Корпоративне навчання співробітників. Що таке система корпоративного навчання персоналу

Найважливішою передумовою обгрунтування теорії управління є уявлення об'єктів управління соціально-психологічного управління, людей, як членів людського суспільства. Це має на увазі, що окремо взята людина має розглядатися як особистість.

Особистістю в психології позначається системне соціальне якість, що набувається індивідом у предметній діяльності та спілкуванні і характеризує рівень і якість представленості суспільних відносин в індивіді.

Як випливає з факту розбіжності, нетотожності понять "індивід" і "особистість", остання може бути зрозуміла тільки в системі стійких міжособистісних зв'язків, які опосередковуються змістом, цінностями, змістом спільної діяльності для кожного з учасників. Ці міжособистісні зв'язку реальні, але за своєю природою "надчуттєві". Вони проявляються в конкретних індивідуальних властивості та вчинках людей, що входять в колектив, але до них не зводяться. Вони утворюють особливу якість самої групової діяльності, що опосередковує ці особистісні прояви, що визначають особливу позицію кожного індивіда в системі межіндівідних зв'язків і ширше - в системі суспільних відносин.

Особистість кожної людини наділена тільки їй властивим поєднанням рис і особливостей, які утворюють її індивідуальність. Індивідуальність - це поєднання психологічних особливостей людини, що складають його своєрідність, його відмінність від інших людей. Індивідуальність проявляється в рисах темпераменту, характеру, звичках, переважаючих інтересах, в якостях пізнавальних процесів (сприйняття, пам'яті, мислення, уяви), в здібностях, індивідуальному стилі діяльності і т. Д. Немає двох людей з однаковим поєднанням вказаних психологічних особливостей - особистість людини неповторна у своїй індивідуальності.

Подібно до того як поняття "індивід" і "особистість" не тотожні, особистість та індивідуальність, у свою чергу, утворюють єдність, але не тотожність. Здатність дуже швидко "в умі" складати і множити великі числа, спритність і рішучість, задума, звичка гризти нігті, смішливість і інші особливості людини виступають як риси його індивідуальності, але не входять з необхідністю в характеристику його особистості хоча б тому, що вони можуть бути і не представлені в формах діяльності і спілкування, істотно важливих для групи, в яку включений індивід, що володіє цими рисами. Якщо риси індивідуальності не представлені в системі міжособистісних відносин, то вони виявляються несуттєвими для оцінки особистості індивіда і не отримують умов для розвитку. Як власне особистісні виступають тільки ті індивідуальні якості, які а найбільшою мірою "втягнуті" в провідну для даної соціальної спільності діяльність. Індивідуальні особливості людини до відомого часу залишаються "німими", поки вони не стануть необхідними в системі міжособистісних відносин, суб'єктом яких виступить дана людина як особистість.

Природні, органічні сторони і риси існують в структурі індивідуальності людської особистості як соціально обумовлені її елементи. Природне (анатомічні, фізіологічні та інші якості) н соціальне утворюють єдність і не можуть бути механічно протиставлені один одному як самостійні підструктури особистості.

У структуру особистості, таким чином, в першу чергу входить системна організація її індивідуальності, представлена \u200b\u200bв будові темпераменту, характеру, здібностей людини, необхідна, але недостатня для розуміння психології особистості. Таким чином, виділяється перша складова структури особистості - її внутрііндівідная (інтраіндівідная) підсистема.

Особистість, будучи суб'єктом системи дійсних відносин з суспільством, з групами, в яких вона інтегрована, не може бути укладена лише в якесь замкнутий простір усередині органічного тіла індивіда, а виявляє себе в просторі межіндівідних відносин. Чи не сам по собі індивід, а процеси міжособистісної взаємодії, а які включені щонайменше два індивіда (а фактично спільність, група, колектив), можуть розглядатися як прояви особистості кожного з учасників цієї взаємодії.

З цього випливає, що особистість в системі своїх "дійсних відносин як би знаходить своє особливе буття, що відрізняється від тілесного буття індивіда. Реальне існування особистості виявляється в сукупності предметних взаємин індивідів, опосередкованих їх діяльністю, і тому одну з характеристик структури особистості слід шукати в" просторі "поза органічного тіла індивіда, яке становить інтеріндівідную підсистему особистості.

Примітно, що, переводячи розгляд особистості в межіндівідное "простір", ми отримуємо можливість відповісти на питання про те, що являють собою феномени колективу: колективістська самовизначення, колективістська ідентифікація та ін. Що це: власне групові або особистісні прояви? Коли характеристики і саме існування особистості не замикаються "під шкірою" індивіда, а виносяться в межінднвідное "простір", помилкова альтернатива, породжувана ототожненням понять "індивід" н "особистість" (або особистісне, або групове), виявляється перебореної. Особистісний виступає як прояв групових взаємин, групове виступає в конкретній формі проявів особистості.

Дослідження, присвячені системному підходу в науці, показали, що найважливішою характеристикою кожної системи є її структура. Структура - "сукупність стійких зв'язків між безліччю компонентів об'єкта, що забезпечують його цілісність". Розробка наукового уявлення про структуру особистості є передумовою створення цілісної теорії, здатної розкрити суспільну сутність людини у всьому різноманітті її проявів. Серед вчених-суспільствознавців (в першу чергу серед психологів) склалося загальноприйняте розуміння соціально-психологічної структури особистості. Зокрема, можна вважати усталеним в психології підхід, пов'язаний з виділенням в особистості спрямованості, характеру, темпераменту і здібностей. Вчені розглядають їх як складні структури властивостей, що складають у сукупності загальну систему, що характеризує цілісну особистість. При цьому вони позначають спрямованість як систему потреб, інтересів та ідеалів; темперамент - як систему природних властивостей; здібності - як ансамбль інтелектуальних, вольових і емоційних властивостей і, нарешті, характер - як синтез відносин і способів поведінки.

Викладене дозволяє в такий спосіб схематично зобразити соціально-психологічну структуру поведінки особистості.

В індивідуально-психологічних відмінностях між людьми істотне місце займають так звані динамічні особливості психіки. Маються на увазі перш за все ступінь інтенсивності психічних процесів і станів, а також та чи інша швидкість їх протікання. Як відомо, при відносному рівність мотивів поведінки і діяльності, при одних і тих же зовнішніх впливах, люди помітно відрізняються один від одного по вразливості, по імпульсивності, що проявляється енергії. Так, одна людина схильний до повільності, інший - до квапливості, одному властива легкість пробудження почуттів, а іншому - холоднокровність, одного відрізняють різкі жести, виразна міміка, іншого -сдержанность рухів, дуже мала рухливість особи. Відмінності по динамічним особливостям виступають - за інших рівних умов - в загальній активності індивіда, в його материку і його емоційності.

Зрозуміло, динамічні прояви людини можуть багато в чому залежати від вихованих установок і звичок, від вимог ситуації і т. П. Але безсумнівно, що індивідуальні відмінності, про які йде мова, мають і свою вроджену основу. Це підтверджується тим, що такі відмінності виявляються вже в дитинстві, виступають в самих різних сферах поведінки та діяльності і відрізняються особливим постійністю.

Динамічні риси, властиві індивіду, внутрішньо пов'язані між собою, складають своєрідну структуру. Індивідуально своєрідна, природно-обумовлена \u200b\u200bсукупність динамічних проявів психіки і називається темпераментом людини.

Уявлення про те, який у людини темперамент, зазвичай складається на підставі деяких характерних для даної особи психологічних особливостей. Людини з помітною психічною активністю, швидко відгукується на навколишні події прагне до частої зміни вражень, порівняно легко переживає невдачі і неприємності, живого, рухомого з виразною мімікою і рухами називають сангвініком. Людини незворушного, зі стійкими прагненнями і настроєм, з постійністю і глибиною почуттів, з рівномірністю дій н мови, зі слабким зовнішнім виразом душевних станів називають флегматиком. Людину дуже енергійного, здатного віддаватися справі з особливою пристрастю, швидкого і поривчастого, схильного до бурхливих емоційних спалахів і різким змінам настрою, зі стрімкими рухами називають холериком. Людини вразливого, з глибокими переживаннями, легкоуразливими, але зовні слабо реагує на навколишнє, зі стриманими рухами і приглушеністю мови називають меланхоліком Кожному типу темпераменту притаманне своє співвідношення психічних насамперед різного ступеня активності та емоційності, а також тих чи інших особливостей моторики. Певна структура динамічних проявів і характеризує тип темпераменту.

Зрозуміло, що не всіх людей можна розподілити за чотирма типами. Питання про різноманітність темпераментів ще не є остаточно вирішеним в науці. Але названі типи прийнято вважати основними. У житті досить часто зустрічаються люди, яких можна віднести до того чи іншого з цих типів.

У перекладі з грецької "характер" - це "карбування," прикмета ". Дійсно, характер - це особливі прикмети, які придбаває чоло століття, живучи в суспільстві. Подібно до того як індивідуальність особистості проявляється в особливостях протікання психічних процесів (хороша пам'ять, багате уяву, кмітливість і т. д.) і в рисах темпераменту, вона виявляємо себе і в рисах характеру.

Характер - це сукупність стійких індивідуальних особливостей особистості, що складається і, що виявляється в діяльності і спілкуванні, обумовлюючи типові для індивіда способи поведінки.

Особистість людини характеризується не тільки тим, що він робить, але і тим, як він це робить. Діючи на основі спільних інтересів і розділяються всіма переконань, прагнучи в житті до загальної мети, люди можуть виявляти в своєму громадському поведінці, в своїх вчинках і діяннях неоднакові, часом протилежні індивідуальні особливості. Можна поряд з іншими людьми відчувати ті ж труднощі, виконувати з рівним успіхом свої обов'язки, любити або не любити одне і те ж, але бути при цьому м'яким, поступливим Становлення характеру відбувається в умовах включення особистості в різні за рівнем розвитку соціальні групи (в родині , дружній компанії, трудовому або навчальному колективі, асоціальної асоціації і т. д.). Залежно від того, як здійснюється індивідуалізація особистості в референтній для неї групі і який рівень розвитку міжособистісних відносин в ній, у підлітка, наприклад, можуть формуватися в одному випадку відкритість, прямота, сміливість, принциповість, твердість характеру, в іншому випадку - прихований - несть, брехливість, боягузтво, конформність, слабохарактерність. У колективі, як групі високого рівня розвитку, створюються найбільш сприятливі можливості розвитку і закріплення кращих рис характеру. Цей процес сприяє оптимальній інтеграції особистості в колективі і подальшому розвитку самого колективу.

