, то, швидше за все, в дитинстві ви зробили щось таке, що викликало негативну реакцію батьків, вчителів, тренерів або інших дорослих. Згодом страх помилитися і зробити щось не так стає тільки сильніше. Страх нака пізнання пересилює бажання діяти. Емоції паралізують вас.

Така поведінка в підсумку може загнати вас в кут: або ви нарешті візьметеся за справу, яку відкладали, або будете шукати іншу роботу. Коли загроза звільнення або найвигід злодія встає перед вами в повний зріст, з вашим організмом відбувається дуже інтерес ная річ - він починає виробляти неймовірні обсяги адреналіну. Завдяки йому ваше М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

увагу загострюється до межі - зазвичай таке відбувається в ситуаціях, які називаються «боротися або бігти». Нейрони починають працювати швидко і ефективно, ви стаєте здатні на льоту приймати рішення і діяти з неймовірною швидкістю. Можливо, цим можна пояснити той факт, що багато із страждаючих від синдрому дефіциту уваги схильні відкладати справи на останній момент. Будучи притиснутим до стінки, їх організм починає виробляти адреналін - природний аналог риталина.

Якщо ви звикли відкладати справи до останнього, то, швидше за все, в результаті ви все таки встигаєте зробити їх вчасно. Проте з віком проблема посилюється, оскільки постійно перескакувати з тихого виру неробства в бурхливу річку адреналіну - справа, явно не корисне для організму. Порушується гормональний баланс, і рано чи пізно ви опинитеся нездатні довести справу до кінця в останній момент.

Коли я описав цю ситуацію Джорджу, він все зрозумів, проте все одно не знав, що ж йому робити. Джордж - людина амбітна і енергійний і, як багато інших подоб ні люди, обожнює своїх дітей, особливо сина Джейка. Джейк страждає від синдрому Дефі цита уваги і, як і батько, постійно робить все в останній момент. Через це він хронічно не встигає в школі. Зрозуміло, його злила неможливість повністю реализо вать власний інтелектуальний потенціал. Одного разу він сказав Джорджу: «Який сенс від розуму, якщо ти не можеш ним скористатися? Вже краще б я був ідіотом - тоді б мені не доводилося лізти зі шкіри геть, намагаючись довести собі і іншим, що я здатний на багато що ». Для Джорджа ці слова виявилися луною того, що відчував він сам.

Я запропонував, щоб Джордж взяв частину роботи додому і працював над статтями, сидячи за одним столом з Джейком, коли той буде робити домашні завдання. «Удвох вам буде не так нудно займатися тим, що ви ненавидите, але що зобов'язані робити», - запропонував я.

Джордж відразу погодився, сказавши, що готовий на що завгодно, лише б його син відчував себе краще.

Сказано зроблено. Батько і син кожен день приділяли час спільної роботи над проектами, які зазвичай відтягували до останньої хвилини. Всього через кілька міся ців справи у обох пішли в гору. За рахунок того, що вони працювали разом, робота перестала здаватися такою нудною і робилася легше.

«Команда разом несе свою ношу і ділить горе на всіх».

Дуглас Сміт Корисне пояснення. Ми відкладаємо справу на потім не через лінь, а тому що вражені емоційно.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Попросіть друга про допомогу. Коли вас захльостують емоції, то сил на дії не залишається. Попросіть про допомогу одного або колегу - вони на вашому боці, але при цьому не збираються потурати вам. Попросіть їх вислухати вас і розкажіть їм про свої страхи.

Щотижня перевіряйте, як у них справи, - і нехай вони роблять те ж саме для вас (в цьому, до речі, криється основний принцип всіх програм типу «Дванадцяти кроків»).

2. Не розпиляйтеся. Виберіть два найважливіших проекту, які ви на наразі відкладаєте. Більше двох вибирати не варто - довгі списки надто часто осягає сумна доля знову бути відкладеними.

3. Продовжуйте спільну роботу, поки два цих проекту не будуть завершені. Потім додайте два інших проекти і займайтеся ними.

4. З часом у вас виробиться здатність вголос говорити про свої страхи, і в роботі ви станете більше покладатися на себе, ніж на свого напарника.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Догляд в оборону «Я ніколи не дозволю собі так низько впасти, щоб зненавидіти людини.

Жодній людині я не дозволю принизити мою душу, змусивши мене ненавидіти його ».

Букер Вашингтон Задайтесь питанням. Що ви чуєте, коли з кимось сперечаєтесь? Набагато важливіше сказати опоненту: «Я прав, а ти ні». Коли ви чуєте, як вам кажуть: «Я прав, а ти ні» (незалежно від того, чи дійсно ваш співрозмовник має на увазі саме це), це означає, що ви пішли в оборону.

Що ви насправді хочете сказати у відповідь, так це: «Чорт, я не (завжди) помиляюся!»

Якщо ж ви вибрали відповідь номер два, то ви занадто часто ведете себе самовпевнено.

Вам здається, що це не ви атакуєте свого опонента, а навпаки. Що найсмішніше, ваш співрозмовник, швидше за все, відчуває те ж саме. Ні ви, ні він не хочете проблем (якщо, звичайно, у вас все в порядку з головою). Але обидва ви вважаєте за необхідне захищатися, оскільки вам здається, що на вас нападають. І для вас, і для вашого опонента це - просто самооборона.

Нещодавно мене попросили вирішити суперечку двох гендиректорів. Я попросив кожного з них поставити своєму опонентові одне питання: «Хіба ти не казав мені, що я не маю рації, а ти - правий?» Обидва відповіли: «Ні». І тільки тоді побачили, що співрозмовник зовсім не нападав на кожного з них, що не заважало тому занадто завзято оборонятися.

«Якби ви змогли прочитати таємну історію своїх ворогів, то в житті кожної знайшли б стільки горя і страждань, що їх вистачило б, щоб знищити будь-яку ворожість».

Генрі Лонгфелло Звідки береться агресивна форма самозахисту? Відповідь все той же - з дитинства. Якщо ваші батьки говорили вам (безпосередньо чи ні), що ви не праві - або гірше того, що ви тупий, нездатний або просто невдаха, то і в дорослому віці ви збережете віру в те, що люди говорять вам те ж саме (див. «Введення. Чому ми самі собі заважаємо»).

У дитинстві ви нічого не могли цьому протиставити і знаходили інший вихід емо ціям - плакали, або замикалися в собі, або зганяли злість на однокласниках. Зараз же ви дієте інакше. Вас розпирає зсередини, і, як персонаж Пітера Фінча з фільму «Телемережа», ви кричите: «Я зол як чорт, і я більше не збираюся це терпіти!»

Подібний вибух - результат накопичувалися з дитинства болю і гніву. Проблема в тому, що осколками січе тих, хто знаходиться з вами зараз.

«Іноді батькам здається, що, якщо вони не будуть критикувати своїх дітей, ті ніколи нічому не навчаться. Через критику люди не міняються - вони тільки йдуть в оборону ».

