Tytuł książki: Psychiczne pułapki w pracy

Format książki: PDF

Opis książki

Próba zadowolenia ludzi: im bardziej starasz się zadowolić, tym bardziej mniej ludzi jesteś szanowany.

Mark Goulston

Mark Goulston jest psychoterapeutą biznesowym. Na początku swojej kariery pracował z niezrównoważonymi, skłonnymi do samobójstwa ludźmi, praca z tego typu ludźmi nauczyła go przekonywania i zmieniania losów, szukania i kierowania ludzi do lepszej przyszłości. Często jest proszony o pisanie artykułów dla Harvard Business Review i wypowiadanie się w gazetach takich jak The Wall Street Journal.

Książka Marka Goulstona służy jako rodzaj podręcznika rozwiązywania problemów pracowników. Według autora wszystkie problemy, które nas otaczają, w tym w pracy, są spowodowane nas samych. Goulston nie chce w ten sposób podżegać osoby do samobiczowania, po prostu wierzy, że każdy ma prawo do poprawy swojej sytuacji w pracy. Jeśli szef ciągle narzeka lub po prostu jesteś na tym samym stanowisku przez wiele lat, to wszystko przez nas samych, możemy rozwiązać te problemy, ponieważ sukces jest w naszych rękach.

Książka „Psychiczne pułapki w pracy” jest łatwa i przyjemna w lekturze, ma sytuacje życiowe i jest podzielony na części takie jak: problem, opcje rozwiązania oraz praca nad błędami.

Wprowadzenie Nie marnuj swojego potencjału

„Każdy z obecnych tutaj jest w stanie zrobić to samo co ja, a nawet więcej. Niektórzy z was skorzystają z tej okazji, inni nie. Ci, którzy z tego nie korzystają, wiedzą, że powodem nie jest to, że świat jest przeciwko tobie, ale że ingerujesz w siebie.”

Warrena Buffetta,

z prelekcji na Uniwersytecie Waszyngtońskim

Ty lub Twoi pracownicy macie wystarczająco dużo talentu, wykształcenia i umiejętności, aby robić znacznie więcej niż Ty (lub oni) robisz (robisz) teraz. Więc co cię powstrzymuje? Po opublikowaniu mojej pierwszej książki Przestań się zawracać sobie głowę, otrzymałem setki listów od ludzi, których defetystyczna mentalność zatruła nie tylko ich życie osobiste, ale także kariery. Wielu z nich oszczędziły podwyżki płac, awanse i komplementy od przełożonych. Nagle wśród moich pacjentów pojawiło się wiele osób, które same (choć z bardzo różnych powodów) narażały swoją karierę i reputację na szwank.

Powiedzmy sobie jasno - nie jestem szefem Jacka Welcha. I nie prowadzę też dziennikarskich śledztw. Jestem lekarzem. Moim zadaniem jest pomaganie ludziom. Słuchaj ich. Uzdrowić. Na co dzień pracuję z tymi, którzy się ranią. Pomagam im identyfikować i pokonywać przeszkody w ich życiu, pomagam osiągnąć sukces. Ponieważ uważam, że nie powinieneś marnować swojego potencjału.

Jeśli trzymasz tę książkę w dłoniach, to prawdopodobnie myślisz, że wystarczy tylko trochę „dostosować” własne nastawienie do pracy, aby osiągnąć wszystko, czego chcesz. Ale bardziej prawdopodobne jest, że czujesz się raczej w opozycji do całego świata. Albo praca wepchnęła cię w ślepy zaułek, z którego nie ma wyjścia, albo sytuacja rozwija się w taki sposób, że postanowiłeś zasięgnąć rady w tej książce.

A może myślisz o tych swoich podwładnych, którzy marnują swój potencjał, chociaż mają mniej czasu na zrobienie błyskotliwej kariery.

Pozytywne recenzje mojej pierwszej książki skłoniły mnie do rozszerzenia praktyki i rozpoczęcia doradzania światu biznesu. W ciągu ostatnich kilku lat współpracowałem z firmami od małych rodzinnych firm po setki gigantycznych korporacji z listy Fortune. Moi pacjenci to agresywni dyrektorzy generalni, impulsywni wiceprezesi, nadpobudliwi sprzedawcy i setki innych specjalistów. I wszyscy byli albo głęboko niezadowoleni ze swojej pracy, albo doświadczali paraliżującego strachu, zmuszającego ich do albo nic nie robienia, albo działania w najbardziej nieodpowiedni sposób. Wszyscy zasłużyli na sukces. Co ważne, w większości przypadków i pomimo oczywistych trudności wszyscy ich pracodawcy wierzyli w nie i byli gotowi dać im kolejną szansę. Dlatego zatrudnili mnie - żebym im pomógł.

Spędziłem setki godzin rozmawiając z ludźmi, którzy są mentalnie przygotowani do popełniania harakiri w pracy. I prawie w każdym przypadku moi rozmówcy nawet nie wyobrażali sobie, co się z nimi dokładnie dzieje. Wyraźnie brakowało zrozumienia ich osobistej roli w obecnej (lub zbliżającej się) katastrofie. Zamiast pozbyć się lęków, wyglądali na winnych.

Oto kilka przykładów.

Agent sprzedaży, którego źródło poczucia własnej wartości jest bezpośrednio związane z procentem zarobionym na udanych transakcjach. Nienawidzi swojego szefa za ciągłe podnoszenie poprzeczki, więc jego zdaniem osiągnął niewiarygodne wyżyny. Następnie usuwa narastający stres albo w rodzinie, albo we własnym zdrowiu.

Kierownik produkcji, który w rozmowach z kierownictwem najwyższego szczebla przypisuje sobie wszystkie osiągnięcia, pozostawiając podwładnych w milczeniu kipiącym z wściekłości.

Analityk finansowy z Ivy League, który jest niezadowolony, że musi powtórzyć całą pracę dla swoich „niekompetentnych” kolegów.

CEO, który nigdy nie przyzna, ile przyjemności sprawia mu walenie w stół i zastraszanie swoich podwładnych.

Marketer, który uważa, że ​​czasem nie ma nic złego w przypisywaniu wydatków, które nie mają nic wspólnego z pracą, jako „wydatków firmowych”.

Pracownik, który myśli o swoim szefie od rana do wieczora, oraz szef, który nieustannie zadaje pytania dotyczące tego pracownika.

Wszystko to, aż do paranoi i wzajemnego zaczepiania się, wydaje się bardziej odpowiednie w komiksie o Dilbercie, ale wszystkie podane przykłady pochodzą z życia. Zachowanie korporacyjne jest pod wieloma względami potwornie niesprawiedliwe i nielogiczne, a bardzo często pojawia się pokusa, by obwiniać go za jego niepowodzenia.

Środowisko korporacyjne charakteryzuje depersonalizacja, przestrzeganie hierarchii, złożoność Polityka wewnętrzna, przejawy patronatu, krótkowzroczność w decyzjach, dwulicowość, niezdolność do dialogu i tym podobne.

Oczywiście system korporacyjny potrzebna jest korekta. Oczywiście zbyt wiele firm ignoruje potrzeby swoich pracowników, także tych na odpowiedzialnych stanowiskach. Ale nadal jestem przekonany, że nawet przy zdradzie firm takich jak Enron, większość firm nie jest całkowicie zaślepiona systemowym myśleniem korporacyjnym. Książki i czasopisma biznesowe są pełne przydatne porady dla tych, którzy muszą istnieć sami w systemie.

Jeśli spojrzysz na każdy dzień Twojej pracy z osobna, Twoje relacje z pracodawcą można opisać mniej więcej tak: „Daję Ci swój czas i energię (zarówno fizyczną, jak i psychiczną) i ogólnie ciężko pracuję. Ty z kolei płacisz mi moją pensję i (jeśli masz szczęście) gwarantujesz ubezpieczenie zdrowotne i inne przywileje.” Brzmi prosto, prawda? Problemem jest czynnik, który nie jest wymieniony w tej „umowie socjalnej”, ale nieuchronnie pojawia się w trakcie oceny wyników pracy. Tym czynnikiem jest to, że jesteś swoją pracą. Innymi słowy, oczekujesz od swojej pracy szacunku, uznania, sukcesu (finansowego i społecznego) oraz szczęścia.

Praca nie ogranicza się do wynagrodzenia. Jest też taki element jak szacunek do samego siebie. A tego firma nie może ci dać. Szacunek do samego siebie, podobnie jak sukces, brata bliźniaka, trzeba osiągnąć samodzielnie.

Wstęp

Masz wystarczająco dużo talentu, wykształcenia i umiejętności, aby zrobić znacznie więcej niż teraz. Więc co cię powstrzymuje? Mark Goulston odpowiada - ty sam. Ulegając defetystycznym zachowaniom, takim jak nieustanne odwlekanie, niedzielenie się władzą, wymyślanie wymówek i inne, dobrowolnie dajesz przewagę swoim rywalom. Jeśli Ty lub jeden z Twoich współpracowników dostrzegasz tylko źródło stresu w każdym wyzwaniu, jakie stawia Twoja praca, to jest to książka dla Ciebie. Dzięki metodom opracowanym przez Goulstona możesz opanować umiejętności pokonywania stojących przed Tobą przeszkód, przestać ingerować w siebie i znaleźć się na drodze do sukcesu.

W swojej książce Mark Goulston opisuje zasady skutecznego postępowania biznesowego, które pozwolą Ci skutecznie zarządzać swoją karierą. Zachęca do analizy własnych działań i reakcji na wyzwania pojawiające się w toku pracy oraz pokazuje, jak nauczyć się zauważać i unikać z daleka.” ostre rogi»Jak radzić sobie ze swoim defetystycznym zachowaniem, jak przełamać krąg zakorzenionych negatywnych nawyków i zyskać pewność siebie. Goulston opisuje pułapki psychologiczne, których używamy, by wpędzić się w ślepy zaułek i stwarzać sobie problemy w pracy. Daje jasne i pomysłowe w swej prostocie rady, jak unikać takich sytuacji i dodaje energii do pokonywania przeszkód, które sami sobie stwarzamy. Dzięki przejrzystej strukturze: konkretny przykład – „diagnoza” problemu – możliwości jego rozwiązania i pracy nad błędami – książka jest doskonałym narzędziem do pracy nad sobą. Książka jest ilustrowana historiami prawdziwych ludzi, którzy przeżyli sytuację „samoblokowania” – i pomyślnie z niej wyszli.

Mark Goulston Jest profesjonalnym psychologiem i psychoterapeutą, który zdobył międzynarodową sławę jako wiodący konsultant nowoczesnego biznesu. Wśród jego klientów są największe międzynarodowe korporacje: Goldman Sachs, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, Astra Zeneca, British Airways, Sodexo, ESPN, Kodak, Federal Express, General Electric.

Goulston trenował w Uniwersytet Kalifornijski oraz w Boston University School of Medicine, gdzie uzyskał tytuł doktora medycyny. Karierę zawodową rozpoczął od pracy z pacjentami krytycznie chorymi, agresywnymi i mającymi skłonności samobójcze. Przez ćwierć wieku Goulston pracował jako profesor w Instytucie Neuropsychologicznym na Uniwersytecie Kalifornijskim oraz w prywatnej praktyce jako psychiatra. Został uznany za jednego z najlepszych amerykańskich psychiatrów przez Radę Badań Rynku Konsumenckiego cztery razy. ostatni raz w 2011. Dr Goulston z powodzeniem poprowadził FBI specjalny kurs negocjacji w sprawie brania zakładników.

Pułapki psychologiczne w pracy

Pułapka nr 1. Niekończące się opóźnienia

W rzeczywistości odkładając jakiś biznes na później, nie odkładamy Praca i potrzeba zdecydować... Powodem jest to, że jesteśmy opętani strachem przed popełnieniem błędu.

Sedno problemu:

Jeśli Twój pracownik często skacze z cichej kałuży bezczynności do wzburzonej rzeki permanentnego zagrożenia, oznacza to, że wpadł w pułapkę nr 1. Zawsze ma za mało czasu i jest zmuszony robić wszystko na samym Ostatnia chwila i tylko groźba katastrofy sprawia, że ​​działa z niesamowitą szybkością. Takie zachowanie może w końcu doprowadzić go do zakrętu. Prędzej czy później pracownik nie będzie w stanie wykonać swojego zadania w ostatniej chwili.

Pomocne wyjaśnienie. Odkładamy sprawy na później nie z powodu lenistwa, ale dlatego, że boimy się zrobić coś złego. Strach przed błędem i karą obezwładnia chęć działania.

Jak pomóc swoim pracownikom cierpiącym z powodu niekończących się opóźnień:

1. Porozmawiaj ze swoim pracownikiem. Pomóż mu porozmawiać o swoich obawach w poufnej rozmowie. Co tydzień sprawdzaj, jak sobie radzi, omawiaj problemy w bieżących projektach.

2. Nie pozwól, aby twój podwładny został spryskany. Wybierz dwa najważniejsze projekty i nadzoruj ich realizację, omawiając wspólnie pojawiające się problemy.

3. Kontynuuj współpracę, aż te dwa projekty zostaną zakończone. Następnie dodaj dwa inne projekty.

4. Z biegiem czasu Twój pracownik rozwinie umiejętność głośnego mówienia o swoich obawach, a w swojej pracy będzie bardziej polegał na sobie niż na Tobie.

Pułapka nr 2. Brak dzielenia się władzą

To problem, z którym boryka się większość menedżerów, gdy zakres ich kompetencji poszerza się wraz z rozwojem firmy lub oddziału. Skuteczne zarządzanie nie jest możliwe bez umiejętności kompetentnego podziału obowiązków między podwładnych.

Sedno problemu:

Dla wielu liderów rezygnacja z części pracy na rzecz innych jest niezwykle trudnym procesem. Wydaje nam się, że proszenie o pomoc jest przyznaniem się do naszej słabości. A my toniemy dzielnie w morzu pracy. Na nic nie starcza czasu, ale znajdujemy wygodną wymówkę: jeszcze więcej czasu zajmie zapoznanie się z kimś innym. Czasami jednak niezdolność do przeniesienia części ciężaru na innych wynika z problemów z kontrolą psychologiczną. Ci, którzy odmawiają dzielenia się swoją pracą z innymi, często po prostu nikomu nie ufają.

