Szkolenia firmowe dla pracowników. Czym jest korporacyjny system szkolenia personelu

Najważniejszą przesłanką uzasadnienia teorii zarządzania jest przedstawienie obiektów zarządzania społeczno-psychologicznego zarządzania, ludzi, jako członków społeczności ludzkiej. Oznacza to, że jednostka musi być traktowana jak osoba.

Osobowość w psychologii to systemowa jakość społeczna nabyta przez jednostkę w obiektywnej działalności i komunikacji oraz charakteryzująca poziom i jakość reprezentacji relacji społecznych w jednostce.

Jak wynika z faktu nieprzypadku, nietożsamości pojęć „jednostka” i „osobowość”, to ostatnie może być rozumiane jedynie w systemie stabilnych relacji międzyludzkich, w których pośredniczą treść, wartości, znaczenie wspólnego aktywność dla każdego z uczestników. Te relacje międzyludzkie są prawdziwe, ale z natury „nadwrażliwe”. Przejawiają się one w konkretnych indywidualnych właściwościach i działaniach osób wchodzących w skład zbiorowości, ale nie da się ich do nich zredukować. Tworzą one szczególną jakość samej działalności grupowej, która pośredniczy w tych osobistych przejawach, które decydują o szczególnej pozycji każdej jednostki w systemie relacji międzyjednostkowych i szerzej w systemie relacji społecznych.

Osobowość każdej osoby jest obdarzona tylko jej nieodłączną kombinacją cech i cech, które tworzą jej osobowość. Indywidualność to połączenie psychologicznych cech osoby, które składają się na jej oryginalność, jej odmienność od innych ludzi. Indywidualność przejawia się w cechach temperamentu, charakteru, nawyków, dominujących zainteresowań, we właściwościach procesów poznawczych (percepcja, pamięć, myślenie, wyobraźnia), w zdolnościach, indywidualnym stylu działania itp. Nie ma dwóch osób o tym samym połączenie tych cech psychologicznych - osobowość ludzka wyjątkowa w swojej indywidualności.

Tak jak pojęcia „jednostka” i „osobowość” nie są tożsame, tak osobowość i indywidualność tworzą z kolei jedność, ale nie tożsamość. Umiejętność bardzo szybkiego dodawania i mnożenia dużych liczb "w umyśle", zręczność i zdecydowanie, zamyślenie, nawyk obgryzania paznokci, chichot i inne cechy osoby działają jako cechy jego osobowości, ale niekoniecznie wchodzą w cechy charakterystyczne jego osobowości, choćby dlatego, że mogą i nie mogą być reprezentowane w formach aktywności i komunikacji, które są istotne dla grupy, do której należy jednostka o tych cechach. Jeśli cechy osobowości nie są reprezentowane w systemie Relacje interpersonalne, wówczas okazują się one nieistotne dla oceny osobowości jednostki i nie otrzymują warunków do rozwoju. Tylko te cechy indywidualne, które są najbardziej „zaangażowane” w prowadzenie działalności dla danej wspólnoty społecznej, działają jako cechy osobiste. Indywidualne cechy osoby pozostają „głupie” do pewnego czasu, dopóki nie staną się konieczne w systemie relacji międzyludzkich, którego podmiotem jest dana osoba jako osoba.

W strukturze osobowości istnieją naturalne, organiczne strony i cechy ludzka osobowość jako jego społecznie uwarunkowane elementy. Naturalne (właściwości anatomiczne, fizjologiczne i inne) i społeczne tworzą jedność i nie mogą być sobie przeciwstawiane mechanicznie jako niezależne podstruktury osobowości.

Zatem struktura osobowości obejmuje przede wszystkim systemową organizację jej indywidualności, reprezentowaną w strukturze temperamentu, charakteru i zdolności osoby, która jest konieczna, ale niewystarczająca dla zrozumienia psychologii osobowości. W ten sposób wyodrębnia się pierwszy składnik struktury osobowości - jej podsystem wewnątrzjednostkowy (międzyosobniczy).

Osobowość będąca podmiotem systemu rzeczywistych relacji ze społeczeństwem, z grupami, w których jest zintegrowana, nie może być zamknięta tylko w jakiejś zamkniętej przestrzeni w organicznym ciele jednostki, ale ujawnia się w przestrzeni relacji międzyjednostkowych. Nie samą jednostkę, ale procesy interakcji międzyludzkich, które obejmują co najmniej dwie jednostki (a w istocie wspólnotę, grupę, kolektyw), można uznać za przejawy osobowości każdego z uczestników tej interakcji.

Wynika z tego, że osobowość w systemie swych „niejako rzeczywistych relacji zyskuje swój szczególny byt, odmienny od bytu cielesnego jednostki. jednostek, zapośredniczonych przez ich działania, a zatem jednej z cech struktury osobowości należy szukać w „przestrzeni” poza organicznym ciałem jednostki, które stanowi podsystem międzyjednostkowy osobowości.

Warto zauważyć, że przenosząc rozważania na temat osobowości w interindywidualną „przestrzeń”, otrzymujemy możliwość odpowiedzi na pytanie, czym są zjawiska kolektywne: kolektywistyczne samookreślenie, kolektywistyczna identyfikacja itp. Co to jest: grupowe czy osobiste same manifestacje? Kiedy cechy i samo istnienie osobowości nie są zamknięte „pod skórą” jednostki, ale wyniesione w „przestrzeń” międzyjednostkową, fałszywa alternatywa generowana przez identyfikację pojęć „jednostka” i „osobowość” (osobisty lub grupowy) zostaje pokonany. Osobowość działa jako przejaw relacji grupowych, grupa pojawia się w określonej formie przejawów osobowości.

Badania nad systematyczne podejście w nauce wykazali, że najważniejszą cechą każdego systemu jest jego struktura. Struktura - "zestaw stabilnych połączeń między wieloma składnikami obiektu, zapewniający jego integralność". Rozwój naukowego rozumienia struktury osobowości jest warunkiem stworzenia integralnej teorii zdolnej do ujawnienia społecznej istoty osoby we wszystkich jej przejawach. Wśród socjologów (przede wszystkim psychologów) rozwinęło się ogólnie przyjęte rozumienie społecznej i psychologicznej struktury jednostki. W szczególności można uznać podejście związane z alokacją orientacji, charakteru, temperamentu i zdolności w osobowości za ugruntowane podejście w psychologii. Naukowcy postrzegają je jako złożone struktury właściwości, które razem wspólny system charakteryzujące integralną osobowość. Jednocześnie wyznaczają kierunkowość jako system potrzeb, zainteresowań i ideałów; temperament - jako system właściwości naturalnych; zdolności – jako zespół własności intelektualnych, wolicjonalnych i emocjonalnych, wreszcie charakter – jako synteza postaw i sposobów postępowania.