Лоренс Стейнберг Як боротися з такою поведінкою? У психотерапії існує таке поняття, як «перенесення». Пацієнти реагують на терапевта (абсолютно нейтральну особу) як на кого-то зі свого минулого - зазвичай батька, - який погано з ними звертався, бив або просто ігнорував.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Для того щоб психотерапія принесла результати, спочатку треба зрозуміти, що ви пере носите негативні почуття до людей зі свого минулого на своєму лікарю (і, безумовно, інших людей, особливо якщо вони наділені владою) в сьогоденні. Згодом ви навчи тесь розпізнавати подібну поведінку і зупиняти конфлікт у зародку. Як тільки ви перестанете зганяти на нинішніх зв'язках злобу за минуле, то зрозумієте: така ось «агрес сивная оборона» тільки шкодить вам. Вирвавшись з тіні минулого і будуючи відносини на базі сьогоднішнього дня, ви будете значно щасливішим - не кажучи вже про те, що успішний неї.

Корисне пояснення. За відсутності агресії захисне поведінка сама сприймаються ється як агресія.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Складіть список колег, з якими ви найчастіше ругаетесь.

2. Якщо ви вважаєте, що людина говорить вам: «Я прав, а ви - ні», поставте навпроти його прізвища букву А.

3. Якщо ж ви вважаєте, що людина насправді говорить вам: «Я не помиляюся», поставте букву Б.

4. Запитайте людей зі списку Б: «Коли ми сперечаємося, що, як вам здається, я говорю:« Я прав, а ви - ні »або« Я не помиляюся »? Дайте їм зрозуміти, що ви не шукаєте приводу для суперечки, а насправді намагаєтеся розібратися.

5. Уважно вислухайте їх. Ви сильно здивуєтесь, як часто те, що здається напад ками, насправді ними не є.

6. Тепер задайте те ж питання людям зі списку А. В більшості випадків результат буде таким же - вони не прагнуть вас образити, просто їм здається, що ви намагаєтеся зачепити їх.

7. Якщо ж ви знайдете серед опитаних тих, хто дійсно говорить вам, що вони мають рацію, а ви - ні, запитайте їх, що конкретно, на їхню думку, вам треба змінити в своїй поведінці. Яким би не був їх відповідь, не реагуйте на нього, йдучи в глибоку оборону.

Замість цього подякуйте їм від чистого серця. Як тільки вони зрозуміють, що їм ні з ким і нема про що сперечатися, перевага виявиться на вашому боці.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Безглузда вірність компанії «Якщо ви помилилися, то краще відбутися малою кров'ю, і зробити це якомога швидше».

Бернард Барух ви не ледар. Ви робите те, що від вас вимагається. І тим не менше ви прекрасно поні маєте, як себе почуває Ділберта. Лягаючи спати в неділю ввечері, ви з жахом думаєте про будильник, який розбудить вас вранці. На роботі ви вважаєте годинник до кінця робочого дня і шукаєте будь-який привід, щоб пройтися або поговорити з колегами. Якщо ви можете піти раніше, ви підете чи будете стирчати в Інтернеті, поки інші не почнуть збиратися додому. Іноді ви дзвоните і говорите, що захворіли, хоча насправді цілком здорові.

«Думаєш, це тобі не пощастило з роботою? Так у мене все ще гірше! » - тема, часто спливає не тільки в розмовах за барною стійкою, але і в безлічі голлівудських фільмів. Дивно, але багато хто з досягли успіху людей в минулому працювали на отвра тітельних роботах. Наприклад, я знаю одного професора економіки, який колись робо тал на фабриці з виробництва котячої їжі і дробив в величезному чані заморожені індичі черепа. Інший мій знайомий, який викладає тепер в престижному універси тітці «Ліги плюща», в минулому працював в нічну зміну в забігайлівці, обслуговуючи нетрез вих відвідувачів, які часом плутали свою столик з ліжком, а то і з туалетом. Нинішніх економічн ня федеральний суддя заробляла на життя, з 10 вечора і до 6 ранку монтуючи негативи (єдиний плюс такої роботи - доступ до фільмів до прем'єри). А один відомий кінорежисер колись був сміттярем і одного разу втратив свідомість від жахливої \u200b\u200bсмороду покидьків, з якими йому доводилося мати справу. Звичайно, всім цим вони займалися, коли були старшокласниками або студентами, але страждали від цього нітрохи не менше.

А тепер ви опинилися в такій же ситуації. Ви не те щоб клеїте дурня на роботі, але ніякого задоволення від неї не отримуєте. А вже про якомусь сенсі або розвитку і мови йти не може. Ви б і раді вибратися з цієї трясовини, але робота забирає у вас всі сили.

«Я вам зараз відкрию великий секрет, дорогий мій. Не чекайте Страшного суду. Він відбувається кожен день ».

Альбер Камю Так чому б не відбутися малою кров'ю? Причин може бути декілька.

У вас немає плану дій. Всі ваші яйця покладені в одну корзину, і альтерна тиви ви не бачите. Ви займаєтеся банальним виживанням: ви настільки втомилися, настільки загнані в кут, що одна тільки думка про те, що треба б зібратися і почати шукати іншу роботу позбавляє вас сил. (Аналогічна з точки зору психології ситуація складається в нещасливих шлюбах. Люди вважають за краще терпіти знайоме зло, ніж ризикувати і робити крок у невідомість.) Вам здається, що звільнитися - значить визнати свою слабкість. Можливо, ви про сто ангел - з відповідним терпінням. Якщо ж ні, то на роботі вас тримає почуття провини, і іронія полягає в тому, що ваш роботодавець зацікавлений в тому, щоб ви і далі відчували себе винуватим.

Оптимізм. Надія - річ вкрай живуча. Можливо, вам здається, що все изме нітся на краще - навіть якщо шансів на це ніяких. Ви не можете прийняти той факт, що за всі ваші зусилля не буде ніякої нагороди.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Вам не хочеться помилитися: Якщо робота, яка здавалася чистою мрією, на ділі обер нулась розчаруванням (а то і просто кошмаром), цілком ймовірно, що ви сумніваєтеся в своїй здатності тверезо оцінювати ситуацію. Можливо, ви питаєте себе: «Якщо вже в цьому я зазнав такої крах, то в чому взагалі я можу досягти успіху?»

Ви думаєте, що не знайдете нічого кращого. Якщо ви вважаєте, що не заслуговуєте нічого кращого, то й смикатися немає ніякого сенсу.

Як вирватися з цієї темниці? У чому різниця між тими, хто зміг знайти щось краще, і тими, хто не зміг?

«Єдиний спосіб зрушити з місця - почати рухатися».

Ешлі Діамант В чому полягає головна відмінність між успіхом і невдачею? У здатності перед ставити, що ваше життя дійсно може змінитися, і в здатності зробити кроки (не важливо, наскільки значні) в цьому напрямку. Будь-яка дрібниця, яка вибрати номер шевляет і радує вас - добровільна допомога в церкви, догляд за тваринами, вечірня школа, - це величезний крок у правильному, позитивному напрямку. Подібні дії здатні стимулювати вашу мотивацію - для початку потрібно направити своє тіло на нуж ний шлях, а розум і серце підуть.

Брюс Райт, засновник консалтингової фірми Macro Strategic Design, допомагає своєму клієнтам досягти кращого життя, щоб до кінця її вони ні про що не шкодували.

Ось одне з пропонованих їм вправ.