Rozwiązanie. Metoda „Patrz – zrób – ucz”

Jednym ze sposobów, w jaki możesz wyszkolić podwładnych do wykonywania części swoich obowiązków, a jednocześnie zapewnić, że potrafią to wykonywać kompetentnie, jest zapożyczenie z medycyny. Nazywa się „Patrz – zrób – ucz”... Zgodnie z tą zasadą lekarze w praktyce opanowują swój zawód. Istota ćwiczenia jest następująca: najpierw stażysta przygląda się, jak lekarz przeprowadza zabieg. Następnie przeprowadza ją sam pod okiem lekarza, szczegółowo komentując każdy ze swoich kroków. Stażysta następnie demonstruje procedurę studentom medycyny, działając jako nauczyciel. Dzięki praktyce stażysta nie tylko zapamiętuje procedurę wykonywania zabiegu - uczy się jej w najbardziej organiczny sposób.

Pomocne wyjaśnienie. Jeśli wydaje ci się, że nie da się nauczyć innych wszystkich subtelności, ponieważ sprawa wymaga twojego i tylko twojego udziału, weź głęboki oddech i spróbuj ponownie uczyć. A potem znowu i znowu. Nie poddawaj się. Możesz to zrobić.

Jak nauczyć się delegować władzę?

1. Jasno określ, co i komu chcesz przekazać.

2. Wygospodaruj czas swojemu pracownikowi na:

- zobacz, jak robisz to, co on później zrobi;

- sam zabierz się do pracy pod twoim nadzorem;

- "nauczył" tego ciebie lub kogoś innego.

3. Na początku trudno będzie postępować zgodnie z planem, ale im bardziej będziesz się upierać, tym mniej będziesz się martwić.

Pułapka numer 3. Głuchota wobec innych

Słuchanie to jedna z najważniejszych rzeczy w życiu. Wartość umiejętności słuchania polega nie tylko na umiejętności odbierania informacji i ocenianiu rozmówcy, ale także na nauce rozumienia: czy Twoi partnerzy, współpracownicy, podwładni słuchają i rozumieją Cię?

Sedno problemu:

Niezdolność do otwartego słuchania rozmówcy, odczuwania i rozumienia jego emocji. Przekłada się to na niezrozumienie rozmówcy i w efekcie błąd w pracy.

1.Oderwane słuchanie To najsmutniejsza forma niesłuchania. W miejscu pracy oderwani słuchacze to ci, którzy podczas spotkania nieustannie spoglądają na zegar. Nie chcą z nikim współpracować, mają ważniejsze rzeczy do zrobienia.

2.Reakcyjne słuchanie- niezwykle subiektywna i bardzo emocjonalna forma niesłuchania. Reakcyjny słuchacz bierze to do siebie i odpowiednio reaguje. Potrafi być niezwykle wrażliwy i we wszystkim, co mówi, dostrzeże krytykę lub oskarżenia pod jego adresem. Albo będzie zachowywał się impulsywnie i odpowiadał ci, nie myśląc o swoich słowach.

3.Odpowiedzialny słuchanie jest tym, co większość z nas powinna robić w pracy. Jest to celowa wymiana informacji stricte business-to-business. Odpowiedzialny słuchacz zwraca uwagę na fakty.

Mark Goulston

Psychiczne pułapki w pracy

Wstęp

Nie marnuj swojego potencjału

„Każdy z obecnych tutaj jest w stanie zrobić to samo co ja, a nawet więcej. Niektórzy z was skorzystają z tej okazji, inni nie. Ci, którzy nie używają, wiedzą, że powodem nie jest to, że świat jest przeciwko tobie, ale że sam sobie przeszkadzasz ”.

Warren Buffett, z wykładu na Uniwersytecie Waszyngtońskim

Ty lub Twoi pracownicy macie wystarczająco dużo talentu, wykształcenia i umiejętności, aby robić znacznie więcej niż Ty (lub oni) robisz (robisz) teraz. Więc co cię powstrzymuje? Po opublikowaniu mojej pierwszej książki Przestań się zawracać sobie głowę, otrzymałem setki listów od ludzi, których defetystyczna mentalność zatruła nie tylko ich życie osobiste, ale także kariery. Wielu z nich oszczędziły podwyżki płac, awanse i komplementy od przełożonych. Nagle wśród moich pacjentów pojawiło się wiele osób, które same (choć z bardzo różnych powodów) narażały swoją karierę i reputację na szwank.

Powiedzmy sobie jasno - nie jestem szefem Jacka Welcha. I nie prowadzę też dziennikarskich śledztw. Jestem lekarzem. Moim zadaniem jest pomaganie ludziom. Słuchaj ich. Uzdrowić. Na co dzień pracuję z tymi, którzy się ranią. Pomagam im identyfikować i pokonywać przeszkody w ich życiu, pomagam osiągnąć sukces. Ponieważ uważam, że nie powinieneś marnować swojego potencjału.

Jeśli trzymasz tę książkę w dłoniach, to prawdopodobnie myślisz, że wystarczy tylko trochę „dostosować” własne nastawienie do pracy, aby osiągnąć wszystko, czego chcesz. Ale bardziej prawdopodobne jest, że czujesz się raczej w opozycji do całego świata. Albo praca wepchnęła cię w ślepy zaułek, z którego nie ma wyjścia, albo sytuacja rozwija się w taki sposób, że postanowiłeś zasięgnąć rady w tej książce.

A może myślisz o tych swoich podwładnych, którzy marnują swój potencjał, chociaż mają mniej czasu na zrobienie błyskotliwej kariery.

Pozytywne recenzje mojej pierwszej książki skłoniły mnie do rozszerzenia praktyki i rozpoczęcia doradzania światu biznesu. W ciągu ostatnich kilku lat współpracowałem z firmami od małych rodzinnych firm po setki gigantycznych korporacji z listy Fortune. Moi pacjenci to agresywni dyrektorzy generalni, impulsywni wiceprezesi, nadpobudliwi sprzedawcy i setki innych specjalistów. I wszyscy byli albo głęboko niezadowoleni ze swojej pracy, albo doświadczali paraliżującego strachu, zmuszającego ich do albo nic nie robienia, albo działania w najbardziej nieodpowiedni sposób. Wszyscy zasłużyli na sukces. Co ważne, w większości przypadków i pomimo oczywistych trudności, wszyscy ich pracodawcy wierzyli w nie i byli gotowi dać im kolejną szansę... Dlatego zatrudnili mnie - żebym im pomógł.

Spędziłem setki godzin rozmawiając z ludźmi, którzy są mentalnie przygotowani do popełniania harakiri w pracy. I prawie w każdym przypadku moi rozmówcy nawet nie wyobrażali sobie, co się z nimi dokładnie dzieje. Wyraźnie brakowało zrozumienia ich osobistej roli w obecnej (lub zbliżającej się) katastrofie. Zamiast pozbyć się lęków, wyglądali na winnych.

Oto kilka przykładów.

Agent sprzedaży, którego źródło poczucia własnej wartości jest bezpośrednio związane z procentem zarobionym na udanych transakcjach. Nienawidzi swojego szefa za ciągłe podnoszenie poprzeczki, więc jego zdaniem osiągnął niewiarygodne wyżyny. Następnie usuwa narastający stres albo w rodzinie, albo we własnym zdrowiu.

Kierownik produkcji, który w rozmowach z kierownictwem najwyższego szczebla przypisuje sobie wszystkie osiągnięcia, pozostawiając podwładnych w milczeniu kipiącym z wściekłości.

Analityk finansowy z Ivy League, który jest niezadowolony, że musi powtórzyć całą pracę dla swoich „niekompetentnych” kolegów.

CEO, który nigdy nie przyzna, ile przyjemności sprawia mu walenie w stół i zastraszanie swoich podwładnych.

Marketer, który uważa, że ​​czasem nie ma nic złego w przypisywaniu wydatków, które nie mają nic wspólnego z pracą, jako „wydatków firmowych”.

Pracownik, który myśli o swoim szefie od rana do wieczora, oraz szef, który nieustannie zadaje pytania dotyczące tego pracownika.

Wszystko to, aż do paranoi i wzajemnego zaczepiania się, wydaje się bardziej odpowiednie w komiksie o Dilbercie, ale wszystkie podane przykłady pochodzą z życia. Zachowanie korporacyjne jest pod wieloma względami potwornie niesprawiedliwe i nielogiczne, a bardzo często pojawia się pokusa, by obwiniać go za jego niepowodzenia.

ISBN 978-5-91657-267-4

adnotacja

Mark Goulston jest praktykującym psychiatrą i trenerem negocjatorów FBI. Jego książka opisuje zasady efektywnego zachowania w pracy, które pozwolą Ci skutecznie zarządzać swoją karierą. Postanowiliśmy go wydać po sukcesie pierwszej książki Goulstona, wydanej przez nasze wydawnictwo, o umiejętności prowadzenia skutecznych negocjacji - „Słyszę przez Ciebie”.

Czy czujesz się urażony obojętnością lidera na twoje wyniki? Martwisz się, że zbyt długo będziesz w tej samej pozycji? Boisz się, że nie poradzisz sobie z nowym zadaniem i stracisz pracę? Mark Goulston opowiada o tym, jak nauczyć się pokonywać mentalne i psychologiczne pułapki, którymi się otaczamy.

Ta książka pomoże ci trzeźwo spojrzeć na sprawy i spróbować zmienić siebie - bez zmieniania siebie.

Spis treści Wstęp Dlaczego utrudniamy sobie osiągnięcie sukcesu: dwa kroki do przodu, jeden do tyłu Wadliwe zachowanie: to, co wchodzi, nie jest możliwe Jak korzystać z tej książki Rozdział 1 Niezbędne kroki Rozdział 2 Niezbędne kroki Rozdział 3 Niezbędne kroki Rozdział 4 Niezbędne kroki Rozdział 5 Niezbędne kroki Rozdział 6 Wymagane czynności Rozdział 7 Wymagane czynności Rozdział 8 Wymagane czynności Rozdział 9 Wymagane czynności Rozdział 10 Wymagane czynności Rozdział 11 Wymagane czynności Rozdział 12 Wymagane czynności Rozdział 13 Wymagane czynności Rozdział 14 Wymagane czynności Rozdział 15 Wymagane czynności Rozdział 16 Wymagane czynności Rozdział 17 Wymagane czynności Rozdział 18 Wymagane czynności Rozdział 19 Niezbędne kroki Rozdział 20 Niezbędne kroki Rozdział 21 M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Niezbędne kroki Rozdział 22 Niezbędne kroki Rozdział 23 Niezbędne kroki Rozdział 24 Niezbędne kroki Rozdział 25 Niezbędne kroki Rozdział 26 Niezbędne kroki (jeśli oceniasz): Niezbędne kroki (jeśli oceniasz): Rozdział 27 Niezbędne kroki Rozdział 28 Niezbędne kroki Rozdział 29 Niezbędne kroki Rozdział 30 Niezbędne kroki Rozdział 31 Niezbędne kroki Rozdział 32 Niezbędne kroki Rozdział 33 Niezbędne kroki Rozdział 34 Niezbędne kroki Rozdział 35 Niezbędne kroki Rozdział 36 Niezbędne kroki Rozdział 37 Niezbędne kroki Rozdział 38 Niezbędne kroki Rozdział 39 Niezbędne kroki Rozdział 40 Niezbędne kroki Epilog Niezbędne kroki Dodatek 1 Dodatek 2 Dodatek 3 Załącznik 4 Podziękowania M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Mark Goulston Psychiczne pułapki w pracy Wprowadzenie Nie marnuj swojego potencjału „Każdy tutaj jest zdolny do robienia tego, czym jestem i nie tylko. Niektórzy z was skorzystają z tej okazji, inni nie. Ci, którzy z tego nie korzystają, wiedzą, że powodem nie jest to, że świat jest przeciwko tobie, ale że ingerujesz w siebie.”

Warren Buffett, z prelekcji na Uniwersytecie Waszyngtońskim Ty lub Twoi pracownicy macie wystarczająco dużo talentu, wykształcenia i umiejętności, aby robić znacznie więcej niż Ty (lub oni) robisz (robisz) teraz. Więc co cię powstrzymuje?

Po opublikowaniu mojej pierwszej książki Przestań się zawracać sobie głowę, otrzymałem setki listów od ludzi, których defetystyczna mentalność zatruła nie tylko ich życie osobiste, ale także kariery. Wielu z nich oszczędziły podwyżki płac, awanse i komplementy od przełożonych. Nagle wśród moich pacjentów pojawiło się wiele osób, które same (choć z bardzo różnych powodów) zagrażały własnej karierze i reputacji.

Powiedzmy sobie jasno - nie jestem szefem w stylu Jacka Welcha. I nie prowadzę też dziennikarskich śledztw. Jestem lekarzem. Moim zadaniem jest pomaganie ludziom. Słuchaj ich.

Uzdrowić. Na co dzień pracuję z tymi, którzy się ranią. Pomagam im identyfikować i pokonywać przeszkody w ich życiu, pomagam osiągnąć sukces. Ponieważ uważam, że nie powinieneś marnować swojego potencjału.

Jeśli trzymasz tę książkę w dłoniach, to prawdopodobnie myślisz, że wystarczy tylko trochę „dostosować” własne nastawienie do pracy, aby osiągnąć wszystko, czego chcesz. Ale bardziej prawdopodobne jest, że czujesz się raczej w opozycji do całego świata. Albo praca wepchnęła cię w ślepy zaułek, z którego nie ma wyjścia, albo sytuacja rozwija się w taki sposób, że postanowiłeś zasięgnąć rady w tej książce.

A może myślisz o tych swoich podwładnych, którzy marnują swój potencjał, chociaż mają mniej czasu na zrobienie błyskotliwej kariery.

Pozytywne recenzje mojej pierwszej książki skłoniły mnie do rozszerzenia praktyki i rozpoczęcia doradzania światu biznesu. W ciągu ostatnich kilku lat współpracowałem z firmami od małych rodzinnych firm po setki gigantycznych korporacji z listy Fortune. Moi pacjenci to agresywni dyrektorzy generalni, impulsywni wiceprezesi, nadpobudliwi sprzedawcy i setki innych specjalistów. I wszyscy byli albo głęboko niezadowoleni ze swojej pracy, albo doświadczali paraliżującego strachu, który zmusił ich do albo nic nie robienia, albo działania w najbardziej nieodpowiedni sposób. Wszyscy zasłużyli na sukces. Co ważne, w większości przypadków i pomimo oczywistych trudności wszyscy ich pracodawcy wierzyli w nie i byli gotowi dać im kolejną szansę. Dlatego zatrudnili mnie - żebym im pomógł.

