Mayo Clinic – Když jsou potřeby pacienta na prvním místě. Vedení praxe Mayo Clinic

Adresa kliniky: 200 First Street SW, Rochester, MN 55905
Telefonní číslo: + 1-507-284-2511, 1-507-538-3270, 1-507-284-8884 (mezinárodní oddělení)

Mayo Clinic je proslulé lékařské centrum ve Spojených státech. Umístil v Rochesteru (Minnesota, USA). Za více než století existence se Mayo Clinic rozrostla z malého zdravotnického zařízení v jeden z největších nemocničních komplexů ve Spojených státech, který je v mnoha ohledech standardem amerického zdravotnického systému a těší se vysoké prestiži v celosvětovém lékařském společenství.

Klinika je akreditována JCI, což potvrzuje nejvyšší způsobilost zdravotnického zařízení vůbec moderní trendy lék a garantuje pacientům vysoká úroveň servis. Podle U.S. News & World Report, nemocnice se již mnoho let trvale umisťuje mezi deseti nejlepšími nemocnicemi ve Spojených státech.

Mayo Clinic věnuje obrovské finanční prostředky na výzkum a vývoj a klinický výzkum. Do nemocnice přicházejí pacienti s komplexními onemocněními z mnoha zemí světa. Integrovaný přístup k léčbě, vynikající diagnostika a nejnovější přístupy k léčbě – to jsou charakteristické rysy kliniky.

Mayo Clinic v Rochesteru má 1132 lůžkových lůžek. Ročně klinika eviduje přes 80 tisíc volání na pohotovost, 62 tisíc hospitalizací a více než 70 tisíc chirurgických zákroků. Klinika je renomovaným akreditovaným rehabilitačním centrem CARF a také významnou fakultní nemocnicí, kde se školí studenti z mnoha lékařských fakult a ústavů.

Mayo Clinic poskytuje lékařské služby ve všech oblastech moderní medicíny. Největších úspěchů dosáhla nemocnice v takových oblastech, jako je gastroenterologie, pneumologie, gynekologie, urologie, ortopedie a onkologie.

Mayo Clinic má 15 dobře vybavených klinických oddělení:

Onkologie,
- gynekologie,
- gastroenterologie,
- kardiologie a kardiovaskulární chirurgie,
- neurologie a neurochirurgie,
- ortopedická operace,
- pneumologie,
- urologie,
- endokrinologie,
- otolaryngologie,
- oftalmologie,
- nefrologie,
- revmatologie,
- psychiatrie,
- rehabilitace.

Diagnostika a léčba rakoviny je jednou z nejdůležitějších oblastí zaměření Mayo Clinic v Rochesteru. Mayo Clinic Cancer Department nabízí nejúčinnější a moderní programy léčba rakoviny ve světě.

Obrovské možnosti high-tech diagnostických zařízení a zkušenosti specialistů umožňují diagnostikovat rakovinu v nejranějších stádiích. Odstranění nádoru se ve většině případů provádí pomocí nejnovějších technologií, bez radikálního zásahu a účinné farmakologické prostředky zajišťují nepřítomnost remise onemocnění.

Léčba rakoviny na Mayo Clinic je integrovaný přístup s multidisciplinárním týmem odborníků, kteří spolupracují s pacientem, aby mu poskytli nejúčinnější léčbu a péči. Pro každého pacienta je vypracována individuální terapie zohledňující mnoho faktorů – charakteristiku a stadium onemocnění, věk pacienta a jeho celkový stav.

Specialisté onkologického oddělení provádějí nezávislý výzkum a spolupracují také s mnoha významnými ústavy a lékařskými centry po celém světě. Na základě Kliniky probíhají klinické zkoušky nových metod léčby a farmakologických přípravků. Výsledky těchto studií otevírají pacientům kliniky jedinečné možnosti v přístupu k nej moderní metody léčba není dostupná na většině ostatních klinik na světě.

Onkologické oddělení Mayo Clinic ošetří ročně asi 12 000 pacientů různé druhy rakovina. Specialisté z kliniky mají skvělá zkušenost při diagnostice a léčbě následujících typů rakoviny:

Nádory hlavy a krku
- nádory,
- a další typy gynekologické rakoviny,
- ,
- ,
- ,
- melanom.

Onkologické oddělení Mayo Clinic zaměstnává přes 50 onkologů a příbuzných lékařů.

Onkologické oddělení úzce spolupracuje s ostatními odděleními a odděleními kliniky (radiologická klinika, infekční oddělení, ambulance bolesti, oddělení psychologie a psychiatrie, chirurgická oddělení) tak, aby pacientovi poskytla kvalitní diagnostiku a veškerou potřebné druhy péče.

Chcete-li kontaktovat kliniku Mayo a objasnit jakékoli dotazy týkající se léčby, použijte výše uvedená kontaktní čísla.

Nakladatelství "Mann, Ivanov a Ferber" vydalo knihu o tom, jak kultura služeb a systémový přístup k organizaci práce vést k vynikajícím úspěchům v oblasti lékařských služeb. Autoři zkoumali praxi jednoho z nejznámějších lékařských ústavů na světě – americké Mayo Clinic.

S laskavým svolením nakladatelství "Mann, Ivanov a Ferber" portál zveřejňuje ukázky z knihy.

Kapitola 1. Značka se stoletou historií

Asi před 140 lety byla v malém provinčním městě Rochester v Minnesotě otevřena první soukromá nemocnice, která se na počátku 20. století stala Mayo Clinic. Nejpřekvapivější věcí není to, že tato klinika stále existuje, ale to, že se stala jednou z nejvlivnějších a nejdražších značek v sektoru služeb na světě. A to, že je tato značka po celou svou dlouhou historii úspěšně podporována, chráněna a rozvíjena, je obdivuhodné. Klinika Mayo v dnešní době nepoužívá k marketingu svých lékařských služeb téměř žádnou reklamu. Do roku 1986 v ní nebyli žádní marketingoví specialisté a marketingové oddělení, otevřené ve stejném roce, až do roku 1992, tvořila jedna osoba.

Vzhledem k tomu, že moderní management je zaměřen na vše nové (koncepty, teorie, modely, technologie atd.), bylo pro nás zajímavé uvažovat o světově proslulé organizaci, která položila základy svého úspěchu na počátku 20. století a na tomto si i nadále stojí. založení již v XXI století. Klinika Mayo ukazuje, že jakmile máte správný základní obchodní koncept, můžete jej používat po mnoho epoch.

Mayo Clinic je moderní, tradiční podnik, umně kombinující ziskovou strategii a zachování firemních principů, inovací a tradice, talentovaných profesionálů a jejich dobře koordinované týmové práce, vědy a umění.

Mayo Clinic v číslech

Počet lidí, kteří každý týden přicházejí a odcházejí z Mayo Clinic, je srovnatelný s počtem obyvatel malého města. Pracovní den začíná v pět ráno a během dne pracuje ve zdech tří kampusů v Minnesotě, Arizoně a Floridě 42 tisíc zaměstnanců, studentů a dobrovolníků. Chirurgičtí pacienti začínají přicházet v 5:30 a denně se zde provede průměrně 300 operací. Tok pacientů se zvyšuje v 6:45, kdy se otevírají laboratoře a provádějí se krevní testy. Do poledne dostává lékařskou péči více než 13 500 pacientů, nejčastěji v doprovodu příbuzných. Celkem se dramatického boje o lidský život denně účastní 65 tisíc lidí - zdravotnický a obslužný personál, studenti, pacienti a jejich příbuzní.

Na radiologickém oddělení pacienti denně absolvují více než 4600 výkonů či diagnostických vyšetření včetně rentgenu, počítačové tomografie nebo magnetické rezonance. Klinika zaměstnává 230 radiologů, z nichž každý zpracuje data jednoho pacienta a vypracuje o nich zprávu do 90 minut. Dva a půl tisíce lékařů zaměstnanců Mayo Clinic provádí 9 tisíc vyšetření nebo konzultací denně. Asi 350 pacientů dostává urgentní příjem zdravotní asistence v jednom ze tří kampusů a 1300 hospitalizovaných pacientů zůstává na odděleních přes noc.

Mayo Clinic je první komplexní nezisková lékařská skupina na světě, jedna z největších svého druhu. Díky své všestrannosti se kombinuje společný systém lékaři prakticky ze všech existujících specializací, kteří spolupracují ve prospěch pacientů. Za něco málo přes století se Mayo Clinic rozrostla v hlavní lékařský ústav... Během roku 1912 bylo na klinice registrováno více než 15 tisíc pacientů. O dvanáct let později, když byli bratři Mayové na vrcholu své kariéry, ošetřili lékaři kliniky ročně 60 000 pacientů a provedli 23 600 operací. Do této doby měla klinika 1500 nemocničních lůžek a 27 operačních sálů. Do roku 1983 se objem lékařských služeb zvýšil 4,5krát ve srovnání s rokem 1924 a činil 276 800 pacientů ročně.

