Паттерсон серйозна розмова про відповідальність.

Керрі Паттерсон, Рон Макміллан, Ел Світцлер, Джозеф Гренні, Девід Максфілд

Серйозна розмова про відповідальність. Що робити з обдуреними очікуваннями, порушеними обіцянками і некоректною поведінкою

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Crucial Accountability

Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior

Видано з дозволу McGraw-Hill Companies

Всі права захищені. Жодна частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в якій би то не було формі і якими б то не було засобами, включно з розміщенням в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Правову підтримку видавництва забезпечує юридична фірма «Вегас-Лекс»

* * *

Цю книгу добре доповнюють:

Ключові переговори

Керрі Паттерсон, Джозеф Гренні, Рон Макміллан і Ел Світцлер

Я чую вас наскрізь

Марк Гоулстон

Переговори без поразки

Роджер Фішер

майстерність спілкування

Пол Макгі

врятувати заручника

Джордж Колрізер

Ми присвячуємо цю книгу КРАЩИМ ЛІДЕРАМ СВІТУ - тим менеджерам, керівникам, помічникам, командним гравцям, батькам, колегам і майстрам своєї справи, які в звичайному житті вирішуються торкатися (навіть дуже складні) проблеми і впевнено закликають людей до відповіді. Спасибі за ваш приклад. Спасибі за те, що навчили нас

Передмова

Я читав цю книгу, і перед моїм внутрішнім поглядом весь час вставала одна і та ж картина: Дж. Уотсон і Френсіс Крік у невпинному пошуку рішення великої загадки життя відкривають структуру молекули ДНК. Це відкриття змінило світ назавжди. Наступна зупинка - Стокгольм в грудні.

Моя заява абсурдно? Думаю ні.

Війна і мир, здоров'я і фізичні і душевні страждання, шлюб і розлучення, повний провал і олімпійський успіх - всі ці принципові моменти, по суті, залежать від того, чи добре працюють (або не працюють) відносини між людьми в сімейних парах, невеликих організаціях , таких як ресторанчик на двадцять столиків або фінансовий відділ компанії зі штатом в двадцять чоловік, і величезних корпораціях, таких як армії або компанії зі списку Fortune 50, або в країнах на межі війни і геноциду.

Представляємо нових Уотсона і Крика і найважливіший елемент організаційної ДНК - серйозні розмови про відповідальність. Одні відомі фахівці в області менеджменту зробили собі кар'єру на твердженні, що варто «налагодити стратегію, і все інше додасться». Інші бурчать: «Стратегія-шматегія ... Найважливіше - бізнес-процеси. Вони відрізняють переможців від лузерів ». Є й ті, хто впевнений: для ефективності організації немає нічого важливішого вибору правильного лідера.

Без сумніву, у всьому цьому є частка правди. (В різні роки я сам дотримувався кожного з цих думок, причому вельми твердо.) Однак всім цим «експертним» концепціям, покликаним пояснити, чому не всі організації працюють однаково добре, чогось не вистачає. Можливо, ідеї організаційної ДНК, яка визначає «зіркові» результати.

Так, я так само твердо впевнений у важливості цієї книги. Бути може, тому, що бачив, як мої власні чудові стратегії в одну мить випаровувалися, і мені доводилося вести серйозну розмову про відповідальність з колегами або працівниками. Знову і знову…

Так чому ж ми змушені були чекати того моменту, коли ця книга буде опублікована? Можливо, просто прийшов час. Раніше ми жили в більш толерантному світі: підготовка до війни могла тривати десятиліттями. Корпоративна неефективність, перш ніж спалахнути, могла жевріти цілу вічність. Нещасні шлюби тягнулися роками і десятиліттями.

Але не сьогодні. Ринок більше не прощає помилок. Один удар - будь то поява нового продукту або бомба терориста, - і ви (ми!) Пропали. Тому-то стабільна корпоративна ефективність, яка, по суті, полягає в ефективності взаємовідносин між людьми, сьогодні так важлива всюди - від штаб-квартири ЦРУ до правління Walmart.