Patrz: John Welch, John Byrne „Jack. Moje lata w GE.” „Mann, Iwanow i Ferber”. Moskwa, 2006. Jan Franciszek „Jack”

Welch Jr. – dyrektor generalny General Electric od 1981 do 2001 roku. Uważany jest za jednego z najwybitniejszych menedżerów XX wieku. Wyróżniał się twardym stylem zarządzania. (dalej - ok. tłum.) M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Spędziłem setki godzin rozmawiając z ludźmi, którzy są mentalnie przygotowani do popełniania harakiri w pracy. I prawie w każdym przypadku moi rozmówcy nawet nie wyobrażali sobie, co się z nimi dokładnie dzieje. Wyraźnie brakowało zrozumienia ich osobistej roli w obecnej (lub zbliżającej się) katastrofie. Zamiast pozbyć się lęków, wyglądali na winnych.

Oto kilka przykładów.

Agent sprzedaży, którego źródło poczucia własnej wartości jest bezpośrednio związane z procentem zarobionym na udanych transakcjach. Nienawidzi swojego szefa za ciągłe podnoszenie poprzeczki, więc jego zdaniem osiągnął niewiarygodne wyżyny. Następnie usuwa narastający stres albo w rodzinie, albo we własnym zdrowiu.

Kierownik produkcji, który w rozmowach z kierownictwem najwyższego szczebla przypisuje sobie wszystkie osiągnięcia, pozostawiając podwładnych w milczeniu kipiącym z wściekłości.

Analityk finansowy z Ivy League, który jest niezadowolony, że musi powtórzyć całą pracę dla swoich „niekompetentnych” kolegów.

CEO, który nigdy nie przyznaje, ile przyjemności sprawia mu walenie pięścią w stół i zastraszanie swoich podwładnych.

Marketer, który uważa, że ​​czasem nie ma nic złego w przypisywaniu wydatków, które nie mają nic wspólnego z pracą, jako „wydatków firmowych”.

Pracownik, który myśli o swoim szefie od rana do wieczora, oraz szef, który nieustannie zadaje pytania dotyczące tego pracownika.

Wszystko to, aż do paranoi i wzajemnego zaczepiania się, wydaje się bardziej odpowiednie w komiksie o Dilbercie2, ale wszystkie podane przykłady pochodzą z życia. Zachowanie korporacyjne jest pod wieloma względami potwornie niesprawiedliwe i nielogiczne, a bardzo często pojawia się pokusa, by obwiniać go za jego niepowodzenia.

Środowisko korporacyjne charakteryzuje depersonalizacja, przestrzeganie hierarchii, złożoność polityki wewnętrznej, przejawy patronatu, krótkowzroczność w decyzjach, dwulicowość, niezdolność do dialogu i tym podobne.

Oczywiście system korporacyjny wymaga dostosowania. Oczywiście zbyt wiele firm ignoruje potrzeby swoich pracowników, także tych na odpowiedzialnych stanowiskach. Ale nadal jestem przekonany, że nawet przy zdradzie firm takich jak Enron3 większość firm nie jest całkowicie zaślepiona systemowym myśleniem korporacyjnym. Książki i czasopisma biznesowe są pełne przydatnych porad dla tych, którzy muszą żyć w systemie samotnie.

Jeśli spojrzysz na każdy dzień Twojej pracy, to Twoją relację z pracodawcą można opisać mniej więcej tak: „Daję Ci swój czas i energię (zarówno fizyczną, jak i psychiczną) i ogólnie ciężko pracuję. Ty z kolei płacisz mi pensję i (jeśli masz szczęście) gwarantujesz ubezpieczenie zdrowotne i kilka innych w przypadku wsi.” Brzmi prosto, prawda? Problemem jest czynnik, który nie jest wymieniony w tej „umowie socjalnej”, ale nieuchronnie pojawia się w trakcie oceny wyników pracy.

Tym czynnikiem jest to, że jesteś swoją pracą. Innymi słowy, oczekujesz od swojej pracy szacunku, uznania, sukcesu (finansowego i społecznego) oraz szczęścia.

Praca nie ogranicza się do wynagrodzenia. Jest też taki element jak szacunek do samego siebie. A tego firma nie może ci dać. Szacunek do samego siebie, podobnie jak sukces, brata bliźniaka, trzeba osiągnąć samodzielnie.

Dilbert jest bohaterem komiksu o tym samym tytule, który opowiada o życiu pracowników biurowych.

Enron Corporation to amerykańska firma energetyczna, która zbankrutowała w 2001 roku po oskarżeniu o fałszerstwo i wprowadzanie inwestorów w błąd.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Dlaczego ingerujemy w siebie Każdy już ma wyobrażenie o tym, jakie zachowanie należy uznać za defetystyczne. Listę objawów znajdziesz w spisie treści tej książki. Ale nawet nie znając treści każdego rozdziału, niewiele osób może twierdzić, że opisane w nich formy zachowań są korzystne dla człowieka.

Cokolwiek my sami myślimy, prawda jest taka, że ​​pracę postrzegamy jako rodzinę: na poziomie podświadomości widzimy w szefach naszych rodziców, w kolegach - braciach i siostrach. Większość psychologów powie Ci, że problemy rodzinne przekładają się na problemy w pracy.

Ale spróbujmy kopać głębiej. Praca właściwie nie różni się zbytnio od szkoły. Zmienił się dress code (i to nie wszędzie), ale wiele pozostało niezmienionych:

ta sama rywalizacja, ta sama plotka, ten sam podział na przyjaciół i wrogów. Akceptowane formy zachowania są nadal stosowane po otrzymaniu naszego certyfikatu.

Podejrzewam, że idee, które wyrażam, tak dobrze rezonują wśród ludzi w pracy, przede wszystkim dlatego, że defetystyczne zachowanie nie tylko przynosi efekt przeciwny do zamierzonego, ale jest głęboko haniebne. Zrujnowanie relacji z przyjacielem lub krewnym to jedno.

Co innego wprawiać się w zakłopotanie w biurze, w miejscach publicznych, gdzie każdy błąd jest znacznie bardziej zauważalny. Rób szczekającą głupotę w domu, a nikt poza krewnymi się o tym nie dowie. Ale kiedy popełnisz błąd w pracy, plotkarze rozniosą się o tym w całym biurze, a nawet na całym świecie, za pomocą Wall Street Journal.

Powstaje pytanie: skąd bierze się defetystyczne zachowanie?

W swojej karierze lekarza i naukowca znalazłem wiele podobieństw ze światem biznesu. Bardzo interesował mnie temat embriologii człowieka.

Rozwój płodu w macicy powtarza wszystkie etapy drzewa filogenetycznego: najpierw zarodek wygląda jak prymitywna gąbka, potem jak robak, potem jak ryba. Szczególnie zafascynował mnie rozwój mózgu - z kilku komórek wyłania się cewa nerwowa, następnie tworzą się komory i kora mózgowa. Jeśli na początku mały zestaw komórek jest w stanie wykonać tylko proste aktywność odruchowa, następnie ostatecznie zamienia się w złożony mechanizm z „funkcjami wykonawczymi”, dzięki któremu możemy pracować, podejmować decyzje, komunikować się z innymi i znajdować pomysłowe rozwiązania pojawiających się problemów.

Okazuje się jednak, że defetystyczne zachowanie jest znacznie bliższe refleksyjnej, zwierzęcej części naszej natury niż jej bardziej rozwiniętej, ludzkiej części.

W środowisku korporacyjnym osoby defetystyczne zachowują się jak nerwowe psy na wystawie.

Niektóre psy warczą ze strachu - jest to tak zwany „agresywny strach”. Inni jęczą i wycofują się - to jest „strach przed unikaniem”. Oba są zachowaniami instynktownymi i jeśli nie zostaną skorygowane odpowiednim szkoleniem, można mieć pewność, że pies nie zobaczy żadnej nagrody. W rzeczywistości oba te zachowania to dwie strony tego samego medalu – strach.

Zwierzęta nie są jedynymi stworzeniami, u których strach wywołuje defetystyczne zachowanie. Jeśli chodzi o ludzi, zarówno ukryte, jak i jawne przejawy strachu i unikania w miejscu pracy są wręcz niebezpieczne i niezwykle szkodliwe. Trzeba za nie zapłacić własnym sukcesem i szczęściem, nie mówiąc już o szansach na zdobycie medalu „Najlepszy na Wystawie”.

Większość z tych, którzy ranią się ze strachu, nie zdaje sobie z tego sprawy. Nie zdają sobie nawet sprawy, jak bardzo zwierzęce instynkty zatruwają ich życie i mają nadzieję, że M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

dla lepszej przyszłości. Zamiast zmierzyć się z prawdą i trzeźwo ocenić, co się z nimi dzieje, wolą obwiniać dział HR, „ślepych i bezmózgich” szefów lub całą firmę.

Jeśli jednak przyjrzeć się bliżej, staje się oczywiste, jak bezpodstawne są wszystkie te oskarżenia – nawet jeśli osoba sama tego nie zauważa.

Dlaczego tak się dzieje, to znacznie bardziej skomplikowane pytanie. W kilku kolejnych rozdziałach pokażemy, że przyczyny takiego zachowania tkwią w dzieciństwie. W rzeczywistości osobowość człowieka to zestaw nawyków (zarówno dobrych, jak i nie tak) odziedziczonych z dzieciństwa.

Podczas moich prezentacji używam dwóch diagramów, aby wyjaśnić, jak i dlaczego rozwija się zachowanie defetystyczne (Załącznik 1 i 2 na końcu książki).

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Sukces: dwa kroki do przodu, jeden do tyłu Od początku życia do samego końca robimy tylko kroki w nieznane. Już pierwszy krok dziecka jest równie przerażający, co inspirujący.

Prawdziwym wyzwaniem dla rozwijającej się osobowości jest nie tylko to, jak zrobić pierwszy krok, ale także jak się zachować, jeśli zrobiłeś ten krok, ale upadłeś. Aby odnieść sukces w życiu, musisz upewnić się, że robisz dwa kroki do przodu i jeden do tyłu, a nie odwrotnie.

Wyobraź sobie dziecko, które stawia pierwszy krok. Najpierw czołga się po czterech trzcinach, potem wstaje, ściskając krzesło lub nogę rodzica, a potem dołącza do społeczności człowiek wyprostowany- ludzie, którzy chodzą wyprostowani. Rezygnując z niezawodnego wsparcia, stara się zachować równowagę, spogląda wstecz na rodzica (psychologowie dziecięcy nazywają ten etap francuskim słowem „zbliżenie”, co oznacza „zbliżenie”). Pewny siebie, idzie do przodu.

Prędzej czy później upada i zaczyna płakać;

przed chwilą czuł się jak Superczłowiek w pieluszce, a teraz nagle znów stał się mały i bezbronny. Poczucie władzy zamieniło się w niemoc. Znowu spogląda na swojego rodzica, szukając moralnego wsparcia – to, co mu się przydarzyło, było niczym innym jak irytującym przeoczeniem i wcale nie oznacza, że ​​nie ma sensu wstawać i próbować ponownie. Jeśli otrzyma to wsparcie, wstaje i podejmuje nową próbę. Powtarza się to dzień po dniu, aż w końcu jest w stanie samodzielnie chodzić. Kiedy tak się dzieje, w jego mózgu pojawia się mały fragment pewności siebie, który jest osadzony w rozwijającej się osobowości. Im dalej, tym bardziej się rozwija, stając się osobą - pewną siebie i swoich mocnych stron.

„Nie można otwierać nowych lądów, nie tracąc z oczu wybrzeża na długi czas”.

André Gide Ten proces trwa całe życie. Osobowość i charakter człowieka nieustannie ewoluują w toku tego swoistego tańca edukacyjnego - dwa kroki do przodu, jeden krok do tyłu. Jeśli upadniesz, zatrzymaj się, odzyskaj siły, dokonaj niezbędnych poprawek i spróbuj ponownie. W tym procesie popełniamy błędy i uczymy się na nich;

z biegiem czasu kształtujemy w sobie takie cechy charakteru jak wytrwałość, wytrwałość, wydajność.

Gdy idziesz do przodu, krew gotuje się w twoich żyłach, nie możesz się doczekać znalezienia godnego problemu, aby się z nim zmierzyć, sprawdzić własne siły. Świat jest pełen możliwości i warto żyć.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Wadliwe zachowanie: to, co się pojawia, jest już poza zasięgiem Porozmawiajmy teraz o tym, co się dzieje, gdy stajesz na swojej drodze. Jeśli w dzieciństwie zrobiłeś krok w nieznane, potem kolejny, a potem upadłeś, to oczywiście spojrzałeś wstecz na swojego rodzica w poszukiwaniu wsparcia. Ale co, jeśli tego nie dostałeś? Nie można mówić o jakimkolwiek ruchu do przodu - zamiast tego albo zostajesz w miejscu, albo (co gorsza) cofasz się. Czujesz się niepewny, słaby i niezdolny do niczego. I szukasz sposobu na poradzenie sobie z tymi uczuciami. Jednym z rozwiązań jest tzw. znieczulenie emocjonalne. Jest to sposób radzenia sobie z negatywnymi emocjami, zapewniający ukojenie po zadanej traumie emocjonalnej, ale nie rozwiązujący samego problemu.

W rezultacie nie ma żadnej korzyści z tej decyzji - tylko szkoda.

Co się dzieje, gdy dziecko jest krytykowane (i czuje się „złe”), ignorowane (i czuje się samotne i bezradne) lub rozpieszczane (i nie rozumie, co się dzieje, gdy nie jest rozpieszczane)? Reaguje na to wszystko strachem, poczuciem winy i wstydem, złością i niezrozumieniem. Oczywiście nie może być mowy o jakiejkolwiek pewności siebie. Za każdym razem, gdy upadasz, zamiast wstawać i próbować ponownie, szukasz „emocjonalnego znieczulenia”. Tak, przynosi ulgę, ale ostatecznie prowadzi do powstania zachowań defetystycznych.

„To, co zrobisz z dziećmi, zrobią ze społeczeństwem”.

Karl Menninger Przyjmując te zachowania, marnujesz czas i swój potencjał. Świat dla ciebie nie jest wspaniałym miejscem pełnym możliwości uczenia się, ale przerażającym polem bitwy, na którym wszystko obraca się przeciwko tobie. Z tego powodu twoje życie i kariera stoją w martwym punkcie. Jeśli poddasz się temu zachowaniu wystarczająco długo, wejdzie ono w grę i ostatecznie stanie się częścią Twojej osobowości, która jest niezwykle odporna na zmiany. Dlatego nie należy się zniechęcać, jeśli na początku nie można pozbyć się tych nawyków. Niecierpliwość w ta sprawa- sama w sobie forma defetystycznego zachowania.