Do roku 1983, Mayo Clinic, stejně jako na začátku své historie, sídlila v Rochesteru v Minnesotě. Ale toho roku bylo učiněno strategické rozhodnutí, které podnítilo rychlý růst organizace, který trvá dodnes. V roce 1986 to zahrnovalo nemocnici St. Mary a metodistickou nemocnici, která se nachází v Rochesteru; ve stejné době byl otevřen kampus v Jacksonville na Floridě a v roce 1987 ve Scottsdale v Arizoně. Mezi lety 1983 a 2007 se počet pacientů téměř zdvojnásobil a počet lékařů a výzkumníků vzrostl o více než 200 %.

V roce 2007 byly celkové výnosy 7,3 miliardy dolarů (17krát vyšší než v roce 1983) a celkové zisky vzrostly na 622,8 milionů dolarů (což je desetkrát více než v roce 1983).

V průběhu své historie byla Mayo Clinic proslulá lékařskými službami, které pacientům nabízí. V její listině je však napsáno, že jde o „organizaci tří štítů“. Centrální a největší štít v logu Mayo Clinic symbolizuje péči o pacienty. K němu přiléhají další dva štíty představující lékařský výzkum a lékařské vzdělání. Bratři William a Charles Mayo definovali toto třídílné poslání, přesvědčeni, že jsou lepší než mnoho svých kolegů, protože každý rok o prázdninách studují zkušenosti jiných lékařů. Například Dr. Charles Mayo strávil líbánky se svou ženou Edith, navštěvoval nemocnice a chirurgické kliniky na východním pobřeží a v Chicagu. Bratři Mayové svými vědeckými publikacemi inspirovali mnoho lékařských profesionálů po celém světě. Vytvořili originální finanční nadaci na podporu vzdělávacích a vědeckých lékařských programů kliniky. Tyto programy jsou významným doplňkem hlavní činnosti – klinické medicíny.

Mayo Clinic je pozoruhodná tím, že je velkým akademickým centrem s lékařskou fakultou, která není přidružena k univerzitě. Medical College kliniky v současnosti zahrnuje pět certifikovaných škol s asi 3 200 stážisty a studenty. Vzdělávání je součástí lékařského a filantropického poslání Mayo Clinic. V roce 2007 výtěžek z charitativních nadací a darů na vzdělávací programy kliniky činily více než 166 milionů dolarů. Jednalo se o významnou podporu programů, na které bylo vynaloženo celkem 215 milionů dolarů. Mayo School of Medicine byla otevřena v roce 1972. vzdělávací instituce, do kterého je docela těžké se dostat.

Má asi 200 studentů, kteří podstupují programy na obhajobu titulu doktora medicíny a doktora filozofie. Mayo Medical Master's Degree, založený v roce 1917, má 250 studentů, kteří absolvují programy biomedicínských věd, aby obhájili své magisterské a doktorské tituly. Mayo Medical Graduate School of Medicine pro místní lékaře a kolegy má svůj původ v programech vyvinutých v roce 1915 ve spojení s University of Minnesota. V současné době však není postgraduální studium, ve kterém studuje více než 2200 rezidentních lékařů a vědeckých pracovníků ve 280 programech kliniky, s univerzitou spojeno. Mayo Clinic poskytuje akademické vzdělání zdravotnickým pracovníkům již téměř století. Dnes má School of Medical Sciences asi 600 studentů, kteří se vzdělávají ve 34 programech různých lékařských specializací. Podle plánu přichází do kolektivu kliniky polovina absolventů školy. Mayo School of Continuing Medical Education pořádá každý rok 170 různých krátkodobých kurzů, do kterých je zapsáno 15 000 mimonemocničních lékařů.

Výsledky využívají lékaři a vědci z kliniky, z nichž první byli samotní bratři Mayové vědecký výzkum zlepšit způsob diagnostiky a léčby pacientů. V roce 1950 byli vědci z Mayo Clinic Dr. Edward Kendall a Dr. Philip Hench oceněni Nobelovou cenou za medicínu za objev kortizonu. V roce 2007 měla klinika Mayo roční rozpočet na výzkum ve výši 495 milionů dolarů, včetně 179 milionů dolarů od charitativních nadací a jednotlivců. Vědecká práce zahrnuje široké spektrum výzkumů – od laboratorních po klinický, na kterých se podílejí pacienti; navíc se provádějí populační průzkumy (epidemiologické); výsledky laboratorních objevů se uplatňují v praxi při léčbě pacientů - podle trojjediného poslání. Asi 80 % lékařů Mayo Clinic se zabývá vědeckým výzkumem, přičemž se zde realizuje více než 7 000 schválených projektů.

Lékařská Mekka

Bratři Mayové získali během svého života mezinárodní uznání a proslavili kliniku, která nyní nese jejich jméno, z velké části díky jejich vědeckému přínosu pro medicínu a inovacím používaným v chirurgii. Jejich spisy významně ovlivnily teoretickou i praktickou medicínu po sedm desetiletí, až do roku 1939, kdy skončil jejich život. I nyní jsou jejich jména k vidění v odkazech na moderní výzkum... Ale největším dědictvím bratří Mayů je podnik, který vytvořili a dodnes žije – dynamické ztělesnění jejich organizačního génia. Systémy a základní struktura řízení, které si během let své kariéry vyvinuli, stejně jako model klinické léčby existují dodnes. Úžasná vitalita výtvorů Mayo Brothers není způsobena tvrdošíjnou úctou k minulosti, ale skvělými klinickými výsledky, organizační efektivitou a multifunkčními službami, které často předjímají očekávání pacientů a zajišťují jejich loajalitu.

V roce 1961 popsala nezávislá spotřebitelská výzkumná firma Social Research obraz kliniky Mayo o pacientech poprvé. Mezi dominantní výroky patřila tato: „To je místo, kam byste se měli obrátit, pokud jste vážně nemocní“ a „Soud poslední instance je nejvyšším soudem lékařských rozhodnutí.“ Lidé jsou přesvědčeni, že Mayo Clinic dělá ty nejpřesnější diagnózy a dělá správná rozhodnutí. Čekají na vyjasnění a zároveň vyřešení. konfliktní situace spojené s pochybnými názory, diagnózami a léčbou. Víra, že klinika je schopna dát přesnou odpověď, je nejdůležitější složkou jejího image.

V roce 1962 provedl Social Research novou studii na stejné téma, ale tentokrát mezi jednotlivci, kteří nebyli pacienty Mayo Clinic. Sociologové zjistili, že respondenti považují kliniku za důležitou národní instituce, v souvislosti s níž se v jejich myslích rozvinul mýtus o ideální kvalitě. Mayo Clinic je jimi vnímáno jako symbol toho nejlepšího v americké medicíně, což se z pohledu některých lidí zdá alarmující, protože jiné, dokonce i dobré kliniky, pravděpodobně Mayovu diagnózu nezmění nebo nezmění.

Nedávné studie, které představíme později, tvrdí, že klinika Mayo je stále lékařskou Mekkou (tuto metaforu poprvé navrhl Social Research ve své studii z roku 1961 – Studie postojů ke klinice Mayo. – str. 56.)

Klinika dnes při své práci využívá moderní nástroje, ale lidské hodnoty, klinické a administrativní modely a základní filozofické principy bratří Mayů se téměř nezměnily, přestože se organizace přizpůsobila novým požadavkům lékařské vědy a veřejné politiky, na moderní financování zdravotní péče a změna očekávání pacientů. Ve vedení organizace stále hraje hlavní roli podstata medicíny, kterou se bratři Mayové naučili.

Duch kliniky

Dr.William Mayo na sklonku svého života identifikoval tři podmínky, které jsou z jeho pohledu nezbytné pro budoucí úspěch kliniky:

1) neustálé úsilí o ideální kvalitu služeb a dodržování nekomerčních principů;

2) neustálá upřímná touha pomoci každému pacientovi;

3) neustálý zájem o profesní rozvoj každého zaměstnance.

V roce 1975 navrhl Dr. Emmerson Ward, tehdy ve správní radě, čtvrtou podmínku:

4) touha po změně v reakci na měnící se potřeby společnosti.

V roce 1984 Robert Resler, který odešel do důchodu po 37 letech ve správě nemocnice, přidal další dvě podmínky, o nichž se domníval, že jsou vlastní všem činům bratří Mayů, ale zůstaly nevyřčeny:

5) neustálé úsilí o dosažení nejvyšších výsledků, bez ohledu na to, co děláte;

6) absolutní poctivost ve všech činnostech.