Закрийте очі і уявіть, що у вас є 50 мільйонів доларів - ця сума доста лась вам абсолютно законно, податки з неї вже сплачено, і ви можуть використовувати її як вам завгодно. Маючи такі гроші, вам ніколи більше не доведеться займатися чимось, що вам не подобається. Як же ви поступите?

Деякі відповідають, що подорожуватимуть по всьому світу, інші - що куплять собі кілька будинків, хтось же каже, що постарається зробити світ кращим. А що виберете ви?

Відкрийте очі. Подумайте, які кроки (не важливо, скільки малі) ви можете перед прийняти вже зараз, щоб жити так, як вам хочеться, не маючи цієї суми. Плануйте більше поїздок;

візьміть в оренду на пару місяців будинок в іншому місті;

виділіть час, щоб допомогти якій-небудь благодійної організації у вашому місті. Інакше кажучи, почніть жити так, як вам хочеться жити, вже зараз.

Коли ваш розум відкриється новим ідеям і ваше ставлення до життя зміниться, почи знайти складати план. У всіх згаданих мною вище вчених, митців і взагалі успеш них людей був сформульований план дій. У своєму становищі вони бачили можливість для розвитку. Зрозуміло, з віком вирватися з рутини стає складніше, оскільки на вас покладається все більше відповідальності. Однак я так ніколи і не зустрів жодного розумного і цілеспрямовану людину, який мав би план дій і при цьому не домігся результату.

Корисне пояснення. Була б мета, а засіб знайдеться.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Щоб визначити, чи варто вам кинути те, чим ви займаєтеся, і відбутися малою кров'ю, запитайте себе: «Якби мені довелося починати все з нуля, вибрав би я цей шлях?

Якщо так, то чому? І якщо ні, то чому? І чому я продовжую робити те, що роблю? »

2. Перш ніж витрачати час і сили, запитаєте себе: «Які у мене є докази, що тепер результат буде іншим?» (Відповідь: «Що я можу зробити, щоб сили і час не були витрачені даремно?») 3. Запитайте себе: «Яким найгірший результат буде у подій, якщо я кину все прямо зараз?» (Відповідь: «Якщо я перестану робити те, що роблю, скільки часу, сил і грошей я звільню, щоб витратити їх на щось ще?») 4. Не скаржтеся, якщо ви не вжили жодних кроків до виправлення ситуації. Чим більше ви скаржитеся, тим сильніше тримає вас хватка вашої нинішньої роботи і тим більше від вас віддаляються ті, хто хоче вас підтримати - оскільки ви стомлюєте їх своїм посто янним ниттям. Ваша мета - щоб інші підтримували вас, і тим активніше, чим ближче ви до досягнення своєї мети.

5. Щоб вирватися з «режиму виживання», знайдіть заняття - будь-яке заняття, яке приносить вам задоволення і яке може допомогти вам знайти нову роботу або почати нову кар'єру. (Якщо ви відчуваєте, що робота настільки загнала вас в кут, що навіть пару днів відпустки ви взяти не в змозі, погляньте на справу інакше: час, витрачений на щось нове і приємне, - це час, забраних з вашого нинішнього стресу.) 6. Знайдіть підтримку. Пам'ятайте: чим швидше ви прогресуєте, тим сильніше буде підтримка.

7. Поставте собі термін. Якщо за місяць ситуація не покращиться, значить, пора складати резюме, всерйоз зайнятися пошуком нових вакансій і почати відвідувати вечірні курси.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Проковтуючи наживку «Але, безсумнівно, для кожного знайдеться приманка, на яку він повинен клюнути».

Фрідріх Ніцше Одного разу мені довелося вести семінар для сорока провідних фінансових менеджерів компанії, чиї клієнтські активи становили більше 60 мільярдів доларів. Я поставив перед ними завдання - умовити вкрай «дорогого» клієнта відмовитися від послуг кін яка займається фірми і перейти до них. Роль потенційного клієнта грав я сам. Я сказав їм: «Ваш конкурент керує моїми активами на суму в 25 мільйонів. Спочатку було 35 мільйонів, але тамтешні менеджери допомогли мені викинути їх на вітер, коли луснула бульбашка інтернет-компаній. Тепер я думаю, що моїм грошам буде спокійніше, якщо ними будете керувати ви ». Мої слухачі досить посміхалися і кивали - я явно зробив розум ний крок, вирішивши перенести свої активи під їх управління. Однак я продовжив: «Але чому я повинен міняти одну групу фінансових менеджерів на іншу, майже таку ж? У вас навіть місія організації нічим не відрізняється від їх місії ».

Посміхатися вони перестали, але, оскільки були людьми небоязкого, були готові всі таки мене вмовити.

«Сперечатися готовий - ви навіть не знаєте, що за місія у вашій організації, не кажучи вже про те, як вона втілюється на практиці», - звинуватив я їх.

Губи їх стиснулися з ворожою рішучістю.

«Взагалі-то деякі з ваших клієнтів втратили через вас стільки ж грошей, скільки я втратив через своїх менеджерів, - продовжував я. - Так чому я повинен довіряти вам свої активи? »

На кинутий виклик відгукнулися всі. Вони розповідали мені, як диверсифікують інвестиції своїх клієнтів, як проводять ретельну оцінку ризиків, звеличували свою компанію і її більш ніж столітню історію - в загальному, намагалися з усіх сил.

Вони так і не зрозуміли, що заковтнула мою наживку. Я спеціально спровокував їх вступити зі мною в суперечку. Навіщо? Щоб продемонструвати їм, наскільки швидко вони пішли на захист і почали сперечатися. Замість того щоб переконати мене (як сказав би Стівен Кові), «намагаючись спочатку зрозуміти мене, і тільки потім бути зрозумілим мною», вони реагували на мою показну агресію.

Дивлячись на них, фінансовий директор (який і найняв мене для проведення семінару) насилу міг стримати здивування. У заключній частині семінару, коли я продемонструє ровал, наскільки швидко вони перейшли в контратаку у відповідь на мої заяви, в зал увійшов директор. «Просто дивно! Він закинув наживку, і всі ви до єдиного заковтнула її, - сказав він своїм підлеглим. - Як ви можете очікувати поваги - не кажучи вже про дове рії - від своїх клієнтів, якщо так себе ведете? »

«Краще відмовитися від наживки, ніж мучитися в мережах».

Джон Драйден На роботі таких наживок вистачає з головою. Іноді це не більше ніж дружелюбне під труніваніе, скороминуща фраза, захоплююча вас зненацька. Іноді - щось більш серйозно ве, як, наприклад, натяки сексуального характеру, на які в більшості компаній дивляться несхвально. Іноді ж наживку закидають свідомо;

я знаю, що в неко торих компаніях старші менеджери намагаються змусити інженерів публічно захищати М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

свої технічні рішення. Іноді це приймає відверто ворожі форми і в хід йдуть неабиякі образи. Але в будь-якому випадку є очевидним, що ситуа цію контролюють якраз «рибалки», закидають наживку, а вам доводиться реагує вать, щоб відновити баланс сил. Захисна реакція може виглядати природною і логічною. Але якщо ви дійсно хапайте наживку і почнете діяти, не давши собі праці задуматися нат тим, що робите, то опинитеся в подвійному програші. По-перше, якщо ви дозволите втягнути себе в безглузду суперечку, ваш опонент перестане вас поважати;

по-друге, ви і самі перестанете поважати себе - пізніше, коли усвідомлюєте, що вам взагалі не слід було опускатися до рівня «провокаторів».