Немає сумнівів в тому, що ця книга - оригінальний і сміливий крок вперед. Як будь-яка хороша наукова робота, Вона побудована на солідній базі попередніх відкриттів. Спритний трюк тут - винахідливе застосування кращих досліджень в області психології відносин і соціальної психології другої половини минулого століття до дуже конкретній темі - серйозної розмови про відповідальність, і таким проблемам, як результативність і довіру. А адже саме це підтримує або руйнує ефективність відносин і організацій.

Основна гіпотеза цієї роботи дуже глибока. Використання доказів, отриманих в ході досліджень, - майстерне. Пояснення і приклади переконливі і зрозумілі. Ті з нас, хто десятиліттями борсався в каламутних водах, зможуть перетворити думки, почерпнуті з цієї книги, в практичні ідеї та розумні поради.

До речі, якщо ви маєте намір прочитати в цьому десятилітті максимум однієї книги про менеджмент, нехай це буде «Серйозна розмова про відповідальність».

Том Пітерс

На замітку читачам

Ця книга являє собою природне продовження нашої роботи «Важкі діалоги: що і як говорити, коли ставки високі». Ті, хто читав чи чув про цю книгу, напевно дивуються: в чому різниця між важкими діалогами і серйозними розмовами про відповідальність? Ми раді відповісти на це питання.

Важкі діалоги ведуться, коли ставки високі, емоції сильні, а варіантів безліч. А розмови про відповідальність - лише окремий випадок, одна з різновидів обговорень. Після того як сторони прийшли до розуміння і справи розподілені - іншими словами, все йде своєю чергою, - хтось не справляється зі своїм дорученням.

Серйозна розмова про відповідальність починається з питання: чому хтось не виконав своєї обіцянки? А закінчується не тільки тоді, коли знайдено рішення, але і коли завдання виконане, обидві сторони дійшли згоди і відносини зміцнилися. Коротше кажучи, серйозні розмови про відповідальність - це жорсткі, складні і часто неприємні дискусії про результативність, роздуми про які не дають нам спати ночами.

Ось чим пов'язані дві наші книги. Друга розвиває принципи, окреслені в першій, коротко повторюючи її основоположні концепції. Однак практично всі, що в даній книзі пов'язано з порушенням обіцянок, - новий матеріал. Прочитайте цю книгу, втілити її ідеї в життя - і ви зможете впоратися з будь-яким невиконаним зобов'язанням.

Вступ

Що таке серйозна розмова про відповідальність?

І кому не все одно?

Моя проблема в тому, що я нічого не вихлюпують назовні. Я не вмію висловлювати гнів, замість цього я хворіють на рак.

Вуді Аллен

Як підступитися до проблеми порушення обіцянок

Рано чи пізно таке трапляється з усіма.

Ви спокійно стоїте в черзі, як раптом перед вами хтось влазить. Що за…? Повинні ж адже ви щось сказати.

«Ну і куди ти преш ?! - гаркає ви. - Кінець черги не тут. Тут вона починається! »

Для того щоб підкреслити свою правоту, ви агресивно тицяє пальцем в напрямку початку черги. Нікому не зробити з вас дурня!

Виявляється, в своєму виразному прояві обурення ви не самотні. Багато років тому ми запитували відвідувачів місцевого торгового центру, промовчать вони, якщо перед ними хтось пройде без черги. Майже всі відповіли негативно. Однак пізніше, коли заради чистоти експерименту ми попросили свого співробітника влазити в чергу за квитками в кінотеатр, жодна людина не обурився. Всі промовчали.

Звичайно, не всі люди, за якими ми спостерігали, зберігали повну байдужість. Хтось хмурився або повертався до стоїть поруч одного і невдоволено обговорював нахабу. Так люди використовували своє право лаяти кривдника у нього за спиною.

А потім стався прорив. Після того як від спроби до спроби ми багато разів змінювали вік, стать і габарити тих, хто ліз без черги, - без видимого ефекту, - одна жінка нарешті подала голос. Вона торкнула за плече нахабу, яка протиснулася перед нею, і запитала: «Де ви зробили таку стрижку?» (Відтворення цього експерименту можна побачити на відео «Чия зараз чергу?» На www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Про книгу
Невиконані обіцянки, обдурені очікування, недотримання термінів виконання роботи і просто погану поведінку здатні знизити ефективність роботи компанії на 20-50 відсотків і є причиною 90 відсотків розлучень. Запропоновані авторами методи виходу зі складних ситуацій з'явилися в ході спостереження за людьми, які можуть викликати інших до відповіді, причому так, що не тільки вирішуються виникли проблеми, але і поліпшуються взаємини на робочому місці і в родині. Ця книга допоможе вам розвинути навички, необхідні для виходу зі складних ситуацій. Після прочитання ви:

зможете назавжди позбутися від звички забувати про свої обіцянки і терміни виконання роботи;
перестанете порушувати правила і норми поведінки, правильно сформувавши в собі почуття відповідальності;
при вирішенні проблем навчитеся зберігати або навіть зміцнювати відносини
Для кого ця книга

Ця книга для всіх, кому порушені обіцянки не дають спати ночами, але серйозна розмова про це здається занадто складним і ризикованою справою.

фішка книги
В основі книги лежить результат двадцяти років дослідницької роботи двох груп. За допомогою 25 тисяч випробовуваних автори визначили, хто з них краще за інших справлявся з дозволом критичних конфліктних ситуацій. Після 10 тисяч годин спостереження за їх поведінкою автори зробили висновки і протестували свої припущення на 300 тисяч осіб.

від авторів
Якщо ви хочете зазирнути в далеке майбутнє, встаньте на плечі великих. А якщо хочете навчитися вести серйозні розмови про відповідальність в повсякденному житті і, що не менш важливо, радіти плодам, які ми пожинаємо, створивши культуру, вільну від безвідповідальності, - встаньте на плечі "винятків з правил в хорошому сенсі". Ми, автори, самі споживаємо ці плоди, оскільки за довгі роки ідеї, почерпнуті у цих великих людей, стали нашою другою натурою.

Передмова Тома Пітерса
Не знаю, чи отримають автори цієї книги Нобелівську премію, Але в глибині душі я впевнений, що вони цього заслуговують за їх чудовий працю. Якщо ви маєте намір прочитати в цьому десятилітті максимум однієї книги про менеджмент, нехай це буде "Серйозна розмова про відповідальність".

Що буде, якщо все тримати в собі?
Моя проблема в тому, що я нічого не вихлюпують назовні. Я не вмію висловлювати гнів, замість цього я хворіють на рак. Вуді Аллен

До чого призводить мовчання
Космічний корабель "Челленджер" розвалився на шматки на очах у всієї країни. Пізніше стало відомо, що кілька інженерів припускали, що кільця ущільнювачів можуть вийти з ладу, але не повідомили про це, не наважившись вступити у відкриту конфронтацію з керівництвом.

прихована причина
Найчастіше люди маскують брак мотивації помилковою проблемою відсутності можливості. "Я знав, що сьогоднішня зустріч призначена на ранній ранок, але будильник НЕ продзвонив". "Я збирався постригти газон перед пікніком, але не знав точно, чи потрібно його зрізати коротше, ніж зазвичай".

невдалий спосіб
Ми назвемо його "методом бутерброда". Спочатку, щоб пом'якшити удар, говорите йому щось приємне, потім ставите питання і закінчуєте знову чимось приємним: "Привіт, Боб. Класний портфель. А ти чув, що в нашому пенсійному фонді недостача в 10 тисяч? До речі, відмінна у тебе стрижка ".

причини розлучення
В одному з досліджень вчені просили молодят провести серйозну розмову на хворобливу тему. Виявилося, що пари, які пізніше розлучилися, вели себе однаково: вони не вміли вибирати слова при обговоренні складної проблеми, і найчастіше один щосили намагався знайти рішення, а другий за всяку ціну хотів уникнути розмови.

про авторів
Керрі Паттерсон - автор чотирьох бестселерів New York Times і численних статей, викладач, автор навчальних програм, Які отримували професійні нагороди. За видатний внесок у розвиток науки про організаційний поведінці в 2004 році був удостоєний престижної премії BYU Marriot School of Management Dyer Award.

Девід Максфілд - професор психології Стенфордського університету. Його наукові праці були опубліковані в багатьох авторитетних виданнях, в числі яких MIT Sloan Management Review. його наукова стаття про механізми впливу отримала в 2009 році нагороду Richard Beckhard Memorial Prize.

Джозеф Гренні - відомий спікер і експерт в області бізнес-стратегій. Консультує багато компаній зі списку Fortune 500.