Moderní výzkumy potvrzují, že ve firmách, které jsou závislé na zaměstnancích, aby sloužili zákazníkům pro jejich blaho, existuje souvislost mezi společenským přínosem a finančním ziskem. Organizace jsou společensky prospěšné, když jejich aktivity poskytují komunitě nějaký „čistý užitek“ nad rámec nabídky zboží a služeb a vytváření pracovních míst – základní podmínky finančního úspěchu. Veřejným statkem je investování finančních a nefinančních zdrojů (např. znalostí) ke zlepšení kvality života. Veřejná prospěšnost je forma rozdělování zisku, kdy zisk není vyjádřen pouze ve finančním vyjádření a rozdělování není omezeno na rámec organizace.

Veřejné blaho závisí na ušlechtilosti ducha. A jak vědci zjistili, úspěch organizace souvisí spíše s takovou ušlechtilostí než s finanční investicí, protože si získává srdce všech, kteří se nějakým způsobem podílejí na její činnosti (včetně těch, kteří se přímo podílejí na poskytování služeb) , a posiluje je.oddanost. A jestliže sobectví odebírá lidskou energii službě, pak ušlechtilost má opačný účinek.

Naše kniha vypráví příběh o úžasném úspěchu servisní organizace, který má kořeny ve vzácné ušlechtilosti a odhodlání bratří Mayů přinášet veřejný prospěch do jejich lékařské praxe. Možná, že výjimečná noblesa byla více než jiné faktory jiskrou, která definovala ducha kliniky. A její cíle jdou daleko za peněžní zisk.

Kapitola 3. Praxe týmové medicíny

Zaměstnanci Mayo jsou specialisté vysoce kvalifikovaný, ale stejnou kvalifikaci mají i lékaři pracující v jiných organizacích. Pracuje se však v týmech charakteristický rys Zdravotnický personál Mayo Clinic. A klinika dosáhla výhody oproti mnoha lékařským organizacím, pokud jde o schopnost najít a sjednotit talentovaných odborníků ve prospěch pacientů.

Mayo Clinic dominuje flexibilní spolupráce, která umožňuje výběr týmu odborníků, kteří se budou lidem věnovat individuálně. Představte si obří supermarket, který prodává doslova vše a v každém oddělení má tým odborníků, kteří zákazníkům pomáhají. Klinika Mayo, která slouží spotřebitelům zdravotnických služeb, funguje stejným způsobem.

Lidé nechodí jen k lékaři: léčí je tým specialistů. Není neobvyklé, že pacienti jednají s několika lékaři. První ošetřující lékař je obvykle odpovědný za vypracování plánu interakce s ostatními kliniky Mayo, stejně jako s lékařem, který obsluhuje osobu v jejich domácnosti. Většina pacientů kliniky se setkává pouze s jedním lékařem, který se při stanovení diagnózy a předepisování léčebného postupu neformálně radí s dalšími odborníky. V závislosti na individuálních potřebách pacienta mohou být součástí léčebného týmu chirurgické sestry a technici, speciální sestry, nutriční specialisté, specialisté na fyzickou rehabilitaci, sociální pracovníci a další. Poskytováním potřebné léčby se skupiny transformují podle potřeb ostatních pacientů.

Systém multiodborné lůžkové a ambulantní péče Mayo Clinic nefunguje vždy podle představ. Ale častěji to funguje a vytváří pro kliniku nejdůležitější konkurenční výhodu.

Tato kapitola vysvětluje význam a praktická aplikace Mayův nejdůležitější princip spolupráce mezi lékaři, spojený s prací v týmech a logicky vyplývá z principu „Pacient potřebuje nade vše“ (viz kapitola 2). Směrnice definují standardy péče, které formuloval jeden ze zakladatelů kliniky, Dr. William J. Mayo, ve své zprávě z roku 1910 pro Rush Medical College.

Dr. Mayo v něm hovořil o tom, jak nejlepším způsobem, jak sloužit pacientům, je „spojit síly“. Zde je vhodné citovat z výše uvedeného sdělení: ≪Vyvstala potřeba rozvíjet medicínu jako vědu o spolupráci; klinik, specialista a laborant jsou spojeni ve prospěch pacienta a každý přispívá k řešení problému, každý závisí na podpoře toho druhého≫.

Dr. Will formuloval dva základní principy Mayo: o co usilovat (ve prospěch pacienta) a praktický princip (medicína jako věda o spolupráci). Klinika po století nejen žila, ale také prosperovala, protože principy formulované jejími zakladateli nadále inspirují a vedou zaměstnance. O klinice lze říci, že je to organizace, která se řídí svými principy. A pokud je ztratí, promění se v obyčejný léčebný ústav.

Týmová práce je nutností

„Je vyžadována týmová práce,“ zní titulek článku o Mayo Clinic v časopise Fast Company. A je to pravda.

Mnoho vynikajících lékařů nesplňuje Mayovy požadavky, zejména ti, kteří se rozhodli pracovat nezávisle, touží po slávě nebo vydělávat co nejvíce peněz. Klinika je na lékařské akademii dobře známá tím, co má a co nemá. Vlastní výběr určuje, kdo přesně v Mayo pracuje. Gastroenterolog Jonathan Leighton říká: „Mayova kultura přitahuje lidi, kteří považují lékařskou praxi za integraci profesionálů pracujících v týmu. To je to, co umíme nejlépe, a většina z nás to dělá ráda. Nejinspirativnější jsou ale případy, kdy je úspěchu dosaženo díky práci týmu lékařů z různých odborností. Stejný radostný pocit nastává, když váš oblíbený tým vstřelí soupeři gól≫.

Klinika agresivně hledá týmové hráče. Najímá je a poté podporuje spolupráci mezi nimi prostřednictvím významných investic do komunikačních technologií a lékařského vybavení (viz kapitoly 6 a 9). Spolupráce je stimulována také principem odměňování: mzda zaměstnance nezávisí na počtu pacientů, které vyšetřoval nebo kteří mu poskytli pomoc. Lékaři na klinice nemají žádné finanční důvody, proč by se snažili pacienta nechat u sebe a neposílat ho na ošetření ke kolegovi, který pacientovi lépe vyhovuje. Totéž platí pro čas strávený konzultacemi s kolegy (viz kapitola 5).

Zaměstnanci Mayo jsou seznámeni s týmovou prací hned první den, kdy dorazí na kliniku. Dr. James Lee, specialista na alergie a infekční onemocnění, říká: „Za 20 let, co jsem zde, se naše firemní kultura nezměnila. V prvním roce práce jsem prošel kulturní asimilací a postupem času to jen zesílilo≫. Snad nejpozoruhodnějším úspěchem kliniky je to, že se jedná o velmi složitou organizaci, která v průběhu let přijala tisíce specialistů, dokázala je propojit mezi sebou a s organizačním posláním.

Tady jsem profesně vyrostl

Poskytování lékařských služeb je neobvykle náročná práce, která je fyzicky i emocionálně náročná. Pacient očekává, že lékař bude všechno vědět, nikdy neudělá chybu (protože následky mohou být katastrofální) a v případě potřeby udělá zázrak. Práce na Mayo Clinic je obzvláště obtížná, protože přitahuje tisíce pacientů, kteří trpí těžkými komplexními chorobami. Dost často mohou lékaři slyšet od pacienta, který sem přišel poprvé: "Jsi moje poslední naděje."

Týmová práce je poháněna nejen firemní strategií integrované multidisciplinární medicíny, ale také závažností a složitostí nemocí pacientů.

Duch spolupráce, který na klinice dominuje, je mocným mechanismem učení. Odborná úroveň lékařů se zde postupem času zvyšuje, neboť jsou postaveni před nutnost vlastního rozvoje, bez kterého se v tomto systému neobejdou efektivně. Podobně je sledován profesní rozvoj zbytku personálu. Klinika od svých zaměstnanců hodně očekává a týmová práce jim pomáhá tato očekávání splnit.

Klinika je školicí organizací v tradičním slova smyslu: vyučuje nové lékaře. Používá však také speciální techniky, které jsou pro Mayo jedinečné. Zaměstnanci se navzájem poučují.

Dr. Kirk Rodisill, specializovaný internista, poznamenává: ≪Klinické komentáře, testy a recepty, které si každý den zapisuji, pravidelně čtou odborníci téměř ve všech oblastech medicíny.

Pokud je něco v mých poznámkách špatně, okamžitě mi volají a já se dozvídám něco nového. Je možné, že můj recept nebo vyšetření, které jsem provedl, nesouhlasí moderní požadavky... A to vše zvyšuje mou profesionální úroveň≫.