Sztuką jest przerwanie kręgu głęboko zakorzenionych negatywnych założeń – robiąc to, możesz rozwinąć wewnętrzną siłę i pewność siebie, które pomogą Ci w pracy i życiu. W praktyce oznacza to, że musisz zmienić ton swojego wewnętrznego głosu. Zamiast agresywnego, krytycznego, wymijającego lub pobłażliwego „anestezjologa emocjonalnego”

pewny siebie i ufny trener osobisty powinien z Tobą porozmawiać. Dokładnie tak, jak zawsze tego potrzebujesz.

"Nie ma ludzka natura- istnieje zwierzęca natura i ludzki potencjał, który pozwala mu nie ulegać ”.

Jak korzystać z tej książki Praca konsultanta pozwoliła mi zapoznać się z trzema poziomami świata korporacyjnego: sprzedażą, menedżerami średniego szczebla i menedżerami najwyższego szczebla. I każda z tych trzech grup miała inne źródło zachowań defetystycznych.

Co więcej, na początku mojej pracy z nimi udało mi się wyrządzić sobie wiele krzywdy, ponieważ nie brałem pod uwagę, że powody są dla każdego inne. I dlatego uważam, że bardzo ważne jest, aby pokazać Ci, jak właściwie korzystać z tej książki.

Jeśli bardziej interesuje Cię efekt końcowy – np. pracujesz w dziale sprzedaży, to wyjaśnienie, jak i dlaczego moje podejście jest skuteczne, raczej Cię nie zainteresuje. Może być tak, że interesuje cię tylko to, jak przezwyciężyć defetystyczne zachowanie, w takim przypadku wystarczą ci nagłówki i instrukcje. Jeśli jesteś menedżerem średniego szczebla, to poza tym wynik końcowy prawdopodobnie interesuje Cię również strategia efektywnego zarządzania podwładnymi. Oznacza to, że jesteś ciekawy, jak ta książka może pomóc. W takim przypadku radzę zwrócić uwagę na „Pomocne wyjaśnienia” w każdym rozdziale. Nie pomijaj też historii zawartych w każdym rozdziale - całkiem możliwe, że w ich bohaterach rozpoznasz siebie lub kogoś z kolegów.

Cóż, jeśli zajmujesz wysokie stanowisko w firmie, zaryzykowałbym zasugerowanie, że przydałoby Ci się poznać powody, dla których Ty, Twoi bliscy, współpracownicy lub podwładni ulegacie defetystycznym zachowaniom. Dla wyższej kadry kierowniczej zrozumienie szczegółów jest niezwykle cenną i niezbędną cechą, ponieważ jesteś w stanie wykazać się najlepszą jakością, wiedząc nie tylko, co działa, ale także jak i dlaczego.

A jeśli porady zawarte w tej książce wydają się szczególnie odpowiednie dla twojej sytuacji jako menedżera, możesz polegać na nich, rozmawiając ze swoimi ludźmi i pomagając im przezwyciężyć defetystyczne zachowanie. Szczególnie pamiętam bardzo oryginalne i skuteczne podejście zastosowane w jednej firmie – „system par”. Jego istotą jest to, że menedżer i jego podwładni tworzą parę, z której każdy odpowiada przed drugim i nie pozwala mu ulegać defetystycznym zachowaniom. Na przykład szef może skupić się na radzeniu sobie ze zbyt dosadnymi stwierdzeniami, podczas gdy podwładni mogą skupić się na walce z wymówkami za każdy błąd.

Jeśli ty lub jeden z twoich współpracowników widzi tylko źródło stresu w każdym wyzwaniu zawodowym i walczy z nim, ulegając defetystycznemu zachowaniu, oboje cierpią.

Zasadniczo dobrowolnie dajesz przewagę swoim przeciwnikom. Jeśli zdecydujesz się pomóc sobie lub swoim współpracownikom korzystając z tej książki, wszyscy wygrywają – opanowując umiejętności pokonywania stojących przed Tobą przeszkód, przestaniesz przeszkadzać sobie i sobie nawzajem i będziesz na drodze do sukcesu.

(Bardziej szczegółowe wskazówki dotyczące korzystania z tej książki znajdują się w Dodatku 3: „Dwanaście kroków, aby przestać przeszkadzać w pracy”). Wreszcie, jeśli chodzi o kolejność rozdziałów, niektóre formy zachowań defetystycznych i autodeprecjonujących są znacznie bardziej powszechne niż inne (jako że o ile mogę powiedzieć zgodnie z własną praktyką). Tak więc w książce rozdziały im poświęcone są ułożone w porządku malejącym.

Sukces dla Ciebie!

Mark Goulston M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Niekończące się opóźnienia „Ciągłe odkładanie rzeczy do jutra to zdecydowanie nasza ulubiona forma samookaleczenia”.

Alice Kornin Kiedy pytam słuchaczy na moich wykładach, czego potrzebują, aby osiągnąć wielki sukces, słyszę wiele odpowiedzi: „Dokonaj więcej transakcji”, „Spędzaj więcej czasu z klientami”, „Bądź bardziej aktywny w nawiązywaniu kontaktów biznesowych”, „ Przyjdź do pracy wcześniej i wyjdź później.” Ale prawie nigdy nie słyszę szczerego: „Przestań odkładać wszystko na jutro”.

Ale kiedy pytam, co ich zdaniem się stanie, jeśli przestaną odkładać ważne rzeczy na jutro, niezmiennie wszyscy odpowiadają: „Osiągnę taki sukces, o jakim nigdy nie marzyłem”.

W pracy ciągłe szwy przybierają czasami skalę epidemii, a ze wszystkich form zachowań autodestrukcyjnych jest to najczęstsze.

Jedną rzeczą jest ciągnięcie kota za ogon w sprawach, które dotyczą tylko Ciebie - na przykład nieskończone odkładanie decyzji o rozpoczęciu prawidłowego odżywiania. Inną sprawą jest ingerowanie w pracę innych. Kiedy tak się dzieje, nie da się uniknąć kłopotów i niezadowolenia współpracowników.

Powody niekończących się opóźnień mogą być bardzo różne. Niektórzy ludzie nienawidzą pracować zgodnie z harmonogramem. Inni popadają w katatonię z uwagi na wagę lub wielkość czekającej ich pracy. A niektórzy nie mogą zabrać się do pracy, ponieważ nie są w stanie ustalić priorytetów lub nie wiedzą, od czego zacząć – a strach lub wstyd uniemożliwiają im pytanie o radę.

George jest redaktorem dużego magazynu. Jest oczytany, utalentowany i dobrze zorientowany w swoim przedmiocie nauki i technologii. Ale wszystkie swoje artykuły przesyła w ostatniej chwili. Siada do nich zaledwie na tydzień lub dwa przed terminem – nawet jeśli artykuł wymaga poważnego wstępnego przygotowania. Czasami nie śpi w nocy, pospiesznie uzupełniając materiał – ku szczeremu niezadowoleniu działu produkcji. Dyrektor finansowy magazynu szybko znudził się takim stanem rzeczy: „Nie obchodzi mnie, że jesteś tak utalentowany”, powiedziała mu. - Ciągle narażając całą redakcję na niebezpieczeństwo zakłócenia terminów, ingerujesz w pracę innych i jesteś zbyt kosztowny dla firmy. Albo zmień swój reżim, albo poszukaj innej pracy ”.

„Ciągłe opóźnienia są najczęstszą i najniebezpieczniejszą z chorób, zatruwając szczęście i zakłócając sukces”.

Wayne Gretzky Zasadniczo, kiedy odkładasz zadanie, nie odkładasz pracy, ale musisz podjąć decyzję. Powodem jest to, że jesteś opętany niezwykle silnymi emocjami. Jeśli ciągle ciągniesz gumę, najprawdopodobniej jako dziecko zrobiłeś coś, co wywołało negatywną reakcję rodziców, nauczycieli, trenerów lub innych dorosłych. Z biegiem czasu strach przed popełnieniem błędu i zrobieniem czegoś złego tylko się nasila. Strach przed karą obezwładnia chęć działania. Emocje Cię paraliżują.

W końcu takie zachowanie może wpędzić Cię w ślepą uliczkę: albo w końcu przejmiesz biznes, który odkładałeś, albo poszukasz innej pracy. Kiedy groźba zwolnienia lub nagany rośnie przed tobą w pełni wzrostu, z twoim ciałem dzieje się bardzo ciekawa rzecz - zaczyna wytwarzać niesamowite ilości adrenaliny. Dzięki niemu twój M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

uwaga jest wyostrzona do granic możliwości – zwykle dzieje się tak w sytuacjach zwanych „walcz lub uciekaj”. Neurony zaczynają działać szybko i wydajnie, możesz podejmować decyzje na bieżąco i działać z niesamowitą prędkością. Być może to wyjaśnia fakt, że wiele osób cierpiących na zespół deficytu uwagi ma tendencję do odkładania rzeczy na ostatnią chwilę. Ich ciało przyciśnięte do ściany zaczyna wytwarzać adrenalinę – naturalny analog Ritalinu.

Jeśli jesteś przyzwyczajony do odkładania rzeczy na ostatnią chwilę, to najprawdopodobniej w końcu i tak udaje ci się to zrobić na czas. Jednak z wiekiem problem się pogarsza, ponieważ ciągłe przeskakiwanie z cichej kałuży bezczynności do burzliwej rzeki adrenaliny wyraźnie nie jest dobrą rzeczą dla organizmu. Równowaga hormonalna jest zaburzona i prędzej czy później nie będziesz w stanie zakończyć sprawy w ostatniej chwili.

Kiedy opisałem tę sytuację George'owi, zrozumiał wszystko, ale nadal nie wiedział, co robić. George jest ambitnym i energicznym człowiekiem i, jak wielu innych jemu podobnych, uwielbia swoje dzieci, zwłaszcza syna Jake'a. Jake cierpi na zespół deficytu uwagi i, podobnie jak jego ojciec, nieustannie robi wszystko w ostatniej chwili. Z tego powodu chronicznie nie radzi sobie dobrze w szkole. Oczywiście był zły na niemożność pełnego zrealizowania własnego potencjału intelektualnego. Kiedyś powiedział do George'a: „Jaki jest pożytek z umysłu, jeśli nie możesz go używać? Byłoby lepiej, gdybym był idiotą – wtedy nie musiałbym wychodzić z siebie, próbując udowodnić sobie i innym, że jestem zdolny do wielu.” Dla George'a te słowa były echem tego, co on sam czuł.

Zasugerowałam, żeby George zabrał część pracy do domu i popracował nad artykułami, siedząc przy tym samym stole z Jake'em, podczas gdy on odrabia lekcje. „Razem nie będziecie się tak nudzić robieniem tego, czego nienawidzicie, ale co musicie zrobić” – zasugerowałem.

George natychmiast się zgodził, mówiąc, że jest gotowy na wszystko, aby jego syn poczuł się lepiej.

Nie wcześniej powiedziane, niż zrobione. Ojciec i syn spędzali codziennie czas pracując razem nad projektami, które zwykle były opóźnione do ostatniej chwili. W ciągu zaledwie kilku miesięcy obaj radzili sobie dobrze. Dzięki temu, że razem pracowali, praca przestała wydawać się nudna i stała się łatwiejsza.

„Zespół razem dźwiga swój ciężar i dzieli smutek wśród wszystkich”.

Douglas Smith Przydatne wyjaśnienie. Odkładamy sprawę na później, nie z powodu lenistwa, ale dlatego, że jesteśmy wstrząśnięci emocjonalnie.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki do wykonania 1. Poproś przyjaciela o pomoc. Kiedy jesteś przytłoczony emocjami, nie ma już energii do działania. Poproś przyjaciela lub kolegę o pomoc - są po twojej stronie, ale nie będą ci dogadzać. Poproś ich, aby cię wysłuchali i opowiedzieli o swoich lękach.

Sprawdź, jak radzą sobie każdego tygodnia i niech zrobią to samo dla Ciebie (to jest, nawiasem mówiąc, podstawowa zasada wszystkich programów Dwunastu Kroków).

2. Nie spryskuj. Wybierz dwa najważniejsze projekty, w których uczestniczysz ten moment odraczać. Nie warto wybierać więcej niż dwie – długie listy zbyt często spotykają smutny los ponownego odkładania.

3. Kontynuuj współpracę, aż te dwa projekty zostaną zakończone. Następnie dodaj dwa inne projekty i zajmij się nimi.

4. Z biegiem czasu rozwiniesz umiejętność głośnego mówienia o swoich lękach, a w swojej pracy zaczniesz polegać bardziej na sobie niż na partnerze.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Obrona „Nigdy nie pozwolę sobie upaść tak nisko, by nienawidzić osoby.

Nie pozwolę, aby ktokolwiek upokorzył moją duszę, zmuszając mnie do nienawiści ”.

Booker Washington Zadaj pytanie. Co słyszysz, kiedy się z kimś kłócisz? O wiele ważniejsze jest powiedzenie przeciwnikowi: „Mam rację, a ty nie”. Kiedy słyszysz, jak ludzie mówią do ciebie: „Mam rację, a ty nie” (niezależnie od tego, czy twój rozmówca naprawdę tak myśli), oznacza to, że jesteś w defensywie.

To, co naprawdę chcesz powiedzieć w odpowiedzi, to: „Cholera, nie (zawsze) się mylę!”

Jeśli wybrałeś odpowiedź numer dwa, to zbyt często jesteś zbyt pewny siebie.

Wydaje ci się, że to nie ty atakujesz swojego przeciwnika, ale odwrotnie. Zabawne jest to, że osoba, z którą rozmawiasz, prawdopodobnie czuje to samo. Ani ty, ani on nie chce problemów (chyba, że ​​wszystko jest w porządku z głową). Ale oboje uważacie, że trzeba się bronić, ponieważ wydaje wam się, że jesteście atakowani. Zarówno dla ciebie, jak i dla twojego przeciwnika jest to tylko samoobrona.

Niedawno poproszono mnie o rozwiązanie sporu między dwoma prezesami. Poprosiłem każdego z nich, aby zadał swojemu przeciwnikowi jedno pytanie: „Czy nie powiedziałeś mi, że się myliłem, a ty miałeś rację?” Obaj odpowiedzieli „Nie”. I dopiero wtedy zobaczyli, że rozmówca w ogóle nie zaatakował każdego z nich, co nie przeszkodziło mu w zbyt gorliwej obronie.

„Gdybyś mógł przeczytać tajną historię swoich wrogów, to w życiu każdego znalazłbyś tyle smutku i cierpienia, że ​​wystarczyłoby, aby zniszczyć wszelką wrogość”.