Рон Макміллан - співзасновник Covey Leadership Center. Ось уже 25 років Рон вивчає питання лідерства, командоутворення та ефективності.

Ел Світцер - коуч і викладач Marriott School of Management і Michigan Executive Development Center.

Поточна сторінка: 1 (всього у книги 20 сторінок) [доступний уривок для читання: 5 сторінок]

Керрі Паттерсон, Рон Макміллан, Ел Світцлер, Джозеф Гренні, Девід Максфілд
Серйозна розмова про відповідальність. Що робити з обдуреними очікуваннями, порушеними обіцянками і некоректною поведінкою

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Crucial Accountability

Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior

Видано з дозволу McGraw-Hill Companies

Правову підтримку видавництва забезпечує юридична фірма «Вегас-Лекс»

* * *

Цю книгу добре доповнюють:

Ключові переговори

Керрі Паттерсон, Джозеф Гренні, Рон Макміллан і Ел Світцлер

Я чую вас наскрізь

Марк Гоулстон

Переговори без поразки

Роджер Фішер

майстерність спілкування

Пол Макгі

врятувати заручника

Джордж Колрізер

Ми присвячуємо цю книгу КРАЩИМ ЛІДЕРАМ СВІТУ - тим менеджерам, керівникам, помічникам, командним гравцям, батькам, колегам і майстрам своєї справи, які в звичайному житті вирішуються торкатися (навіть дуже складні) проблеми і впевнено закликають людей до відповіді. Спасибі за ваш приклад. Спасибі за те, що навчили нас

Передмова

Моя заява абсурдно? Думаю ні.

Немає сумнівів в тому, що ця книга - оригінальний і сміливий крок вперед. Як будь-яка хороша наукова робота, вона побудована на солідній базі попередніх відкриттів. Спритний трюк тут - винахідливе застосування кращих досліджень в області психології відносин і соціальної психології другої половини минулого століття до дуже конкретній темі - серйозної розмови про відповідальність, і таким проблемам, як результативність і довіру. А адже саме це підтримує або руйнує ефективність відносин і організацій.

Том Пітерс

Пролог
На замітку читачам

Ця книга являє собою природне продовження нашої роботи «Важкі діалоги: що і як говорити, коли ставки високі» 1
Паттерсон К., Гренні Дж., Макміллан Р. Важкі діалоги: що і як говорити, коли ставки високі. - М .: Манн, Іванов і Фербер, 2014.

Ті, хто читав чи чув про цю книгу, напевно дивуються: в чому різниця між важкими діалогами і серйозними розмовами про відповідальність? Ми раді відповісти на це питання.

Вступ
Що таке серйозна розмова про відповідальність?

І кому не все одно?

Моя проблема в тому, що я нічого не вихлюпують назовні. Я не вмію висловлювати гнів, замість цього я хворіють на рак.

Вуді Аллен

Як підступитися до проблеми порушення обіцянок

Рано чи пізно таке трапляється з усіма.

Ви спокійно стоїте в черзі, як раптом перед вами хтось влазить. Що за…? Повинні ж адже ви щось сказати.

«Ну і куди ти преш ?! - гаркає ви. - Кінець черги не тут. Тут вона починається! »

проста логіка

Пізніше, коли члени нашої дослідницької групи задали питання, чому люди мовчали, коли інші у них на очах порушували правила суспільної поведінки, - не кажучи вже про священне право черзі, що була у кожного з них, - більшість відповіли, що завдання, яке вони в той момент вирішували в розумі, приводила до висновку, що овчинка не варта вичинки. Не таке вже й це серйозне правопорушення, не так важливі його наслідки, щоб піднімати питання. Адже, обурившись, вони можуть створити справжню проблему. Отже, краще промовчати.

Потім ми підвищили ставки. Ми пішли з черги, сіли в університетській бібліотеці поруч зі студентами і почали шуміти. І знову все промовчали. Члени нашої дослідницької групи практично влаштували вечірку в місці, яке більшість вважають справжнім храмом мовчання, і все ж ніхто не сказав їм ні слова. Хоча справа була в бібліотеці, а розмовляли ми ПО-СПРАВЖНЬОМУ ГОЛОСНО! І знову ніякої реакції.