У 1996 році я бачив приголомшливий приклад того, як людина відмовилася «брати» чужу наживку.

«Генерал Пауелл, наскільки мені відомо, ваша дружина в минулому страждала від депресії ці, піддавалася медикаментозному лікуванню і навіть провела деякий час в психо тричних клініці. Ваш коментар?"

Вісім тисяч чоловік затамували подих, чекаючи відповіді. Від витає у атмосфері напруги ледь іскри НЕ сипалися. Колін Пауелл тільки-тільки закінчив читати пламен ву, надихаючу промову на конференції, що зібрала провідні житлові фірми з усієї країни. На той момент Пауелл вважався серйозним кандидатом на президентські вибори.

Він переконував своїх слухачів - брокерів і агентів з продажу нерухомості - підтримай вать місцевий бізнес. Говорив про глибокої вдячності, яку відчував до своїх род ним і друзям дитинства. Розповідав про безліч можливостей «творити добро, досягаючи успіху» і закликав слухачів чинити так само.

Поставлене запитання був, м'яко кажучи, «недоречним». Всі чекали, як генерал буде реа гірованного на цей випад. Я пам'ятаю, що 25 років тому висувався на президентський пост Едвард Маски втратив шанси на перемогу, коли йому задали точно те ж питання про дружину, і сенатор від штату Мен ... заплакав. Але як надійде Пауелл? Теж піддасться емоціям? Або просто проігнорує питання? Гаркне на журналіста?

Замість цього він просто відповів: «Вибачте, але коли людина, яку ви любите більше за всіх на світі, живе в пеклі, ви зробите все можливе, щоб йому допомогти. Ви вва танете, це неправильно? »

У запанувала тиші можна було почути, як цокає його наручний годинник. «Ось це - лідер!» - сказав я тоді собі. Я б у нього стару країну купив!

«Вода - найм'якший і слабкий в світі матеріал, але в зіткненні з твердим і міцним вона непереможна, і на світі немає їй рівних. Слабкі перемагають сильних, м'яке долає тверде ».

Лао-Цзи Пауелл НЕ клюнув на наживку, тому що говорив виходячи з принципу «Роби те, що правильно», а не з турботи про своє его і необхідності в усьому бути правим. Якщо ви звикнете визначати, що для вас правильно, і будете діяти, виходячи з цього, то в кожному суперечці і при кожному виклику залишитеся непохитні.

Я і раніше поважав Пауелла, але після побаченого відчув справжній прилив вдихніть вения - мені захотілося стати краще, наскільки можливо. Мені також запало в пам'ять, що не звертати уваги на закидати наживку - один з найефективніших способів заслужити повагу оточуючих.

На роботі наживку закидають постійно. Але клювати на неї (і втрачати всяку надію на повагу) чи ні - вирішувати виключно вам.

Корисне пояснення. Клюнувши на наживку, ви не переживаєте порушення емоційних ного балансу - ви втрачаєте шанс заслужити повагу інших.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Визначте «рибалок» і «рибні місця» - закидали наживку людей і ситу ації, в яких від них можна очікувати подібної поведінки.

2. Не намагайтеся довести їм свою правоту - замість цього ведіть себе чесно і розумно.

3. Коли вам підкидають наживку, не реагуйте - зберігайте ввічливе мовчання і не піддавайтеся на провокації.

4. «Рибак», швидше за все, буде незадоволений і постарається знову вибити вас з колії.

Нехай. Зберігайте спокій - ваше діло праве.

5. Вашою відповіддю повинно бути щось на кшталт: «Мені зрозуміло, що ви мною недо вільні, але не зовсім зрозуміло, чому. Можливо, в минулому з вами погано обійшлися, і ви хочете переконатися, що я не зроблю так само. У будь-якому випадку, скажіть, чого ви хочете від мене, і, якщо ваші вимоги розумні і не виходять за рамки моїх можливостей, я з радістю їх виконаю. Якщо ж ваші вимоги не підходять під це визначення, боюся, мені доведеться їх проігнорувати ». Швидше за все, ваш опонент відступить або відправиться «рибалити» куди-небудь ще - в будь-якому випадку перемога за вами.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Чи не ділитися владою «Оточіть себе найкращими людьми, яких тільки можете знайти, передайте їм в руки владу і не заважайте їм».

Рональд Рейган «Завтра ми винесемо трубку апарата штучного дихання», - сказав головлікар хірургічного відділення Фреду, який після аварії переніс кілька операцій на голові і шиї. Фред вже цілий місяць жив з ненависної дихальною трубкою в горлі. Гово рить він поки не міг, але зате постійно писав записки - цікавився, коли нарешті йому висмикнуть з глотки цей шматок пластика. Але тепер, зіткнувшись з реальністю, ніякого полегшення не відчув. Навпаки, його охопив жах, що він не зможе дихати самостоя кові.

На наступний день очі у нього були як блюдця, поки ми, лікарі, намагалися спокійно пояснити йому, що дихати він зможе - ротом. Ми повільно витягли трубку з трахеї.

Фред був так наляканий, що вчепився в руку лікаря, до крові його подряпав. Нарешті він зробив перший самостійний вдих. Після цього і він, і ми зітхнули з полегшенням.

Хоча Фред і розумів, що відмова від апарату штучного дихання - єдиний шлях до відновлення здоров'я, він боявся зробити цей крок.

Історія, звісно, \u200b\u200bвкрай драматична, але деякі люди відчувають себе точно так само, коли кар'єрне зростання ставить їх перед необхідністю передати свою роботу кому то ще. Взяти, наприклад, Джулію - вкрай здатного фахівця проектної групи в невеликій архітектурної фірмі. Джулія була розумною і заповзятливої, дуже любила свою роботу і абсолютно заслужено нею пишалася. Вона з радістю бралася за нові про екти і нерідко допомагала своїм менш досвідченим колегам. Спочатку результати були про сто відмінними. Начальство було в захваті і підвищило їй зарплату. Але, чим старанніше вона працювала, тим довше ставав список її справ. Папери скупчувалися в офісі, а елек тронна пошта тріщала по швах від листів. Вона все частіше і частіше допізна затримувалася в офісі. Шеф запропонував їй передати кілька проектів колегам, але вона відмовилася. І сталося неминуче: вона стала забувати зробити щось одне, то інше. Проекти її колег, безпосередньо пов'язані з її участю, теж не рухалися з місця. Майстерню лихоманило, зрив термінів виконання проектів став звичайною справою. Зрозуміло, всі були вкрай недо вільні. Нарешті керівник майстерні зняв Джулію з декількох проектів і передав їх іншим співробітникам. Вона сприйняла це рішення як особисте приниження.

Зрозуміло, Джулія не самотня. Для багатьох необхідність відмовитися від частини роботи на користь інших - неймовірно важкий процес. Причин тому багато. Часто людину навіть не можна звинувачувати в тому, що відбувається. Почати з того, що багато компаній не схвалюють (явно чи приховано) делегування повноважень і відповідальності між співробітниками. Більшість фірм, намагаючись зменшити витрати, скорочують персонал. В результаті практично всі працівники (за винятком керівників великих підрозділів) змушені самі себе обслуговувати - бігати до копіювальній машині, заповнювати принтер папером, призначати засідан дання - в загальному, витрачати час на виконання низькокваліфікованої праці, хоча могли б проводити його набагато більш продуктивно.