Henry Longfellow Skąd bierze się agresywna forma samoobrony? Odpowiedź jest wciąż taka sama - od dzieciństwa. Jeśli twoi rodzice powiedzieli ci (bezpośrednio lub nie), że się mylisz – lub, co gorsza, że ​​byłeś głupi, niezdolny lub po prostu nieudacznik, wtedy jako dorosły zachowasz przekonanie, że ludzie mówią ci to samo (patrz poniżej). „Wprowadzenie. Dlaczego ingerujemy w siebie”).

Jako dziecko nie mogłeś się temu sprzeciwić i znalazłeś inne ujście dla emocji - płakałeś, zamykałeś się w sobie, lub wyładowywałeś swój gniew na swoich kolegach z klasy. Teraz zachowujesz się inaczej. Pękasz od środka i jak postać Petera Fincha z filmu „Sieć” krzyczysz: „Jestem wściekły jak diabli i już tego nie zniosę!”

Taka eksplozja jest wynikiem bólu i gniewu, które narastały od dzieciństwa. Problem polega na tym, że tnie fragmentami tych, którzy są teraz z wami.

„Czasami rodzice myślą, że jeśli nie będą krytykować swoich dzieci, nigdy się niczego nie nauczą. Ludzie nie zmieniają się z powodu krytyki – po prostu przechodzą w defensywę.”

Lawrence Steinberg Jak radzić sobie z takim zachowaniem? W psychoterapii istnieje coś takiego jak „przeniesienie”. Pacjenci reagują na terapeutę (osobę całkowicie neutralną) jak na kogoś z przeszłości – zwykle rodzica – który źle ich potraktował, uderzył lub po prostu zignorował.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Aby psychoterapia zadziałała, musisz najpierw zrozumieć, że w teraźniejszości przenosisz negatywne uczucia na temat ludzi z przeszłości na swojego lekarza (i na pewno innych ludzi, zwłaszcza jeśli są u władzy). Z biegiem czasu nauczysz się rozpoznawać te zachowania i stłumić konflikt w zarodku. Jak tylko przestaniesz wyładowywać złość za przeszłość w swoich obecnych kontaktach, zrozumiesz: taka „agresywna obrona” tylko tobie szkodzi. Wyrywając się z cienia przeszłości i budując relacje na bazie teraźniejszości, będziesz znacznie szczęśliwszy – nie mówiąc już o tym, że odniesie sukces.

Pomocne wyjaśnienie. W przypadku braku agresji samo zachowanie obronne jest postrzegane jako agresja.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki do wykonania 1. Zrób listę swoich kolegów, z którymi najczęściej walczysz.

2. Jeśli uważasz, że ktoś Ci mówi: „Mam rację, a Ty nie”, umieść literę A. przed jego nazwiskiem.

3. Jeśli uważasz, że dana osoba naprawdę mówi ci: „Nie mylę się”, wpisz literę B.

4. Zapytaj osoby z Listy B: „Kiedy się kłócimy, jak myślisz, co mówię: „Mam rację, a ty się mylisz” lub „Nie mylę się”? Daj im znać, że nie szukasz powodu do kłótni, ale faktycznie próbujesz to rozgryźć.

5. Słuchaj ich uważnie. Zdziwisz się, jak często to, co wydaje się być atakiem, w rzeczywistości nie jest.

6. Teraz zadaj to samo pytanie osobom z listy A. W większości przypadków wynik będzie taki sam – nie próbują cię urazić, po prostu myślą, że próbujesz ich urazić.

7. Jeśli wśród respondentów znajdziesz tych, którzy naprawdę mówią Ci, że mają rację, a Ty nie, zapytaj ich, co konkretnie, ich zdaniem, musisz zmienić w swoim zachowaniu. Niezależnie od odpowiedzi, nie reaguj na nią, stosując głęboką defensywę.

Zamiast tego podziękuj im z głębi serca. Gdy zrozumieją, że nie mają z kim się kłócić, przewaga będzie po twojej stronie.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Bezsensowna lojalność wobec firmy „Jeśli się mylisz, lepiej wyjść z odrobiną krwi i zrobić to jak najszybciej”.

Bernard Baruch Nie jesteś leniwy. Robisz to, czego się od ciebie wymaga. A jednak doskonale rozumiesz, jak sobie radzi Dilbert. Idąc spać w niedzielę wieczorem, z przerażeniem myślisz o budziku, który obudzi Cię rano. W pracy odliczasz godziny do końca dnia i szukasz pretekstu do spaceru lub pogawędki ze współpracownikami. Jeśli możesz wyjść wcześniej, wyjdziesz lub będziesz spędzać czas w Internecie, dopóki wszyscy nie zaczną się przygotowywać do powrotu do domu. Czasami dzwonisz i mówisz, że jesteś chory, chociaż w rzeczywistości jesteś całkiem zdrowy.

„Czy myślisz, że nie miałeś szczęścia w swojej pracy? Tak, moja sytuacja jest jeszcze gorsza!” - temat, który często pojawia się nie tylko w rozmowach przy barze, ale także w wielu hollywoodzkich filmach. Co zaskakujące, wiele osób, które w przeszłości odnosiły największe sukcesy, wykonywało obrzydliwe prace. Na przykład znam profesora ekonomii, który kiedyś pracował w fabryce karmy dla kotów i kruszył mrożone czaszki indyków w ogromnej kadzi. Inny mój znajomy, obecnie profesor prestiżowego uniwersytetu Ivy League, pracował na nocną zmianę w barze, obsługując pijanych gości, którzy czasami mylili swój stół z łóżkiem, a nawet toaletą. Obecna sędzia federalna zarabiała na życie montując negatywy od 22 do 6 rano (jedynym plusem tej pracy jest dostęp do filmów przed premierą). A jeden słynny filmowiec był kiedyś padlinożercą i raz zemdlał z przerażającego smrodu śmieci, z którymi musiał sobie radzić. Oczywiście robili to wszystko, kiedy byli licealistami lub studentami, ale nie mniej cierpieli z tego powodu.

A teraz znajdujesz się w tej samej sytuacji. Nie udajesz głupca w pracy, ale nie czerpiesz z tego żadnej przyjemności. I nie może być mowy o jakimkolwiek znaczeniu czy rozwoju. Chętnie wyszedłbyś z tego bagna, ale praca zabiera ci wszystkie siły.

„Powiem ci teraz wielki sekret, Mój drogi. Nie czekaj na Sąd Ostateczny. Zdarza się to każdego dnia ”.

Albert Camus Dlaczego więc nie ujść na sucho z odrobiną krwi? Powodów może być kilka.

Nie masz planu działania. Wszystkie twoje jajka są w jednym koszyku i nie widzisz alternatywy. Zajmujesz się banalnym przetrwaniem: jesteś tak zmęczony, tak osaczony, że sama myśl, że musisz się pozbierać i zacząć szukać innej pracy, pozbawia Cię sił. (Podobna sytuacja jest z punktu widzenia psychologii w nieszczęśliwych małżeństwach. Ludzie wolą znosić znajome zło niż ryzykować i wkraczać w nieznane.) Wydaje Ci się, że rzucenie palenia oznacza przyznanie się do swojej słabości. Być może jesteś tylko aniołem - z odpowiednią cierpliwością. Jeśli nie, poczucie winy powstrzymuje cię w pracy, a ironia polega na tym, że twój pracodawca ma na celu wywołanie w tobie poczucia winy.

Optymizm. Nadzieja jest niezwykle wytrwałą rzeczą. Możesz czuć, że wszystko zmieni się na lepsze – nawet jeśli nie ma na to szans. Nie możesz zaakceptować faktu, że za wszystkie twoje wysiłki nie będzie nagrody.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Nie chcesz się mylić: jeśli praca, która wydawała się czystym snem, okazała się rozczarowaniem (jeśli nie koszmarem), prawdopodobnie wątpisz w swoją zdolność do trzeźwej oceny sytuacji. Możesz zadać sobie pytanie: „Jeśli tak bardzo zawiodłem w tym, co mogę w ogóle zrobić dobrze?”

Myślisz, że nie znajdziesz nic lepszego. Jeśli uważasz, że nie zasługujesz na nic lepszego, nie ma sensu drgać.

Jak wydostać się z tego lochu? Jaka jest różnica między tymi, którzy mogli znaleźć coś lepszego, a tymi, którzy nie mogli?

„Jedynym sposobem, aby zacząć, jest rozpoczęcie ruchu”.

Ashley Diamond Jaka jest główna różnica między sukcesem a porażką? Umiejętność wyobrażenia sobie, że Twoje życie może się naprawdę zmienić, oraz umiejętność podejmowania kroków (nieważne jak znaczących) w tym kierunku. Każdy drobiazg, który porusza wodę i uszczęśliwia – wolontariat w kościele, opieka nad zwierzętami, szkoła wieczorowa – to ogromny krok we właściwym, pozytywnym kierunku. Takie działania mogą pobudzić Twoją motywację - najpierw musisz skierować swoje ciało na właściwą ścieżkę, a umysł i serce podążą za nim.

Bruce Wright, założyciel firmy konsultingowej Macro Strategic Design, pomaga swoim klientom osiągnąć lepsze życie, aby do końca niczego nie żałowali.

Oto jedno z jego sugerowanych ćwiczeń.

Zamknij oczy i wyobraź sobie, że masz 50 milionów dolarów – dostałeś tę kwotę całkowicie legalnie, podatki od niej zostały już zapłacone i możesz nimi rozporządzać, jak chcesz. Z takimi pieniędzmi już nigdy nie będziesz musiał robić czegoś, co ci się nie podoba. Co wtedy zrobisz?

Jedni odpowiadają, że będą podróżować po całym świecie, inni, że kupią dla siebie kilka domów, a jeszcze inni, że postarają się uczynić świat lepszym miejscem. Co wybierzesz?

Otwórz oczy. Zastanów się, jakie kroki (niezależnie od tego, jak małe) możesz podjąć teraz, aby żyć tak, jak chcesz, bez posiadania takiej kwoty. Zaplanuj więcej wycieczek;

wynająć dom w innym mieście na kilka miesięcy;

poświęć czas, aby pomóc organizacji charytatywnej w Twoim mieście. Innymi słowy, zacznij żyć tak, jak chcesz teraz żyć.

Kiedy twój umysł otworzy się na nowe pomysły i zmieni się twoje podejście do życia, zacznij planować. Wszyscy naukowcy, twórcy i ogólnie ludzie sukcesu, o których wspomniałem powyżej, mieli plan działania. Na swoim stanowisku widzieli szansę na rozwój. Oczywiście z wiekiem coraz trudniej jest wyrwać się z rutyny, ponieważ nakłada się na ciebie coraz więcej obowiązków. Jednak nigdy nie spotkałem ani jednej inteligentnej i celowej osoby, która miałaby plan działania i nie osiągnęła rezultatu.

Pomocne wyjaśnienie. Byłby cel, ale znajdzie się środek.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki do wykonania 1. Aby ustalić, czy powinieneś zrezygnować z tego, co robisz i pozbyć się odrobiny krwi, zadaj sobie pytanie: „Gdybym miał zacząć od zera, czy wybrałbym tę ścieżkę?

Jeśli tak, dlaczego? A jeśli nie to dlaczego nie? I dlaczego wciąż robię to, co robię?”

2. Przed marnowaniem czasu i wysiłku zadaj sobie pytanie: „Jakie mam dowody na to, że teraz wynik będzie inny?” (Odpowiedź: „Co mogę zrobić, aby nie marnować mojej energii i czasu?”) 3. Zadaj sobie pytanie: „Jaki jest najgorszy wynik wydarzeń, jeśli poddam się teraz?” (Odpowiedź: „Jeśli przestanę robić to, co robię, ile czasu, wysiłku i pieniędzy zwolnię, aby wydać na coś innego?”) 4. Nie narzekaj, jeśli nie podjąłeś żadnych kroków, aby zaradzić tej sytuacji. Im więcej narzekasz, tym bardziej trzymasz się swojej obecnej pracy i tym bardziej oddalasz się od tych, którzy chcą cię wspierać – gdy męczysz ich ciągłym marudzeniem. Twoim celem jest, aby inni Cię wspierali i im bardziej aktywnie zbliżasz się do osiągnięcia swojego celu.

5. Aby wyjść z trybu przetrwania, znajdź aktywność - dowolną aktywność, która Ci się podoba i może Ci pomóc. Nowa praca lub rozpocząć nową karierę. (Jeśli czujesz, że praca osaczyła Cię tak bardzo, że nie możesz nawet wziąć kilku dni wolnego, spójrz na sprawę inaczej: czas spędzony na czymś nowym i przyjemnym jest czasem odjętym od Twojego obecnego stresu). 6. Znajdź wsparcie. Pamiętaj, im szybsze postępy, tym silniejsze będzie Twoje wsparcie.

7. Ustal sobie termin. Jeśli sytuacja nie poprawi się za miesiąc, to czas napisać CV, poważnie zacząć szukać nowych wakatów i zacząć uczęszczać na kursy wieczorowe.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Połykanie przynęty „Ale bez wątpienia jest przynęta, w którą każdy może dziobać”.

Friedrich Nietzsche I miał kiedyś okazję prowadzić seminarium dla czterdziestu czołowych menedżerów finansowych firmy, której aktywa klientów przekraczały 60 miliardów dolarów. Postawiłem przed nimi zadanie – przekonać wyjątkowo „drogiego” klienta, by odmówił usług konkurencyjnej firmy i udał się do niej. Sama grałam rolę potencjalnego klienta. Powiedziałem im: „Twój konkurent zarządza moimi aktywami o wartości 25 milionów dolarów. Pierwotnie było to 35 milionów, ale tamtejsi menedżerowie pomogli mi je wyrzucić, gdy pękła bańka internetowa. Teraz myślę, że moje pieniądze będą spokojniejsze, jeśli sobie z tym poradzisz.” Moi słuchacze uśmiechali się i z zadowoleniem kiwali głowami - wyraźnie zrobiłem rozsądny krok decydując się na przeniesienie moich aktywów pod ich kontrolę. Jednak kontynuowałem: „Ale dlaczego miałbym zmieniać jedną grupę menedżerów finansowych na inną, prawie taką samą? Nawet misja Twojej organizacji nie różni się od ich misji.”

Przestali się uśmiechać, ale ponieważ byli niezręcznymi ludźmi, byli jednak gotowi mnie przekonać.

„Jestem gotów się spierać – nie wiecie nawet, jaka jest misja Waszej organizacji, nie mówiąc już o tym, jak jest ona realizowana w praktyce” – oskarżyłem ich.

Ich usta zacisnęły się z wrogą determinacją.

„Właściwie niektórzy z twoich klientów stracili dla ciebie tyle samo pieniędzy, co ja straciłem dla moich menedżerów” – kontynuowałem. "Więc dlaczego miałbym powierzyć ci moje aktywa?"