Здібності - це такі психологічні особливості людини, від яких залежить успішність придбання знань, умінь, навичок, але які самі до наявності цих знань, навичок і умінь не зводяться. В іншому випадку оцінка на іспиті, відповідь біля дошки, вдало або невдало виконана контрольна робота дозволили б зробити остаточний висновок про здібності людини. Тим часом дані психологічних досліджень і педагогічного досвіду свідчать про те, що іноді людина, спочатку щось не вмів і тим невигідно відрізнявся від оточуючих, в результаті навчання починає надзвичайно швидко опановувати навичками невміння і незабаром обганяє всіх на шляху до майстерності. У млості проявляються більші, ніж у інших, здібності. Проявляючись в оволодінні знаннями, вміннями і навичками, здатності в той же час до знань і вмінь не зводяться. Здібності і знання, здібності та вміння, здібності та навички не тотожні один одному. Стосовно навичок, умінь і знань здібності людини виступають як деяка можливість. Здібності людини є лише можливістю придбання навичок і умінь.

Отже, здібності - це індивідуально-психологічні особливості особистості, що є умовами успішного здійснення даної діяльності і виявляють відмінності в динаміці оволодіння необхідними для неї знаннями, вміннями навичками. Якщо певна сукупність якостей особистості відповідає вимогам діяльності, яку опановує людина протягом часу, педагогічно обґрунтовано відведеного на її освоєння, то це дає підставу твердити про наявність у нього здібностей до даної діяльності. І якщо інша людина за інших рівних умов не справляється з вимогами, які висуває йому діяльність, то це дає підставу припускати в нього відсутність відповідних психологічних якостей, іншими словами, відсутність здібностей. Останнє не означає, зрозуміло, що людина взагалі не може опанувати необхідними вміннями та знання-ми, а лише те, що процес засвоєння затягнеться, зажадає значних зусиль і часу педагогів, надзвичайного напря- дення сил при порівняно скромних результатах. Це не виключає також і того, що здатності можуть згодом розвитися.

Будучи індивідуально-психологічними особливостями, здібності не можуть бути протиставлені іншим якостям і властивостям особистості - якостям розуму, особливостям пам'яті, рисам характеру, емоційним властивостям і т. Д., Але повинні бути поставлені з ними в один ряд. Якщо будь-яка з цих якостей або сукупність їх відповідає вимогам діяльності або формується під впливом цих вимог, то це дає всі підстави розглядати дану індивідуально психологічну особливість особистості як здатність.

Серед багатьох якостей особистості, що складають її індивідуальність, істотне значення мають якості інтелекту (розуму). Вони проявляються в особливостях розумової діяльності людини, в специфіці його розумових здібностей. Розумові здібності являють собою сукупність певних якостей, що характеризують мислення даної людини. До таких якостей розуму відносяться: допитливість, допитливість, глибина думки, гнучкість і рухливість розуму, логічність, доказовість, критичність мислення та ін.

Під допитливістю розуміється прагнення людини дізнатися щось нове, з чим він зустрічається в житті, в праці, в навчанні. Допитливим називають людину, яка прагне дізнатися який-небудь предмет, подія, різнобічно розібратися в основних, раніше не відомих йому явища і причини.

Глибина розуму. Це якість інтелекту проявляється в здатності людини розкрити суть конкретного явища, в його умінні встановити основні, суттєві зв'язки між явищами і всередині них.

Гнучкість і рухливість розуму. Ці якості характеризують здатність людини швидко відключитися від старих зв'язків в аналізі подій і швидко встановити нові відносини і зв'язку, при цьому вміти розглянути явище, факт з незвичайної точки зору.

Логічність. Це якість розуму характеризує протікання розумового процесу і визначається співвідношеннями аналізу - синтезу, чіткою спрямованістю процесу мислення, його послідовністю, відповідністю поставленого питання, правильним зіставленням загальних і приватних проблем.

Доказовість і критичність розуму відображають вміння людини обгрунтувати своє рішення. Мислення людини набуває доказовість і переконливість тоді, коли він вміє привести для обгрунтування свого рішення неспростовні аргументи і факти.

Найважливішим елементом соціально-психологічної структури особистості є воля. Воля є регулюючу сторону свідомості, виражену в здатності людини здійснювати цілеспрямовані дії і вчинки, що вимагають подолання труднощів.

Як відомо, вольовий акт відбувається в умовах певного фізичного і психологічного напруження, тобто вольового зусилля, яке характеризується відповідною кількістю енергії, витраченої не виконання цілеспрямованої дії або, навпаки утримання від нього. Як показують психологічні дослідження, напруженість вольового зусилля особистості, його сила і стійкість залежать від світогляду, значущості мети, рівня відповідальності і сили характеру (в т.ч. типу темпераменту).

Рівень розвитку волі виявляється в наступних основних вольових властивості особистості: цілеспрямованості, рішучості, наполегливості, витримці, самостійності.

Цілеспрямованість - це вміння особистості ставити і досягати суспільно значимі цілі. Цілеспрямована особистість має ясні і чіткі цілі в житті (праці, навчанні). Нерідко це одержимий в роботі людина, що працює по 12-16 год. На добу (наприклад, знаменитий фізик Едісон вважав, що геніальність - це 1% натхнення і 99% "потіння").

Рішучість - це вміння особистості швидко і продумано вибрати мету і визначити способи її досягнення. Рішучий людина здатна в потрібний момент відкинути всі коливання і сумніви і твердо зупинитися на конкретної мети або вибрати засіб її реалізації.

Наполегливість. Це вольове властивість особистості проявляється в здатності тривалий час направляти і контролювати поведінку відповідно до наміченої метою. Наполегливий людина не зупиняється перед невдачами, не піддається виник почуттю сумніву, закидам, а знову і знову мобілізує свої фізичні і психічні сили для виконання поставленої мети.

Під витримкою (або самовладанням) розуміється вольове властивість особистості, яке відбивається в здатності стримувати фізичні і психічні прояви (вчинки, емоції), що заважають досягненню мети. Витримка особливо необхідна в складних, екстремальних умовах, що загрожують здоров'ю та життю людини, його честі, гідності тощо

Самостійність є вольове властивість особистості, виражене в умінні за власною ініціативою ставити цілі, знаходити засоби їх досягнення. Самостійна людина не чекає вказівок від інших людей, не сподівається на підказку, а сам приймає рішення і реалізує їх на практиці.

Наступним елементом соціально-психологічної структури, який грає стимулюючу роль в активності особистості, є емоції і почуття. Почуття представляють собою складні, стійкі властивості особистості, які проявляються під впливом будь-яких впливів. Переживання особистості, що відображають певні дії, є емоціями. емоції є психічними процесами, На основі яких утворюються почуття як властивості особистості.

У психології розрізняють наступні почуття особистості: моральні (моральні), інтелектуальні (пізнавальні), естетичні.

Моральним почуттям називається емоційне; ставлення особистості до поведінки людей і своїм власним. Такі почуття виникають і розвиваються в процесі спільної діяльності людей і відображають моральні норми, прийняті в суспільстві, в конкретному колективі. Ці переживання є результат оцінки вчинків, їх відповідності або невідповідності нормам моралі, які людина вважає обов'язковими для себе та інших. До моральних почуттів відносяться почуття симпатії і антипатії, поваги і презирства, вдячності і невдячності, любові і ненависті. Вищими моральними почуттями, зумовленими світоглядом особистості (системою поглядів і переконань), є Інтелектуальні почуття являють собою переживання, що виникають в процесі розумовий діяльності. До основних інтелектуальним (пізнавальним) почуттям відносяться: допитливість, радість і захоплення, гордість у зв'язку з рішенням завдання, сумнів і розчарування в разі невдачі, натхнення та ін. Особливо важливим є розвиток в людині (насамперед в умовах переходу економіки на ринкові відносин почуття нового як мотиву пошуку нових прийомів і методів роботи, боротьби за впровадження нововведень (інновації) і практику, формування ринкового мислення. Інтелектуальні почуття дуже тісно пов'язані з моральними почуттями. Так, прагнення пізнати істину визначається не тільки інтелектуальним почуттям, а й диктується моральним обов'язком людини.

Естетичні почуття виникають і розвиваються при сприйнятті та створенні людиною прекрасного. Сприймаючи прекрасне (наприклад, шедеври мистецтва), людина відчуває естетичне почуття прекрасного, яке викликає бажання милуватися їм, спонукає до все нових і нових зустрічей з ним.

До системних якостей особистості відносять всю сукупність показників, що відображають її соціальність, приналежність до людства. До цих якостей можна віднести такі узагальнені характеристики, як світогляд, переконання, патріотизм, громадянська відповідальність і т.д.

Соціальна поведінка особистості багато в чому пов'язане з її роллю. Поняття "роль" в соціальної психології означає соціальну функцію особистості, відповідний прийнятим нормам спосіб поведінки в залежності від її статусу (позицій) в системі міжособистісних відносин. Таке розуміння пов'язане з тим, що в подібних обставинах (наприклад, на одному підприємстві) працівники, займаючи однакові посади, ведуть себе в трудовому процесі однаково відповідно до вимог виробництва, тобто їх трудову поведінку регламентується відповідними документами (положеннями, посадовими інструкціями і т.д.). Іншими словами, роль - це стійкий шаблон поведінки, відтворений людьми, що мають однаковий статус (позицію) в соціальній системі. У ролі відображаються, отже, соціально-типові аспекти поведінки.

Виходячи з наведеного визначення соціальна роль виконує дві функції:

1) вказує людині, як йому поводитися в даній позиції (студента, покупця в магазині, пасажира в автобусі, сина в сім'ї і т.д.);

2) формує певні очікування партнера від поведінки її виконавця, які, в свою чергу, визначають відповідь поведінка партнера. Функціональна роль кожного члена трудового колективу визначається; посадовими інструкціями (продавця, бригадира і т.д.) в яких відображені обов'язки, права, відповідальністю працівника, його офіційні взаємозв'язку з іншими членами колективу, а також основні вимоги до його професійних якостей. Детальна і ясна посадова інструкція є основою для адекватного розуміння) і засвоєння функціональної ролі. Однак, як свідчать результати соціологічних досліджень, детальна регламентація функціональної діяльності працівника не завжди буває обгрунтованою, тобто інструкція повинна встановлювати відому ступінь самостійності працівника, можливість для прояву ініціативи і творчості.

Викладене дозволяє розкрити структуру (внутрішню будову) соціальної ролі. У неї входять наступні елементи:

1) рольові приписи (соціальні та групові норми поведінки, вимоги конкретної професії, посади і т.д.);

2) рольові очікування;

3) рольова поведінка (тобто виконання ролі);

4) оцінка рольової поведінки;

5) санкції (у разі невиконання ролі). Центральним елементом структури, який дозволяє пояснити, чому одну і ту ж роль, наприклад лінійного Керівника (менеджера) на підприємстві, різні люди виконують неоднаково, є поняття "рольова поведінка".

Вищеописані особливості соціальної поведінки особистості яскраво проявляються в групах.

Група - реально існуюче освіту, в якому люди зібрані разом, об'єднані якимось загальним ознакою, різновидом спільної діяльності або поміщені в якісь ідентичні умови, обставини, певним чином усвідомлюють свою приналежність до цього утворення.