Powyższe umożliwia schematyczne przedstawienie socjopsychologicznej struktury zachowania człowieka w następujący sposób.

W indywidualnych różnicach psychologicznych między ludźmi istotne miejsce zajmują tzw. cechy dynamiczne psychiki. Odnosi się to przede wszystkim do stopnia nasilenia procesów i stanów psychicznych, a także takiej czy innej szybkości ich przebiegu. Jak wiecie, przy względnej równości motywów zachowania i działania, przy tych samych wpływach zewnętrznych, ludzie wyraźnie różnią się od siebie pod względem wrażliwości, impulsywności i wyświetlanej energii. Tak więc jedna osoba ma skłonność do powolności, druga do pośpiechu, jedna jest nieodłączna w łatwości budzenia uczuć, a druga to opanowanie, wyróżniają się ostre gesty, wyrazista mimika, druga to powściągliwość ruchów, bardzo mało ruchliwość twarzy. Różnice w cechach dynamicznych pojawiają się - wszystkie inne rzeczy są równe - w ogólnej aktywności jednostki, na jej kontynencie i jej emocjonalności.

Oczywiście, dynamiczne przejawy osoby mogą w dużej mierze zależeć od wychowanych postaw i nawyków, od wymagań sytuacji itp. Nie ma jednak wątpliwości, że omawiane różnice indywidualne mają również swoje wrodzone podłoże. Potwierdza to fakt, że takie różnice występują już w dzieciństwie, pojawiają się w różnych sferach zachowania i aktywności i wyróżniają się szczególną stałością.

Cechy dynamiczne tkwiące w jednostce są wewnętrznie ze sobą powiązane i stanowią rodzaj struktury. Indywidualnie unikalny, naturalnie uwarunkowany zespół dynamicznych przejawów psychiki nazywany jest ludzkim temperamentem.

Pomysł, jaki temperament danej osoby kształtuje się zwykle na podstawie pewnych cech psychologicznych charakterystycznych dla danej osoby. Osoba o zauważalnej aktywności umysłowej, szybko reagująca na otaczające wydarzenia, dążąca do częstej zmiany wrażeń, stosunkowo łatwo doświadczająca niepowodzeń i kłopotów, żywa, ruchliwa z wyrazistą mimiką i ruchami nazywana jest osobą sangwiniczną. Osoba niewzruszona, o stabilnych aspiracjach i nastroju, o stałości i głębi uczuć, o równości działań i mowy, o słabym wyrazie zewnętrznym Stany umysłu zwany flegmatycznym. Osoba bardzo energiczna, zdolna do oddania się biznesowi ze szczególną pasją, szybka i porywcza, skłonna do gwałtownych wybuchów emocjonalnych i nagłych zmian nastroju, z szybkimi ruchami nazywana jest cholerykiem. Osoba wrażliwa, z głębokimi uczuciami, łatwo zraniona, ale na zewnątrz słabo reagująca na otoczenie, z powściągliwymi ruchami i stłumioną mową nazywana jest melancholikiem. Każdy rodzaj temperamentu ma swój własny stosunek umysłowy, przede wszystkim różne stopnie aktywności i emocjonalność, a także pewne cechy motoryczne. Charakter temperamentu charakteryzuje pewna struktura przejawów dynamicznych.

Oczywiste jest, że nie wszystkich ludzi można podzielić na cztery typy. Kwestia różnorodności temperamentów nie została jeszcze ostatecznie rozstrzygnięta w nauce. Ale nazwane typy są uważane za główne. W życiu dość często są ludzie, których można przypisać do jednego lub drugiego z tych typów.

W tłumaczeniu z greckiego „charakter” to „pogoń”, „omen”. Rzeczywiście, charakter jest szczególną cechą, którą człowiek nabywa, żyjąc w społeczeństwie. wyobraźnia, pomysłowość itp.) oraz w cechach temperamentu, w których się znajdujemy cechy charakteru.

Charakter to zespół stabilnych indywidualnych cech osobowości, który rozwija się i przejawia w aktywności i komunikacji, warunkując typowe dla jednostki sposoby zachowania.

Osobowość człowieka charakteryzuje nie tylko to, co robi, ale także sposób, w jaki to robi. Działając w oparciu o wspólne interesy i przekonania, dążąc do wspólnych życiowych celów, ludzie mogą w swoich zachowaniach społecznych, w działaniach i czynach ujawniać nie te same, czasem przeciwstawne, indywidualne cechy. Możesz wraz z innymi przeżywać te same trudności, wypełniać swoje obowiązki z równym sukcesem, kochać lub nie kochać tego samego, ale jednocześnie być miękkim, uległym, przyjazną firmą, zespołem zawodowym lub edukacyjnym, stowarzyszenie aspołeczne itp.). W zależności od tego, jak przebiega indywidualizacja osoby w grupie, która jest dla niej punktem odniesienia i jaki jest w niej poziom rozwoju relacji międzyludzkich, u nastolatka np. w jednym przypadku otwartość, szczerość, odwaga, przynależność do zasad można ukształtować stanowczość charakteru, w innym przypadku jest ona ukryta - nie jeść, oszukiwać, tchórzostwo, konformizm, słaby charakter. W zespole, jako grupie o wysokim poziomie rozwoju, powstają najkorzystniejsze możliwości rozwoju i utrwalenia najlepszych cech charakteru. Proces ten przyczynia się do optymalnej integracji jednostki w zespole oraz dalszego rozwoju samego zespołu.