Wszyscy odpowiedzieli na wyzwanie. Rozmawiali ze mną o tym, jak dywersyfikują inwestycje swoich klientów, jak przeprowadzają dokładną ocenę ryzyka, chwalą swoją firmę i jej więcej niż stuletnia historia- ogólnie staraliśmy się jak najlepiej.

Nigdy nie zorientowali się, że połknęli moją przynętę. Celowo sprowokowałem ich do kłótni ze mną. Po co? Aby pokazać im, jak szybko weszli w obronę i zaczęli się kłócić. Zamiast przekonywać mnie (jak powiedziałby Stephen Covey), „starać się najpierw mnie zrozumieć, a dopiero potem być przeze mnie zrozumianym”, zareagowali na moją ostentacyjną agresję.

Patrząc na nie, dyrektor finansowy (który wynajął mnie do prowadzenia seminarium) nie mógł powstrzymać zaskoczenia. Pod koniec seminarium, kiedy pokazałem, jak szybko w odpowiedzi na moje wypowiedzi rozpoczęli kontratak, na salę wszedł dyrektor. "To niesamowite! Rzucił przynętę i każdy z was ją połknął - powiedział swoim podwładnym. „Jak możesz oczekiwać szacunku – nie mówiąc już o zaufaniu – od swoich klientów, jeśli zachowujesz się w ten sposób?”

„Lepiej zrezygnować z przynęty niż cierpieć w sieci”.

John Dryden W pracy jest mnóstwo takich przynęt. Czasami jest to nic innego jak przyjacielskie drażnienie, ulotna fraza, która zaskakuje. Czasami jest to coś poważniejszego, na przykład seksualne podteksty, na które większość firm patrzy z dezaprobatą. Czasami przynęta jest rzucana celowo;

Wiem, że w niektórych firmach starsi menedżerowie próbują nakłonić inżynierów do publicznej obrony M. Goulstona. „Pułapki psychiczne w pracy”

ich rozwiązania techniczne... Czasami przybiera to jawnie wrogie formy i używa się poważnych obelg. Ale w każdym razie wydaje się oczywiste, że sytuacja jest kontrolowana przez „rybaków”, którzy rzucają przynętę i trzeba zareagować, aby przywrócić równowagę sił. Reakcja obronna może wydawać się naturalna i logiczna. Ale jeśli naprawdę łapiesz przynętę i podejmujesz działania, nie zawracając sobie głowy myśleniem o tym, co robisz, znajdziesz się w podwójnej stracie. Po pierwsze, jeśli pozwolisz się wciągnąć w bezsensowną kłótnię, twój przeciwnik nie będzie cię już szanował;

po drugie, sam przestaniesz szanować siebie – później, gdy zdasz sobie sprawę, że nigdy nie powinieneś był zniżać się do poziomu „prowokatorów”.

W 1996 roku widziałem oszałamiający przykład osoby, która odmawia „zabrania” czyjejś przynęty.

„Generał Powell, o ile wiem, twoja żona cierpiała w przeszłości na depresję, przyjmowała leki, a nawet spędziła trochę czasu w szpitalu psychiatrycznym. Twój komentarz?"

Osiem tysięcy osób wstrzymało oddech, czekając na odpowiedź. Z napięcia wiszącego w atmosferze padły prawie iskry. Colin Powell właśnie skończył wygłaszać ogniste, inspirujące przemówienie na konferencji, która zgromadziła czołowe firmy mieszkaniowe z całego kraju. W tym czasie Powell był uważany za poważnego kandydata w wyborach prezydenckich.

Zachęcał swoich słuchaczy – brokerów i pośredników w obrocie nieruchomościami – do wspierania lokalnych biznesów. Mówił o głębokiej wdzięczności, jaką czuł dla swojej rodziny i przyjaciół z dzieciństwa. Mówił o wielu możliwościach „czynienia dobra przez osiąganie sukcesu” i zachęcał słuchaczy do robienia tego samego.

Zadane pytanie było, delikatnie mówiąc, „niewłaściwe”. Wszyscy czekali, jak generał zareaguje na ten atak. Pamiętam, że 25 lat temu kandydat na prezydenta Edward Muskie stracił szanse na wygraną, gdy zadano mu dokładnie to samo pytanie o żonę, a senator z Maine… rozpłakał się. Ale co zrobi Powell? Czy też ulegnie emocjom? A może po prostu zignoruje pytanie? Szczekać na dziennikarza?

Zamiast tego odpowiedział po prostu: „Przepraszam, ale kiedy osoba, którą kochasz bardziej niż ktokolwiek inny na świecie, żyje w piekle, zrobisz wszystko, aby jej pomóc. Czy uważasz, że to jest złe?

W panującej ciszy słychać było tykanie jego zegarka. "To jest lider!" Powiedziałem sobie wtedy. Kupiłbym od niego używany kraj!

„Woda jest najdelikatniejszym i najsłabszym materiałem na świecie, ale w zderzeniu z twardym i mocnym jest niezwyciężona i nie ma sobie równych na świecie. Słabe pokonują silne, miękkie pokonują twarde.”

Lao Tzu Powell nie dał się nabrać na przynętę, ponieważ mówił z zasady „Rób to, co słuszne”, a nie z troski o swoje ego i potrzebę bycia we wszystkim słusznym. Jeśli przyzwyczaisz się do określania tego, co jest dla Ciebie dobre i działasz na tej podstawie, to w każdym sporze i każdym wyzwaniu pozostaniesz niewzruszony.

Wcześniej szanowałem Powella, ale po tym, co zobaczyłem, poczułem prawdziwy przypływ inspiracji - chciałem stać się jak najlepszy. Mam też głęboką pamięć, że ignorowanie rzucanej przynęty jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na zdobycie szacunku innych.

W pracy przynęta jest stale rzucana. Ale dziobaj ją (i trać wszelką nadzieję na szacunek), czy nie - decyzja należy do Ciebie.

Pomocne wyjaśnienie. Zażywając przynętę, nie doświadczasz braku równowagi emocjonalnej — tracisz szansę na zdobycie szacunku innych.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki, które należy podjąć 1. Zidentyfikuj „rybaków” i „łowiska” – rzucających przynęty i sytuacje, w których można się od nich spodziewać takiego zachowania.

2. Nie próbuj udowadniać im, że masz rację - zamiast tego zachowuj się uczciwie i rozsądnie.

3. Gdy przynęta zostanie rzucona na ciebie, nie reaguj - zachowaj uprzejme milczenie i nie ulegaj prowokacji.

4. „Rybak” prawdopodobnie będzie nieszczęśliwy i ponownie spróbuje cię zaniepokoić.

Zostawiać. Zachowaj spokój - twoja sprawa jest słuszna.

5. Twoja odpowiedź powinna brzmieć mniej więcej tak: „Rozumiem, że jesteś ze mnie niezadowolony, ale nie jest do końca jasne, dlaczego. Być może w przeszłości zostałeś źle potraktowany i chcesz się upewnić, że nie zrobię tego samego. W każdym razie powiedz czego ode mnie chcesz, a jeśli Twoje wymagania są rozsądne i nie wykraczają poza moje możliwości, chętnie je spełnię. Jeśli twoje żądania nie pasują do tej definicji, obawiam się, że będę musiał je zignorować ”. Najprawdopodobniej twój przeciwnik wycofa się lub pójdzie „na ryby” gdzie indziej - w każdym razie zwycięstwo należy do ciebie.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Nie dzielenie się władzą „Otaczaj się” najlepsi ludzie cokolwiek możesz znaleźć, przekaż im władzę i nie przeszkadzaj im ”.

Ronald Reagan „Jutro wyjmiemy rurkę respiratora” – powiedział naczelny lekarz oddziału chirurgicznego Fredowi, który po wypadku przeszedł kilka operacji głowy i szyi. Fred przez miesiąc żył ze znienawidzonym wężem do oddychania w gardle. Nie mógł jeszcze mówić, ale ciągle pisał notatki – zastanawiał się, kiedy ten kawałek plastiku w końcu zostanie wyciągnięty z jego gardła. Ale teraz, w obliczu rzeczywistości, nie poczułem ulgi. Wręcz przeciwnie, ogarnął go przerażenie, że sam nie będzie w stanie oddychać.

Następnego dnia jego oczy były jak spodki, podczas gdy my, lekarze, staraliśmy się spokojnie wytłumaczyć mu, że może oddychać przez usta. Powoli wyjęliśmy rurkę z tchawicy.

Fred był tak przerażony, że złapał lekarza za rękę, drapiąc go do krwi. Wreszcie wziął swój pierwszy oddech. Po tym oboje odetchnęliśmy z ulgą.

Chociaż Fred wiedział, że rezygnacja z respiratora jest jedynym sposobem na odzyskanie zdrowia, bał się podjąć ten krok.

Historia jest oczywiście niezwykle dramatyczna, ale niektórzy ludzie czują się tak samo, gdy ich ścieżki kariery skonfrontują się z koniecznością przekazania swojej pracy komuś innemu. Weźmy na przykład Julię, niezwykle kompetentną specjalistkę. Grupa projektowa w małej firmie architektonicznej. Julia była mądra i żądna przygód, bardzo kochała swoją pracę i była z niej bardzo dumna. Chętnie podejmowała nowe projekty i często pomagała mniej doświadczonym kolegom. Na początku wyniki były po prostu świetne. Szefowie byli zachwyceni i podnieśli jej pensję. Ale im ciężej pracowała, tym dłuższa stawała się jej lista rzeczy do zrobienia. W biurze piętrzyły się papiery, a e-maile pojawiały się w szwach z listami. Coraz częściej zostawała w biurze do późna. Szef zaproponował jej przeniesienie kilku projektów do kolegów, ale odmówiła. I stało się nieuniknione: zaczęła zapominać o zrobieniu tego czy innego. Projekty jej kolegów, bezpośrednio związane z jej udziałem, również nie ustąpiły. W warsztacie panowała gorączka, niedotrzymanie terminów realizacji projektów stało się codziennością. Oczywiście wszyscy byli bardzo nieszczęśliwi. Ostatecznie kierownik warsztatu zdjął Julię z kilku projektów i przekazał je innym pracownikom. Podjęła tę decyzję jako osobiste upokorzenie.

Oczywiście Julia nie jest sama. Dla wielu rezygnacja z części pracy na rzecz innych jest niezwykle trudnym procesem. Powodów jest wiele. Często nie można nawet obwiniać osoby za to, co się dzieje. Przede wszystkim wiele firm nie aprobuje (ani wprost, ani w sposób dorozumiany) delegowania uprawnień i odpowiedzialności między pracownikami. Większość firm, próbując obniżyć koszty, ogranicza personel. W rezultacie prawie wszyscy pracownicy (z wyjątkiem szefów dużych działów) są zmuszeni do samodzielnej obsługi - biegania do kopiarki, napełniania drukarki papierem, planowania spotkań - na ogół spędzania czasu na wykonywaniu prac o niskich kwalifikacjach, chociaż mogliby być znacznie bardziej produktywni.

Biorąc to pod uwagę, firmy oczekują, że wszyscy będą doskonale wykonywać swoją pracę.

Szefowie tylko cieszą się, że nakładają na wszystkich coraz więcej pracy, ale wszyscy uważamy, że proszenie o pomoc przepracowanej osoby jest przyznaniem się do jej słabości. A my toniemy dzielnie w morzu pracy. Na nic nie starcza czasu, ale uważamy, że jest to wygodne M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Oto kolejna wymówka: jeszcze więcej potrzeba, aby ktoś inny był na bieżąco. Czasami jednak niezdolność do przeniesienia części ciężaru na innych może pochodzić od samej osoby. Przyczyny tego leżą w problemach psychologicznych związanych z kontrolą.

„Najlepsi menedżerowie to ci, którzy są wystarczająco sprytni, aby znaleźć odpowiedni ludzie a wytrzymałość nie przeszkadza im w pracy.”

Theodore Roosevelt Julia przezwyciężyła strach i nauczyła się dzielić ciężar z innymi. Jak? Idąc za przykładem Freda na początku rozdziału. Co pomogło mu nabrać odwagi i pozwoliło mu rozstać się z aparatem sztucznego oddychania? Plan jest spokojnie układany przez lekarzy, wymieniając logiczne, kolejne kroki, które pomogą mu zacząć samodzielnie oddychać. (Jednak Fredowi bardzo pomógł również fakt, że nie miał wielkiego wyboru.) Realizując każdy punkt planu, Fred „zabrał oddech” i „przesunął obowiązek” oddychania z aparatu do własnych płuc. Gdyby nie miał jasnego planu działania, znacznie trudniej byłoby mu się zdecydować.

Jeden ze sposobów, w jaki Julia pomogła, został pierwotnie wymyślony, aby pomóc lekarzom. Nazywa się "Patrz - Zrób - Ucz". Istota ćwiczenia jest następująca: najpierw stażysta przygląda się, jak lekarz przeprowadza zabieg. Następnie przeprowadza ją sam pod okiem lekarza, szczegółowo komentując każdy ze swoich kroków. Stażysta następnie demonstruje procedurę studentom medycyny, działając jako nauczyciel. Dzięki praktyce stażysta nie tylko zapamiętuje procedurę wykonywania zabiegu - uczy się jej w najbardziej organiczny sposób.

Kiedy Julia przyjęła metodę „patrz-do-naucz”, znacznie łatwiej było jej dzielić się swoją pracą.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki do wykonania 1. Zastanów się, jakie zadanie chcesz komuś przydzielić.

2. Poświęć trochę czasu, aby osoba:

Zobacz, jak robisz to, co on musi zrobić później;

Zabierz się do pracy pod swoim nadzorem;

"Nauczył" tego ciebie lub kogoś innego.

3. Na początku trudno będzie postępować zgodnie z planem, ale im bardziej będziesz wytrwały, tym mniej niepokoju się staniesz.

Jeśli wydaje Ci się, że nie da się nauczyć innych wszystkich subtelności, ponieważ sprawa wymaga Twojego i tylko Twojego udziału, weź głęboki oddech i spróbuj ponownie.

Zrób krótką przerwę między próbami. Z czasem odniesiesz sukces.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Mów, ale nie słuchaj „To jest osoba, pielęgniarka, która uwielbia słuchać siebie. W ciągu minuty powie więcej, niż posłucha za miesiąc ”.

Romeo i Julia, Akt II, sc. W sztuce szekspirowskiej najlepszy przyjaciel Romea, Mercutio, ciągle się kłóci z powodu jego skłonności do nieustannych rozmów. Jest tak zafascynowany brzmieniem własnego głosu, że zapomina o tym, gdzie jest, z kim rozmawia i jakie konsekwencje niesie jego mowa. Zamiast interweniować i rozwiązywać konflikt między dwiema walczącymi rodzinami, służąc jako głos rozsądku, entuzjastycznie wypowiada się na każdy temat. Nawet krwawiąc nie zamyka ust.