Dr. Nina Schwenk, rovněž terapeutka, byla dotázána, zda se zde stala lepší lékařkou ve srovnání se svými jinými působišti. Na to odpověděla: „Stokrát lepší díky systému podpory. Tento systém je jako organismus: bez znalostí se nestanete izolovanou buňkou. Nemít hluboké znalosti o úzkých problémech, mám možnost konzultovat jakékoliv téma s těmi nejlepšími specialisty. Ať už mě zajímá jakákoli nemoc, jakýkoli problém, kterému musím čelit, mohu zavolat svým kolegům a oni mi pomohou≫. Endokrinolog Dr. Robert Rizza dodává: "Nikdy se necítím osamělý, i když nikdo není poblíž."

potřebuji tvou pomoc

Kultura kliniky je skvělá nejen proto, že zaměstnancům poskytuje možnost vyhledat pomoc, ale také je k tomu podněcuje. Neschopnost vyhledat radu nebo pomoc, je-li to nutné, představuje hrozbu pro kariérní růst. Od zaměstnance se očekává, že požádá o pomoc. Elaine Gustetik, transplantační sociální pracovnice, říká: „Můžu komukoli kdykoli zavolat a požádat ho, aby pro pacienta udělal, co je potřeba.“

Jednou musel gastroenterolog Dr. Russell Hay vyšetřit 13 pacientů za den. Práci naplánoval tak, aby bral nejdříve vážně nemocné pacienty. Ale téměř všechny se ukázaly být obtížné. Nejtěžším případem byla 94letá pacientka, která měla kromě jiných příznaků akutní bolesti břicha. Russell okamžitě konzultoval dva lékaře, včetně chirurga, kteří řekli: „Tento případ mě velmi znepokojuje, protože život 94letého pacienta je v ohrožení. Jedinou otázkou je, zda přežije operaci≫. Dr. Hay a chirurg se zdráhali zahájit operaci, dokud neměli plnou důvěru v úspěšný výsledek.

Poté, co viděl několik dalších kriticky nemocných pacientů, byl doktor Hay dotázán, jak dělal obtížná rozhodnutí a jak se dokázal vyrovnat se stresem. Na to odpověděl: „Mám skvělé kolegy a hodně mi pomohli. V těžkých situacích se na ně obracím. Specialisté, na které se mohu v obtížných případech obrátit, mohou zlepšit účinnost léčby≫.

Dr. Victor Trastek, generální ředitel arizonského kampusu, soustavně prosazuje zásadu „Učte, ale neobviňujte“. Chyba zaměstnance je považována za důvod k učení a zlepšování výkonu. Odstraňuje konstruktivní učení vždy zodpovědnost za chyby? Ne. Dr. Trastec však prosazuje princip, který v lidech buduje sebevědomí, zvyšuje jejich sebeúctu a podporuje skutečnou spolupráci.

To je to, co děláme

Většina specializací v sektoru služeb zahrnuje jednání zaměstnance podle vlastního uvážení. Toto jednání je omezeno na jedné straně maximální energií, kterou může člověk vynaložit na poskytnutí služby, na druhé straně minimálním úsilím, které je nutné k tomu, aby nebyl potrestán (může to být napomenutí, snížení platu, nebo dokonce propuštění). A zaměstnanec si dobrovolně vybírá, zda do své práce vloží maximum nebo minimum energie. Skutečně úspěšné organizace poskytující služby dostávají od svých zaměstnanců více dobrovolných výnosů než jakákoli jiná organizace. A toto mimořádné úsilí zajišťuje jejich převahu.

Dobrá vůle zaměstnanců Mayo Clinic prospívá pacientům. Vynaložit mimořádné úsilí na pomoc pacientům nebo členům týmu je podstatou firemní kultury.

Většina zaměstnanců Mayo vynakládá velké úsilí, aby projevili dobrou vůli. Jejich každodenní „dobrovolnictví“ není vždy dramatické, ne vždy je spojeno se záchranou životů, jako v příběhu, kterým tato kapitola začíná. Ale mimořádné úsilí, které zaměstnanci denně vynakládají různými způsoby, dělá ze strategie týmové práce realitu týmové práce.

Síla respektu

≪Vzájemný respekt je velmi důležitý velká důležitostříká Bridget Jablonski, která vede tým onkologických a transplantačních sester ve Phoenix Hospital. - Očekává se od vás, že projevíte úctu ke každé osobě, se kterou jednáte, ať už je to pacient, sestra-kolegyně, lékař, zástupce služeb nebo kdokoli jiný. Měli byste s ním jednat jako s členem vašeho týmu. Nikdo z nás nemůže dělat svou práci bez pomoci druhých lidí ≫.

Mayo kultura zvyšuje svou vlastní sílu respektu. V pracovním prostředí je obecně nutné projevovat respekt. Pokud jste v práci respektováni, znamená to, že vám důvěřují, pozorně vám naslouchají, zapojují vás do výrobního procesu, oceňují váš příspěvek a jednají s vámi čestně.

Činnost týmu je nemyslitelná bez vzájemného respektu a závisí také na důvěře partnerů, jejich schopnosti pozorně naslouchat partnerovi a zapojení do práce. a přispívat k tomu, jednat s kolegy poctivě. To vše znamená respekt.

Firemní kultura, která podporuje princip vzájemného respektu, zdůrazňuje hodnotu práce lidí a naplňuje je pocitem vlastní hodnoty.

Úcta pozvedá ducha člověka, vyživuje ho energií nutnou k projevu dobré vůle. Respekt ke kolegům buduje sebevědomí, což zaměstnance motivuje a zlepšuje týmovou komunikaci.

Firemní kultura kliniky, která podporuje princip vzájemného respektu, musí být dostatečně stabilní, aby překračovala hranice různých pozic, oddělení, kampusů a sdružovala neznámé lidi. Kolega na Mayo Clinic znamená, že i cizinec nebo nový člen týmu je vnímán jako kompetentní člověk s hlasem.

Vzájemný respekt by navíc měl být rovnoměrně vyjádřen jak vertikálně (například mezi lékaři a sestrami), tak horizontálně (například mezi lékařskými kolegy).

Respekt je jednou ze silných stránek Mayo Clinic, ale organizace se musí rázně vypořádat s neúctou na všech hierarchických úrovních. Takové případy se stávají, ale ne často. Sázka je vysoká, protože klinika Mayo by tam nebyla, kdyby nebylo vzájemného respektu. Na tom závisí týmová práce.

Praktická medicína v plném zobrazení

Doktoři Will a Charlie si od samého počátku své praxe vedli lékařské záznamy o vyšetřeních a léčbě pacientů. Byly sestavovány ručně a každý je jednotlivě zapisoval do tlustých matričních knih, které vedl v jeho kanceláři. Zpočátku byly tyto záznamy komplexní a staly se základem mnoha vědeckých článků publikovaných bratry Mayovými. Ale nárůst počtu pacientů a rozšíření personálu odhalily nedostatky takového systému. Někdy byla na okrajích zaznamenána zpětná návštěva list, na kterém byla zaznamenána předchozí návštěva, což komplikovalo studium chronologie. Kromě toho, pokud dva nebo tři lékaři ošetřovali jednoho pacienta, jeho anamnéza byla rozdělena do roztroušených poznámek v několika registračních knihách uložených v různých kancelářích.

Dr. Henry Plummer krátce po svém nástupu na kliniku v roce 1901 navrhl změnu registračního systému. Odvolával se na to, že lékaři dělají důležitá rozhodnutí, aniž by měli přístup ke všem informacím o pacientovi, které byly uloženy v rozházených knihách.

S podporou bratří Mayů vytvořil Henry Plummer vylepšený systém. Dříve studoval podobné zkušenosti na jiných klinikách, stejně jako v organizacích v jiných odvětvích. Plummer vyvinul jednotný registrační systém, takže všechny informace o pacientech, včetně informací o předchozí léčbě, diagnostických vyšetřeních a chirurgických zákrocích prováděných na klinice i mimo ni, jsou v případě potřeby k dispozici. Tento integrovaný systém evidence pacientů byl na klinice zaveden v roce 1907 a dodnes se používá, i když v moderní elektronické podobě.

Hlavní zásadou je zde to, že záznamy organizuje více pacient než lékař. Každému je přiděleno individuální identifikační číslo, což je jednoduchá sekvence začínající číslem 1, které v roce 1907 označilo prvního pacienta. Nyní jejich počet dosáhl 7 milionů.

Evidenční knihy byly nahrazeny individuálními kartami, které obsahují všechny potřebné informace.

Současné podrobné lékařské záznamy u každého pacienta byly před sto lety průlomové, dnes jsou běžnou záležitostí. Ale i dnes jsou kombinované ambulantní a nemocniční záznamy vzácné, s výjimkou integrovaných zdravotnických zařízení vytvořených „absolventy Mayo Clinic“.