При цьому компанії очікують, що кожен буде блискуче справлятися зі своєю справою.

Начальство тільки радо навалювати на кожного все більше і більше роботи, але всім нам здається, що прохання перевантаженого людини про допомогу - це визнання ним своєї слабо сті. І ми відважно тонемо в морі роботи. Часу ні на що не вистачає, але ми знаходимо зруч М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

ву відмовку: щоб ввести в курс справи когось ще, його знадобиться ще більше. Іно гда, втім, нездатність перекласти частину ноші на інших може виходити і від самої людини. Причини цього криються в психологічних проблемах, пов'язаних з контролем.

«Кращі керуючі - ті, кому вистачає розуму підібрати для роботи потрібних людей і витримки не заважати їм, коли вони працюють».

Теодор Рузвельт Джулія подолала свій страх і навчилася-таки ділитися ношею з іншими. Як? Сле дуючи наприклад Фреда з початку глави. Що допомогло йому зібратися з духом і дозволило рас статися з апаратом штучного дихання? План - спокійно викладений лікарями, з перерахуванням логічних, послідовних кроків, покликаних допомогти йому знову почати дихати самостійно. (Втім, Фреду чимало допомогло ще й те, що особливого вибору у нього і не було.) Виконуючи кожен пункт плану, Фред «перекладав дихання» і «Перекл дивать обов'язок» дихати з апарату на власні легені. Не будь у нього чіткого плану дій, зважитися йому було б набагато важче.

Один із способів, який допоміг Джулії, спочатку був придуманий для допомоги вра чам. Він називається «Дивись - роби - вчи». Суть вправи в наступному: спочатку інтерн дивиться, як лікар проводить будь-яку процедуру. Потім він проводить її сам під прісмо тром лікаря, докладно коментуючи кожен зі своїх кроків. Потім інтерн демонструє процедуру студентам-медикам, виступаючи вже в ролі вчителя. Завдяки практиці інтерн не просто визубрівать порядок виконання процедури напам'ять - він засвоює його самим органічним шляхом.

Як тільки Джулія взяла на озброєння метод «Дивись - роби - вчи», ділитися рабо тієї їй стало значно легше.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Задумайтеся про те, яке завдання ви хочете комусь доручити.

2. Виділіть час, щоб людина могла:

Подивитися, як ви робите те, що пізніше доведеться робити йому;

Сам взятися за справу під вашим наглядом;

«Навчив» цього вас або кого-небудь ще.

3. Спочатку слідувати плану буде важко, але чим більше ви проявите упорста, тим менше будете турбуватися.

Якщо вам здається, що навчити інших всім тонкощам неможливо, оскільки справа вимагає вашого, і тільки вашого, участі, зробіть глибокий вдих і спробуйте знову.

Зробіть невелику перерву між спробами. Згодом у вас все вийде.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Говоріть, але не слухаєте «Це людина, годувальниця, який любить слухати самого себе. Він в одну хвилину більше наговорить, ніж за місяць вислухає ».

Ромео і Джульєтта, акт II, сц. У шекспірівській п'єсі кращий друг Ромео Меркуціо постійно потрапляє в непри ятность через свою схильність без угаву говорити. Він настільки зачарований звуком соб ственного голосу, що забуває про те, де він, з ким розмовляє і якими наслідками загрожують його мови. Замість того щоб втрутитися і вирішити конфлікт двох ворогуючих сімей, служачи голосом розуму, він захоплено просторікує на будь-які теми. Навіть стікаючи кров'ю, він не закриває рота.

Втім, Меркуціо хоча б був цікавий як особистість. Багатьом цього не дано.

Люди, постійно відпускають багатослівні коментарі з приводу, не просто втомлюють - з ними взагалі не хочеться мати справи. Я ніколи не забуду одного такого «заходів Куціо», своєю присутністю отруювали щотижневі наради на роботі. Звали його Девід, і кожні збори він розцінював як привід блиснути дотепністю і втерти носа кол легам. Він постійно перебивав їх, кидаючи розумні (на його думку) репліки, а потім хвилин десять роз'яснював оточуючим очевидне, доводячи всіх до тихого відчаю. Якби він огра нічівался влучними зауваженнями, вони могли б зацікавити колег, і тоді, можливо, його попросили б детальніше пояснити, що саме він має на увазі. Якби він про замислюються свої репліки і витрачав на кожну Чи не десять або п'ятнадцять, а одну-дві хвилини, колеги поважали б його. Але замість цього він настирливо ліз в центр уваги, і змушений ні вислуховувати його банальності колеги закатували очі, стримували позіхання і крадькома поглядали на годинник. Він був Меркуціо, позбавленим іскри таланту. Сам він поняття не мав, наскільки всіх дратує, поки начальник нарешті не радив йому вести себе стриманий неї. В кінцевому підсумку Девід перестав намагатися стати затичкою в кожній бочці, але повагу колег повернулося до нього далеко не відразу.

По суті, той, хто занадто багато говорить і наполегливо викладає свою думку з питань, що яких йому ніхто не задає, сумнівається в собі і вимагає уваги. Роздуте его таких людей - результат нестачі батьківської уваги. З віком вони перетворюються в копію своїх батьків - замість того щоб слухати, тільки говорять, наставляють і читають оточуючим нескінченні лекції. Їм чомусь здається, що якщо вони будуть говорити досить довго, то ніхто не помітить їх комплексів - насправді ж вони лише виставляють їх напоказ.

Девід, наприклад, жадав поваги, але в глибині душі відчував, що не заслужи кість його, оскільки в дитинстві батьки його ігнорували і давали йому зрозуміти, що нічого розумного він в принципі сказати не може. Дорослим, постійно встревая в чужі розмови і перемикаючи увагу на себе, він лише акцентував інтерес до власних проблем.

«Коли слухач киває, але нічого не говорить - саме час замовкнути».

Вінс Хевнер Нічого дивного, що друзів на роботі у Девіда не було. Нікому не цікаво брати участь в односторонньому розмові. Одного разу, після чергової наради, Девід Переклад Т. Щепкіна-Куперник.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

краєм вуха почув розмову двох колег, що стосується його. «Господи, ну чому він просто не заткне? - сказав один. - Він нас що, зовсім за ідіотів вважає? » Девід, зрозуміло, був засмучений і шокований. І після цього звернувся за допомогою до мене.

Для початку Девіду було необхідно задуматися про те, на яких засадах він будує своє спілкування з оточуючими. Я пояснив йому, що у кожного з нас є кілька стан дротяні режимів спілкування - особливо на робочому місці. Ці режими - монолог, діатриби, суперечка, дискусія і діалог.

Девід спілкувався з усіма в режимі монологу. Подібно Меркуціо, він був на сцені, а його слухачі перебували в залі для глядачів.