До елементарним параметрами будь-групи відносяться: композиція групи (або її складу), структура групи групові процеси, групові норми і цінності, система санкцій Кожен з цих параметрів може набувати зовсім різне значення в залежності від типу досліджуваної групи. Так наприклад, склад групи може бути описаний по-різному в залежності від того, значимі чи в кожному конкретному випадку, наприклад, вікові, професійні чи соціальні характеристики членів групи. Не може бути дано єдиний рецепт описі складу групи в зв'язку з різноманіттям реальних груп, в кожному конкретному випадку починати треба з того, яка реальна група вибирається в якості об'єкта дослідження: шкільний клас, спортивна команда чи виробнича бригада. Іншими словами, ми одразу ставимо деякий набір параметрів для характеристики складу групи в залежності від типу діяльності, з яким дана група пов'язана. Природно, що особливо сильно розрізняються характеристики великих і малих соціальних груп, і вони повинні бути вивчені окремо.

Те ж можна сказати і щодо структури групи. Існує кілька досить формальних ознак структури групи, які, правда, виявлені в основному при вивченні малих груп: структура переваг, структура "влади", структура комунікацій.

Однак, якщо послідовно розглядати групу як суб'єкт діяльності, то і до її структури треба підійти відповідно. Мабуть, в даному випадку найголовніше - це аналіз структури групової діяльності, що включає в себе опис функцій кожного члена групи в цій спільній діяльності. Разом з тим досить значимою характеристикою є емоційна структура групи - структура міжособистісних відносин, а також її зв'язок з функціональною структурою групової діяльності. У соціальній психології співвідношення цих двох структур часто розглядається як співвідношення "неформальних" і "формальних" відносин.

Важливим компонентом характеристики положення індивіда в групі є система "групових очікувань". Цей термін позначає той простий факт, що всякий член групи не просто виконує в ній свої функції, але і обов'язково сприймається, оцінюється іншими. Зокрема, це відноситься до того, що від кожної позиції, а також від кожної ролі очікується виконання деяких функцій, і не тільки простий перелік їх, але і якість виконання цих функцій. Група через систему очікуваних зразків поведінки, відповідних кожної ролі, певним чином контролює діяльність своїх членів. У ряді випадків може виникати неузгодженість між очікуваннями, які має група щодо будь-якого її члена, і його реальною поведінкою, реальним способом виконання ним своєї ролі. Для того щоб ця система очікувань була якось визначена, в групі існують ще два надзвичайно важливих освіти: групові норми і групові санкції.

Всі групові норми є соціальними нормами, тобто являють собою "встановлення, моделі, еталони належного, з точки зору суспільства в цілому і соціальних груп та їх членів. поведінки".

У більш вузькому сенсі групові норми - це певні правила, які вироблені групою, прийняті нею і яким має підкорятися поведінку її членів, щоб їхня спільна діяльність була можлива. Норми виконують, таким чином, регулятивну функцію по відношенню до цієї діяльності. Норми групи пов'язані з цінностями, так як будь-які правила можуть бути сформульовані тільки на підставі прийняття або відкидання якихось соціально значущих явищ. Цінності кожної групи складаються на підставі вироблення певного ставлення до соціальних явищ, продиктованого місцем даної групи в системі суспільних відносин, її досвідом в організації певної діяльності.

Хоча проблема цінностей в її повному обсязі досліджується в соціології, для соціальної психології вкрай важливо керуватися деякими встановленими в соціології фактами. Найважливішим із них є різна значимість різного роду цін Настею для групової життєдіяльності, різне їх співвідношення з цінностями суспільства. Коли мова йде про відносно загальних і абстрактних поняттях, наприклад про добро, зло, щастя і т.п., то можна сказати, що на цьому рівні цінності є спільними для всіх суспільних груп і що вони можуть бути розглянуті як цінності суспільства. Однак при переході до оцінювання конкретніших суспільних явищ, наприклад, таких, як праця, освіта, культура, групи починають різнитися за прийнятими оцінками. Цінності різних соціальних груп можуть не збігатися між собою, і в цьому випадку важко говорити вже про цінності суспільства. Специфіка ставлення до кожної і таких цінностей визначається місцем соціальної групи в системі суспільних відносин. Норми як правила, що регулюють поведінку і діяльність членів групи, природно, спираються саме на групові цінності, хоча правила буденної поведінки можуть і не нести на собі якоїсь особливої \u200b\u200bспецифіки групи норми групи включають в себе, таким чином, і загальнозначущі норми і специфічні, вироблені саме даною групою Всі вони, в сукупності, виступають важливим фактором регуляції соціальної поведінки, забезпечуючи упорядкування положення різних груп в соціальній структурі суспільства. Конкретність аналізу може бути забезпечена тільки в тому випадку, коли виявлено співвідношення двох цих типів норм в життєдіяльності кожної групи, причому в конкретному типі суспільства.

Формальний підхід до аналізу групових норм, коли в експериментальних дослідженнях з'ясовується лише механізм прийняття або відхилення індивідом групових норм, але не зміст їх, яке визначається специфікою діяльності, явно недостатній. Зрозуміти взаємини індивіда з групою можна тільки за умови виявлення того, які норми групи приймає, і які відкидає, і чому він так чинить. Все це набуває особливого значення, коли виникає неузгодженість норм і цінностей групи і суспільства, коли група починає орієнтуватися на цінності, що не збігаються з нормами суспільства.

Важлива проблема - це міра прийняття норм кожним членом групи: як здійснюється прийняття індивідом групових норм, наскільки кожен з них відступає від дотримання цих норм, як співвідносяться соціальні та "особистісні" норми. Одна з функцій соціальних (і в тому числі групових) норм полягає саме в тому, що за їх допомогою вимоги суспільства "адресуються і пред'являються людині як особистості і члену тієї чи іншої групи, спільності, суспільства". При цьому необхідний аналіз санкцій - механізмів, за допомогою яких група "повертає" свого члена на шлях дотримання норм. Санкції можуть бути двох типів: заохочувальні та заборонні, позитивні і негативні. Система санкцій призначена не для того, щоб компенсувати недотримання норм, але для того, щоб забезпечити дотримання норм. Дослідження санкцій має сенс лише за умови аналізу конкретних груп, так як вміст санкцій пов'язане з вмістом норм, а останні обумовлені властивостями групи.

Таким чином, розглянутий набір понять, за допомогою яких здійснюється соціально-психологічне опис групи, є лише певна концептуальна сітка, наповнити змістом яку ще належить.

Така сітка корисна і потрібна, але проблема полягає в тому, щоб чітко зрозуміти її функції, не зводити до простої констатації, своєрідною "підгонці" під цю сітку реальні процеси, що протікають в групах. Для того щоб зробити наступний крок по шляху аналізу, необхідно тепер дати класифікацію груп, які є предметом розгляду в рамках соціальної психології.

Перш за все для соціальної психології значимо поділ груп на умовні і реальні. Вона зосереджує своє дослідження на реальних групах. Але серед цих реальних існують і такі, які переважно фігурують в загальнопсихологічних дослідженнях - реальні лабораторні групи. На відміну від них існують реальні природні групи. Соціально-психологічний аналіз можливий відносно і тієї, і іншої різновидів реальних груп, проте найбільше значення мають реальні природні групи, виділені в соціологічному аналізі. У свою чергу ці природні групи поділяються на так звані "великі" і "малі" групи. Малі групи - обжите поле соціальної психології. Що ж стосується великих груп, то питання про їх дослідженні значно складніше і вимагає особливого розгляду. Важливо підкреслити, що ці великі групи також представлені в соціальній психології нерівноцінні: одні з них мають солідну традицію дослідження (це переважно великі, неорганізовані, стихійно виниклі трупи, сам термін "група" по відношенню до яких дуже умовний), інші ж - організовані , які тривалий час існують групи, - подібно класам, націям, значно слабкіше представлені в соціальній психології як об'єкт дослідження. Весь сенс попередніх міркувань про предмет соціальної психології вимагає включення і цих груп в сферу аналізу. Точно так же малі групи можуть бути поділені на два різновиди: стають трупи, вже задані зовнішніми соціальними вимогами, але ще не згуртовані спільною діяльністю в повному розумінні цього слова, і групи більш високого рівня розвитку, що вже склалися. Ця класифікація може бути наочно представлена \u200b\u200bв наступній схемі. Все, починаючи з рубрики "реальні природні групи" є об'єктом дослідження соціальної психології. Всі подальший виклад буде проводитися за такою схемою. Проаналізовані вище загальні закономірності спілкування та взаємодії людей повинні бути тепер розглянуті в контексті тих реальних груп, де ці закономірності набувають свій особливий зміст.

Звідси - зміст другого вузла: що ж саме досліджує соціальна психологія в області міжгрупових відносин? Принципова відмінність соціально-психологічного кута зору на проблему полягає в тому, що тут в центрі уваги (на відміну від соціології) коштують не міжгрупові процеси і явища самі по собі або їх детермінація суспільними відносинами, а внутрішнє віддзеркалення цих процесів, тобто когнітивна сфера, Пов'язана з різними аспектами міжгрупової взаємодії. Соціально-психологічний аналіз концентрує увагу на проблемі відносин, що виникають в ході взаємодії між групами, як внутрішньої, психологічної категорії. Однак на відміну від когнітівістской орієнтації таке розуміння передбачає не тільки найтісніший зв'язок суб'єктивного відображення міжгрупових відносин з реальною діяльністю досліджуваних груп, а й детермінацію нею всіх когнітивних процесів, які супроводжують ці відносини. Так само, як і при інтерпретації самої групи, тут причинно-наслідкові залежності, обумовленість когнітивної сфери параметрами спільної групової діяльності виступають головним напрямком вивчення всієї області. В даному випадку доречно міркування за аналогією: групи існують об'єктивно, і для соціальної психології важливо, за яких умов група перетворюється для індивіда в психологічну реальність; точно так же міжгрупові відносини існують об'єктивно (їх дослідження з цієї точки зору - справа соціології), і для соціальної психології важливо, як цей факт відбивається в свідомості членів груп і зумовлює їх сприйняття один одним.

Природа міжгрупового сприйняття полягає в тому, що тут ми маємо справу з упорядкуванням індивідуальних когнітивних структур, зв'язуванням їх в єдине ціле; це не проста сума сприйняття чужої групи індивідами, що належать до суб'єкта сприйняття, але саме абсолютно нову якість, групове освіту. Воно володіє двома характеристиками: для групи-суб'єкта сприйняття це "цілісність", яка визначається як ступінь збігу уявлень членів цієї групи про іншу групу ( "все" і так-то або "не всі" думають про іншу групу так-то). Щодо групи-об'єкта сприйняття це "уніфікованість", яка показує ступінь поширення уявлень про іншу групу на окремих її членів ( "все" в іншій групі такі або "не всі"). Цілісність і уніфікованість - специфічні структурні характеристики міжгрупового сприйняття. Динамічні його характеристики також відрізняються від динамічних характеристик міжособистісного сприйняття: міжгрупові соціально-перцептивні процеси мають більшу стійкість, консервативністю, ригідністю, оскільки їх суб'єктом є не одна людина, а група, і формування таких процесів не тільки більш тривалий, але і більш складний процес, в який включається як індивідуальний життєвий досвід кожного члена групи, так і досвід "життя" групи. Діапазон можливих сторін, з точки зору яких сприймається інша група, значно вужчий порівняно з тим, що має місце в разі міжособистісного сприйняття: образ іншої групи формується безпосередньо в залежності від ситуацій спільної груповий діяльності.