Тоді ми припали до читачів, які сиділи за своїми столами, і стали читати їх книги, іноді перегортаючи сторінку або дві. І знову майже ніхто не вступив в прямий діалог. Потім ми пішли на територію кампусу, підсіли до людей в кафетерії і почали задавати питання про їжу, а потім - ви, мабуть, вже здогадалися - тягати з їх тарілок картоплю або шматки пирога. І знову вголос обурення висловили не всі.

Хоча здається, що люди, за якими ми спостерігали, ненормально пасивні, їх мовчання не було унікально ні для досліджуваної нами частини населення, ні для конкретного десятиліття. Тридцять років по тому після того, як ми приступили до досліджень, по телебаченню почали показувати кілька передач, що мають відношення до цієї проблеми. Згідно зі сценарієм, найняті актори робили щось дивне, асоціальна або політично некоректне на очах у нічого не підозрюють спостерігачів, а прихована камера записувала реакцію «піддослідних». Якщо сценарій опинявся навіть більш зухвалим, ніж їсти з тарілки незнайомої людини, - наприклад, людина ставала свідком викрадення, епілептичного нападу або чув жахливе расистське заяву і т. П., - більшість сучасних людей, що стали учасниками події, все одно мовчали. Для того щоб випадковий спостерігач сказав хоч що-небудь, в небезпеки повинна була знаходитися його життя - але навіть і тоді багато хто не відкривали рота.

Але що, якщо спостерігається дійство не пов'язане з дослідженням в черзі або телепрограмою, а ставки по-справжньому високі - раптом хтось помре, якщо ви не подасте голоси? Як ви поставитеся до тих, хто мовчить в подібних обставинах? А самі ви зберігаєте мовчання, навіть якщо цей вчинок завдає шкоди іншим людям?

Для того щоб відповісти на перше питання, за прикладом далеко ходити не треба. Просто відвідайте пацієнта в найближчій лікарні. На двері майже кожної палати будь клініки в західному світі є флакон з дезинфікуючою рідиною для рук. Згідно з правилами внутрішнього розпорядку медустанови, кожен працівник, входячи в палату, повинен протирати нею руки, щоб не стати переносником інфекції. Отже, лікар, що входить в палату, за якою ви спостерігаєте, тільки що оглянув трьох пацієнтів: один з них хворий на холеру, другий - на менінгіт, а третій - на жовту лихоманку. Тепер він прийшов оглянути, в тому числі і помацати, вашого тестя. Але він проходить повз пляшки з дезинфікуючою рідиною прямо до ліжка хворого. На щастя, вам сьогодні везе. Порушення протоколу зауважує медсестра. Звичайно, вона не промовчить. Або промовчить?

Більшість людей не стануть піднімати шум. І логіка їх проста. Медсестра, звичайно, зобов'язана закликати лікаря до відповідальності, але ж він може розлютитися і навіть образитися, якщо вона натякне йому про помилку. Тільки Господь Бог знає, чи не зруйнує вона свою кар'єру, викликавши гнів лікаря. Крім того, цілком можливо, що хвороби не передадуться. І до речі, доктор адже міг помити руки десь по дорозі в палату. Такі міркування вирішила промовчати медсестра веде в розумі.

мовчазна більшість

Тепер, якщо ви не вважаєте, що ми несправедливо очорнюємо систему охорони здоров'я, скажімо, що звичка не висловлюватися, навіть якщо мовчання призведе до катастрофи, не унікальна для таких випадків, як дотримання гігієни або, наприклад, черга в кіно. Понад три десятиліття після першого експерименту в універмазі ми проводили дослідження, в ході яких вивчали ставлення людей до соціально неприйнятної поведінки і готовність закликати до відповіді порушника підвалин. Виявилося, легше легкого знайти умови, в яких люди не обурюються тим, що навколишні порушують обіцянки, не виконують своїх зобов'язань, поводяться неналежно або здійснюють вчинки, які не виправдовують наших сподівань. Наприклад, дві третини опитаних нами людей зізналися, що ненавидять ходити на сімейні свята, оскільки хто-небудь з родичів напевно буде вести себе жахливо, проте ніхто з них ніколи не наважувався поставити хама на місце. Навіть якщо одного разу хтось спробував щось сказати, це вилилося в такий огидний скандал, що правдолюба довелося відразу піти з вечірки 2
VitalSmarts study: When Bad Relatives Happen to Good People (July 2009).