Діатриба - той же монолог, але набагато більш злісний. У цьому режимі ви виливаєте свої емоції, і вам здається, що ваша точка зору - єдина, що має право на суще ствование (докладніше про це - в розділі «виливати емоції треба вміти»). Після діатриби вам буває трохи соромно за себе, але ви все одно готові захищати своє его. (Предупр ждение: его завжди сильніше чесності, якщо тільки ви щиро не хочете змінитися.) Суперечка - ви і ваш слухач перебуваєте на рівних, але ви бачите в ньому лише свого супротивника. Це вчення - він стріляє в вас, ви стріляєте в нього, і кожен з вас намагається втерти носа опонентові. Відступити - означає програти.

«Чим більше ти знаєш, тим менше тобі треба говорити».

Джим Рон На роботі все ми хочемо брати участь в дискусії. Характерний приклад такого режиму спілкування - семінари в коледжі. На семінарі прийнято чітке і спокійне виклад фак тов, і кожної зі сторін виділяється рівну кількість часу і уваги. Дискусія - процес інтелектуальний, для нього бажана присутність авторитетної фігури (до при міру, викладача), яка буде контролювати і направляти його за допомогою скороти чеського методу. На жаль, на роботі таке можливо не завжди - може знайтися хтось, хто захоче пуститися в монолог, Діатриба або суперечка (і ні про яке Сократа ніхто і не вспо уявляє).

За моїми спостереженнями, лідери (і справжні, і потенційні) досягли здійснений ства в мистецтві діалогу. Вони мають здатність не звертати уваги на статус.

Справа тут навіть не у взаємній повазі, а в чомусь більшому, в цьому уваги, в ба ванні зрозуміти свого співрозмовника. Діалог починається з емпатії - таланту, яким володіє більшість з нас, але який зазвичай простоює без діла, оскільки ми дуже оза бочени захистом власного его. У цьому діалозі его взагалі не приймає участі, оскільки вам важливіше зрозуміти свого співрозмовника, а не довести його неправоту. Емпатія - ядро \u200b\u200bспільної роботи: якщо ви бачите, що один з ваших колег пригнічений стресом, і хочете допомогти йому, виграє від цього весь колектив. Діалог лежить в основі всіх счаст лівих шлюбів - якщо вас пов'язують не тільки емоції, але і розум, якщо ви готові слухати і вчитися, все буде добре. У діалозі відчай змінюється надією, а презирство - поважаючи ням. Ви розумієте один одного, і немає сенсу повторювати, наскільки це цінно.

Якщо ви хочете поліпшити свої відносини з колегами, забудьте про монолозі, Діатриба і суперечці. Замість цього почніть з ними діалог, почніть дискусію.

Корисне пояснення. Ніколи не розглядайте своїх слухачів як аудиторію.

Шукайте можливості говорити з ними, вислуховуючи їх точку зору.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Щоб зрозуміти, який стиль спілкування ви використовуєте, зверніть увагу на пове дение своїх співрозмовників. Від звички спілкуватися з людьми як з аудиторією або ворогами позбутися нелегко, але вам може допомогти ваша спостережливість. Придивіться до того, як люди вас слухають. Звертайте увагу на мову тіла і постарайтеся визначити, який режим спілкування ви використовуєте.

2. Слідкуйте за «відстороненістю». Коли ви вдаряється в монолог, реакцією слухаючи телей буде так зване «відсторонене слухання». Характерні його ознаки - людина дивиться не на вас, а в сторону, як ніби шукаючи вихід, або бездумно киває.

3. Слідкуйте за захисною реакцією на Діатриба. Якщо ви перебуваєте в режимі діа триби, у слухачів можливі дві реакції, в залежності від їх характеру. Якщо ваша мова дратує слухача, він злегка вздернет голову, стисне губи або висуне вперед підбили родокі. Цим він хоче показати, що ви занадто захопилися собою, а йому ваші слова не дуже то цікаві. Ті ж, кого ваша діатриби лякає, злегка опустять голову і притиснуть підбір док до грудей, як би бажаючи сказати: «Ну все, я попався. Тепер треба просто перетерпіти ».

4. Слідкуйте за реакцією на спір. Якщо ви намагаєтеся розв'язати суперечку, ваш співрозмовник докладе всіх зусиль, щоб не поступитися вам. Він буде реагувати на кожне слово, бро шенное на його адресу, агресією, відходом в оборону або зарозумілістю. Всім своїм єством він буде демонструвати презирство до вас. (Батьки підлітків прекрасно розуміють, про що я.) 5. У дискусії ваша мета - сприйнятливість співрозмовника. Під час дискусії ваш слухач уважний і ввічливий, він відгукується на ваші слова. Він не просто уважно слухає вас, але і активно намагається зрозуміти. Подібна форма спілкування відрізняється інтерак тивностью - кожен з учасників вносить в розмову щось своє. Ваші слухачі дивляться на вас, а не ковзають поглядом по кімнаті. Вони можуть хмуритися або примружуватися, однак це цілком нормально - вони не обов'язково згодні з вами, але на конфронтацію йти не мають наміру.

6. У діалозі ваша мета - встановити контакт. У цьому діалозі між вами і співрозмовником встановлюється контакт. Ви обоє в рівній мірі залучені в розмову і на емоційному, і на інтелектуальному рівні, ви взаємно ввічливі, і тема вам обом цікава в рівній мірі. Ваш співрозмовник жвавий - він довіряє вам і тому відчуває себе незажато і комфортно.

Пам'ятайте - у всьому важлива помірність. Згадайте наймудрішого людини з усіх, кого ви коли-небудь зустрічали. Це може бути улюблений родич, рабин або священний нік, учитель. Постарайтеся згадати, як вони слухали вас. Яким був вираз їх особи? Наскільки адекватно вони відповідали на ваші запитання? Перебивали вони вас або давали вам довести думку до кінця? Швидше за все, цей мудрий чоловік був прекрасним слушат лем і розумів, що важливіше добре слухати, ніж говорити.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Компетентність і недружелюбність «Не можна покладатися на очі, якщо у вас уява не в фокусі».

Марк Твен У своїй практиці я часто стикаюся з людьми, технічно компетентними у своїй сфері діяльності. Вони володіють всіма необхідними навичками і вміють застосовувати їх на практиці. Але при цьому їм часто бракує чарівності. З одними людьми у них жити не виходить, а, по совісті кажучи, інші люди їм взагалі не дуже-то цікаві. І вони часто скаржаться на те, що успіху досягають ті, хто далеко не так здатний, як вони.

Таким людям - котрі вважають, що на технічному рівні всі відповіді їм відомі, - часто не вистачає емоційного інтелекту (ЕІ), тобто здатності побачити невиска занние бажання, потреби і страхи - як свої, так і чужі. Подібна глухота до емоцій онального сигналам сильно впливає на те, як люди ведуть свої справи. Без ЕІ ви як ніби слухаєте інших тільки на одному каналі.

«Компетентність, так само як і правда, краса, і контактні лінзи - в очах дивиться».

Лоренс Пітер Я помітив, що часто зустрічається така ситуація: чим вище людина забрався по кар'єр ної сходах, тим менше він прислухається до думки інших (докладніше про це - в розділі «Закритість до чужої думки»). У дитинстві такі люди зазвичай були відмінниками. Їх підштовхували (і часом дуже старанно) батьки - як правило, люди дисципліновані і організовані, але при цьому емоційно закриті. В результаті діти так і не напів чилі можливості розвинути емоційний інтелект. Розумні, але не одержують емоціо нального відгуку діти приходять до висновку, що похвали можна домогтися завдяки хорошим оцінками, нагород, медалей і спортивним трофеїв - тобто зовнішніми ознаками успіху.