Ця спільна міжгрупових діяльність не зводиться тільки до безпосередньої взаємодії (як це було в експериментах Шерифа). Міжгрупові відносини і, зокрема, уявлення про "інших групах", можуть виникати і при відсутності безпосередньої взаємодії між групами, як, наприклад, в разі відносин між великими групами. Тут в якості опосередковують фактора виступає ширша система соціальних умов, суспільно-історична діяльність цих груп. Таким чином, міжгрупових діяльність може виступати як у формі безпосередньої взаємодії різних груп, так і в своїх вкрай опосередкованих безособових формах, наприклад, через обмін цінностями культури, фольклору і т.п. Прикладів такого роду відносин можна знайти дуже багато в області міжнародного життя, коли образ "іншого" (іншої країни, іншого народу) формується зовсім не обов'язково в ході безпосередньої взаємодії, але на основі вражень, почерпнутих з художньої літератури, засобів масової інформації і т. п. Як сама природа міжгрупового сприйняття, так і залежність його від характеру культури обумовлює особливо важливу роль стереотипів в цьому процесі. Сприйняття чужої групи через стереотип - явище широко поширене. У ньому необхідно розрізняти дві сторони: стереотип допомагає швидко і досить надійно категоризувати сприйняту групу, тобто віднести її до якогось ширшого класу явищ. На цій посаді стереотип необхідний і корисний, оскільки дає відносно швидке і схематичне знання. Однак, якщо стереотип іншої групи наповнюється негативними характеристиками ( "все вони такі-то і такі-то"). він починає сприяти формуванню груповий ворожості, так як відбувається поляризація оцінних суджень. Як уже зазначалося, особливо жорстко ця закономірність проявляється в міжетнічних відносинах.

Соціально-психологічна структура колективу завершується висуванням лідерів в малих групах і в цілому в колективі. Лідерство - це природний соціально-психологічний процес в групі, побудованої та вплив особистого авторитету людини на поведінку членів групи. 3. Фрейд розумів лідерство як двоєдиний психологічний процес: з одного боку, груповий, з іншого - індивідуальний. В основі цих процесів лежить здатність лідерів притягувати до себе людей, несвідомо викликати почуття захоплення, обожнювання, любові. Поклоніння людей одній і.той ж особистості може зробити цю особистість лідером. Психоаналітики виділили десять типів лідерства

1. "Соверен", або "патріархальний повелитель". Лідер в образі суворого, але улюбленого батька, він здатний придушити або витіснити негативні емоції і переконати людей упевненість в собі. Його висувають на основі любові і шанують.

2. "Вожак". У ньому люди бачать вираз, концентрацію своїх бажань, відповідних певному групового стандарту. Особистість ватажка - носій цих стандартів. Йому намагаються наслідувати в групі.

3. "Тиран". Він стає лідером, тому що вселяє оточуючим почуття покори і несвідомого страху, його вважають найсильнішим. Лідер-тиран - домінуюча, авторитарна особистість, його зазвичай бояться і підпорядковуються йому.

4. "Організатор". Він виступає для членів групи як сила для підтримки "Я-концепції" і задоволення потреб кожного, знімає відчуття провини і тривоги. Такий лідер об'єднує людей, його поважають.

5. "Спокусник". Людина стає лідером, граючи на слабкостях інших. Він виступає в ролі "магічної сили", даючи вихід за пригніченим емоціям інших людей, запобігає конфліктам, знімає напругу. Такого лідера обожнюють і часто не помічають всіх його недоліків.

6. "Герой". Жертвує собою заради інших; такий тип проявляється особливо в ситуаціях групового протесту - завдяки його хоробрості інші орієнтуються на нього, бачать в ньому стандарт справедливості. Лідер-герой захоплює за собою людей.

7. "Поганий приклад". Виступає як джерело заразливості для безконфліктної особистості, емоційно заражає інших.

8. "Кумир". Тягне, притягує, позитивно заражає оточення, його люблять, обожнюють і ідеалізують.

9. "Ізгой".

10. "Козел відпущення".

Існує відмінність між «формальним» лідерством - коли вплив виходить з офіційного положення в організації, і "неформальним" лідерством - коли вплив виходить з визнання іншими особистої переваги лідера. У більшості ситуацій, звичайно, ці два види впливу переплітаються в більшій чи меншій мірі.

Офіційно призначений керівник підрозділу має переваги в завоюванні лідируючих позицій в групі, і тому частіше, ніж хто-небудь інший, стає визнаним лідером. Однак його статус в організації і той факт, що він призначений "ззовні", ставить її у безвихідь, дещо відмінне від положень неформальних природних лідерів. Перш за все прагнення просуватися вищої службі спонукає його ототожнювати себе з більшими підрозділами організації, ніж із групою своїх підлеглих. Він може вважати, що емоційна прив'язаність до будь-якої робочої групи не повинна служити йому гальмом на цьому шляху, і тому ототожнювати себе з керівною ланкою організації - джерело задоволення його особистих амбіцій. Але якщо він знає, що не підніметься вище, та й не особливо прагне до цього, часто такий керівник рішуче ототожнює себе зі своїми підлеглими і робить все від нього залежне, щоб захистити їхні інтереси.

Формальні лідери насамперед визначають, як, якими способами потрібно досягти поставленої, як правило, іншими людьми цілі, організовують і спрямовують роботу підлеглих у відповідність з детально розробленими планами, займаючи при цьому пасивну позицію. Своє взаємодія з оточуючими вони будують на основі чіткої регламентації прав і обов'язків, намагаються не виходити за їх межі, бачачи себе і інших членами однієї організації, в якій повинні панувати певний порядок і дисципліна.

На противагу цьому неформальні лідери визначають, до яких цілей необхідно прагнути, формулюючи їх самостійно, не вдаючись у зайві подробиці. Їх послідовниками є ті, хто поділяє їхні погляди і готові за ними йти, незважаючи на труднощі, а лідери при цьому виявляються в ролі натхненників на противагу менеджерам, які забезпечують досягнення цілей за допомогою винагороди чи покарання. На відміну від формальних неформальні лідери не контролюються оточуючими, а будують відносини з послідовниками на довірі до них.

Для узагальнення сказаного скористаємося таблицею, в основу якої покладено матеріали О. Віханського і А. Наумова.

У колективі, загальний рівень якого нижче середнього, неформальний лідер найчастіше виступає в ролі експерта-фахівця з будь-яких питань або емоційного центру, може підбадьорити, поспівчувати, допомогти. У колективі з високим рівнем розвитку він є перш за все інтелектуальним центром, джерелом ідей, консультантом з найскладніших проблем. І в обох випадках він - інтегратор колективу, ініціатор і організатор його активних дій, зразок, з яким інші звіряють свої думки і вчинки.

Оскільки неформальний лідер відображає інтереси колективу, він є свого роду контролером, що стежить за тим, щоб конкретні дії кожного з його членів не суперечили загальним інтересам, не підривали єдність групи. У необхідних випадках він може вступити в зв'язку з цим в конфлікт з адміністрацією, санкціонуючи, навіть в сфері виробничої діяльності, тільки ті її рішення, які не суперечать інтересам представленого ним колективу. Боротися з цим явищем практично неможливо, бо тиск на лідера викликає лише ще більше згуртування колективу і його протистояння адміністрації.

Вважається, що в конфліктній ситуації при наявності можливості з неформальним лідером краще йти на компроміс, запропонувавши йому одночасно офіційну посаду, якої він зазвичай не має, але цілком заслуговує.

Найпростіше це зробити тоді, коли кордони формального і неформального колективу, очолюваного таким лідером, збігаються, і його члени орієнтуються на загальноорганізаційні цінності. У цих умовах лідеру, який отримав посадові повноваження, буде набагато простіше управляти колективом, і до певної міри він зможе нехтувати інтересами колективу заради інтересів офіційної організації, на що люди, довіряючи йому, погодяться. Однак при цьому офіційні рішення доводиться все ж коригувати з урахуванням інтересів колективу, бо зловживати його довірою небезпечно.

У великих масштабах і на систематичній основі вивчення лідерства було зроблено з початку 1930-х рр. Тоді була поставлена \u200b\u200bмета виявити ті особистісні характеристики людей, які роблять їх лідерами. Ними виявилися такі якості: рівень знань та інтелекту, вражаюча зовнішність, здоровий глузд, високий ступінь впевненості в собі, чесність та ін. Однак виходить із них "теорія великих людей" не могла пояснити, наприклад, чому став лідером Сталін, явно не відповідає переважній більшості перерахованих вимог.

Кейс: Побудова системи «СПРАВЖНЬОГО» BLENDED LEARNING В КОМПАНІЇ. РОЗВИТОК ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ АБО ЩОСЬ БІЛЬШЕ?

В рамках розбору кейса ми розглянемо:

• Що таке Blended Learning? У чому переваги такого підходу до навчання співробітників? Які вигоди для компанії, керівників, HR, співробітників? Порівняємо систему з очним класичним навчанням, з дистанційним навчанням та іншими формами розвитку.
• Розглянемо приклад побудови системи Blended Learning у фармацевтичній компанії для всіх категорій персоналу (керівники, Sales Force, експерти та адміністративний персонал)
• Які кроки на шляху впровадження системи Змішаного навчання? Які бар'єри і складності?
• Розглянемо мінімальну по вкладенню, але при цьому максимальну по віддачі схему реалізації Blended Learning. Які реальні результати вона принесла компанії в розвитку співробітників?
• Що далі? Як далі зміниться система навчання Hard і Soft skills?

Начальник відділу навчання та розвитку персоналу

Ярослав Ражев почав кар'єру в STADA в 2006 році з посади медичного представника і виконав великий шлях в підрозділах продажів. Провізор за освітою, Ярослав закінчив російський університет дружби народів, а потім інтернатуру за спеціальністю «Управління та економіка фармації». Останні кілька років Ярослав бере активну участь у розвитку студентів свого рідного факультету: читає лекції і веде семінари для студентів та інтернів, допомагаючи їм визначитися в професії.

У 2010 році Ярослав Ражев зайняв позицію тренера, а пізніше тренінг - менеджера у відділі навчання STADA. В цей період професійної діяльності він активно створював і впроваджував передові методи навчання персоналу: дистанційне навчання, Бізнес -сімуляціі, програми розвитку компетенцій співробітників.