Так само надходить величезна більшість опитаних нами працівників. На роботі люди уникають розмов про політику, оскільки товариші по службі часто занадто тиснуть на співрозмовника, навіть ображають його, виявляючи свою думку. Аби не допустити зв'язуватися з колегами, які використовують в суперечці грубу тактику, вони просто ухиляються від будь-яких розмов про політику 3
VitalSmarts study: How to Talk Politics with Friends - and Still Have Some Left (September 2012).

У тому, що стосується терпіння на робочому місці, 93 відсотки респондентів день у день працюють з ледарем, але ніхто не змушує його виконувати свої обов'язки, оскільки всі вбачають в цьому загрозу 4
VitalSmarts study: Corporate Untouchables (September 2006).

А якщо говорити про ризик, кожен день десятки тисяч службовців спостерігають, як їх співробітники зневажають норми безпеки, але не ставлять їм цього на вигляд. Зрештою, не видавати ж колегу і, звичайно ж, не варто заводити з ним розмову про те, що він порушує правила. Цього ніхто не робить. Ніхто не хоче, щоб його вважали ханжею.

А ось і ще одна проблема. Понад 70 відсотків менеджерів проектів, яких ми опитували, визнали, що їм доведеться зірвати виконання проекту, оскільки призначений термін здачі просто нереальний. Однак ніхто з них не сказав про це ні слова під час обговорення проекту. Ніхто не запропонував керівнику: «А чи не можна нам теж брати участь у встановленні термінів здачі проекту?» Крім цього, ми виявили, що, коли члени проектної групи піддавали проект ризику через невиконання зобов'язань, обговорити цю проблему з ними намагалися в менш ніж 20 відсотках випадків 5
VitalSmarts study: Pssst! Your Corporate Initiative Is Dead and You're the Only One Who Does not Know (February 2007).

Заголовки показують, що епідемія мовчання охопила практично всі сторони нашого життя. Ось, наприклад, візьмемо випадок, коли вранці 13 січня 1982 року пасажирський літак врізався в міст, що з'єднує штат Вірджинія з Вашингтоном. Вижили тільки п'ять чоловік з сімдесяти дев'яти перебували на борту. Пізніше в ході розслідування з'ясувалося, що другий пілот помітив обмерзання крил, повідомив про це, але його слова проігнорували, а він не підняв питання вдруге, оскільки боявся занадто тиснути на першого пілота. Через його мовчання загинули сімдесят чотири людини 6
Deborah Tannen, "How to Give Orders Like a Man," New York Times Magazine (August 28, 1994): 201-204.

А як щодо причини багатьох авіакатастроф? Космічний корабель «Челленджер» розвалився на шматки на очах у всієї країни. Пізніше стало відомо, що кілька інженерів припускали, що кільця ущільнювачів можуть вийти з ладу, але не повідомили про це, не наважившись вступити у відкриту конфронтацію з керівництвом 7
Richard P. Feynman, What Do You Care What Other People Think? (New York: Bantam Books, 1988), 214-215.

А чому? Тому що з певними людьми і в певних обставинах ви зазвичай не говорите про проблеми - ну вже точно не з начальством. Чи не з пілотом. Чи не з лікарем. Чи не з колегою або родичем. Ну да, і не з тим, хто влазить перед вами без черги.

Як впоратися з розчаруванням

Так що ж потрібно, щоб, вирішуючи в розумі логічні задачки, які так часто працюють проти нас, отримати іншу відповідь? Чи можливо розгорнути аналіз витрат і результатів у зворотний бік і повернути серйозні розмови про відповідальність в гнітюче мовчазний світ?

Отримати відповідь на це питання можна, повернувшись до нашого першого дослідження, в ході якого виявилося, що люди вважають занадто ризикованим вчинком порозумітися з тим, хто вліз перед ними без черги. Що, якщо навчити стоять в черзі спілкуватися з нахабою? Якщо показати їм, як змінити стан справ, чи отримають вони інші результати при вирішенні своєї внутрішньої завдання? І чи будуть ці результати настільки відчутні, що вони не побояться виступити проти нахабного типу?