V polovině 90. let začal přechod z papírové do elektronické podoby a nyní jsou všechny záznamy uchovávány elektronicky.

Registrační průkaz po mnoho let udržuje vysokou kvalitu lékařské péče na klinice. Odráží vizi Henryho Plummera a bratří Mayů zlepšit diagnostiku a léčbu pomocí lepších informací. Koncept přitom přinesl pozitivnější výsledky, než jeho autoři očekávali. Umožňuje vám posoudit kvalitu lékařských služeb poskytovaných klinikou. Dr. George Bartley, generální ředitel kampusu v Jacksonville, napsal v roce 2004 na adresu zaměstnanců: „Náš celkový registrační systém ponechává malý prostor pro chyby.“

Kombinace integrované lékařské praxe (kde různí odborníci ošetřují stejného pacienta), integrovaných lékařských záznamů (kde mají všichni odborníci přístup k jakýmkoli informacím, které potřebují) a vysoké reputace Mayo Clinic vytváří tlak na zaměstnance, aby zlepšovali kvalitu lékařských služeb. . Dovednosti a znalosti každého lékaře se neustále odrážejí na vnitřních displejích. Požadavky kolegů na studium nebo odchod z kliniky jsou skutečnou praxí. Zdravotní dokumentace se v podstatě stává nástrojem (elektronickou učebnicí) i podnětem k učení.

Model skupinové medicíny by nemohl efektivně fungovat, pokud by členové týmu nedůvěřovali svým partnerům. Podstatně pozměněná myšlenka Dr. Plummera tuto důvěru posiluje. Dr. Sadosti říká, že z jejího pohledu se Mayo Clinic odlišuje od ostatních zdravotnických zařízení tím, že v ni členové týmu věří.

Lekce pro manažery

Mayo Clinic je pozoruhodná konzistentností svého úspěchu a principy, které tento úspěch umožňují. Světově uznávaná instituce, která svou existenci započala před sto lety formulací dvou principů, o které se dodnes opírá, se má co učit.

Materiál v této kapitole umožňuje manažerům naučit se následující lekce.

Lekce 1. Organizace by měla fungovat jako malá firma, i když je velká. Mayo Clinic je velký podnik, který je v nejlepším případě malý. Velká velikost organizace má konkurenční výhody: úplnější rozsah poskytovaných služeb, široká síť distributorů, silná podpůrná infrastruktura. Existují však i opačné efekty: byrokracie, neefektivní interní komunikace, špatná koordinace, služba postrádající individualizaci. Výzvou pro velké organizace je maximalizovat hodnotu své velikosti a zároveň minimalizovat její nevýhody. Navzdory inherentní byrokracii kliniky (viz diskuse o systému výborů kliniky v kapitole 5) je klinika schopna fungovat jako velký i malý podnik a těžit z toho – skvělý příklad pro ostatní organizace.

Obsluhovat zákazníky jako malá firma znamená jednat rychle, efektivně, zodpovědně, flexibilně, individuálně. To znamená hledat způsoby, jak uspokojit mimořádné potřeby spotřebitelů, jak dokazuje klinika Mayo, budováním jedinečných týmů, které splňují potřeby pacientů pomocí různých odborných znalostí a dovedností. Znamená to vynaložit další úsilí, cvičit tvořivost a „snažte se dokončit práci, ne hlídat hodiny“.

Zacházet se zaměstnanci jako s malým podnikem znamená dát je dohromady, vytvořit společnou vizi a zachovat ducha spolupráce. To znamená nastolit osobní a kolektivní odpovědnost a podporovat kulturu, která podporuje vzájemnou důvěru, vzájemnou pomoc a pocit sounáležitosti.

Velikost „skutečných“ malých podniků jim samozřejmě přináší více než jen užitek. Zvláštnosti jejich činnosti se odrážejí v psychologických postojích a formách chování zaměstnanců, které jsou podporovány firemními principy formulovanými ve zvláštních prohlášeních organizace. Mayo Clinic se z toho poučila. Jeho hlavním principem („Potřeby pacienta nade vše“) jsou služby individualizované, i když je denně přijato 13 tisíc pacientů. Další princip („Medicína jako věda o spolupráci“) umožňuje sestavit tým speciálně pro jednotlivého pacienta. Tým se stává charakteristickým znakem kliniky – malá firma ve velké. Na podporu práce týmů klinika vynakládá finanční prostředky na nástroje, technologie, systémy pro poskytování kvalitních individuálních služeb, kde integrovaná zdravotnická dokumentace hraje důležitou roli. Velké, efektivní společnosti, jednající na principech malých, jsou stejně blízko spotřebitelům a high-tech systémům, jak dokládá Mayo Clinic.

Lekce 2. Stimulování kultury neomezenosti. Mayův příběh odhaluje pozitivní efekt nekonečna (termín vymyslel bývalý generální ředitel General Electric Jack Welch). Stimulace nekonečna je povzbuzování zaměstnanců v souladu s principy firemní kultury s cílem zajistit, aby překračovali organizační strukturu a při své práci kontaktovali specialisty z jiných částí organizace, jejichž znalosti mohou pomoci vyřešit problém, který vznikla. Zatímco „izolace“ se opírá o přísně definované role a pravomoci a striktní dělbu funkcí v organizaci práce, bezmeznost předpokládá ničení umělých bariér za účelem spolupráce, projevování zájmu o názory různých specialistů, využívání technologie, která umožňuje shromažďovat rozptýlené informace a vytváření speciálních skupin (jako jsou týmy, operační a výzkumné týmy).

Infinity dělá organizaci otevřenou a umožňuje jí uvolnit své síly a zdroje, aby je mohla využívat nejlepší góly... Infinity vytváří příležitost pro tým pracovat bez ohledu na rámec organizačních struktur. Mayo Clinic dokazuje hodnotu této práce. V této obří organizaci, srovnatelné s „supermarketem“ lékařských služeb, je v případě potřeby k dispozici řada specialistů a různých odborných znalostí.

Infinity znamená bořit hranice „supermarketových“ oddělení, aby se specialisté a znalosti uplatnili tam, kde je to nejvíce potřeba. Mnoho větších organizací v jiných odvětvích má také strukturu podobnou supermarketu a mají také specialisty, kteří se neomezují pouze na jejich pracoviště. Potenciál pracovních skupin zde však není plně využit, neboť v procesu řešení problémů není dostatečně využívána možnost vzájemného školení specialistů z různých oddělení.

V Mayo Clinic jsou zaměstnanci povzbuzováni, aby hledali pomoc u svých kolegů, což je v jiných organizacích vnímáno jako projev slabosti. Jedním z nejdůležitějších úspěchů firemní kultury kliniky je že vyhledání pomoci je zde považováno za normu a očekávanou formu chování.

Podle profesora Noela Teachyho připravila Mayova kultura organizaci na „hru rugby“. "Je to velmi dynamický sport," vysvětluje profesor. "Na první pohled je to chaotické, ale vyžaduje velmi úzkou komunikaci, neustálé posuzování nejistého vnějšího prostředí a řešení problémů bez spoléhání se na hierarchii."

Lekce 3. Princip jak není stejný jako princip co.

Dva hlavní principy Mayo Clinic („Potřeby pacienta jsou nade vše“ a „Medicína musí fungovat na principech spolupráce“) od samého počátku až po současnost určují všechny další principy, včetně toho, o co a jak se snažit. Je to inspirativní a příkladné. Doufáme, že manažeři v jiných organizacích se poučí z vícerozměrné struktury základních principů Mayo.

V podnikání je obecně přijímáno, že hlavní principy společnosti zůstávají neotřesitelné, zatímco její taktika a strategie se v čase mění. Příklad Mayo Clinic však dokazuje, že je možné mít jednu nebo více strategií, které jsou tak důležité pro hodnotový systém, natolik významné pro ty, kdo je používají, že přerostou na úroveň základního principu. Skupina talentovaných profesionálů ukazuje jak Mayo vychází vstříc potřebám pacientů.

To je hlavní princip i hlavní strategie. Trvalý úspěch kliniky je založen nejen na neměnnosti hlavního principu, ale také na jeho neustálém praktickém uplatňování. Mayo Clinic od počátku a po staletí definovala způsob, jakým chce podnikat, a tato definice zůstává aktuální, i když se postupem času vyvinula v moderní lékařskou organizaci.

souhrn

Spolupráce, kooperace a koordinace jsou tři síly, které podporují praxi skupinové medicíny na Mayo Clinic. Tyto tři síly určují individuální principy léčby pro každého pacienta, i když jich je zde denně obslouženo několik tisíc.