Останні роки Ярослав керує відділом навчання STADA, робота якого спрямована на розвиток навичок співробітників продажів і маркетингу Росії і країн СНД. На цій позиції Ярослав реалізував проекти з побудови систем навчання для рядових і керівних позицій продажів і маркетингу, впровадив програми змішаного навчання і самонавчання. Це дозволило максимально ефективно провести всіх співробітників підрозділів через програми розвитку при залученні мінімальної кількості тимчасових і матеріальних ресурсів. Під керівництвом Ярослава був запущений механізм постійного розвитку навичок і знань співробітників, що зв'язує річну та поточну оцінку компетенцій з спрямованим навчанням.

Ярослав Ражев в ролі експерта представляє компанію STADA на HR і професійних конференціях. Він ділиться досвідом і кейсами в області навчання - передає досвід побудови систем навчання, розповідає про складнощі зі своєї практики і пропонує плани дій по вибору та впровадження інструментів розвитку персоналу.

Представництво німецького концерну STADA в Росії по праву вважається одним з найбільш привабливих роботодавців для людей, які прагнуть до професійного росту. Компанія утримує лідируючі позиції за рівнем розвитку компетенцій своїх представників (за даними IQVIA).

Серед аудиторії фахівців в області маркетингу і продажів STADA відома як кузня кадрів, більш 80% менеджерського складу компанії виросли з рядових фахівців.

Персонал є найважливішим стратегічним ресурсом Компанії.

Забезпечення Компанії співробітниками, що володіють необхідними компетенціями та кваліфікацією для досягнення поточних і перспективних цілей бізнесу, є одним із головних завдань системи управління персоналом. Система корпоративного навчання - складова частина системи управління персоналом, комплекс технологічних і методологічних рішень, і процесів, що забезпечують:

• Збереження, систематизацію та розподіл знань.
• Адаптацію співробітників при прийомі на роботу і в процесі ротації персоналу.
• Систематичне і безперервне підвищення кваліфікації і розвиток персоналу, зайнятого в різних напрямках діяльності Компанії.

Система корпоративного навчання доступна для всіх штатних співробітників Компанії та включає в себе як портфель «внутрішніх» програм навчання і самонавчання співробітників, так і спеціально відібрані програми навчання «зовнішніх» постачальників.

Стратегічний підхід Цілі СКО

Стратегічними цілями Системи корпоративного навчання є:

• Створення єдиної системи управління знаннями;
• Формування і трансляція єдиної корпоративної культури;
• Організація тренігів.

Принципи організації СКО

Система корпоративного навчання грунтується на таких принципах:

• Комплексність всього процесу навчання і розвитку персоналу;
• Впровадження і підтримка єдиних політик і процедур в області підготовки, перепідготовки, оцінки, ротації персоналу;
• Створення та підтримка механізмів, спрямованих на виявлення потреб в нових знаннях;
• Централізоване управління процесами планування, методологічного супроводу, підготовки і проведення, оцінки ефективності навчальних програм;
• Зв'язок з оцінкою, атестацією, ротацією, мотивацією персоналу;
• Доступність фрагментів знань, навчальних матеріалів, планів і змісту програм занять і самонавчання в інформаційному середовищі Компанії;
• Добровільна участь вищих керівників, керівників структурних підрозділів, фахівців Компанії в проведенні заходів.

Пріоритетні напрямки СКО

Пріоритетними напрямками навчання та розвитку персоналу Компанії є:

• Керуючі, професійні та корпоративні компетенції.
• Навички ефективної комунікації.
• Навички продажів.
• Знання продукту Компанії.
• Навички володіння інформаційними технологіями.
• Профільна освіта і підвищення кваліфікації фахівців у сфері менеджменту, маркетингу, законодавства і права, економіки / фінансів, логістики.

Організаційна схема СКО

Загальну відповідальність за розробку і впровадження єдиних політик, стандартів якості та процедур в області підбору, підготовки, перепідготовки, навчання, оцінки, ротації персоналу несе Керівник Департаменту управління персоналом. Загальну відповідальність за вироблення концепції, методології, організації та архітектури Системи корпоративного навчання, розробку змісту, форм і планів навчання в Компанії відповідно до виявлених потреб несе Керівник Відділу навчання та розвитку персоналу Департаменту управління персоналом. Загальну відповідальність за організацію процесів навчання і розвитку персоналу відповідно до затверджених методик та стандартів, за ведення посттренінгових навчального супроводу в регіонах, несуть закріплені за регіональними підрозділами HR-партнери. Навчальні програми в рамках Системи корпоративного навчання проводяться відповідно до затверджених планів:

• штатними тренерами Відділу розвитку персоналу;
• внутрішніми експертами з числа співробітників Компанії;
• зовнішніми тренерами і викладачами.

Загальна структура процесів СКО

Повний цикл організації та проведення навчання має на увазі регулярне і послідовне виконання наступних процесів:

• Визначення ключових управлінських, професійних і корпоративних компетенцій;
• Вимірювання сформувалися управлінських, професійних і корпоративних компетенцій співробітників;
• Виявлення потреби в підвищенні кваліфікації персоналу;
• Планування освітніх заходів;
• Вибір форм і методів подачі матеріалів, аналіз зовнішніх постачальників;
• Бюджетування процесів розвитку колективу;
• Розробка змісту заходів або вибір зовнішнього постачальника;
• Організація і проведення заходів;
• Оцінка ефективності занять;
• Післятренінговий навчальний супровід.

Визначення ключових управлінських, професійних і корпоративних компетенцій

Дослідження ключових управлінських, професійних і корпоративних компетенцій проводиться співробітниками Департаменту управління персоналом щорічно, в процесі підготовки плану навчання на наступний рік, під контролем Керівника Департаменту управління персоналом. Основними методами, використовуваними в процесі дослідження, є аналіз роботи, прогностичне інтерв'ю, метод прямих атрибутів, метод критичних інцидентів, метод спостереження на робочому місці.

Вимірювання сформувалися управлінських, професійних і корпоративних компетенцій співробітників

З метою виявлення потреб у навчанні, щоквартально проводиться дослідження сформованих управлінських, професійних і корпоративних компетенцій співробітників за планом Керівника Департаменту управління персоналом. Основними методами, використовуваними в процесі дослідження, є опитування або анкетування, спрямовані на аналіз існуючих проблем в роботі, які використовуються співробітниками методів вирішення стандартних робочих завдань. Списки питань розробляються окремо для кожної групи персоналу. Анкету заповнює як співробітник самостійно на себе, так і керівник на дану групу співробітників.

Структуроване інтерв'ю з співробітниками різних підрозділів з метою з'ясування найбільш складних тем в роботі.
Подвійний візит - робота в парі зі співробітником (виїзд «в поля» або прослуховування телефонних переговорів), спрямована на аналіз моделі поведінки співробітника і надання розвиваючої зворотного зв'язку.
Оцінка персоналу - аналіз результатів стандартної процедури оцінки персоналу.

Виявлення потреби в навчанні / підвищенні кваліфікації персоналу

Виявлення потреби в навчанні - процес структурованого порівняння наявних компетенцій, знань і навичок співробітників, з ключовими компетенціями, знаннями і навичками, необхідними для вирішення поточних і перспективних завдань бізнеса.Основнимі методами виявлення потреб у навчанні є зіставлення результатів, отриманих в ході досліджень, аналіз заявок на навчання від керівників. Аналіз індивідуальних планів розвитку співробітників, складених за результатами стандартної процедури оцінки персоналу.

Планування навчальних заходів

Планування навчання та розвитку персоналу Компанії здійснюється на календарний рік, з подальшою деталізацією і коригуванням по кварталах, місяцях.

щорічне планування

Керівник Відділу навчання та розвитку персоналу розробляє «План навчання та розвитку персоналу» на наступний рік на основі аналізу наступних компонентів:

• Стратегії розвитку Компанії на період планування.
• Виявлених потреб у навчанні.

Узгодження і затвердження плану проводиться відповідно до Плану навчання на рік.

щомісячне планування

Щомісячний план навчання співробітників Компанії формується Головою Відділу навчання та розвитку персоналу на підставі річного плану навчання, щомісячного плану навчання внутрішніх експертів, аналізу заявок на навчання, що надійшли від керівників підрозділів Компанії. Узгодження і затвердження плану проводиться відповідно до Регламенту планування навчання.

Вибір форм і методів навчання, аналіз зовнішніх постачальників

Вибір форм і методів навчання залежить від цілей, поставлених перед навчанням.

Форми навчання в Компанії:

• Навчання на вебінарах.
• Навчання на робочому місці (в процесі навчального супроводу).
• Самостійне навчання.
• Підвищення кваліфікації.

Методи навчання:

Вибір конкретного методу залежить від цілого ряду чинників: цілей і завдань навчання, терміновості навчання, фінансових можливостей організації, наявності навчальних матеріалів, обладнання та приміщень, від складу учасників навчання (рівень підготовки, кваліфікація, мотивація).

Класифікація методів навчання:

• методи навчання на робочому місці;
• методи навчання поза робочим місцем;
• комбіновані методи (які включають перші дві групи).

Методи навчання на робочому місці:

• наставництво, коучинг, навчальний супровід, ділова гра.

Методи навчання поза робочим місцем:

• тренінги, вебінари, фасилітації, модерації, круглі столи.

Зовнішні постачальники послуг навчання і розвитку повинні відповідати таким критеріям:

• досвід здійснення проектів заданої специфіки в великих Компанія;
• наявність позитивних рекомендацій;
• компетентний склад викладачів і тренерів.

Бюджетування процесів розвитку

Витрати на навчання планують ЦФО в бюджетний період відповідно до плану навчання. Планування відбувається щоквартально в рамках загального регламенту з бюджетування. Витрати відносяться на статтю «Витрати на навчання персоналу».

Види витрат:

• Оплата послуг зовнішнього навчання співробітників.
• Витрати на відрядження, пов'язані з проведенням навчання.
• Витрати на оренду приміщень і обладнання для проведення навчання.
• Витрати на придбання обладнання та витратних матеріалів для проведення навчання.

Розробка змісту програм навчальних заходів. Вибір зовнішнього провайдера послуг навчання та розвитку

Особи, які проводять навчальний захід, зобов'язані:

• погоджувати з Головою Відділу навчання та розвитку персоналу зміст, організацію і методику, місце і час проведення освітнього заходу;
• слідувати єдиним корпоративним стандартам якості в області підготовки і проведення навчальних заходів (Додаток 5).
• розробляти методичні матеріали навчального заходу - дизайн тренінгу, вхідні і оціночні тести, роздатковий матеріал для учасників навчання: кейси, робочі зошити і т.п.