Однак, якщо ніхто не спонукає їх встановлювати зв'язки з оточуючими на емоційний ном рівні, з них можуть вирости байдужі і черстві люди.

А вже досягнувши своїх цілей, вони і зовсім стають глухими до чужих емоцій.

Вони викладаються щосили і в якийсь момент починають вважати, що їхня думка - єдине, яке варте уваги. Вони настільки захоплено доводять усім свою компетентність, що ігнорують майже невловимі, \u200b\u200bале надзвичайно важливі сигнали.

Більш того - вони можуть почати відверто зневажати емоційні сторони людської поведінки, що часто обертається наслідками, шкідливими в першу чергу для них самих.

«Ми бачимо речі не такими, якими вони є. Ми бачимо речі такими, якими є ми самі ».

Анаіс Нін Візьмемо приклад Леонарда, якого успішна сімейна фірма, що працює в сфері поставок, найняла на посаду старшого менеджера. До цього Леонард працював у величезній, державного масштабу, компанії і просто сяяв - він був чудовим менеджером по проектам і укладав неймовірну кількість угод з продажу. У сфері продажів він користувався славою, порівнянної зі славою який-небудь рок-зірки, і глава сімейної фірми був страшно задоволений, що йому вдалося дістати до себе Леонарда.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Однак його незаперечна компетентність мала і свою темну сторону. У ньому був настільки сильний дух змагання, що він терпіти не міг визнавати заслуги колег і під чинення. Похвалу з нього доводилося витягати кліщами, максимум, на що він був спо Собене, це процідити крізь зуби: «Непогано». Зате в якості критика відрізнявся їдкістю, що межує з жовчністю. Прочитавши один раз звіт співробітника, він повернув його на доопрацювання, забезпечивши припискою: «Більше ніколи так зі мною не роби». На іншому звіті поставив позначку: «А навіщо ми взагалі тримаємо його на роботі?» Час від часу колеги жалова лись на Леонарда начальству, але тому все було як з гуся вода. Він укладав угоду за зро кой і не звертаючи йшов до заповітної мети - крісла віце-президента. На оточуючих йому було наплювати.

Коли настав час щорічної кадрової атестації, Леонард був впевнений - його підвищена сят. Однак начальство не поспішало виносити йому оцінку. Шеф тягнув до останнього, опа саясь образити цінного співробітника, але розуміючи, що рівень навичок міжособистісного ня у Леонарда жахливо низький. Незабаром Леонарда викликали до начальства, і тут він дізнався, що відділ по роботі з персоналом не рекомендував підвищувати його на посаді.

Як і очікував шеф, Леонард був в люті. Він тут же написав листа попереднього наймачеві, в якому повідомляв, що готовий звільнитися з компанії, яка не цінує його по заслугах. На жаль, копію листа він забув в принтері. Думаю, не потрібно пояснювати, чим закінчилася ця історія.

Чому такі компетентні люди (можливо, що і ви з їх числа?) Так собі шкодять?

Часто це відбувається тому, що ваша самооцінка безпосередньо пов'язана з вашою думкою про власну компетентності.

Я помітив, що люди, вкрай обізнані в технічних питаннях, Часто бувають практичні но безпорадні, доторкнися справу питань емоційних. Вони чинять опір спробам витягнути їх з «зони комфорту», \u200b\u200bі це опір часто приймає форми ворожий ності. Також нерідко виявляється, що потай ці люди дуже сором'язливі, і «хизування»

своєю компетентністю для них - свого роду захисна реакція. (Що цікаво, вони часто погоджуються з цим твердженням і відчувають полегшення, коли вдається з'ясувати, в чому корінь їх невдач і розчарувань.) Прихована сором'язливість не тільки змушує вас відчувати дискомфорт - вона навяз кість вам сумніви у власній компетентності і вселяє неприємне почуття беззащіт ності . Можливо, ви навмисно уникаєте ситуацій, незатишних для вас. В результаті вам не тільки стає важко щиро когось похвалити, подякувати або перед кимось вибачитися, але так само непросто приймати похвалу, подяку або вибачення від інших.

Що ж робити? Або чекати, поки ваша емоційна глухота зруйнує вашу кар'єру - як це трапилося з Леонардом, або навчитися слухати оточуючих. Нижче наведено набір характерних помилок в сприйнятті себе і інших. Якщо в п'яти або більше прикладах ви виявите себе - значить, ви шкодите власному успіху.

10 хибних думок про себе М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

10 хибних думок про інших Корисне пояснення. Те, чого ви не знаєте, може вам нашкодити.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Необхідні кроки 1. Перегляньте вищенаведений опитувальник і підрахуйте число помилкових мені ний.

2. Виберіть людей, що мають ці помилкові думки.

3. Підійдіть до кожного з них і скажіть що-небудь в дусі: «Схоже, я дещо не так зрозумів. Можливо, деякі з моїх жартів для вас зовсім не смішні, а то і образь тельно. Чи так це? І як це впливає на вашу думку про нашу спільну роботу? »

4. Вислухавши їх відповідь, не йдіть в оборону. Замість цього скажіть: «Правда? Я і не підозрював, що вам це настільки неприємно. Я постараюся більше так не чинити ».

5. Пам'ятайте - люди будуть більш охоче підтримувати вас, якщо ви «розкаявся лиходій», якого більше не потрібно боятися. І коли це станеться, вони допоможуть вам подолати ваші проблеми - і допоможуть вам досягти успіху.

М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

Глава Глухота до оточуючих «Справа знання - говорити, привілей мудрості - слухати».

Олівер Уенделл Холмс Одного разу мені довелося побувати на конференції для менеджерів вищої ланки. Нам запропонували наступну вправу - повернутися до сусіда і сказати йому про те, в чому кожному хотілося б стати краще. Мій сусід повернувся до мене і з провиною в очах і сму щением в голосі промовив: «Хотів би я краще вміти слухати інших».

За його словами мені майже виразно чулися інші, що докоряють голосу - швидше за все, належали його дружині або дітям: «Ну чому ти нас не слухав?»

Здатність слухати - одна з найважливіших речей у житті, оскільки ким би ви не були, але без цієї навички в житті нікуди не дітися. На жаль, лише деякі люди розвивають в собі цю навичку. В принципі, в цьому немає нічого дивного - ми живемо в такому гучному світі, що часом здається: єдиний спосіб докричатися до інших - це кричати на всю горлянку. А якщо до цього додати велику кількість всіляких вимог, пред'явлені ваних до нас з усіх боків, то здатність і бажання вислуховувати інших здаються Роско шию.

Умілих слухачів відокремити від невмілих порівняно просто. Якщо придивитися, то можна помітити, що люди слухають інших чотирма способами: відсторонено, реакці Онно, чуйне або вразливе.

Відсторонене вислуховування - найсумніша форма неслушанье. Характерний приклад: давно одружена пара, яким, по совісті кажучи, вже багато років як треба б раз вестися, оскільки вони вже ледве-ледве виносять суспільство один одного. Дружина пиляє чоловіка, а той читає газету або дивиться телевізор. Той, хто не слухає, занурений замість цього в щось ще. Відсторонені слухачі відчувають, що їх накриває (або ось-ось накриє) хвилею інформації та заздалегідь від неї дистанціюється. Це захисна реакція - їм здається, що, якщо вони прислухаються до зверненим до них словами, то не зможуть стримати злості. Щоб не допустити цього, вони перестають слухати взагалі.