Ми вирішили це з'ясувати і змінили хід експерименту. У другому раунді ми влазили без черги перед нашим колегою - дослідником, який стояв в касу кінотеатру разом з іншими. При цьому він не пропускав кривдника мовчки (що було загальної нормою), а говорив, як йому доручили: «Ей, хлопець, йшов би ти в кінець черги, як все». Тоді кривдник (теж член нашої команди) вибачався і прямував до кінця черги.

А тепер про смішному. Зачекавши кілька хвилин, ми влазили перед людиною, що стояли за нашим досить різким колегою. Заговорить він? Може бути, він використовує сценарій, який тільки що розігрався на його очах? За сценарієм порушник черзі, не заперечуючи, відправляється в хвіст. Внутрішня завдання мала вирішитися по-іншому.

Але, очевидно, цього виявилося недостатньо. Ніхто з тих, хто спостерігав запропоновану нами модель активної поведінки, не сказав ні слова, коли сцена повторилася. Пізніше люди пояснили, що не хотіли чинити подібно до того грубіянові. Такою була одна з основних причин, по якій всі ці люди вважали за краще мовчання. Їм було неприємно вести себе зухвало, вони не хотіли брати участь в некрасивою сцені, яка могла піти за грубим зауваженням. Вони і так вміли грубити. Ми показали їм ще один сценарій брутального поводження, але це нічого не змінило ні в їх висновках, ні в поведінці.

Здебільшого люди, які зазвичай вибирають мовчання, роблять це в результаті саме таких міркувань. Колись їх взяли в облогу, поставили в незручне становище або якось інакше погано з ними обійшлися, і тепер вони не хочуть випробовувати нові розчарування. Але одного разу проблема знову постає перед ними на повний зріст, і вони вибухають. Змінивши мовчання на звичну форму вербальної агресії, вони підвищують голос, огризаються на колегу, занадто розв'язно поводяться з керівництвом. Наслідки такої поведінки бувають важкими.

Можливо, ви випробували це на собі. Хтось постійно порушує обіцянки, і якийсь час ви робите вигляд, що не помічаєте цього, але в один прекрасний день ваше терпіння лопається, і ви вибухаєте. Прочухан, здається, проходить цілком успішно, поки ви не помічаєте, що все навколо витріщаються на вас, а не на вашого кривдника. У цій сцені вас вважають поганим героєм. Як таке могло статися?

Ви вчитеся на своїй помилці, і ваша внутрішня логіка вибирає передбачувану і безперспективну формулу. Ви приходите до висновку, що краще промовчати, ніж виставити себе дурнем. Швидше рак на горі свисне, ніж ви знову опинитеся в подібній ситуації.

Ось який сухий залишок. Більшість з нас відчували розчарування або погане ставлення людей і спробували обидва неефективних варіанти: консервувати проблему мовчанням і спробувати серйозно поговорити, що викликало до життя нову проблему. В результаті ми опинилися в пастці двох невдалих виборів. Ми хотіли б що-небудь сказати - але не грубість чи різкість, які можуть привести до скандалу.

Прийшовши до такої думки, третій раунд досліджень ми почали з нового методу. Цього разу ми моделювали ефективну розмову. Спочатку влазили в чергу перед колегою, який повинен був прямо, але чемно вказати порушнику на його проступок. Йому слід було чемно сказати: «Вибачте. Може бути, ви не знаєте, але ми стоїмо тут вже більше півгодини ». (Відзначте важливий тон і припущення про те, що співрозмовник не в курсі того, що відбувається.) Кривдник тут же вибачався і прямував в кінець черги.

І знову ми почекали кілька хвилин і потім встали без черги перед людиною, який спостерігав розіграну нами сценку. Ми хотіли дізнатися, як він надійде. Беручи до уваги більш вдалий вибір слів і методу подачі, чи зміниться його внутрішня логіка настільки, що він все ж заговорить? Або знову промовчить? Зрештою, мовчання не варто нічого крім ще кількох хвилин, проведених в черзі.