Залучення зовнішнього провайдера послуг навчання та розвитку здійснюється в разі, коли:

• Тема навчання вузько специфічна і не є зоною компетентності осіб, які проводять навчання.
• Тема навчання спрямована на розвиток ТОП-менеджменту Компанії.
• Формат навчання інноваційний, і провайдер має авторські права на проведення подібних заходів.

Організація і проведення освітніх заходів

Організація навчальних заходів включає в себе:

• Методичну підготовку експерта, який проводить навчання, до програми (детальне вивчення програми, консультування за програмою, аналіз завдань і вправ і т.п.).
• Підготовку навчального класу до навчання.
• Перевірку необхідного обладнання та методичних матеріалів до тренінгу.
• Обзвон учасників навчання з метою забезпечення повної відвідуваності групи.

Якщо інше не передбачено методикою проведення конкретного навчального заходу, в складі групи навчання повинно бути не менше шести, але не більше 12 сотрудніков.Проведеніе навчальних заходів проводиться відповідно до розробленої та затвердженої програми навчання і встановленим тимчасовим регламентом.

Оцінка ефективності освіти

По завершенні навчального заходу співробітниками Відділу навчання спільно з Керівником підрозділу проводиться оцінка його ефективності.

Післятренінговий навчальний супровід

Післятренінговий навчальний супровід проводиться з метою допомогти учасникам тренінгу впровадити отримані в ході тренінгу знання в професійну діяльність, надати консультативну підтримку з питань застосування нових моделей поведінки в роботі. Післятренінговий навчальний супровід є одним з найбільш важливих етапів системи навчання та розвитку персоналу всередині Компанії, що забезпечує

• Відпрацювання знань, умінь і навичок, отриманих співробітником на тренінгу в процесі професійної діяльності.
• Аналіз моделі поведінки співробітника і подальшу її корекцію в разі низької ефективності.
• Формування максимально ефективної для Компанії моделі поведінки співробітника.
• Підтримку позитивних тренінгових ефектів (емоційний підйом, наснагу і т.п.).
• Мінімізацію ефекту забування і знецінення нових знань, умінь, навичок.
• Формування мотивації співробітника до навчання і розвитку всередині компанії.

Проводить післятренінговий навчальний супровід в Компанії HR-партнер. Післятренінговий супровід в Компанії здійснюється через 3-4 тижні після проведення тренінгу. HR-партнер фіксує домовленості з керівником філії про дату і час навчального супроводу. У призначений день і час HR-партнер приїжджає до філії і проводить навчальний післятренінговий супровід на робочому місці.

Етапи системи посттренінгових навчального супроводу:

HR-партнер закріплює отримані навички співробітника і аналізує модель поведінки за допомогою методів «Подвійний візит до клієнта», «Рольові ігри». Модель поведінки оцінюється по чек-листу. Далі аналізуються зони росту, співробітник отримує зворотний зв'язок, а так само рекомендації з розвитку слабких навичок. Після роботи зі співробітником HR-партнер надає зворотний зв'язок безпосередньому керівнику учня співробітника, заносить результати чек-листа в систему.

Постійно діючі курси СКО

Частиною Системи корпоративного занять є пакет постійно діючих курсів, спрямованих на адаптацію і заняття співробітників на трьох рівнях:

• Школа новачка.
• Професійний факультет.
• Факультет лідерства та управління.

Теми занять в рамках зазначених курсів визначаються відповідно до стратегічних завдань Компанії та загальними виявленими потребами в навчанні персонала.Організатором постійно діючих навчальних курсів є Відділ занять і розвитку персоналу. Первинна інформація за чисельністю і складом груп учасників курсів готується і надається HR-партнерами, відповідно до розкладу курсів.

школа новачка

Курс навчання є обов'язковою частиною процесу адаптації / стажування нових співробітників Компаніі.Цель курсу - формування базових знань у нових співробітників (стажистів) про Компанію, її структуру та діяльність, продуктах Компанії, бізнес-процесах і програмному забезпеченні, технологіях роботи з клієнтом, регулярним процессам.Обученіе проводиться в робочий час. Відповідальність за відвідування співробітником програм даного курсу лежить на HR-партнері і наставника. У разі прийому нових співробітників додаткову запис в групу «Школи новачка» можна здійснити не пізніше ніж за 1 день до навчання, погодивши цю інформацію з Головою Відділу навчання та розвитку персоналу.

Програми «Школи новачка»:

• Програма «Ласкаво просимо!» (Проходить щотижня, по понеділках).
• Тренінг по продукту для нових співробітників (проходить один раз на два тижні по середах).
• Навчання програмному забезпеченню.
• Навчання технологіям роботи і регулярним процесам.
• Стандарти продажів. Базовий курс. (Проходить один раз на місяць, або за запитом керівника).

Професійний факультет

Курс навчання є обов'язковою частиною процесу навчання і розвитку співробітників Компанії, які пройшли випробувальний термін. Окремі програми «Професійного факультету» можуть призначатися співробітникам в рамках розвитку професійних компетенцій виходячи з результатів щорічної оцінки персоналу. Мета курсу - формування знань, умінь і навичок, необхідних для ефективного виконання професійних завдань.

Програми «Професійного факультету»:

• просунутий курс продажу, ділова комунікація, ефективні переговори, управління часом (Time Management, Тайм-менеджмент),
• конструктивну поведінку в конфлікті, командоутворення (Team Building, Тимбилдинг),
• стресостійкість (Stress Management, Стрес-менеджмент),
• професійні програми зовнішнього навчання,
• додаткові програми за запитом бізнесу,
• рольові ігри та майстер-класи з проблемних тем підрозділів.

Факультет лідерства та управління

Курс навчання є обов'язковою частиною процесу навчання і розвитку співробітників Компанії, у яких рівень розвитку компетенцій за результатами щорічної оцінки знаходиться на високому рівні і які є учасниками кадрового резерву. Окремі програми «Факультету лідерства та управління» можуть призначатися керівникам в рамках розвитку професійних компетенцій виходячи з результатів оцінки.
Мета курсу - формування знань, умінь і навичок, необхідних для ефективного виконання управлінських завдань.

Програми «Факультету лідерства та управління»:

• управління персоналом (планування і постановка задач, делегування, контроль, ефективний зворотний зв'язок, мотивація персоналу, організація процесів);
• інструменти ефективного співбесіди;
• лідерство;
• управління часом (Time Management, Тайм-менеджмент);
• програми зовнішнього навчання;
• інші додаткові управлінські програми за запитом бізнесу.

Зовнішнє освіту

Допускається участь співробітника в навчальних програмах, що проводяться зовнішніми постачальниками освітніх послуг, за темами, важливим для ефективного виконання співробітником своїх професійних обов'язків, в наступних випадках: курси аналогічної тематики відсутні в СКО; необхідно вузькопрофільні спеціалізоване навчання, в тому числі і навчання роботі зі спеціалізованим програмним забезпеченням.

Для проходження зовнішнього навчання співробітник направляє на адресу Керівника Відділу навчання та розвитку персоналу Заява (Додаток 10), узгоджене його безпосереднім руководітелем.Обученіе і підвищення кваліфікації співробітників на зовнішніх програмах, В залежності від вартості та тривалості навчання, може бути оплачено повністю або частково за рахунок Компанії (юридичної особи, в якому працює співробітник), при дотриманні всіх з перерахованих нижче умов:

• Співробітник проходить навчання на «Професійному факультеті» або «Факультеті лідерства та управління».
• Вартість і тривалість зовнішнього навчання підтверджені документально.
• Схема оплати узгоджена Керівником Департаменту управління персоналом.
• Між співробітником і Компанією підписано «Учнівський договір» за формою Додатка 11.

У разі часткової оплати частину коштів переводить Компанія, а частина коштів утримується з заробітної плати співробітника. Співробітник, який пройшов зовнішнє навчання, зобов'язаний передати отримані знання колегам і провести навчання з пройденої теми.

відповідальність

Відповідальність сторін розподіляється з урахуванням того, що ефективність процесу розвитку і навчання залежить від комплексу факторів:

• Корпоративної культури.
• Вибудуваної системи внутрішнього PR-навчання і розвитку.
• Політики керівництва щодо системи навчання.
• Контролю керівництва над навчанням персоналу ввіреного підрозділу.
• Вірно виявлених потреб у навчанні та правильно поставлених цілей навчання.
• Вибору форми і методів навчання.
• Якості навчальних програм.
• Мотивації співробітників до навчання.
• Рівня якості самонавчання.
• Можливості закріплення отриманих знань в процесі роботи.
• Прив'язки результатів навчання співробітників до мотивації співробітників.

Відповідальність відділу освіти та розвитку

Відділ розвитку несе відповідальність за:

• Створення єдиної системи тренінгів для всіх штатних співробітників Компанії.
• Збір і аналіз потреб в нових знаннях і придбанні навичок.
• Збір і аналіз заявок на освіту у керівників підрозділів Компанії.
• Організацію і проведення на базі даного аналізу якісних тренінгів.
• Формування внутрішнього «портфеля» програм, що відображають стандарти роботи, прийняті в Компанії.
• Якісний відбір зовнішніх компаній - провайдерів навчальних програм.
• Передачу методології системи корпоративного навчання і розвитку регіональних HR-партнерам.
• Супер ревізію роботи HR-партнерів на місцях щодо розвитку співробітників в регіонах.
• Контроль роботи HR-партнерів щодо організації процесів засвоюваності матеріалу і розвитку і посттренінгових навчального супроводу на місцях.
• Консультування HR-партнерів на місцях щодо розвитку співробітників в регіонах.
• Консультування Керівників підрозділів в області подачі інформації і розвитку співробітників ввірених їм підрозділів.
• Ведення бази даних співробітників, які пройшли освіту.
• Впровадження системи / проведення в своїй частині оцінки ефективності.

Співробітники Відділу розвитку персоналу несуть відповідальність за організацію і проведення процесу тренінгів в рамках своїх посадових обов'язків. У разі порушень, допущених сторонами ходу уроків, Керівник персоналу готує службову записку на ім'я Директора Департаменту управління персоналом із зазначенням змісту порушення, осіб, що їх вчинили, дати порушення та надає її не пізніше робочого дня, наступного за днем, в який порушення були допущені.

Відповідальність HR-партнерів

• Впровадження єдиної системи освіти для всіх співробітників Компанії у ввірених регіональних підрозділах.
• Аналіз потреб у нових знаннях персоналу Компанії у ввірених регіональних підрозділах.
• Передача інформації про виявлені потреби в новій інформації в Відділ розвитку персоналу.
• Збір і аналіз заявок на освіту у керівників підрозділів Компанії;
• Передача зібраних заявок на освіту керівників в Відділ розвитку персоналу.
• Збір груп на освіту, наповнюваність груп.
• Проведення ефективних курсів, вхідного і оціночного тестування, рольових ігор, посттренінгових навчального супроводу.
• Контроль заповнення анкет зворотного зв'язку.
• Ведення встановленої звітності і статистики з розвитку.