Zdolności są takimi psychologicznymi cechami osoby, od których zależy powodzenie w przyswajaniu wiedzy, umiejętności i zdolności, ale których nie można sprowadzić do obecności tej wiedzy, umiejętności i zdolności. W przeciwnym razie ocena na egzaminie, odpowiedź przy tablicy, pomyślna lub nieudana praca testowa pozwoliłyby na wyciągnięcie ostatecznego wniosku o umiejętnościach danej osoby. Tymczasem dane z badań psychologicznych i doświadczeń pedagogicznych wskazują, że czasami osoba, która początkowo nie wiedziała, jak coś zrobić i tym samym różniła się niekorzystnie od otaczających go osób, w wyniku treningu zaczyna niezwykle szybko opanowywać umiejętności niemożności i wkrótce wyprzedza wszystkich na drodze do mistrzostwa. Bliss przejawia większe zdolności niż inni. Manifestując się w opanowaniu wiedzy, umiejętności i zdolności, zdolności jednocześnie nie ograniczają się do wiedzy i umiejętności. Zdolności i wiedza, zdolności i umiejętności, zdolności i umiejętności nie są ze sobą identyczne. W odniesieniu do umiejętności, zdolności i wiedzy zdolności osoby działają jako pewna możliwość. Zdolności ludzkie są tylko okazją do zdobycia umiejętności i zdolności.

Umiejętności są więc indywidualnymi cechami psychologicznymi osoby, które są warunkami pomyślnej realizacji tego działania i ujawniają różnice w dynamice opanowania niezbędnej do tego wiedzy i umiejętności. Jeśli pewien zestaw cech osobowości spełnia wymagania czynności, którą dana osoba opanowała w czasie rozsądnie pedagogicznie przeznaczonym na jej rozwój, to daje to powód do wnioskowania, że ​​posiada zdolność do tej czynności. A jeśli druga osoba, wszystkie inne rzeczy równe, nie radzi sobie z wymaganiami stawianymi przez czynność, to daje to powód, by przypuszczać, że nie ma odpowiadających jej cech psychologicznych, innymi słowy, brak zdolności. To ostatnie nie oznacza oczywiście, że dana osoba w ogóle nie może opanować niezbędnych umiejętności i wiedzy, a jedynie, że proces asymilacji będzie opóźniony, będzie wymagał znacznego wysiłku i czasu nauczycieli, wysiłku nadzwyczajnego, ze stosunkowo skromnymi rezultatami. Nie wyklucza to również możliwości rozwoju umiejętności z czasem.

Będąc indywidualnymi cechami psychologicznymi, zdolności nie mogą być przeciwstawiane innym cechom i cechom osobowości - cechom umysłowym, cechom pamięci, cechom charakteru, właściwościom emocjonalnym itp., ale muszą być z nimi równorzędne. Jeśli którakolwiek z tych cech lub ich kombinacja spełnia wymagania aktywności lub powstaje pod wpływem tych wymagań, to daje to wszelkie powody, aby uznać tę indywidualną cechę osobowości psychologicznej za zdolność.

Wśród wielu cech osobowości, które składają się na jej indywidualność, istotne są cechy intelektu (umysłu). Przejawiają się one w osobliwościach aktywności umysłowej człowieka, w specyfice jego zdolności umysłowych. Zdolności umysłowe to połączenie pewnych cech, które charakteryzują sposób myślenia danej osoby. Te cechy umysłu to: ciekawość, dociekliwość, głębia myśli, elastyczność i mobilność umysłu, konsekwencja, dowody, krytyczne myślenie itp.

Ciekawość jest rozumiana jako pragnienie osoby, aby nauczyć się czegoś nowego, z czym spotyka się w życiu, w pracy, na studiach. Osoba dociekliwa to osoba, która stara się poznać przedmiot, wydarzenie, aby kompleksowo zrozumieć główne zjawiska i przyczyny, które były mu wcześniej nieznane.

Głębia umysłu. Ta cecha inteligencji przejawia się w zdolności człowieka do ujawnienia istoty określonego zjawiska, w jego zdolności do ustanowienia podstawowych, istotnych powiązań między zjawiskami iw ich obrębie.

Elastyczność i mobilność umysłu. Cechy te charakteryzują zdolność człowieka do szybkiego odłączania się od starych powiązań w analizie wydarzeń i szybkiego nawiązywania nowych relacji i powiązań, jednocześnie będąc w stanie rozważyć zjawisko, fakt z niezwykłego punktu widzenia.

Spójność. Ta cecha umysłu charakteryzuje przebieg procesu myślenia i jest zdeterminowana korelacją analizy - syntezy, jasnym kierunkiem procesu myślenia, jego kolejnością, zgodnością z postawionym pytaniem, poprawnym porównaniem problemów ogólnych i szczegółowych.

Dowody i krytyczność umysłu odzwierciedlają zdolność osoby do uzasadnienia swojej decyzji. Myślenie człowieka nabiera dowodów i przekonywania, gdy wie, jak podać niepodważalne argumenty i fakty na poparcie swojej decyzji.

Najważniejszym elementem struktury społeczno-psychologicznej osoby jest wola. Wola jest regulacyjną stroną świadomości, wyrażoną w zdolności osoby do wykonywania celowych działań i czynów, które wymagają przezwyciężania trudności.

Jak wiadomo akt woli dokonuje się w warunkach pewnego stresu fizycznego i psychicznego, tj. wysiłek wolicjonalny, który charakteryzuje się odpowiednią ilością energii zużytą na nie wykonywanie celowego działania lub odwrotnie, zatrzymaniem go. Badania psychologiczne pokazują, że intensywność wolicjonalnego wysiłku jednostki, jej siła i odporność zależą od światopoglądu, znaczenia celu, poziomu odpowiedzialności i siły charakteru (w tym typu temperamentu).

Poziom rozwoju woli przejawia się w następujących podstawowych właściwościach wolicjonalnych osobowości: celowości, zdecydowanie, wytrwałości, wytrzymałości, niezależności.

Celowość to zdolność osoby do wyznaczania i osiągania celów istotnych społecznie. Osoba celowa ma jasne i wyraźne cele w życiu (praca, nauka). Często jest to osoba mająca obsesję na punkcie pracy, pracująca 12-16 godzin dziennie (na przykład słynny fizyk Edison uważał, że geniusz to 1% inspiracji i 99% „pocenia”).

Determinacja to zdolność osoby do szybkiego i przemyślanego wyboru celu i określenia sposobów jego osiągnięcia. Osoba decydująca jest w stanie we właściwym czasie odrzucić wszelkie wahania i wątpliwości i zdecydowanie zatrzymać się na określonym celu lub wybrać sposób jego osiągnięcia.