На робочому місці відсторонені слухачі - це ті, хто на нараді постійно поглядає на годинник. Їм не хочеться ні з ким співпрацювати, у них є справи важливіші. (Як я вже зазначав, реакцією на монолог або Діатриба є якраз відсторонене слухання.) «Неможливо дійсно когось слухати, займаючись при цьому чим то ще».

Морган Скотт Пек Реакційний вислуховування - вкрай суб'єктивна і дуже емоційна форма неслушанье.

Реакційний слухач сприймає все на свій рахунок і реагує відповідно.

Він може бути вкрай чутливим і в усьому сказаному побачить критику або звинувачення в свою адресу (докладніше - в розділі «Зайва чутливість»). Або ж він поведе себе імпульсивно і відповість вам, не подумавши над своїми словами (докладніше - в розділі «импулься ність»). Якщо ви реакційний слухач, то на роботі за вами може закріпитися слава вибухового людини, з яким дуже важко мати справу.

Відповідальна слухання - то, ніж більшість з нас має займатися на роботі.

Це цілеспрямований, строго по справі обмін інформацією. Відповідальний слухач звертає увагу на факти. Якщо ваш начальник дає вам вказівки, ви його вислухуєте, М. Гоулстон. «Ментальні пастки на роботі»

говорите: «Все ясно, питань немає» (якщо їх дійсно немає), і працюєте з отриманою інформацією так, щоб виконати доручення якісно та вчасно. Начальство оцінить по достоїнству ваш професіоналізм, і, якщо ви і далі продовжите вести себе подоб ним чином, можете сміливо чекати підвищення.

«Щоб сказати правду, потрібні двоє: один - щоб говорити, а інший - щоб слухати».

Генрі Девід Торо сприйнятливість слухання - найвища форма слухання, і потреба в ньому ощу щают все. Це емпатія, здатність «читати між рядків». Сприйнятливий слухач бачить і розуміє, звідки виходять ваші слова та ідеї. Вільфред Біон, один з видних психо аналітиків XX століття, називав цей феномен «слуханням без пам'яті або бажань». Відповідно до його визначення, якщо ви «слухаєте з пам'яттю», то ви намагаєтеся навісити на мовця якийсь зі своїх старих ярликів. «Слухаючи з бажанням», ви намагаєтеся навісити на них новий ярлик. Сприйнятливе ж слухання означає відкритість як до вербальним, так і невербальних сигналів.

Для кращого розуміння цієї класифікації наведу такий приклад: уявіть, що у ваші двері дзвонить дитина. Він до нитки промок, замерз, його всього колотить. Відсторонений ний слухач навіть не відкриє двері. Реакційний слухач вилаяв дитини за те, що той вийшов на вулицю в такий дощ. Відповідальний слухач скаже: «Ой, та ти зовсім промок» - і задасть цілком очевидні питання: «Ти не замерз? Не хочеш обсохнути і від грітися? » Сприйнятливий же слухач і так бачить і розуміє, що сталося. Він при свідчить дитини в будинок і скаже: «Господи, та ти ж напевно змерз до кісток. Заходи, ось теплий плед і сухий одяг ». У цьому випадку дитину відразу впускають в будинок, не ставлячи йому питань і не констатуючи очевидного. Його потреби були передбачити і удовле творити.

Навчитися бути сприйнятливим слухачем цілком можливо, але спочатку потрібно позбутися від шкідливих звичок, які могли виникнути, якщо вам здавалося, що вас ніхто не слухає. Для початку станьте активним слухачем - тобто проаналізуйте, як ви слухаєте оточуючих і як оточуючі слухають вас. Під час розмови зверніть увагу на те, які почуття викликає у вас та чи інша людина, і визначте, який він слухач.

ISBN: 978-5-91657-267-4
формат: FB2, OCR без помилок
Марк Гоулстон
Рік випуску: 2011
видавництво: Манн, Іванов і Фербер
Жанр: Корпоративна культура, Психологія
Мова: Русский
Кількість сторінок: 256

опис: Про що ця книга
Основна думка автора - шукай причини невдач в роботі перш за все в самому собі. Але автор зовсім не закликає до самобичування. Ваш успіх - в ваших руках. Необхідно проаналізувати власні вчинки і реакції на виклики, що постали на роботі, і навчитися видали помічати й обходити "гострі кути" - це стосується спілкування як з колегами, так і з начальством.
Вас ображає байдужість керівника до ваших фантастичним результатами? Турбує занадто довге перебування на одній і тій же посаді? Ви просто боїтеся не впоратися з новим завданням і втратити роботу? Марк Гоулстон дає ясні і геніальні в своїй простоті поради і заряджає енергією для подолання перешкод, якими ми самі себе оточуємо.
Завдяки чіткій структурі: конкретний приклад - "діагноз" проблеми - варіанти її вирішення і робота над помилками - книга служить прекрасним посібником для роботи над собою. Книга читається надзвичайно захоплююче, тому що складається з історій реальних людей, які пережили ситуацію "самоблокировки" - і успішно вийшли з неї.
Для кого ця книга
Для бухгалтера, звільненого за вперте небажання освоювати нову програму.
Для амбітного менеджера з продажу, "цифри" якого не справляють враження на директора.
Для тих, чий сімейний бізнес буксує, незважаючи на всі старання - словом, для всіх, хто прагне до успіху, і повинен лише позбутися вантажу власних забобонів і комплексів!
Чому ми вирішили видати цю книгу
Подивіться навколо - і ви самі побачите, наскільки велике число людей, власними руками гальмують і навіть руйнують, здавалося б, блискучу кар'єру! Книга Марка Гоулстона допоможе більшості з них тверезо поглянути на речі і постаратися змінити себе - не зраджуючи собі.
"Фішка" книги
Цитати від знаменитих в самих областях людей - від Джиммі Хендрікса до Уоррена Баффета - служать яскравою ілюстрацією спостережень автора - відомого психіатра, тренера переговірників ФБР.
І бонус в кінці книги: коротка таблиця аналізу поведінкових типів. Дізнайтеся, ваше життя прагне до повного втілення або ризикує покотитися по похилій?
Від автора
... Я не ваш бос. Я не проводжу журналістське розслідування. Я лікар - цілитель, слухач, помічник; я працюю з людьми, які самі створюють собі труднощі, а також з керівниками, яким доводиться справлятися з такими підлеглими. Я допомагаю своїм клієнтам розпізнавати і долати труднощі і таким чином домагатися більшого успіху - і допомагати в цьому іншим, так як я переконаний: витрачати даремно свій потенціал - неприпустимо.
Про автора: Д-р Марк Гоулстон - відомий професор психіатрії, бізнес-консультант. Він тричі потрапляв в список Кращих психіатрів Америки (у 2004, 2005 і 2009 рр.). Серед його клієнтів були такі компанії як Goldman Sachs, IBM, Bloomberg, Federal Express, Accenture і багато інших. Свою унікальну методику він створив в ході роботи з учасниками переговорів ФБР і поліції США.