Відповідальність Керівників підрозділів

Керівники підрозділів відповідальні за:

• Моніторинг інновацій у своїй професійній області і відповідно, за визначення потреб у нових знаннях співробітників ввірених їм підрозділів.
• Своєчасне направлення заявки на освіту відповідно до затвердженого плану уроків на місяць.
• Доведення до співробітників інформації про терміни і змістовному наповненні програм.
• Забезпечення умов роботи, що сприяють явку на заходи в установлені дати і час всіх співробітників, зазначених у заявці.
• Застосування співробітниками в процесі роботи знань і навичок, отриманих ними в ході всього курсу занять.
• Сприяння розвитку необхідних компетенцій співробітників в процесі роботи.
• Контроль виконання рекомендацій за підсумками (тестування, додаткові оціночні завдання, чеккінг).

При направленні працівників на освіту в робочий час Керівник підрозділу зобов'язаний коригувати робоче навантаження в підрозділі, перерозподіляючи обов'язки між сотруднікамі.В разі неможливості присутності співробітника підрозділу на уроці, Керівник підрозділу зобов'язаний повідомити Керівника Відділу розвитку персоналу не пізніше ніж за три робочих дні до початку уроку.

Відповідальність співробітника, що проходить освіту

Співробітник, спрямований на заняття, несе особисту відповідальність за:

• Своєчасну явку на захід.
• Відвідування уроку в повному обсязі.
• Включеність в процес уроку - активну участь в відвідуваних освітніх заходах.
• Успішне проходження залікових заходів після закінчення занять (тестування, рольова гра, виконання оціночних завдань, чеккінг).
• Застосування отриманих знань, умінь і навичок в процесі роботи.
• Організацію свого робочого часу з урахуванням обов'язкового відвідування уроку в заявлений час.
• Ефективне самонавчання.

У разі неможливості присутності на занятті з поважної причини (хвороба, незапланована зайнятість і т.д.), співробітник зобов'язаний повідомити свого безпосереднього керівника з поясненням причини не пізніше ніж за 3 робочих дні до початку заходу. Пропуск більше 30% уроку з будь-яких причин, крім форс-мажорних, зараховується як його прогул і є підставою для повторного проходження вивчення матеріалів і позачергової оцінки співробітника. При цьому відсоток неявки вважається від цілого навчального дня. Часткове відвідування навчального дня зараховується як невідвідування 1-го навчального дня. Запізнення понад 20 хвилин зараховується як часткове відвідування навчального дня.

Радимо також подивитися:

Успішний розвиток бізнесу безпосередньо залежить від кваліфікації та ефективності роботи співробітників компанії. Як підвищити рівень професіоналізму кадрів, розкрити потенціал кожного і мотивувати весь штат компанії на успіх?

Ми пропонуємо оптимальне рішення - використовувати програми корпоративного навчання від навчального центру «Цінний досвід» і отримати конкурентну перевагу на ринку товарів і послуг.

Передові методики, досвідчений тренерський склад, технічне і матеріальне оснащення - все в комплексі дозволяє нам проводити освітні заходи «під ключ» на високому професійному рівні. Реалізація проекту, освоєння бюджету залишається під вашим контролем. По завершенню роботи ми представляємо повний звіт.

Формати і форми занять

Програми корпоративного навчання персоналу від нашого навчального центру, це вигідні інвестиції в розвиток бізнесу. Їх реалізація значно підвищує ефективність професійної діяльності всього колективу, знижує плинність кадрів, формує командний дух і корпоративну етику.

Навчальні заходи розробляються і формуються індивідуально. Форму занять ви вибираєте в залежності від стратегічних напрямків компанії, її специфіки або конкретної мети навчання працівників.

• дистанційна онлайн.

Заняття проводимо в будь-якому оптимально підібраному форматі:

семінари,

• тренінги,

  спеціально розроблений формат.

Також ми готові запропонувати зручні майданчики, відповідні підібраною концепції навчання, попередньо розрахувати вартість кожного заходу.

Основні напрямки корпоративного освіти

Стратегічні і конкретні цілі навчання штату компанії залежать від специфіки галузі, від бізнес-завдань підприємства. Однак в умовах швидкоплинні ринку і зовнішніх чинників необхідно не тільки підвищувати кваліфікацію всього персоналу, а й нарощувати його потенціал на перспективу.

Це розвивати адаптивність управлінського апарату, робочих і службовців до поточних і можливих змін в технологічних процесах, законодавстві, економічної та податкової політики.

Основні напрямки корпоративного освіти від навчального центру «Цінний досвід» і вирішують поставлені сучасним часом завдання в областях:

управління персоналом;

інформаційні технології;

маркетинг, менеджмент, логістика;

комунікаційні навички, корпоративна культура, особистісний ріст;

законодавство, економіка, фінанси; поглиблені знання продукту або послуги компанії.

Ми відкриті до співпраці і готові допомогти вам в оптимізації процесу зростання ефективності вашого бізнесу!

Персонал це єдиний ресурс для досягнення успіху компанії. З цієї причини самим розумним вибором керівників будуть інвестиції в його розвиток. Дотримуючись цього принципу, багато хто віддає перевагу разовим і гучним тренінгам, але разове навчання дає разовий ефект. Тому всі імениті компанії, будь то Apple або Samsung, вибирають системний розвиток персоналу, опрацьовуючи програми розвитку на роки вперед. Вони точно знають, що підприємство вміє готувати потрібних для себе фахівців, які повністю соответствуюттребованіям, буде складно зламати.

У даній статті ми поговоримо про китах, на яких будуються програми управління розвитком персоналу. Розібравшись в цій інформації, кожен HR фахівець або керівник зможе підготувати потужний інструмент ефективної роботи з співробітниками.

1. Синхронізація зі стратегією компанії

Можна знайти безліч прекрасно розписаних, великих і детальних програм розвитку співробітників. Але на практиці вони не дають результату, якщо в них не врахована стратегія бізнесу. При використанні таких програм результат не виправдовує очікування, а іноді просто розчаровує.

Працівники і навіть лінійні керівники часто важко уявляють, які стратегічні цілі визначені для розвитку компанії. Від того вони як лебідь, рак і щука тягнуть організацію в різні боки. Синхронізація стратегії розвитку персоналу та стратегії розвитку підприємства - це те, з чого починається закладка фундаменту успішної програми.

Тому найперший крок - визначення (для керівників) вектора розвитку компанії, щоб вбудувати в нього розвиток колективу.

Рух розвитку може бути різним, наприклад, в збутової компанії часто зустрічаються стратегії по:

- освоєння нового ринку;
- розширення каналів збуту;
- оптимізації витрат;
- скорочення відсотка відмов;
- посилення позиції в напрямку великих угод;
- скорочення плинності або залучення нових фахівців;
- зміцненню довгострокових відносин із замовниками;
- збільшення обороту або прибутку на енну кількість відсотків;
- підвищення конкурентоспроможності;
- багато іншого.

Не важливо, яка стратегія розвитку підприємства є ключовою на майбутній період, важливо продумати як програма розвитку персоналу може її підкріпити і допомогти просунути в потрібний час і в потрібному місці.

2. Вибір спрямованості програми розвитку персоналу

Розібравшись в стратегічних цілях компанії можна сміливо визначати яку проблематику необхідно вирішити, щоб перенаправити персонал в потрібне русло.
Варіантів може бути маса, але головне, щоб ця проблематика була пов'язана саме зі стратегією організації.

Топ-проблем, які беруться вирішувати більшість підприємств:

Необхідність розширення штату і підготовки кадрового резерву.
Коли фахівці якийсь час успішно і результативно працюють, рано чи пізно перед ними постає вибір: розвиватися в цій компанії або йти в пошуках розвитку на ринок праці. Щоб не втрачати цінний ресурс необхідно продумувати їх кар'єрний або лінійне зростання. Такий підхід вже давно і успішно застосовують в McDonald`s. Всі керівники ростуть з рядових фахівців, тому точно знають запорука успіху на кожній посаді, що дає можливість приймати правильні управлінські рішення.

Зниження унікальності кадрів.
Для кожної ключової посади важливо ростити гарячі заміни, щоб бути готовим до різних поворотів долі. Тільки в цьому випадку втрата менеджерів не сильно здається на результатах ввірених їм підрозділів.

Збереження або створення корпоративної культури.
Навіть якщо на підприємстві вирощені висококваліфіковані фахівці, що досягають результату і добре заробляють, вони можуть розбігатися, як вода розтікається крізь пальці. Причиною всьому стає відсутність корпоративної культури і як наслідок цінності того, що дає компанія. Наслідками можуть бути нелояльное і «неправильну» поведінку, склоки, розрізненість в мисленні. В результаті, скільки б не давала компанія, вони постійно будуть це знецінювати і вимагати більше. На формування корпоративних цінностей, стандартів і впровадження корпоративної культури йдуть роки, але це того варто.

Підготовка нових співробітників.
Ця проблематика особливо популярна в тому випадку, коли планується відкрити новий напрямок бізнесу або просто збуту. Актуальна вона і для підтримки поточних оборотів, адже, так чи інакше, за рік компанія втрачає якийсь відсоток співробітників. І самим безболісним виходом з даних ситуацій буде завчасна підготовка кадрів. Це допомагає не поспішаючи вибрати потрібного фахівця, встигнути зробити щеплення дитині все цінності і навчити в рамках компанії.

Збереження знань.
Компанія сильно ризикує, якщо розвиває цінні навички та формує важливі знання тільки у одного співробітника. Якщо він вирішить попрощатися з роботодавцем, то розвиток напрямку можна буде починати з нуля. Дана стратегія має на увазі програму передачі досвіду, технологізації процесів, ротацію кадрів і створення інструкцій, щоб їх можна було легко відтворювати іншим людям для досягнення результату.

Скорочення терміну угод.
Від цього показника залежить:
- Адаптація новачків: кому сподобається виходити на перші результати місяцями?
- Окупність вкладень в персонал: фахівці встигнуть більше за менші терміни.
- Ефективність бізнес-процесів: в роботі будуть виключені простої.

Якщо програму становить HR, то для більш точного визначення ключових проблем необхідно проконсультуватися з представниками відділів, за допомогою яких належить реалізувати стратегію.

3. Виявлення потреби в розвитку персоналу

Співробітники, що працюють на підприємстві, мають різний рівень знань, компетенцій, умінь і навичок, володіють різним потенціалом. Щоб програма працювала ефективно необхідно визначити рівень розвитку і потенціал кожного співробітника на поточний момент часу.

Це дозволить:
зробити більш виграшні ставки на напрямок розвитку того чи іншого фахівця;
більш точно визначити;
більш продумано підійти до розрахунку вартості інвестицій.

1 рівень. Як правило, це новачки в компанії або старички, які отримали нову посаду. І ті й інші приступили до освоєння діяльності недавно.