Wytrwałość. Ta wolicjonalna cecha osobowości przejawia się w zdolności do kierowania i kontrolowania zachowania przez długi czas zgodnie z zamierzonym celem. Wytrwały człowiek nie zatrzymuje się przed niepowodzeniami, nie poddaje się poczuciu zwątpienia, wyrzutów, które się pojawiły, ale raz po raz mobilizuje swoje fizyczne i moce psychiczne aby osiągnąć wyznaczony cel.

Wytrzymałość (lub samokontrola) jest rozumiana jako wolicjonalna właściwość osoby, która znajduje odzwierciedlenie w zdolności do powstrzymywania fizycznych i psychicznych przejawów (działań, emocji), które przeszkadzają w osiągnięciu celu. Wytrzymałość jest szczególnie potrzebna w trudnych, ekstremalnych warunkach, zagrażających zdrowiu i życiu człowieka, jego honorowi, godności itp.

Niezależność jest wolicjonalną własnością osoby, wyrażoną w umiejętności wyznaczania celów z własnej inicjatywy, znajdowania środków do ich osiągnięcia. Samodzielna osoba nie czeka na polecenia innych osób, nie liczy na podpowiedź, ale podejmuje decyzje i realizuje je w praktyce.

Kolejnym elementem struktury społeczno-psychologicznej, który pełni stymulującą rolę w aktywności jednostki, są emocje i uczucia. Uczucia są złożonymi, stabilnymi cechami osobowości, przejawiającymi się pod wpływem jakichkolwiek wpływów. Osobiste doświadczenia, które odzwierciedlają pewne wpływy, to emocje. Emocje to procesy umysłowe, na podstawie których powstają uczucia jako cechy osobowości.

W psychologii wyróżnia się następujące uczucia osobowości: moralne (moralne), intelektualne (poznawcze), estetyczne.

Uczucie moralne jest emocjonalne; stosunek jednostki do zachowań ludzi i własnych. Takie uczucia powstają i rozwijają się w procesie wspólnych działań ludzi i odzwierciedlają normy moralne przyjęte w społeczeństwie, w określonym zespole. Doświadczenia te są wynikiem oceny działań, ich zgodności lub niezgodności z normami moralnymi, które człowiek uważa za obowiązkowe dla siebie i innych. Uczucia moralne obejmują sympatię i antypatię, szacunek i pogardę, wdzięczność i niewdzięczność, miłość i nienawiść. Najwyższymi uczuciami moralnymi, uwarunkowanymi światopoglądem człowieka (systemem poglądów i przekonań) są Uczucia intelektualne, czyli doświadczenia powstające w procesie aktywności umysłowej. Do głównych uczuć intelektualnych (poznawczych) należą: ciekawość, radość i podziw, duma z rozwiązania problemu, zwątpienie i rozczarowanie w przypadku porażki, inspiracja itp. jako motyw poszukiwania nowych technik i metod pracy, walka o wprowadzanie innowacji (innowacji) i praktyki, kształtowanie myślenia rynkowego. Uczucia intelektualne są bardzo ściśle związane z uczuciami moralnymi. Tak więc chęć poznania prawdy jest zdeterminowana nie tylko odczuciem intelektualnym, ale także podyktowana obowiązkiem moralnym człowieka .

Uczucia estetyczne powstają i rozwijają się, gdy człowiek postrzega i tworzy piękno. Dostrzegając piękno (np. arcydzieła sztuki) człowiek doświadcza estetycznego poczucia piękna, które powoduje chęć podziwiania go, zachęca do coraz to nowych spotkań z nim.

Na cechy systemowe jednostki składa się cały zestaw cech, które odzwierciedlają jej socjalność, należącą do człowieczeństwa. Te cechy obejmują takie uogólnione cechy, jak światopogląd, przekonania, patriotyzm, odpowiedzialność obywatelska itp.

Zachowania społeczne jednostki są w dużej mierze związane z jej rolą. Pojęcie „roli” w Psychologia społeczna oznacza funkcję społeczną jednostki, sposób zachowania odpowiadający przyjętym normom, w zależności od jej statusu (pozycji) w systemie relacji międzyludzkich. Takie rozumienie wynika z faktu, że w podobnych okolicznościach (na przykład w tym samym przedsiębiorstwie) pracownicy zajmujący te same stanowiska zachowują się w ten sam sposób w procesie pracy zgodnie z wymogami produkcji, tj. ich zachowanie w pracy jest regulowane odpowiednimi dokumentami (regulaminy, opisy stanowisk itp.). Innymi słowy, rola to stabilny wzorzec zachowania reprodukowany przez osoby o takim samym statusie (pozycji) w System społeczny... Rola odzwierciedla zatem socjotypowe aspekty zachowania.

Na podstawie powyższej definicji rola społeczna pełni dwie funkcje:

1) mówi osobie, jak ma się zachowywać na danym stanowisku (uczeń, klient w sklepie, pasażer w autobusie, syn w rodzinie itp.);

2) kształtuje pewne oczekiwania partnera z zachowania jej wykonawcy, które z kolei determinują wzajemne zachowanie partnera. Określona jest funkcjonalna rola każdego członka kolektywu pracy; opisy stanowisk (sprzedawca, brygadzista itp.), które odzwierciedlają obowiązki, prawa, obowiązki pracownika, jego oficjalne relacje z innymi członkami zespołu, a także podstawowe wymagania dotyczące jego kwalifikacji zawodowych. Szczegółowy i jasny opis stanowiska jest podstawą do odpowiedniego zrozumienia) i przyswojenia roli funkcjonalnej. Jednak, jak pokazują wyniki badania socjologiczne, szczegółowe uregulowanie czynności funkcjonalnej pracownika nie zawsze jest uzasadnione, tj. instrukcja powinna ustanawiać pewien stopień niezależności pracownika, możliwość przejawiania inicjatywy i kreatywności.

Powyższe pozwala nam ujawnić strukturę (strukturę wewnętrzną) roli społecznej. Zawiera następujące elementy:

1) nakazy ról (społeczne i grupowe normy zachowania, wymagania określonego zawodu, stanowiska itp.);

2) oczekiwania dotyczące ról;

3) odgrywanie ról (tj. odgrywanie ról);

4) ocena zachowania ról;

5) sankcje (w przypadku niewypełnienia roli). Centralny element struktury, który pozwala wyjaśnić, dlaczego ta sama rola, np. kierownika liniowego (kierownika) w przedsiębiorstwie, różni ludzie działać inaczej, jest pojęciem „zachowania ról”.