Jednotlivci – od lékařů po uklízečky – se stávají aktivními hráči v týmu, aby uspokojili potřeby pacientů, protože komplexní onemocnění vyžadují odborné znalosti a dovednosti různých odborníků a také podpůrnou infrastrukturu. Být mezi zaměstnanci Mayo Clinic znamená pracovat jako tým. Pro všechny své oblasti organizace jasně definuje nejen co co dělá, ale také jak ona to dělá. Mayův model demonstruje principy a postupy hodné napodobování v podnikání v rámci zdravotnictví i mimo něj.

Mayo Clinic je největší světová komunita multidisciplinárních komunitních klinik a výzkumných ústavů a laboratoří umístěných ve třech státech – Minnesotě, Arizoně a Floridě. Mayo je jednotný systém poskytování nejmodernější lékařské péče. Klinika je akreditována JCI jako nejkompetentnější instituce ve všech tradičních lékařských oblastech a interdisciplinárních lékařských specializacích 21. století.

Mayo zaměstnává přes 3 300 lékařů a 46 000 specializovaných pracovníků. Každý rok se v Mayo léčí více než 500 000 pacientů na úrovni nejlepších světových standardů s využitím inovativních špičkových technologií a nových konceptů personalizované medicíny.

Největším zdravotnickým střediskem na světě je Mayo-complex v Minnesotě – Saint Marys Hospital a Rochester Methodist Hospital, které slouží více než 350 tisícům hospitalizovaných pacientů ročně a 1,5 milionu ambulantních pacientů. Za jediný pracovní den je provedeno 205 operací, 41 000 laboratorních vyšetření, 700 rentgenových, 3800 radiologických a 250 MRI vyšetření, 650 CT vyšetření, 200 krevních transfuzí a 5800 konzultací.

Mayo Clinic je velké vědecké centrum. Ve státě Arizona systém Mayo zahrnuje největší komplex výzkumných ústavů - Samuel C. Johnson Medical Research Buildings a Mayo Clinic Collaborative Research Building. Rozvíjí a realizuje výzkumné programy v oblasti molekulární genetiky a biologie, v mnoha dalších relevantních oblastech biomedicíny v úzké spolupráci s klinickými lékaři. Mayo Clinics provádějí klinické zkoušky nejnovějších léků, nejnovější vývoj v oboru farmakologie.

Mayo Clinic na Floridě je multidisciplinární nemocniční komplex specializující se na 43 lékařských, především chirurgických, oblastí od oftalmologie po ortopedii. Hlavní úspěchy jsou zaznamenány v onkologii, neurologii a neurochirurgii, transplantaci orgánů a buněk. Na 22 operačních sálech Mayo Clinic Hospital se provádějí všechny typy chirurgických zákroků - od minimálně invazivních manipulací až po nejsložitější operace za účasti několika chirurgů různých odborností a s využitím robotických systémů s využitím MRI skenů během operace. Oddělení transplantací provádí největší počet transplantací jater ve Spojených státech, transplantace ledvin, srdce, plic, slinivky břišní a kostní dřeně. Program léčby cévní mozkové příhody ve specializovaném centru zajišťuje multifunkční tým, který zahrnuje resuscitační lékaře, neurochirurgy, neurology, radiology, zdravotní sestry, psychology a sociální pracovníky.

Mayo Clinics jsou skvělé výcviková základna pro mnoho lékařských fakult a univerzit, pro specializaci lékařů a sester.

Mayo provádí ohromnou vzdělávací práci jak mezi obyvateli Spojených států, tak po celém světě a široce informuje uživatele svých webových stránek o svých vlastních úspěších v praktické medicíně a vědecké práci. Taková práce je důležitou součástí preventivní medicíny a včasné diagnostiky nemocí.

Pacienti Mayo ve Spojených státech a mnoha dalších zemích si mohou být jisti, že se jim dostává nejlepší lékařské péče na světě.

Dr. Kent Seltman

PhD, sloužil jako ředitel marketingu na Mayo Clinic od roku 1992 do roku 2006

Leonard Berry

Profesor marketingu na University of Texas Mayo School of Business

Chraňte historii své značky

Asi před 140 lety byla v malém provinčním městě Rochester v Minnesotě otevřena první soukromá nemocnice, která byla na počátku 20. století pojmenována jako Mayo Clinic. Nejpřekvapivější věcí není to, že tato klinika stále existuje, ale to, že se stala jednou z nejvlivnějších a nejdražších značek v sektoru služeb na světě. A to, že je tato značka po celou svou dlouhou historii úspěšně podporována, chráněna a rozvíjena, je obdivuhodné.

Počet lidí, kteří každý týden přicházejí a odcházejí z Mayo Clinic, je srovnatelný s počtem obyvatel malého města. Pracovní den začíná v 5 hodin ráno a během dne pracuje ve zdech tří kampusů v Minnesotě, Arizoně a na Floridě 42 000 zaměstnanců, studentů a dobrovolníků. Chirurgičtí pacienti začínají přicházet v 5:30 a denně se zde provede průměrně 300 operací. Tok pacientů se zvyšuje v 6:45, kdy se otevírají laboratoře a provádějí se krevní testy. Do poledne dostává lékařskou péči více než 13 500 pacientů, nejčastěji v doprovodu příbuzných. Celkem se dramatického boje o lidský život denně účastní 65 000 lidí – zdravotnický a obslužný personál, studenti, pacienti a jejich příbuzní.

Upřednostněte potřeby pacientů

Principy, na kterých dnes značka stojí, definovali zakladatelé kliniky William a Charles Mayo v prvních dvou desetiletích své kariéry. „Zájmy pacienta jsou nejdůležitější, jsou jediné hodné zřetele, a aby pacient mohl těžit z nejnovějších poznatků, je nutné spojit úsilí. Musíme vyvinout medicínu jako vědu o interakci."

Obchodní lídři v jiných průmyslových odvětvích by mohli namítnout, že firemní konsenzus založený na humánním principu „pacient na prvním místě“ je více vlastní zdravotní péči než jiná odvětví, kterým dominují komerční výhody a tvrdá konkurence. Zaměřit se na potřeby pacienta však ve zdravotnictví není vždy zvykem – je to složitější než rozdávat dobročinný guláš.

Přestože neexistuje žádný konkrétní kurz, který by učil orientaci pacienta, vedení kliniky o tom neustále mluví a různé programy to podporují. Například hlavní princip je zvýrazněn v nastavení osnovže projdou noví zaměstnanci. Robert E. Brigham, hlavní správce kampusu v Jacksonville, říká: „Nováci se o tom dozvědí během prvních pěti minut svého pobytu v nemocnici, protože je základním principem, že začínám své první orientační sezení.“ V Rochesteru se na takové hodině promítá tréninkový film Mayo's Legacy.

Najměte týmové pracovníky

„Týmová práce je nutností,“ zní titulek článku o Mayo Clinic v časopise Fast Company. A je to pravda. Mnoho vynikajících lékařů nesplňuje Mayovy požadavky, zejména ti, kteří se rozhodli pracovat nezávisle, touží po slávě nebo vydělávat co nejvíce peněz.

Klinika agresivně hledá týmové hráče. Najímá je a poté podporuje spolupráci mezi nimi prostřednictvím významných investic do komunikačních technologií a lékařského vybavení. Spolupráce je stimulována také principem odměňování: mzda zaměstnance nezávisí na počtu pacientů, které vyšetřoval nebo kteří mu poskytli pomoc. Lékaři na klinice nemají žádné finanční důvody, proč by se snažili pacienta nechat u sebe a neposílat ho na ošetření ke kolegovi, který pacientovi lépe vyhovuje. Totéž platí pro čas strávený konzultacemi s kolegy.

Udělejte si přesný rozvrh

Každý pracovní den dostávají pacienti Mayo Clinic plány na tisíce různých schůzek, včetně laboratorních testů, klinických postupů a konzultací s lékaři. Jejich distribuce se jen málo podobá obsazení sedadel v divadle nebo v letadle. Mnoho schůzek musí mít přísný sled, jiné se musí provádět v několikahodinových intervalech, třetímu jistě předcházejí speciální procedury. Plánování schůzek není romantické úsilí, ale je to možná nejzákladnější funkce, protože začíná poskytování zdravotní péče.

Oddělení racionalizace procesů a jeho systémoví inženýři provádějí výzkum již několik desetiletí, aby vyvážili kapacitu kliniky, zejména podle potřeb hlavního provozu, aby pacienti pocítili odezvu služby. Před příchodem počítačů většina práce zahrnovala statistické výpočty. Průmysloví inženýři tak přišli s koeficienty, které před zahájením každého výkonu ukazují předpokládanou potřebu rentgenu hrudníku, krevních testů, konzultací ortopeda nebo urologa atd. V harmonogramu příjmu vlastních pacientů ( hlavní provoz), jsou každý den ponechána volná místa pro pacienty, kteří budou přicházet na kliniku podle pokynů svých ošetřujících lékařů.