Їх характеризує висока мотивація і прагнення діяти. Разом з цим вони багато чого не знають за специфікою нової діяльності, повністю це усвідомлюють і в результаті діють невпевнено. Усвідомлення дозволяє швидко вбирати і застосовувати нову інформацію. Коли у людини вийшло досягти перших результатів, він поступово переходить на другий рівень.

2 рівень. Таких співробітників вже можна називати середнячками. Вони мають перший досвід (як негативний, так і позитивний), але не розуміють як зробити результат стабільним. Від цього мотивація середнячків прагне до нуля.

Керівництву важливо розуміти, що в цей період співробітник або розбереться в суті і піде далі, або залишить компанію. Тому середнякам необхідно надавати максимальну підтримку, вказувати правильний шлях, Допомагати усвідомити які дії позитивно і негативно позначаються на результаті. Коли результати стабілізуються, і фахівець від 3 до 6 місяців пропрацює без збоїв, виконуючи плани, він переходить на наступний рівень.

3 рівень. Повертається мотивація, співробітник задоволений своїм результатом і може перевиконувати поставлені плани.

В роботі відчуває себе впевнено, знає як прийти до мети, у нього повністю збудовано взаємодія з колегами. Важливо розуміти, що на третьому рівні фахівець перестає розвиватися, тому що він вже зробив максимум можливого, вивчив усі тонкощі ремесла, щоб реалізуватися на даній посаді. Часто на цьому рівні з'являється «зоряна хвороба» і виникає відчуття комфорту. З цього рівня досить складно переводити співробітника далі, тому що це змусить його знову виходити з отриманої зони комфорту. Але якщо не підштовхнути колегу до наступного щабля, то незабаром йому приїсться пізнана діяльність, він буде відчувати себе невизнаним генієм і почне замислюватися про відхід.

4 рівень. Етап переходу на керівну посаду.

Фахівцю можна доручити управління невеликим проектом, перевести на іншу посаду (в разі лінійного росту) або зробити наставником, щоб він міг передавати свою майстерність. Яке б напрям розвитку не було вибрано далі - це буде новою роллю для співробітника і він знову повернеться на перший рівень, починаючи осягати всі тонкощі і набивати шишки.

Кожен працівник поетапно проходить рівні розвитку і якщо на якомусь із низ він затримається надто довго, то:

- ВІН неефективний і його пора звільняти за невиконання цілей і планів (в тому випадку, якщо не може стабілізувати результат або просто розібратися в специфіці діяльності);
- ВИ своєчасно не підштовхнули до подальшого розвитку, він засумував і готовий звільнитися (в тому випадку, якщо всі показники досягаються, але фахівець все одно не має змоги рухатися і розвиватися далі).

Щоб ефективно вибудовувати роботу з розвитку важливо враховувати ці рівні, тому що на кожному з них фахівець потребує різних підходах до навчання, контролю, деталізації, мотивації або, попросту, управління.

Розвитком неможливо управляти, якщо не стежити за показниками і не проставляти точки відліку. Коли в компанії близько 100 осіб, встежити за всіма вже складно.

Для вирішення цього питання в багатьох компаніях успішно застосовується матриця навичок. Її можна вести індивідуально по кожному співробітникові або загальну по відділах.

Матриця показує:
які навички та вміння необхідні для функціонування на посади,
який рівень оволодіння даними навичками є у співробітників на даний момент.

Для того, щоб вона допомогла скласти план розвитку співробітників необхідно:

1. Підготувати таблицю, в якій по вертикалі вказати співробітників відділу, а по горизонталі.

Список компетенцій можна взяти з посадової інструкції, але потім обов'язково перевірити його у керівника відділу, щоб він викреслив не значимі деталі і виділив ключові фактори успіху.

2. Попросити співробітників оцінити себе по цій матриці. Можна вибрати спрощену модель, і відзначити знаком «Х» наявні навички, а «0» відсутні. Більш наочною буде вдосконалена модель, яка відображає рівень оволодіння тим чи іншим навиком.
Наприклад, 0 - знань немає, а 3 - співробітник може сам навчити колег цьому навику.

3. Керівник проводить оцінку навичок всіх співробітників підрозділу, щоб він скорегував реальну картину того, що відбувається і зміг зробити для себе висновки про самооцінку підлеглих.

4. Скласти план індивідуального розвитку і планувати навчання виходячи з даної матриці. Для цього необхідно розставити пріоритети, чому важливо навчити в першу чергу, далі об'єднати людей по групах: кому потрібні конкретні знання і хто володіє ними настільки, що може навчити.

5. Постійно актуалізувати матрицю, проводячи періодичний контроль знань.

4. Складання навчального плану підприємства

План розвитку персоналу на підприємстві повинен бути цілісним, всі заходи заплановані і взаємопов'язані.

Розуміючи, який пласт завдань належить вирішувати індивідуально по співробітниках для реалізації стратегії власників бізнесу, залишається сформувати на підставі нього. Для цього має бути розпланувати послідовність і періодичність навчання утворилися груп співробітників, визначитися з формою і лекторами.

Мотивація до навчання
Щоб досягти мети керівництва одного плану навчання мало. Для ефективної роботи за цим планом у співробітників повинна бути мотивація на розвиток. Сам факт навчання мало для кого є привабливим, найважливіший стимул - то, що дасть навчання, як воно допоможе в досягненні особистої мети співробітника.

Адже за що люди будуть битися не шкодуючи себе? Тільки за те, що гаряче хочуть самі. Залишається зрозуміти, чого хочуть люди, щоб прив'язати до цього програму розвитку.

Зустрічі з розвитку
Найефективніший інструмент зростання і розвитку співробітників - це систематичне проведення індивідуальних зустрічей з розвитку. На таких зустрічах розбирають мети, які він хотів би досягти в рамках підприємства (професійний або кар'єрне зростання, збільшення заробітку і т.д.), спільно аналізують матрицю навикових план розвитку, пояснюючи як слідування цим планам допоможе швидше прийти до мети.

Наприклад, продавець хоче придбати своє житло, щоб стати самостійним. На зустрічі ви оцінюєте, що необхідно для досягнення даної мети:
1. Мати початковий внесок.
2. Підтримувати певний рівень доходу, щоб банк схвалив іпотеку.
3. Зробити запаси засобів для оформлення угоди і забезпечення потреб первинного благоустрою.

За підсумком аналізу у вас з'являється сума, яку доведеться заробити за рік і рівень щомісячного доходу, який належить досягти. Вам залишається визначити, що зараз не вистачає для досягнення цієї мети співробітнику. Припустимо, даним продавцю необхідне підвищення кількості щомісячних продажів. Наступний крок - оцінка по матриці навичок: які збої не дають виконати цей план. Далі керівнику залишається презентувати індивідуальний план розвитку. Таким чином, фахівець буде не на жарт запалено даними планом і буде з максимальною віддачею його відпрацьовувати.

Теж саме важливо виконати і з амбітними кар'єристами. У будь-якому випадку на підприємстві необхідний кадровий резерв керівників, не кажучи вже про відкриття нових напрямків бізнесу, для якого також важливий якісний менеджерський склад. Розібравши з кар'єристом матрицю і визначивши те, чого йому бракує для подальшого зростання на посаді, ви легко забезпечите стабільну мотивацію і підготуєте потенційного керівника.

Для розвитку потенціалу людей організації важливо зробити максимально прозорим планування кар'єри персоналу. Маючи цілісну картину перспектив свого зростання, співробітники проявляють себе більш відповідально і ефективно, прагнучи відповідати відомим заздалегідь критеріям і розуміючи, що в них готові вкладатися.

Зустрічі з розвитку необхідно проводити періодично, щоб підтримувати мотивацію персоналу. На повторних зустрічах керівник і підлеглий обговорюють наскільки сильно вони просунулися в наміченому плані, обговорюють на що необхідно зробити упор і визначають подальші короткострокові целі.Такіе зустрічі важливо внести в програму управління розвитком персоналу і стежити за періодичністю їх проведення.

5. Аналіз результативності програми розвитку

Як оцінити наскільки обрана програма розвитку наблизила компанію до цільових показників? Для цього важливо продумати систему оцінки ефективності програми.

6. Організація наставницької роботи

По матриці навичок визначити співробітників, які володіють необхідними знаннями та досвідом.
Проаналізувати потенціал і індивідуальні цілі кожного потенційного наставника з отриманого списку. Можливо, хтось із них зовсім не хоче розвиватися в бік управління, таких людей належить викреслити з кандидатів.
Оцінити необхідну підготовку до наставницької роботі: описати завдання, вибрати форми роботи (наприклад, бесіди, семінари або навчання на робочому місці).
Підготувати список співробітників, які потребують наставництво (в цьому також допоможе матриця аналізу навичок).
Скласти загальний план роботи наставників (вказати наставлямих, самих наставників, форми навчання, строки, кураторів).
Сформувати індивідуальний план роботи для наставників, прописати в ньому закріплених за ним співробітників і види робіт з ними, а також терміни реалізації.
Оцінити доцільність обраного раніше (в 5 пункті) способу оцінки ефективності роботи для цієї групи фахівців, при необхідності скорегувати його.

7. Опрацювання забезпечення кадрового резерву

Щоб протягом року не виникало збоїв на шляху реалізації стратегії необхідно детально продумати питання кадрового резерву. Для цього треба буде пройти наступні кроки:

Крок 1.Сформувати перелік посад, для яких необхідний кадровий резерв. На цьому кроці відбувається оцінка «місць» найбільшою плинності кадрів або самих «Не довгограючих» должностей.Напрімер, в збутових компаніях такими часто є фахівці з призначенням зустрічей для продавців.

Крок 2.Проаналізувати необхідність новачків для нових підрозділах, а також для розширення існуючих відділів.

Крок 3.Сформувати список кандидатів в резерв з діючих співробітників компанії. Наприклад, хтось давно хоче лінійного росту або просто занудьгував, але має великий потенціал; або можливо, хтось не ефективний, але є підозра, що розквітне на іншій посаді.

Крок 4.Визначити перелік компетенцій для посади, по якій потрібно резерв.

Крок 5.Підготувати програму навчання групі кадрового резерву і додати її в загальний план розвитку компанії.

резюме
План програми управління розвитком персоналу в організації буде повноцінним, якщо врахувати в ньому всі 7 перерахованих складових.

Завдяки продуманим планам розвитку все знання, навички та досвід завжди будуть залишатися в стінах компанії.

Це забезпечить стабільну діяльність і мінімізує ризики. Такі компанії стають більш конкурентоспроможними на рику праці, адже один з ключових критеріїв оцінки претендентів - це можливість кар'єрного або професійного роста.Еслі говорити про конкурентоспроможність на ринку професійної діяльності підприємства, то розвиток персоналу тут теж грає одну з ключових ролей.

Попросту кажучи, бізнес ідеї можна вкрасти, а ось на створення злагодженої професійної команди будуть потрібні роки.