Opisane powyżej cechy zachowań społecznych jednostki wyraźnie przejawiają się w grupach.

Grupa to realnie istniejąca formacja, w której ludzie są zgromadzeni, zjednoczeni jakąś cechą wspólną, rodzajem wspólnego działania, lub umieszczeni w identycznych warunkach, okolicznościach, w pewien sposób uświadamiają sobie swoją przynależność do tej formacji.

Do podstawowych parametrów każdej grupy należą: skład grupy (lub jej skład), struktura grupy, procesy grupowe, normy i wartości grupowe, system sankcji Każdy z tych parametrów może nabierać zupełnie innych znaczeń w zależności od typu badanej grupy. Na przykład skład grupy można opisać na różne sposoby w zależności od tego, czy w każdym konkretnym przypadku istotne są na przykład wiek, cechy zawodowe lub społeczne członków grupy. Nie można podać jednej recepty na opisanie składu grupy w związku z różnorodnością grup rzeczywistych, w każdym konkretnym przypadku należy zacząć od tego, jaka grupa rzeczywista jest wybierana jako obiekt badań: klasa szkolna, drużyna sportowa czy zespół produkcyjny. Innymi słowy, od razu ustalamy pewien zestaw parametrów, aby scharakteryzować skład grupy, w zależności od rodzaju działalności, z którą ta grupa jest powiązana. Naturalnie, cechy dużych i małych grup społecznych różnią się szczególnie silnie i należy je badać oddzielnie.

To samo można powiedzieć o strukturze grupy. Istnieje kilka dość formalnych cech struktury grupy, które jednak ujawniają się głównie w badaniach małych grup: struktura preferencji, struktura „władzy”, struktura komunikacji.

Jeśli jednak konsekwentnie traktujemy grupę jako podmiot działania, to należy odpowiednio podejść do jej struktury. Podobno w ta sprawa najważniejsza jest analiza struktury zajęć grupowych, w tym opis funkcji każdego członka grupy w tym wspólnym działaniu. Jednocześnie bardzo istotną cechą jest: struktura emocjonalna grupy – struktura relacji międzyludzkich, a także jej związek z funkcjonalną strukturą działań grupowych. W psychologii społecznej związek między tymi dwiema strukturami jest często postrzegany jako związek między relacjami „nieformalnymi” i „formalnymi”.

Ważnym elementem charakteryzującym pozycję jednostki w grupie jest system „oczekiwań grupowych”. Termin ten oznacza prosty fakt, że każdy członek grupy nie tylko pełni w niej swoje funkcje, ale jest również z konieczności postrzegany i doceniany przez innych. W szczególności odnosi się to do faktu, że od każdego stanowiska, jak i od każdej roli, oczekuje się pełnienia określonych funkcji, a nie tylko ich prostej listy, ale także jakości wykonywania tych funkcji. Grupa, poprzez system oczekiwanych wzorców zachowań odpowiadających każdej z ról, w pewien sposób kontroluje działania swoich członków. W niektórych przypadkach może wystąpić rozbieżność między oczekiwaniami grupy wobec któregokolwiek ze swoich członków a jej rzeczywistym zachowaniem, rzeczywistym sposobem wypełniania swojej roli. Aby ten system oczekiwań mógł zostać w jakiś sposób zdefiniowany, w grupie są jeszcze dwie niezwykle ważne formacje: normy grupowe i sankcje grupowe.

Wszystkie normy grupowe są normami społecznymi, tj. reprezentują „zakłady, wzorce, standardy należne z punktu widzenia społeczeństwa jako całości oraz grup społecznych i ich członków. zachowanie”.

W węższym znaczeniu normy grupowe to pewne reguły, które grupa wypracowuje, przyjmuje i których zachowanie jej członków musi przestrzegać, aby wspólne działanie było możliwe. Normy pełnią zatem funkcję regulacyjną w stosunku do tej działalności. Normy grupowe kojarzą się z wartościami, gdyż wszelkie reguły mogą być formułowane tylko na podstawie akceptacji lub odrzucenia pewnych społecznie istotnych zjawisk. Wartości każdej grupy kształtują się na podstawie rozwoju określonego stosunku do zjawisk społecznych, podyktowanego miejscem tej grupy w systemie relacji społecznych, jej doświadczeniem w organizowaniu określonych działań.

Choć problem wartości jest w socjologii w pełni zbadany, niezwykle ważne jest, aby psychologia społeczna kierowała się pewnymi faktami ustalonymi w socjologii. Najważniejszym z nich jest odmienne znaczenie różnego rodzaju cen Nastii dla życia grupowego, ich różna korelacja z wartościami społeczeństwa. Kiedy nadchodzi o względnie ogólnych i abstrakcyjnych pojęciach, np. o dobru, złu, szczęściu itp., to możemy powiedzieć, że na tym poziomie wartości są wspólne dla wszystkich grup społecznych i można je uznać za wartości społeczne . Jednak wraz z przejściem do oceny bardziej konkretnych zjawisk społecznych, np. pracy, edukacji, kultury, grupy zaczynają się różnić w przyjmowanych ocenach. Wartości różnych grup społecznych mogą się ze sobą nie pokrywać, a w tym przypadku trudno mówić o wartościach społeczeństwa. Specyfikę stosunku do każdej z tych wartości określa miejsce grupy społecznej w systemie stosunków społecznych. Normy jako reguły rządzące zachowaniem i czynnościami członków grupy opierają się oczywiście właśnie na wartościach grupowych, chociaż reguły codziennego postępowania nie mogą nieść szczególnej specyfiki grupy, a zatem normy grupowe obejmują zarówno normy ogólnie obowiązujące, jak i normy specyficzne, wypracowane przez tę konkretną grupę Wszystkie one razem stanowią ważny czynnik regulacji zachowań społecznych, zapewniający uporządkowanie pozycji różnych grup w struktura społeczna społeczeństwo. Konkretność analizy można zapewnić tylko wtedy, gdy ujawni się stosunek tych dwóch typów norm w życiu każdej grupy i w określonym typie społeczeństwa.