Jednak przynajmniej Mercutio był interesujący jako osoba. Nie jest to dane wielu.

Ludzie, którzy nieustannie robią szczegółowe komentarze przy każdej okazji, są nie tylko męczące - w ogóle nie chcesz się nimi zajmować. Nigdy nie zapomnę takiego „meracutio”, który swoją obecnością zatruwał cotygodniowe spotkania w pracy. Nazywał się David i każde spotkanie uważał za pretekst, by pochwalić się dowcipem i wytrzeć nos kolegom. Ciągle im przerywał, rzucając mądre (w jego mniemaniu) uwagi, a potem przez dziesięć minut wyjaśniał oczywistości otaczającym go, doprowadzając wszystkich do cichej rozpaczy. Gdyby ograniczył się do trafnych uwag, mogliby zainteresować kolegów, a wtedy być może zostałby poproszony o bardziej szczegółowe wyjaśnienie, co ma na myśli. Gdyby pomyślał o swoich uwagach i poświęcił nie dziesięć czy piętnaście, ale jedną lub dwie minuty na każdą, koledzy szanowaliby go. Ale zamiast tego natarczywie wspiął się w centrum uwagi, a zmuszeni do słuchania jego frazesów koledzy przewrócili oczami, powstrzymali ziewanie i ukradkiem zerkali na zegar. Był Mercutio pozbawionym iskry talentu. Sam nie miał pojęcia, jak wszyscy są irytujący, dopóki jego szef w końcu nie doradził mu, by zachowywał się powściągliwie. Ostatecznie David przestał próbować stać się korkiem w każdej beczce, ale szacunek jego kolegów nie wrócił do niego od razu.

W rzeczywistości ktoś, kto mówi za dużo i uporczywie wyraża swoją opinię na pytania, których nikt mu nie zadaje, wątpi w siebie i wymaga uwagi. Rozdęte ego takich osób jest wynikiem braku uwagi rodziców. Z wiekiem stają się kopią swoich rodziców – zamiast słuchać, tylko rozmawiają, instruują i czytają niekończące się wykłady dla innych. Z jakiegoś powodu wydaje im się, że jeśli będą rozmawiać wystarczająco długo, nikt nie zauważy ich kompleksów - w rzeczywistości tylko się nimi obnoszą.

David na przykład tęsknił za szacunkiem, ale w głębi duszy czuł, że na to nie zasługuje, ponieważ w dzieciństwie rodzice go ignorowali i dali mu do zrozumienia, że ​​w zasadzie nie może powiedzieć nic mądrego. Dla dorosłych, nieustannie ingerując w rozmowy innych ludzi i przenosząc uwagę na siebie, akcentował jedynie zainteresowanie własnymi problemami.

„Kiedy słuchacz kiwa głową, ale nic nie mówi, czas się zamknąć”.

Vince Havner Nic dziwnego, że David nie miał przyjaciół w pracy. Nikt nie jest zainteresowany uczestnictwem w jednostronnej rozmowie. Kiedyś, po regularnym spotkaniu, David Przetłumaczył T. Schepkina-Kupernik.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

kątem ucha usłyszałem rozmowę dwóch kolegów na jego temat. „Boże, dlaczego on się po prostu nie zamknie? - powiedział jeden. - Czy on myśli, że jesteśmy absolutnymi idiotami? David był oczywiście zdenerwowany i zszokowany. A potem zwrócił się do mnie o pomoc.

Na początek David musiał pomyśleć o zasadach, na których buduje swoją komunikację z innymi. Wyjaśniłem mu, że każdy z nas ma kilka standardowych sposobów komunikacji – zwłaszcza w miejscu pracy. Te tryby to monolog, diatryba, kłótnia, dyskusja i dialog.

David rozmawiał ze wszystkimi w trybie monologu. Podobnie jak Mercutio, był na scenie, a jego publiczność była na widowni.

Diatryba to ten sam monolog, ale o wiele bardziej okrutny. W tym trybie wylewasz swoje emocje i wydaje Ci się, że tylko Twój punkt widzenia ma prawo istnieć (więcej na ten temat w rozdziale „Musisz umieć wylać emocje”). Po diatrybie czujesz się trochę zawstydzony, ale nadal chcesz bronić swojego ego. (Ostrzeżenie: ego jest zawsze silniejsze niż szczerość, chyba że szczerze chcesz się zmienić.) Kłóć się - ty i twój słuchacz jesteście na równi, ale widzisz w nim tylko swojego przeciwnika. To są ćwiczenia – strzela do ciebie, ty strzelasz do niego, a każdy z was próbuje wytrzeć nos przeciwnika. Wycofać się to przegrać.

„Im więcej wiesz, tym mniej musisz powiedzieć”.

Jim Rohn W pracy wszyscy chcemy uczestniczyć w dyskusji. Typowym przykładem tego sposobu komunikacji są seminaria uczelniane. Seminarium ma jasne i spokojne przedstawienie faktów, a każdej ze stron poświęca się jednakową ilość czasu i uwagi. Dyskusja jest procesem intelektualnym, pożądane jest, aby miała autorytatywną postać (na przykład nauczyciela), która będzie ją kontrolowała i kierowała metodą skróconą. Niestety w pracy nie zawsze jest to możliwe – może znaleźć się ktoś, kto zechce wdać się w monolog, diatrybę lub kłótnię (a o żadnym Sokratesie nikt nawet nie pomyśli).

Z moich obserwacji wynika, że ​​liderzy (zarówno obecni, jak i potencjalni) osiągnęli doskonałość w sztuce dialogu. Mają zdolność lekceważenia statusu.

Nie chodzi tu nawet o wzajemny szacunek, ale o coś więcej, w prawdziwej uwadze, w chęci zrozumienia swojego rozmówcy. Dialog zaczyna się od empatii, talentu, który większość z nas posiada, ale który zwykle pozostaje bezczynny, ponieważ zbyt zależy nam na ochronie naszego ego. W prawdziwym dialogu ego w ogóle nie uczestniczy, ponieważ ważniejsze jest, abyś zrozumiał swojego rozmówcę, a nie udowodnił mu, że się myli. Empatia leży u podstaw współpracy: jeśli widzisz, że jeden z Twoich współpracowników jest przytłoczony stresem i chcesz mu pomóc, na tym skorzysta cały zespół. Dialog jest sercem wszystkich szczęśliwych małżeństw – jeśli łączy was nie tylko emocja, ale także umysł, jeśli chcecie słuchać i uczyć się, wszystko będzie dobrze. W dialogu rozpacz zastępuje nadzieja, a pogardę zastępuje szacunek. Rozumiecie się nawzajem i nie ma sensu powtarzać, jak bardzo jest to cenne.

Jeśli chcesz poprawić relacje z kolegami, zapomnij o monologu, diatrybie i kłótni. Zamiast tego rozpocznij z nimi dialog, rozpocznij dyskusję.

Pomocne wyjaśnienie. Nigdy nie myśl o swoich odbiorcach jako o publiczności.

Szukaj okazji do rozmowy z nimi, słuchając ich punktu widzenia.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki do podjęcia 1. Aby zrozumieć, jakiego stylu komunikacji używasz, zwróć uwagę na zachowanie swoich rozmówców. Nie jest łatwo pozbyć się nawyku traktowania ludzi jako publiczności lub wrogów, ale twoja obserwacja może pomóc. Przyjrzyj się bliżej, jak ludzie Cię słuchają. Zwróć uwagę na język ciała i spróbuj określić, jakiego trybu komunikacji używasz.

2. Uważaj na „oderwanie”. Kiedy zabrzmi monolog, słuchacze zareagują tak zwanym „słuchaniem niezależnym”. Jego charakterystyczną cechą jest to, że człowiek nie patrzy na ciebie, ale z boku, jakby szukał wyjścia lub bezmyślnie kiwa głową.

3. Monitoruj reakcję obronną na diatrybę. Jeśli jesteś w trybie pamiętnika, słuchacze mają dwie możliwe reakcje, w zależności od ich natury. Jeśli twoja mowa denerwuje słuchacza, lekko uniesie głowę, zaciśnie usta lub wypchnie podbródek do przodu. W ten sposób chce pokazać, że jesteś zbyt pochłonięty sobą, a twoje słowa nie są dla niego zbyt interesujące. Ci, którzy są przerażeni twoją diatrybą, spuszczą nieco głowy i przycisną brody do piersi, jakby chcieli powiedzieć: „No cóż, jestem złapany. Teraz musisz tylko wytrzymać ”.

4. Monitoruj swoją reakcję na spór. Jeśli próbujesz wszcząć kłótnię, druga osoba zrobi wszystko, aby ci się nie poddać. Na każde rzucone mu słowo zareaguje agresją, defensywnością lub arogancją. Całą swoją istotą będzie okazywał wam pogardę. (Rodzice nastolatków doskonale zdają sobie sprawę z tego, co mam na myśli.) 5. W dyskusji Twoim celem jest otwartość rozmówcy. Podczas dyskusji Twój słuchacz jest uważny i uprzejmy, odpowiada na Twoje słowa. Nie tylko uważnie cię słucha, ale aktywnie stara się zrozumieć. Ta forma komunikacji charakteryzuje się interaktywnością – każdy z uczestników wnosi do rozmowy coś własnego. Twoi słuchacze patrzą na ciebie, nie rozglądają się po pokoju. Mogą marszczyć brwi lub zmrużyć oczy, ale to całkiem normalne - niekoniecznie zgadzają się z tobą, ale nie zamierzają iść na konfrontację.

6. W dialogu Twoim celem jest nawiązanie kontaktu. W prawdziwym dialogu nawiązuje się kontakt między tobą a rozmówcą. Oboje jesteście w równym stopniu zaangażowani w rozmowę, emocjonalnie i intelektualnie, jesteście wobec siebie uprzejmi, a temat jest dla Was równie interesujący. Osoba, z którą rozmawiasz, jest żywa – ufa ci, dzięki czemu czuje się swobodnie i komfortowo.

Pamiętaj - we wszystkim ważny jest umiar. Pomyśl o najmądrzejszej osobie, jaką kiedykolwiek spotkałeś. Może to być ukochany krewny, rabin, ksiądz lub nauczyciel. Postaraj się zapamiętać, jak cię słuchali. Jaki był wyraz ich twarzy? Jak adekwatnie odpowiedzieli na twoje pytania? Czy ci przerwali, czy pozwolili dokończyć pomysł? Najprawdopodobniej ten mądry człowiek był doskonałym słuchaczem i rozumiał, że ważniejsze jest uważne słuchanie niż mówienie.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Kompetencje i nieprzyjazność „Nie możesz polegać na swoich oczach, jeśli twoja wyobraźnia jest nieostra”.

Mark Twain W swojej praktyce często spotykam ludzi, którzy są technicznie kompetentni w swojej dziedzinie. Posiadają wszystkie niezbędne umiejętności i potrafią je zastosować w praktyce. Ale jednocześnie często brakuje im uroku. Nie mogą się dogadać z niektórymi ludźmi i, szczerze mówiąc, wcale nie interesują się innymi ludźmi. I często narzekają, że sukces osiągają ci, którzy nie są tak zdolni jak oni.

Takim ludziom – którzy wierzą, że znają wszystkie odpowiedzi na poziomie technicznym – często brakuje inteligencji emocjonalnej (EI), czyli zdolności dostrzegania niewypowiedzianych pragnień, potrzeb i lęków – zarówno własnych, jak i innych”. Ta głuchota na sygnały emocjonalne ma duży wpływ na sposób, w jaki ludzie prowadzą swoje interesy. Bez EI wydaje się, że słuchasz innych tylko na jednym kanale.

„Kompetencja, a także prawda, piękno i soczewki kontaktowe są w oku patrzącego”.

Lawrence Peter Zauważyłem, że taka sytuacja jest często spotykana: im wyżej osoba wspina się po szczeblach kariery, tym mniej słucha opinii innych (więcej na ten temat w rozdziale „Zamknięcie na opinie innych ludzi”). W dzieciństwie tacy ludzie byli zwykle znakomitymi uczniami. Byli popychani (a czasem bardzo mocno) przez rodziców – z reguły ludzie są zdyscyplinowani i zorganizowani, ale jednocześnie emocjonalnie zamknięci. W rezultacie dzieci nigdy nie miały możliwości rozwoju inteligencja emocjonalna... Dzieci, które są mądre, ale nie reagują emocjonalnie, odkrywają, że pochwały można osiągnąć dzięki dobrym ocenom, nagrodom, medalom i trofeom sportowym – czyli zewnętrznym oznakom sukcesu.

Jeśli jednak nikt nie zachęca ich do więzi z innymi na poziomie emocjonalnym, mogą stać się obojętnymi i bezdusznymi ludźmi.

A osiągnąwszy swoje cele, stają się całkowicie głusi na emocje innych ludzi.

Dają z siebie wszystko iw pewnym momencie zaczynają wierzyć, że ich opinia jest jedyną godną uwagi. Są tak entuzjastycznie nastawieni do udowadniania swoich kompetencji wszystkim, że ignorują niemal subtelne, ale niezwykle ważne sygnały.

Co więcej, mogą zacząć otwarcie gardzić emocjonalnymi aspektami ludzkiego zachowania, co często przeradza się w konsekwencje, które są szkodliwe przede wszystkim dla nich samych.

„Nie widzimy rzeczy takimi, jakie są. Widzimy rzeczy takimi, jakimi jesteśmy ”.

Anais Nin Weźmy przykład Leonarda, który został zatrudniony na stanowisku starszego menedżera przez dobrze prosperującą rodzinną firmę zajmującą się łańcuchem dostaw. Wcześniej Leonard pracował dla dużej, ogólnokrajowej firmy i po prostu błyszczał – był świetnym kierownikiem projektu i zamknął niesamowitą liczbę transakcji sprzedaży. W sprzedaży cieszył się reputacją porównywalną z gwiazdą rocka, a szef rodzinnej firmy był strasznie zadowolony, że udało mu się ściągnąć Leonarda na swoje miejsce.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Jednak jego niezaprzeczalne kompetencje miały również ciemną stronę. Duch rywalizacji był w nim tak silny, że nie mógł znieść uznania zasług kolegów i podwładnych. Pochwałę trzeba było wyciągnąć z niego kleszczami, maksimum, co był w stanie zrobić, to nadwerężyć zęby: „Nieźle”. Ale jako krytyk wyróżniał się żrącą, graniczącą z rozgoryczeniem. Po przeczytaniu raportu pracownika pewnego dnia zwrócił go do korekty, dodając notatkę: „Nigdy więcej tego nie rób”. W innym raporcie umieściłem notatkę: "Dlaczego w ogóle trzymamy go w pracy?" Od czasu do czasu koledzy poskarżyli się władzom na Leonarda, ale wszystko było jak woda z kaczki. Robił układ za rozdaniem i nie zwracał się do cenionego celu - przewodniczącego wiceprezesa. Nie dbał o otaczających go ludzi.