Jak se používá, model umožňuje přesnější předpovědi s dvojím přínosem. Za prvé, pacienti tráví méně času čekáním na schůzku. Za druhé se zvyšuje produktivita lékařů, laboratoří a ošetřoven, což je pro kliniku výhodné. Tato analýza je specifická pro různá odvětví, ale není typická pro zdravotnictví.

Udělejte z podřízených partnery

John Herrell vysvětluje, proč je celková struktura řízení Mayo Clinic tak efektivní: „Lékaři se stejně jako správci zajímají o finanční prosperitu instituce. Správci, ne méně než lékaři, se snaží zajistit, aby klinika poskytovala kvalitní lékařské služby. To vše je tak jednoduché a samozřejmé, že by si někdo mohl myslet, že takhle by měl systém zdravotní péče fungovat. Ale taková jednota není pozorována ve všech případech. Týmy lékařů soutěžící v soukromé nemocnici se někdy věnují násilným bojovým uměním. Lékaři si zakládají vlastní specializované kliniky nebo lékařské služby, aby vydělali více peněz, ale ne aby pomohli veřejnému zdraví.

Většina rozhodnutí vedení na Mayo Clinic jsou skupinová, nikoli individuální. Generální ředitel působí jako řečník, který představuje nápad představenstvu. Podobná prezentace probíhá na úrovni kampusu, katedry a pobočky. Manažer zřídkakdy, pokud vůbec, učiní veřejné oznámení, aniž by nejprve získal podporu kolegů. Bez intelektuálního a emocionálního zapojení lékařů a dalšího personálu, který přichází do kontaktu s pacienty, by skutečně humánní lékařská péče nebyla možná. Podobné zapojení zaměstnanců poskytujících služby spotřebitelům je relevantní i pro další servisní organizace. Dobře fungující komunikace je jádrem procesu rozhodování a před dosažením konsensu. Po jednání výboru se jeho členové (10–20 osob) vracejí na svá pracoviště a hovoří o rozhodnutí kolegy, čímž se zabrání šíření úzkosti a nedorozumění v celé organizaci. Konsensus pomáhá vytvářet prostředí příznivé pro soustředěnou práci. Důvěra v management znamená, že se zaměstnanci nebojí o udržení svého zaměstnání; není zde místo pro autokracii, svévoli a politické intriky.

Hledejte talentované odborníky, kteří sdílejí podobné principy

Nábor správného personálu se zdá být snadný, když Dr. George Bartley, generální ředitel kampusu v Jacksonville, začne vysvětlovat, jaký by měl být ideální zaměstnanec: „Najděte lidi, jejichž základní hodnoty jsou v souladu s naším základním principem potřeb pacientů nade vše.“ Faktem je, že Mayo Clinic je známá svými principy v lékařské komunitě, takže specialisté, kteří kladou zájmy pacienta na první místo, chápou, že splňují požadavky organizace, a často se zde sami snaží získat práci. „Profesionální prostředí v Rochesteru napomáhá kariéře ošetřovatelského personálu a zpráva o tom se rozšířila po celé zemi. To je důvod, proč nepolevujeme v toku sester, které zde chtějí pracovat, “říká Teresa Elwood, registrovaná sestra, koordinátorka naplňování sester.

Buďte si jisti, že práce na Mayo Clinic není jednoduchá. Někteří z lékařů a vědců jsou nespokojeni s tím, že na služební cesty, které slouží k návštěvě odborných společností a prezentací, je povoleno pouze 18 dní v roce. vědeckých prací... Někteří známí odborníci mimo kliniku, kteří jsou zváni přednášet na univerzitách nebo na nich mluvit vědecké konference věří, že tato činnost pravděpodobněji posílí reputaci Mayo než pouhá účast na setkáních odborných společností. Jiní jsou nespokojeni s pravidly omezujícími zveřejňování informací na vizitky... Některým lidem se nelíbí dress code kliniky. „Musíte rozumět organizaci a jejím pravidlům. Pokud uspějete, zůstanete zde. Ale pokud nemůžete, musíte odejít, říká doktor Mori Hertz. - A musíte být stejní jako vaši kolegové - muži a ženy, lékaři a pracovníci jiných specializací. Autoritářské osobnosti, nespoutaní a hrubí lidé zde nebudou moci zůstat."

Udělejte z nehmotného hmotné

Spotřebitelé si obvykle koupí službu, aniž by se jí mohli „dotknout“. Tichou úlohou vnějších znaků je vytvořit první dojem. Často spotřebitelé hodnotí vnější znaky o něco dříve než funkční a interaktivní. Lidé, například návštěvníci, kteří potřebují restauraci nebo hotel, se při nedostatečné znalosti služby často rozhodují podle vzhledu předmětů. A jestliže funkční značky pomáhají spotřebitelům ujistit o způsobilosti výkonného umělce během a po poskytnutí služby, pak k tomu vnější značky pomáhají na samém začátku služby, tedy při nákupu.

Lékařské služby jsou neoddělitelné od prostor, ve kterých jsou poskytovány, a existuje mnoho způsobů, jak pomoci pacientům a jejich blízkým nalézt klid, duševní pohodu a vzbudit důvěru v úspěšný výsledek léčby.

Zatímco funkční vlastnosti jsou obvykle velmi důležité pro splnění očekávání spotřebitelů všech typů služeb (protože funkčnost souvisí s uspokojením základních potřeb), interaktivní prvky jsou obvykle důležité zejména proto, aby překonaly očekávání spotřebitelů z hlediska časové náročnosti, typy služeb náročné na komunikaci (jelikož zde hraje hlavní roli přístup k lidem a velmi starostlivý přístup může být příjemným překvapením). Abyste překonali očekávání spotřebitelů, musíte je při interakci s poskytovatelem služeb příjemně překvapit.

Mayo Clinic také vytváří interaktivní značky kvality regulací dress code svých zaměstnanců. Lékaři se nikdy neobjevují před pacienty ve speciálním oblečení. Vždy nosí obchodní obleky, pokud nejsou na operačním sále.

Při expanzi nezapomínejte na hlavní hodnoty značky

Osobní zásady výkonného umělce přímo ovlivňují kvalitu a hodnotu služeb, které poskytuje. Jak klinika rozšířila svou značku do otevřených kampusů na Floridě a Arizoně, nasadila talentované a zkušené zaměstnance prakticky do každého oddělení, především ve vedoucích rolích, a pomohla nováčkům naučit se firemní kulturu a postupy péče o pacienty.

V roce 1983 Mayo Clinic poprvé ve své historii podnikla tři agresivní iniciativy: rozhodla se geograficky expandovat, rozvíjet Mayo Medical Laboratories (MLM) a publikovat pro spotřebitele.
informace o zdravotní péči. V kontextu staleté historie organizace vypadají tyto akce jako výjimka z pravidla. Mnohem důležitější jsou propagace zaměřené na ochranu značky. Klinika Mayo je i nadále opatrná ohledně kvality služeb nad růstem. Mayo Clinic je docela rozhodná v obraně a spíše opatrná v ofenzivě.

Investujte do zítřka

Centrum pro inovace vyrostlo z projektu SPDUS (vidět, plánovat, jednat, zlepšovat, hlásit), který probíhal na Interní klinice pod vedením Dr. La Russo a Barbary Sparrier, která byla hlavní administrátorkou tehdejšího oddělení. Cílem projektu SPDUS bylo redefinovat metody personalizované péče o pacienty. K tomu byl přidělen významný pracovní prostor, včetně vyšetřovacích a dalších místností v kampusu Rochester, přeměněných na zdravotnickou laboratoř. Laboratoř měla pohyblivé stěny, které bylo možné posouvat pro posouzení funkčnosti prostoru. Když byl vytvořen prototyp léčby,
byl studován v reálném čase za účasti ambulantních i ošetřujících lékařů. V rámci projektu SPDUS bylo zkoumáno více než 25 typů léčby.

Nechte své zaměstnance realizovat se

Program rozvoje kariéry a vedení je příkladem investic, které podporují výchovu a osobní rozvoj zaměstnanců.

Podnikatelská stránka Mayo Clinic nedominuje jejímu poslání. Snaha o finanční odpovědnost není totéž jako úspora zdrojů. Zaměstnanci Mayo Clinic mají k dispozici správné vybavení a čas, aby mohli svou práci vykonávat bezúhonně. Přiznání Laurie Plateové („Mohla jsem se stát zdravotní sestrou, kterou jsem tu vždy chtěla být“) odráží postoj personálu kliniky Mayo k jejich odpovědnosti. Mají všechny zdroje, které potřebují k dosažení vynikajících výsledků.