Formalne podejście do analizy norm grupowych, gdy w badania eksperymentalne wyjaśniony jest jedynie mechanizm akceptacji lub odrzucenia przez jednostkę norm grupowych, ale ich treść, którą określa specyfika działania, jest wyraźnie niewystarczająca. Zrozumienie relacji jednostki z grupą jest możliwe tylko wtedy, gdy zostanie ujawnione, jakie normy grupy akceptuje, a które odrzuca i dlaczego to robi. Wszystko to nabiera szczególnego znaczenia, gdy istnieje rozbieżność między normami i wartościami grupy i społeczeństwa, kiedy grupa zaczyna koncentrować się na wartościach, które nie są zbieżne z normami społeczeństwa.

Ważnym problemem jest miara akceptacji norm przez każdego członka grupy: w jaki sposób odbywa się akceptacja norm grupowych przez jednostkę, na ile każda z nich odbiega od przestrzegania tych norm, jak normy społeczne i „osobiste” odnieść się. Jedna z funkcji norm społecznych (w tym grupowych) polega właśnie na tym, że za ich pośrednictwem żądania społeczeństwa „są adresowane i przedstawiane osobie jako osobie i członkowi określonej grupy, społeczności, społeczeństwa”. Wymaga to analizy sankcji – mechanizmów, dzięki którym grupa „powraca” swojego członka na ścieżkę compliance. Sankcje mogą być dwojakiego rodzaju: zachęcające i zaporowe, pozytywne i negatywne. System sankcji nie ma na celu zrekompensowania niezgodności, ale wyegzekwowanie zgodności. Badanie sankcji ma sens tylko wtedy, gdy analizuje się określone grupy, ponieważ treść sankcji jest skorelowana z treścią norm, a te ostatnie są determinowane właściwościami grupy.

Zatem rozważany zbiór pojęć, za pomocą których dokonuje się socjopsychologicznego opisu grupy, jest tylko pewną siatką pojęciową, która musi być jeszcze wypełniona treścią.

Taka siatka jest użyteczna i potrzebna, ale problemem jest jasne zrozumienie jej funkcji, a nie sprowadzanie jej do prostego stwierdzenia, swoistego „dopasowania” do tej siatki rzeczywistych procesów zachodzących w grupach. Aby zrobić kolejny krok na ścieżce analizy, konieczne jest teraz dokonanie klasyfikacji grup będących przedmiotem rozważań w ramach psychologii społecznej.

Przede wszystkim dla psychologii społecznej istotny jest podział grup na warunkowe i rzeczywiste. Swoje badania koncentruje na grupach z prawdziwego świata. Ale wśród tych prawdziwych są takie, które występują głównie w ogólnych badaniach psychologicznych - prawdziwe grupy laboratoryjne. W przeciwieństwie do tego istnieją prawdziwe grupy naturalne. Analiza społeczno-psychologiczna jest jednak możliwa w odniesieniu do obu typów grup rzeczywistych najwyższa wartość mają prawdziwe grupy naturalne zidentyfikowane w analizie socjologicznej. Z kolei te naturalne grupy dzielą się na tzw. grupy „duże” i „małe”. Małe grupy to zamieszkana dziedzina psychologii społecznej. W przypadku dużych grup kwestia ich badania jest znacznie bardziej skomplikowana i wymaga szczególnego rozważenia. Należy podkreślić, że te duże grupy są również nierówno reprezentowane w psychologii społecznej: niektóre z nich mają solidną tradycję badawczą (są to głównie duże, niezorganizowane, spontanicznie powstające trupy, w stosunku do których sam termin „grupa” jest raczej arbitralne), podczas gdy inne są zorganizowane, od dawna istniejące grupy – jak klasy, narody – są znacznie mniej reprezentowane w psychologii społecznej jako przedmiot badań. Cały punkt poprzedniego omówienia przedmiotu psychologii społecznej wymaga włączenia tych grup w zakres analizy. W ten sam sposób małe grupy można podzielić na dwa typy: zespoły stające się zespołami, już narzuconymi przez zewnętrzne wymagania społeczne, ale jeszcze nie zjednoczone wspólną działalnością w pełnym tego słowa znaczeniu, oraz grupy o wyższym poziomie rozwoju, już ustanowione . Ta klasyfikacja może być zwizualizowana na poniższym diagramie. Przedmiotem badań w psychologii społecznej jest wszystko z rubryki „prawdziwe grupy naturalne”. Cała dalsza prezentacja zostanie przeprowadzona według tego schematu. Analizowane powyżej ogólne wzorce komunikacji i interakcji między osobami należy teraz rozpatrywać w kontekście tych rzeczywistych grup, w których wzorce te nabierają swojej szczególnej treści.

Stąd - treść drugiego węzła: co dokładnie bada psychologia społeczna w obszarze relacji międzygrupowych? Zasadnicza różnica między socjopsychologicznym kątem widzenia problemu polega na tym, że nie skupiamy się tutaj (w przeciwieństwie do socjologii) na procesach i zjawiskach międzygrupowych samych w sobie ani na ich determinacji. public relations oraz wewnętrzne odzwierciedlenie tych procesów, tj. sfera poznawcza związane z różnymi aspektami interakcji międzygrupowej. Analiza społeczno-psychologiczna skupia się na problemie relacji, które powstają w trakcie interakcji między grupami jako wewnętrznej, psychologicznej kategorii. Jednak w przeciwieństwie do orientacji poznawczej takie rozumienie zakłada nie tylko najściślejszy związek subiektywnego odzwierciedlenia relacji międzygrupowych z rzeczywistą aktywnością badanych grup, ale także jego określenie wszystkich procesów poznawczych towarzyszących tym relacjom. Podobnie jak w interpretacji samej grupy, tu związki przyczynowo-skutkowe, uwarunkowanie sfery poznawczej parametrami wspólnego działania grupowego są głównym kierunkiem badań całego obszaru. W tym przypadku rozumowanie przez analogię jest właściwe: grupy istnieją obiektywnie, a dla psychologii społecznej ważne jest, w jakich warunkach grupa przekształca się dla jednostki w rzeczywistość psychologiczną; tak samo obiektywnie istnieją relacje międzygrupowe (ich badanie z tego punktu widzenia jest sprawą socjologii), a dla psychologii społecznej ważne jest, jak ten fakt znajduje odzwierciedlenie w świadomości członków grupy i z góry determinuje ich wzajemne postrzeganie.