Більше 80 відсотків людей, які спостерігали важливий діалог, не тільки порушили традицію і заговорили до людини, який вліз перед ними, а й використовували саме ті слова, що почули: «Вибачте. Може бути, ви не знаєте ... »

Ми були вражені! Покажіть людям, які слова потрібно сказати і яким тоном, щоб отримати бажаний результат, і хід їх внутрішніх міркувань зміниться. Більш того, зміниться їх поведінку. Тепер вони впевнені, що в їхніх інтересах розібратися з порушеним обіцянкою, невиконаним зобов'язанням або неналежним вчинком. І вони зроблять це.

Поточна сторінка: 1 (всього у книги 20 сторінок)

Керрі Паттерсон, Рон Макміллан, Ел Світцлер, Джозеф Гренні, Девід Максфілд
Серйозна розмова про відповідальність. Що робити з обдуреними очікуваннями, порушеними обіцянками і некоректною поведінкою

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Crucial Accountability

Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior

Видано з дозволу McGraw-Hill Companies

Правову підтримку видавництва забезпечує юридична фірма «Вегас-Лекс»

* * *

Цю книгу добре доповнюють:

Ключові переговори

Керрі Паттерсон, Джозеф Гренні, Рон Макміллан і Ел Світцлер

Я чую вас наскрізь

Марк Гоулстон

Переговори без поразки

Роджер Фішер

майстерність спілкування

Пол Макгі

врятувати заручника

Джордж Колрізер

Ми присвячуємо цю книгу КРАЩИМ ЛІДЕРАМ СВІТУ - тим менеджерам, керівникам, помічникам, командним гравцям, батькам, колегам і майстрам своєї справи, які в звичайному житті вирішуються торкатися (навіть дуже складні) проблеми і впевнено закликають людей до відповіді. Спасибі за ваш приклад. Спасибі за те, що навчили нас

Передмова

Моя заява абсурдно? Думаю ні.

Том Пітерс

Пролог
На замітку читачам

Вступ
Що таке серйозна розмова про відповідальність?

І кому не все одно?

Моя проблема в тому, що я нічого не вихлюпують назовні. Я не вмію висловлювати гнів, замість цього я хворіють на рак.

Вуді Аллен

Як підступитися до проблеми порушення обіцянок

Рано чи пізно таке трапляється з усіма.

Ви спокійно стоїте в черзі, як раптом перед вами хтось влазить. Що за…? Повинні ж адже ви щось сказати.

«Ну і куди ти преш ?! - гаркає ви. - Кінець черги не тут. Тут вона починається! »

проста логіка

мовчазна більшість

Як впоратися з розчаруванням

Як впоратися з розчаруванням

Серйозна розмова про відповідальність

Завдяки цьому експерименту нам вдалося зрозуміти, як змусити людей підняти проблему і закликати тих, хто став її причиною, до відповіді. Однак не варто спокушатися. Ми вивчили тривіальну ситуацію, в якій досить було лише ввічливо поставити порушника на вигляд його поведінку, що люди і спробували зробити. А в тому, щоб закликати когось до відповідальності, ми лише робили перші кроки.

Але що, якщо серйозна розмова пов'язаний з більш складною проблемою? Чи можна змусити людей завести серйозна розмова про відповідальність, якщо одного важливого пропозиції для цього недостатньо? Чи вдасться нам перейти від перших кроків до бігу?

Незабаром нам довелося з цим зіткнутися. Одного разу після успіху з експериментом в черзі нам подзвонили з великого виробничого підприємства на Середньому Заході. За словами зв'язався з нами менеджера, в його організації був відсутній навіть слабкий натяк на відповідальність. «Тут вас не звільнять, поки ви кого-небудь не вб'єте», - заявив він нам. «Дуже популярного людини», - з усмішкою додав начальник відділу з розвитку персоналу. Дійсно важкий випадок!

Паттерсон серйозна розмова про відповідальність.

* * *

Цю книгу добре доповнюють:

Передмова

Пролог На замітку читачам

Вступ Що таке серйозна розмова про відповідальність?

І кому не все одно?

* * *

Цю книгу добре доповнюють:

Передмова

Пролог На замітку читачам

Вступ Що таке серйозна розмова про відповідальність?

І кому не все одно?

Пролог
На замітку читачам

Вступ
Що таке серйозна розмова про відповідальність?

Пролог
На замітку читачам

Вступ
Що таке серйозна розмова про відповідальність?