Manažerská praxe Mayo Clinic. Lekce od nejlepší světové servisní organizace Berry Leonard

Historie Mayo Clinic

Historie Mayo Clinic je příběhem lidí, kteří jsou zruční, profesoři a vizionáři – lidé, kteří jsou oddaní a oddaní budování a udržování organizace, která poskytuje špičkovou zdravotní péči ve prospěch lidí. Tento příběh je o humanistických hodnotách a ušlechtilosti v celé organizaci a o tom, jak může aplikace tradičních myšlenek řídit pokrok. Toto je příběh o vytvoření dokonalé organizační struktury, která obstála ve zkoušce času. Toto je příběh silné, celosvětově uznávané značky, která nevznikla jako výsledek marketingového úsilí, ale díky poskytování vysoce kvalitních služeb. Toto je příběh tradičního týmu a moderní účinnost, respektování minulosti a investování do budoucnosti. Je to příběh jedinečné organizace pochodující za doprovodu vlastních bubnů, poctivé k sobě a hrdé na svou jedinečnost.

Ale je to také univerzální příběh, protože základní principy platí i pro jiné organizace. Toto je příběh o neustálé realizaci obrazu budoucnosti. Toto je příběh úžasných lidí, kteří skvěle plní své povinnosti – lidí, jejichž nejlepší aspirace směřují k zachování skvělé organizace, kterou zdědili a která nadále slouží ideálům humanismu.

Může to být i váš příběh.

Knihu uzavíráme kouskem historie kliniky Mayo, která nás zavede zpět k Nurse Laurie Plate. Její příběh je věnován hrdinům, kteří si vždy najdou místo v jakékoli velká historie; a tito hrdinové jsou obyčejní lidé.

Ošetření pacientů v kritický stav, často čelíme smrti. Níže uvedený případ ukazuje, jak je náš tým schopen takové situace řešit.

Panu M. byla krátce před popsanými událostmi stanovena smrtelná diagnóza. Před ním a jeho manželkou, se kterou pan M. žil více než 50 let, existovala alternativa: provést intenzivní léčbu nebo dát přednost paliativním metodám (zmírnění příznaků, ale neléčení nemoci). V Mayo Clinic fungujeme jako tým a naše práce je hladce sladěná i v těch většině těžké případy... Každý člen týmu udělal maximum, aby pomohl manželům překonat těžké období. Péče o pacienta u lůžka byla prováděna stejně pečlivě jako dříve. Vedoucí léčby a sociální pracovnice poskytli manželům M podrobné informace o přesunech do hospice nebo intenzivní péči a požadovaných termínech. Uspořádali jsme rodinnou konferenci u lůžka pacienta, abychom manželům pomohli učinit konečné rozhodnutí. Konference se zúčastnili lékaři, sociální pracovník, manažer léčby, kaplan a zdravotní sestry. Pan M byl připraven absolvovat rychlokurz a jeho žena nemohla uvěřit, že výsledek je tak blízko. Začali jsme provádět léčbu a snažili jsme se prodloužit život pacienta. Kaplan se s manželi pomodlil a řekl, že ho mohou kdykoli zavolat, když ho budou potřebovat.

Od té chvíle začala skutečná týmová práce. O pana M. se starala mladá sestra V., která se nikdy předtím nemusela starat o umírajícího pacienta. Jako „veterán“ s 20letou praxí za sebou jsem řekl, že se na mě může v těžké situaci obrátit s prosbou o pomoc. Poděkovala jí, projevila klid a zároveň zdrženlivost. Druhý den se stav pana M. zhoršil a až nyní si jeho manželka uvědomila, jak moc trpěl. Asi v 16 hodin předvolala V. na oddělení a požádala ji, aby upravila postel pana M., protože řekl, že je připraven v klidu odpočívat. V. vyrozuměl lékaře a zeptal se mě, zda mohu v kritických chvílích přijít na oddělení.

O hodinu později byly podepsány potřebné papíry (včetně upuštění od resuscitace), aby byly provedeny všechny náležité postupy a pan M. mohl bezpečně zemřít, až přijde jeho čas. Paní M a já jsme spolu se sestrou B. byli na oddělení u lůžka pacienta, abychom v případě potřeby poskytli podporu. Ostatní sestry na našem oddělení se staraly o mé pacienty, abych mohl C. Byl jsem přesvědčen, že zkušenosti mi nedovolí ztratit se ve chvílích pacientovy smrti. Ale ten den se ze mě vyklubal student, který sledoval, co se děje, a studoval.

V 18 hodin požádala paní M. o pozvání kaplana k poslední modlitbě, protože pacientův stav byl kritický. Instruoval jsem V., jak volat kaplana, ale najednou se ukázalo, že pracuje na sousedním oddělení s jinou rodinou, která byla v podobné situaci. Řekl, že bude za 20 minut u nás. Pan M. se však nemohl dočkat - umíral. Paní M. propukla v pláč a prosila, abychom přivedli kaplana k přečtení poslední modlitby. Bylo zřejmé, že pan M. nebude žít ani 20 minut. Šel jsem ven pro nějaké ubrousky. Chystal jsem se paní M. utěšit a ukázat V., jak takové situace řešit. Ale když jsem se vrátil na oddělení, viděl jsem, že V. (byla jiného vyznání) drží za jednu ruku paní M. a za druhou jejího umírajícího manžela. V. se modlil; požádala Pána, aby požehnal poutu, které spojovalo manžele po 50 let. V. je oslovoval křestními jmény (nejsem si jistý, jestli bych si jejich jména v tu chvíli dokázal zapamatovat). Její hlas zněl klidně, sebejistě, jasně a ani necukl, když paní M. během modlitby zaslechla poslední dech umírajícího.

Ztuhla jsem ve dveřích se smíšenými pocity. Sympatizovala jsem s paní M., která byla pozůstalá, ale byla ráda, že náš tým dokázal udělat přesně to, co pacient potřeboval. V. se ukázal jako skutečný týmový hráč. Přijala novou roli, aby náš systém uvedl do provozu v kritickém okamžiku, kdy to bylo nejvíce potřeba.

Z knihy Conversations with the World's Greatest Networker autor Fogg John Milton

HISTORIE Kdyby mi ten čtvrtek, když jsem jel ke vchodovým dveřím hotelu, abych se zúčastnil naší obvyklé týdenní schůzky, na konci práce, někdo řekl, co se stane za další necelý týden, nikdy bych tomu nevěřil to. Ale teď se mi zdá, že opravdu

Z knihy The Anatomy of Word of Mouth Marketing autor Rosen Emanuel

Z knihy Ctrl Alt Delete. Znovu nabijte své podnikání a kariéru, než bude příliš pozdě od Joela Mitche

Z knihy PR bez kalhotek aneb 400 odvážných způsobů, jak „rozstřelit“ internet autor Maslennikov Roman Michajlovič

Z knihy Work Easy. Individuální přístup ke zvýšení produktivity od Tate Carsona

Z knihy Bible osobních financí autor Jevstegnejev Alexandr Nikolajevič

Z knihy Ve zdravém podnikání je zdravá mysl. Jak velké společnosti rozvíjejí krizovou imunitu autor Karlgaard Rich

Z knihy Praxe řízení lidských zdrojů autor Armstrong Michael

Z knihy MBA za 10 dní. Nejdůležitější program předních světových obchodních škol autor Silbiger Steven

Z knihy Sociální podnikání. Mise – dělat svět lepším místem autor Lyons Thomas

Z knihy The Practice of Management Mayo Clinic. Lekce od nejlepší světové servisní organizace od Berryho Leonarda

Z autorovy knihy

Klinika Mayo v číslech Počet lidí, kteří každý týden vstupují a opouštějí kliniku Mayo, je srovnatelný s počtem obyvatel malého města. Pracovní den začíná v pět hodin ráno a během dne ve zdech tří kampusů v Minnesotě, Arizoně a na Floridě,

Z autorovy knihy

Duch kliniky Na sklonku života doktor William Mayo identifikoval tři podmínky, které jsou z jeho pohledu nezbytné pro budoucí úspěch kliniky: 1) neustálé úsilí o ideální kvalitu služeb a dodržování non -zásady zisku; 2) neustálá upřímná touha pomáhat všem

Z autorovy knihy

Krok 2: Mayo Properties Association V roce 1908 nabídl Dr. Will volné místo registrátora místnímu bankovnímu úředníkovi, 21letému absolventovi střední školy Harrymu J. Harwickovi. V průběhu své 44leté kariéry se Harwick stal hlavním správcem kliniky,

Z autorovy knihy

Mayo Medical Laboratories Mayo Medical Laboratories (MLM) zaměstnává přes 800 lidí. Klienty těchto laboratoří jsou obvykle velké nemocnice, často s akademickými lékařskými centry. Průběžné laboratorní testy a analýzy

Z autorovy knihy

Zdravotní systém Mayo