Istota percepcji międzygrupowej polega na tym, że mamy tu do czynienia z porządkowaniem poszczególnych struktur poznawczych, łączeniem ich w jedną całość; nie jest to prosta suma percepcji obcej grupy przez jednostki należące do podmiotu percepcji, ale właśnie zupełnie nowa jakość, formacja grupy. Ma dwie cechy: dla grupy-podmiotu percepcji jest to „integralność”, którą definiuje się jako stopień zbieżności wyobrażeń członków tej grupy na temat innej grupy („wszyscy” i tak, lub „nie wszyscy” w ten sposób myśli o drugiej grupie). W odniesieniu do grupowego obiektu percepcji jest to „jednolitość”, która pokazuje, w jakim stopniu idee dotyczące innej grupy rozprzestrzeniają się na jej poszczególnych członków („wszyscy” w innej grupie są tacy lub „nie wszyscy”). Integralność i jednolitość są specyficzne cechy strukturalne percepcja międzygrupowa. Jego dynamiczne cechy różnią się także od dynamicznych cech percepcji interpersonalnej: międzygrupowe procesy społeczno-percepcyjne mają większą stabilność, konserwatyzm, sztywność, ponieważ ich podmiotem nie jest jedna osoba, ale grupa, a powstawanie takich procesów jest nie tylko dłuższe, ale także bardziej złożony proces, który obejmuje zarówno indywidualne doświadczenie życiowe każdego członka grupy, jak i doświadczenie „życia” grupy. Zakres możliwych stron, z punktu widzenia których postrzegana jest druga grupa, jest znacznie węższy niż ten, który ma miejsce w przypadku percepcji interpersonalnej: obraz drugiej grupy kształtuje się bezpośrednio w zależności od sytuacji wspólnej międzygrupy działalność.

Ta wspólna aktywność międzygrupowa nie ogranicza się do bezpośredniej interakcji (jak miało to miejsce w eksperymentach szeryfa). Relacje międzygrupowe, aw szczególności postrzeganie „innych grup” mogą również powstać w przypadku braku bezpośredniej interakcji między grupami, jak na przykład w przypadku relacji między dużymi grupami. Tutaj, w szerszym układzie warunków społecznych, społeczno-historyczna aktywność tych grup działa jako czynnik pośredniczący. Aktywność międzygrupowa może więc pojawiać się zarówno w formie bezpośredniej interakcji różnych grup, jak i w jej skrajnie zapośredniczonych formach bezosobowych, na przykład poprzez wymianę wartości kulturowych, folkloru itp. Przykładów tego rodzaju relacji na polu życia międzynarodowego jest wiele, gdy obraz „innego” (innego kraju, innego narodu) kształtuje się niekoniecznie w toku bezpośredniej interakcji, ale na podstawie wrażeń. zebrane z fikcja, media itp. Zarówno sama natura percepcji międzygrupowej, jak i jej zależność od natury kultury determinują szczególnie ważną rolę stereotypów w tym procesie. Powszechne jest postrzeganie obcej grupy poprzez stereotyp. Należy rozróżnić dwie strony: stereotyp pomaga szybko i rzetelnie kategoryzować postrzeganą grupę, tj. przypisać go jakiejś szerszej klasie zjawisk. Jako taki stereotyp jest konieczny i użyteczny, ponieważ dostarcza stosunkowo szybkiej i schematycznej wiedzy. Jednak gdy tylko stereotyp innej grupy zostanie wypełniony cechami negatywnymi („wszyscy są tacy a tacy”). zaczyna przyczyniać się do powstawania wrogości międzygrupowej, ponieważ dochodzi do polaryzacji sądów wartościujących. Jak już wspomniano, schemat ten przejawia się szczególnie dotkliwie w stosunkach międzyetnicznych.

Struktura społeczno-psychologiczna zespołu kończy się promocją liderów w małych grupach i w całym zespole. Przywództwo to naturalny proces społeczno-psychologiczny w grupie, zbudowany na wpływie osobistego autorytetu osoby na zachowanie członków grupy. 3. Freud rozumiał przywództwo jako dwutorowy proces psychologiczny: z jednej strony grupa, z drugiej jednostka. Procesy te opierają się na zdolności przywódców do przyciągania ludzi do siebie, do nieświadomego wywoływania podziwu, uwielbienia i miłości. Kult ludzi tej samej osoby może uczynić tę osobę przywódcą. Psychoanalitycy zidentyfikowali dziesięć typów przywództwa

1. „Suweren” lub „władca patriarchalny”. Przywódca na obraz surowego, ale ukochanego ojca, potrafi stłumić lub stłumić negatywne emocje i zaszczepić w ludziach zaufanie. Jest promowany na podstawie miłości i szanowany.

2. „Lider”. W nim ludzie widzą ekspresję, koncentrację swoich pragnień, odpowiadającą pewnemu standardowi grupowemu. Nosicielem tych standardów jest osobowość lidera. Próbują go naśladować w grupie.

3. „Tyran”. Staje się liderem, ponieważ inspiruje innych poczuciem posłuszeństwa i niewytłumaczalnym strachem, jest uważany za najsilniejszego. Przywódca tyrana jest dominującą, autorytarną osobowością, zwykle budzi lęk i jest mu posłuszny.

4. „Organizator”. Działa na członków grupy jako siła do utrzymywania „koncepcji I” i zaspokajania potrzeb wszystkich, łagodzi poczucie winy i niepokój. Taki lider jednoczy ludzi, jest szanowany.

5. „Uwodziciel”. Człowiek staje się liderem, grając na słabościach innych. Działa jak „magiczna siła”, dając ujście stłumionym emocjom innych ludzi, zapobiega konfliktom, łagodzi napięcia. Taki przywódca jest uwielbiany i często pomijany ze względu na wszystkie jego niedociągnięcia.

6. „Bohater”. Poświęca się dla innych; ten typ przejawia się zwłaszcza w sytuacjach protestu grupowego – dzięki jego odwadze inni są przez niego prowadzeni, widzą w nim miarę sprawiedliwości. Bohater-lider przyciąga do siebie ludzi.

7. „Zły przykład”. Działa jako źródło zarażenia dla osoby wolnej od konfliktów, zaraża emocjonalnie innych.