Kiedy nadszedł czas na coroczną ocenę personelu, Leonard był pewien, że awansuje. Jednak władze nie spieszyły się z wydaniem mu oceny. Szef doszedł do końca, obawiając się, że obrazi cennego pracownika, ale zdając sobie sprawę, że poziom umiejętności interpersonalnych Leonarda był strasznie niski. Wkrótce Leonard został wezwany do swoich przełożonych i wtedy dowiedział się, że dział HR nie rekomenduje awansu.

Jak oczekiwał szef, Leonard był wściekły. Natychmiast napisał list do poprzedniego pracodawcy, w którym oznajmił, że jest gotów odejść z firmy, która nie ceniła go na to, na co zasłużył. Niestety zapomniał kopii listu w drukarce. Myślę, że nie ma potrzeby wyjaśniać, jak zakończyła się ta historia.

Dlaczego tak kompetentni ludzie (może jesteś jednym z nich?) tak sobie krzywdzą?

Dzieje się tak często dlatego, że twoja samoocena jest bezpośrednio związana z twoją opinią o własnych kompetencjach.

Zauważyłem, że ludzie, którzy mają ogromną wiedzę w problemy techniczne, często są praktycznie bezradni, dotykają sprawy kwestiami emocjonalnymi. Opierają się próbom wyciągnięcia ich ze strefy komfortu, a ten opór często przybiera formę wrogości. Często też okazuje się, że potajemnie ci ludzie są bardzo nieśmiali i „popisują się”

ich kompetencje dla nich - rodzaj reakcja obronna... (Co ciekawe, często zgadzają się z tym stwierdzeniem i odczuwają ulgę, gdy dowiadują się o przyczynach swoich niepowodzeń i rozczarowań.) Ukryta nieśmiałość nie tylko sprawia, że ​​czujesz się niekomfortowo, ale także narzuca wątpliwości co do własnych kompetencji i sprawia, że ​​czujesz się niekomfortowo... Możesz celowo unikać sytuacji, które są dla Ciebie niewygodne. W rezultacie nie tylko trudno ci szczerze pochwalić, podziękować lub przeprosić kogoś, ale także przyjąć pochwały, wdzięczność lub przeprosiny od innych.

Co robić? Albo poczekaj, aż twoja emocjonalna głuchota zrujnuje twoją karierę – jak to miało miejsce w przypadku Leonarda, albo naucz się słuchać ludzi wokół ciebie. Poniżej zestaw typowych błędów w postrzeganiu siebie i innych. Jeśli znajdziesz się w pięciu lub więcej przykładach, szkodzisz własnemu sukcesowi.

10 błędnych opinii o sobie M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

10 nieporozumień na temat innych Pomocne wyjaśnienie. To, czego nie wiesz, może cię zranić.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Kroki, które należy podjąć 1. Przejrzyj powyższy kwestionariusz i policz liczbę nieporozumień.

2. Wybierz ludzi, którzy mają takie błędne przekonania.

3. Podejdź do każdego z nich i powiedz coś w stylu: „Wygląda na to, że coś źle zrozumiałem. Być może niektóre z moich żartów wcale nie są dla ciebie śmieszne, jeśli nie obraźliwe. Czy tak jest? A jak wpływa to na Twoją opinię o naszej wspólnej pracy?”

4. Po wysłuchaniu ich odpowiedzi nie przechodź do defensywy. Zamiast tego powiedz: „Naprawdę? Nie miałem pojęcia, że ​​to dla ciebie takie nieprzyjemne. Postaram się już tego nie robić ”.

5. Pamiętaj – ludzie będą bardziej skłonni cię wspierać, jeśli jesteś „skruszonym złoczyńcą”, którego nie trzeba się już bać. A kiedy to zrobią, pomogą Ci przezwyciężyć trudności – i odnieść sukces.

Pan Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

Rozdział Głuchota wobec innych „Zajęciem wiedzy jest mówienie, przywilejem mądrości jest słuchanie”.

Oliver Wendell Holmes Byłem kiedyś na konferencji dla menedżerów wyższego szczebla. Zaproponowano nam następujące ćwiczenie - zwrócić się do sąsiada i powiedzieć mu, w czym wszyscy chcieliby być lepsi. Mój sąsiad odwrócił się do mnie iz poczuciem winy w oczach i zakłopotaniem w głosie powiedział: „Chciałbym móc lepiej słuchać innych”.

Za jego słowami prawie wyraźnie słyszałem inne, pełne wyrzutu głosy – najprawdopodobniej należące do jego żony lub dzieci: „Dlaczego nas nie posłuchałeś?”

Umiejętność słuchania to jedna z najważniejszych rzeczy w życiu, bo kimkolwiek jesteś, ale bez tej umiejętności w życiu nie ma ucieczki. Niestety tylko nieliczne osoby same w sobie rozwijają tę umiejętność. W zasadzie nie jest to zaskakujące - żyjemy w tak hałaśliwym świecie, że czasami się wydaje: jedynym sposobem, aby wykrzyczeć innym, jest krzyczeć na całe płuca. A jeśli dodamy do tego obfitość wszelkiego rodzaju wymagań stawianych nam ze wszystkich stron, to umiejętność i chęć słuchania innych wydaje się luksusowa.

Stosunkowo łatwo jest oddzielić wprawnych słuchaczy od nieudolnych. Jeśli przyjrzysz się uważnie, zauważysz, że ludzie słuchają innych na cztery sposoby: oderwany, reakcyjny, reagujący lub otwarty.

Oderwane słuchanie to najsmutniejsza forma niesłuchania. Typowy przykład: małżeństwo od dawna, które, uczciwie, raz przez wiele lat trzeba było prowadzić, ponieważ ledwo znoszą swoje towarzystwo. Żona dręczy męża, a on czyta gazetę lub ogląda telewizję. Ten, kto nie słucha, jest pogrążony w czymś innym. Oderwani słuchacze czują, że są przykryci (lub wkrótce zostaną przykryci) falą informacji iz góry się od niej oddalają. Jest to reakcja obronna – wydaje im się, że jeśli posłuchają skierowanych do nich słów, nie będą w stanie powstrzymać złości. Aby temu zapobiec, całkowicie przestają słuchać.

W miejscu pracy oderwani słuchacze to ci, którzy podczas spotkania nieustannie spoglądają na zegar. Nie chcą z nikim współpracować, mają ważniejsze rzeczy do zrobienia. (Jak już zauważyłem, reakcją na monolog lub diatrybę jest właśnie słuchanie z dystansem.) „Nie można naprawdę słuchać kogoś, robiąc coś innego”.

Morgan Scott Peck Reactionary słuchanie jest wysoce subiektywną i bardzo emocjonalną formą niesłuchania.

Reakcyjny słuchacz bierze to do siebie i odpowiednio reaguje.

Potrafi być niezwykle wrażliwy i we wszystkim, co powie, zobaczy krytykę lub oskarżenia pod jego adresem (więcej szczegółów w rozdziale „Nadmierna wrażliwość”). Albo będzie zachowywał się impulsywnie i odpowiadał bez zastanowienia się nad swoimi słowami (więcej szczegółów znajdziesz w rozdziale „Impulsywność”). Jeśli jesteś reakcyjnym słuchaczem, to w pracy możesz zyskać sławę wybuchowej osoby, z którą bardzo trudno sobie poradzić.

Odpowiedzialne słuchanie to to, co większość z nas powinna robić w pracy.

Jest to celowa wymiana informacji stricte business-to-business. Odpowiedzialny słuchacz zwraca uwagę na fakty. Jeśli twój szef daje ci wskazówki, słuchaj, M. Goulston. „Pułapki psychiczne w pracy”

powiedz: „Wszystko jasne, nie ma pytań” (jeśli naprawdę nie ma pytań) i pracuj z otrzymanymi informacjami w taki sposób, aby sprawnie i terminowo wykonać zadanie. Szefowie docenią Twój profesjonalizm, a jeśli dalej będziesz się w ten sposób zachowywać, możesz spokojnie poczekać na awans.

„Potrzeba dwojga, aby powiedzieć prawdę: jednego, aby mówić, a drugiego, aby słuchać”.

Henry David Thoreau Słuchanie percepcyjne to najwyższa forma słuchania i każdy odczuwa taką potrzebę. To empatia, umiejętność czytania między wierszami. Wrażliwy słuchacz widzi i rozumie, skąd pochodzą twoje słowa i pomysły. Wilfred Bion, jeden z czołowych psychoanalityków XX wieku, nazwał to zjawisko „słuchaniem bez pamięci i pragnienia”. Zgodnie z jego definicją, jeśli „słuchasz z pamięcią”, to próbujesz umieścić na głośniku niektóre ze swoich starych etykiet. „Słuchając z pożądaniem” próbujesz nadać im nową etykietę. Z drugiej strony słuchanie percepcyjne oznacza bycie otwartym na sygnały zarówno werbalne, jak i niewerbalne.

Dla lepszego zrozumienia tej klasyfikacji podam przykład: wyobraź sobie, że do twoich drzwi dzwoni dziecko. Jest przemoczony do skóry, zmarznięty, cały bije. Odległy słuchacz nawet nie otworzy drzwi. Reakcyjny słuchacz zbeszta dziecko za wychodzenie na ulicę w takim deszczu. Odpowiedzialny słuchacz powie: „Och, jesteś kompletnie mokry” – i zada dość oczywiste pytania: „Jest ci zimno? Chcesz się wysuszyć i rozgrzać?” Uważny słuchacz już widzi i rozumie, co się stało. Zabiera dziecko do domu i mówi: „Panie, musiałeś być zmarznięty do szpiku kości. Wejdź, oto ciepły koc i suche ubrania ”. W takim przypadku dziecko zostaje natychmiast wpuszczone do domu, nie zadając mu pytań ani nie stwierdzając oczywistości. Jego potrzeby zostały przewidziane i zaspokojone.

Jest całkiem możliwe, aby nauczyć się być wrażliwym słuchaczem, ale najpierw musisz pozbyć się złych nawyków, które mogą powstać, gdy myślisz, że nikt cię nie słucha. Na początek stań się aktywnym słuchaczem - to znaczy przeanalizuj, jak słuchasz innych i jak inni słuchają Ciebie. Podczas rozmowy zwracaj uwagę na to, jak dana osoba się w tobie czuje i ustal, jakim jest słuchaczem.

Numer ISBN: 978-5-91657-267-4
Format: FB2, OCR bez błędów
Mark Goulston
Rok emisji: 2011
Wydawca: Mann, Iwanow i Ferber
Gatunek muzyczny: Kultura korporacyjna, Psychologia
Język: Rosyjski
Numer stron: 256

Opis:O czym jest ta książka
Główną ideą autora jest poszukiwanie przyczyn niepowodzeń w pracy przede wszystkim w sobie. Ale autor wcale nie wzywa do samobiczowania. Twój sukces jest w Twoich rękach. Konieczna jest analiza własnych działań i reakcji na wyzwania, które pojawiły się w pracy oraz nauczenie się dostrzegania i unikania ostrych zakrętów z daleka – dotyczy to komunikacji zarówno ze współpracownikami, jak i przełożonymi.
Czy czujesz się urażony obojętnością lidera na twoje fantastyczne wyniki? Martwisz się, że zbyt długo będziesz w tej samej pozycji? Po prostu boisz się, że nie poradzisz sobie z nowym zadaniem i stracisz pracę? Mark Goulston udziela jasnych i pomysłowych w swej prostocie rad i pobudza do pokonywania przeszkód, którymi się otaczamy.
Dzięki przejrzystej strukturze: konkretny przykład - "diagnoza" problemu - możliwości jego rozwiązania i pracy nad błędami - książka jest doskonałym narzędziem pracy nad sobą. Książkę czyta się niezwykle ekscytująco, ponieważ zawiera historie prawdziwych ludzi, którzy przeżyli sytuację „samoblokowania” – i pomyślnie z niej wyszli.
Dla kogo jest ta książka
Dla księgowego zwolnionego za upartą niechęć do opanowania nowego programu.
Dla ambitnego kierownika sprzedaży, którego „liczby” nie robią wrażenia na reżyserze.
Dla tych, których rodzinny biznes mimo wszelkich wysiłków utknął w martwym punkcie – jednym słowem dla każdego, kto dąży do sukcesu i powinien tylko pozbyć się ciężaru własnych uprzedzeń i kompleksów!
Dlaczego zdecydowaliśmy się wydać tę książkę
Rozejrzyj się - a sam zobaczysz, jak wielu ludzi utrudnia, a nawet niszczy pozornie genialną karierę własnymi rękami! Książka Marka Goulstona pomoże większości z nich trzeźwo spojrzeć na sprawy i spróbować się zmienić - bez oszukiwania samych siebie.
„Sztuczka” książki
Żywą ilustracją spostrzeżeń autora – słynnego psychiatry, trenera negocjatorów FBI – są cytaty znanych osób z większości dziedzin – od Jimiego Hendrixa po Warrena Buffetta.
I bonus na końcu książki: krótki stół analiza typów behawioralnych. Dowiedz się, czy Twoje życie dąży do pełnego urzeczywistnienia, czy grozi mu zejście w dół?
Od autora
... Nie jestem twoim szefem. Nie jestem dziennikarzem śledczym. Jestem lekarzem - uzdrowicielem, słuchaczem, pomocnikiem; Pracuję z ludźmi, którzy stwarzają sobie trudności, a także z liderami, którzy muszą sobie radzić z takimi podwładnymi. Pomagam moim klientom rozpoznawać i przezwyciężać trudności, a tym samym osiągać większy sukces – i pomagam w tym innym, bo jestem przekonany, że nie można marnować swojego potencjału.
O autorze: Dr Mark Goulston jest znanym profesorem psychiatrii i konsultantem biznesowym. Trzykrotnie został wybrany Najlepszym Psychiatrą Ameryki (2004, 2005 i 2009). Jego klientami były takie firmy jak Goldman Sachs, IBM, Bloomberg, Federal Express, Accenture i wiele innych. Swoją unikalną technikę stworzył pracując z negocjatorami z FBI i amerykańskiej policji.