8. „Idol”. Przyciąga, przyciąga, pozytywnie zaraża otoczenie, jest kochany, ubóstwiany i idealizowany.

9. „Wyrzutek”.

10. „Kozioł ofiarny”.

Istnieje rozróżnienie między przywództwem „formalnym” — gdy wpływ pochodzi z formalnego stanowiska w organizacji, a przywództwem „nieformalnym” — gdy wpływ pochodzi z uznania przez innych osobistej wyższości lidera. Oczywiście w większości sytuacji te dwa wpływy przeplatają się w mniejszym lub większym stopniu.

Formalnie mianowany lider jednostki ma tę przewagę, że zajmuje stanowiska kierownicze w grupie i dlatego jest bardziej prawdopodobne, że zostanie rozpoznany jako lider niż ktokolwiek inny. Jednak jego status w organizacji i fakt, że jest mianowany „z zewnątrz”, stawia go w pozycji nieco odmiennej od pozycji nieformalnych naturalnych przywódców. Przede wszystkim chęć wspinania się po szczeblach kariery skłania go do utożsamiania się z większymi działami organizacji, a nie z grupą swoich podwładnych. Może uważać, że emocjonalne przywiązanie do jakiejkolwiek grupy roboczej nie powinno być dla niego hamulcem na tej drodze, dlatego utożsamianie się z kierownictwem organizacji jest źródłem zaspokojenia jego osobistych ambicji. Ale jeśli wie, że nie wzniesie się wyżej i nie dąży do tego specjalnie, często taki przywódca zdecydowanie utożsamia się ze swoimi podwładnymi i robi wszystko, co w jego mocy, aby chronić ich interesy.

Formalni liderzy przede wszystkim określają, w jaki sposób i w jaki sposób osiągnąć cel wyznaczony z reguły przez inne osoby, organizują i kierują pracą podwładnych zgodnie ze szczegółowymi planami, zajmując bierną pozycję. Swoją interakcję z innymi budują w oparciu o jasne uregulowanie praw i obowiązków, starają się nie wykraczać poza nie, widząc siebie i innych jako członków jednej organizacji, w której powinien panować określony porządek i dyscyplina.

Natomiast nieformalni liderzy określają, do jakich celów dążyć, formułując je samodzielnie, bez wdawania się w niepotrzebne szczegóły. Ich wyznawcami są ci, którzy podzielają ich poglądy i chcą za nimi podążać pomimo trudności, a liderzy znajdują się w roli inspiratorów, w przeciwieństwie do menedżerów, którzy zapewniają osiągnięcie celów poprzez nagrodę lub karę. W przeciwieństwie do formalnych liderów, nieformalni liderzy nie są kontrolowani przez innych, ale budują relacje z wyznawcami na zaufaniu do nich.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, posłużymy się tabelą, która opiera się na materiałach O. Vikhansky'ego i A. Naumova.

W kolektywie poziom ogólny który jest poniżej średniej, nieformalny lider najczęściej działa jako ekspert-specjalista w dowolnych kwestiach lub centrum emocjonalnym, może kibicować, współczuć i pomagać. W zespole o wysokim poziomie rozwoju jest przede wszystkim ośrodkiem intelektualnym, źródłem pomysłów, konsultantem w najtrudniejszych problemach. I w obu przypadkach jest integratorem kolektywu, inicjatorem i organizatorem jego aktywnych działań, wzorem, z którym reszta sprawdza swoje myśli i działania.

Ponieważ nieformalny lider odzwierciedla interesy kolektywu, jest swego rodzaju kontrolerem, dbającym o to, by konkretne działania każdego z jego członków nie były sprzeczne ze wspólnymi interesami, nie podważały jedności grupy. W koniecznych przypadkach może wejść w konflikt z administracją w tym zakresie, upoważniając, nawet w zakresie działalności produkcyjnej, tylko te decyzje, które nie stoją w sprzeczności z interesami reprezentowanego przez siebie zespołu. Walka z tym zjawiskiem jest praktycznie niemożliwa, bo presja na lidera powoduje jedynie jeszcze większą spójność zespołu i jego sprzeciw wobec administracji.

Uważa się, że w sytuacji konfliktowej, jeśli istnieje możliwość z nieformalny lider lepiej iść na kompromis, oferując mu jednocześnie oficjalne stanowisko, którego zwykle nie ma, ale w pełni zasługuje.

Najłatwiej to zrobić, gdy granice formalnego i nieformalnego zespołu kierowanego przez takiego lidera zbiegają się, a jego członkowie kierują się wartościami korporacyjnymi. W tych warunkach liderowi, który otrzymał oficjalne uprawnienia, będzie znacznie łatwiej zarządzać zespołem i do pewnego stopnia będzie mógł lekceważyć interesy zespołu ze względu na interesy oficjalnej organizacji, które ludzie, ufając mu, zgodzą się. Jednak w tym przypadku oficjalne decyzje nadal muszą być korygowane z uwzględnieniem interesów kolektywu, ponieważ nadużywanie jego zaufania jest niebezpieczne.

Studia przywództwa są podejmowane na szeroką skalę i systematycznie od wczesnych lat 30. XX wieku. Następnie postawiono sobie za cel zidentyfikowanie tych cech osobowych ludzi, które czynią z nich liderów. Okazały się takimi cechami: poziom wiedzy i inteligencji, imponujący wygląd, zdrowy rozsądek, wysoki stopień pewność siebie, uczciwość itp. Jednak emanująca od nich „teoria wielkich ludzi” nie mogła wyjaśnić, na przykład, dlaczego przywódcą został Stalin, który ewidentnie nie spełniał przytłaczającej większości wymienionych wymagań.

PRZYPADEK: BUDOWANIE W FIRMIE „OBECNEGO” SYSTEMU NAUKI MIESZANEJ. ROZWIJANIE NAUKI NA ODLEGŁOŚĆ CZY COŚ WIĘCEJ?

W ramach analizy sprawy rozważymy:

• Co to jest nauczanie mieszane? Jakie są zalety takiego podejścia do szkolenia pracowników? Jakie są korzyści dla firmy, menedżerów, HR, pracowników? Porównajmy ten system z klasycznym kształceniem stacjonarnym, kształceniem na odległość i innymi formami rozwoju.
• Rozważmy przykład budowania systemu Blended Learning w firmie farmaceutycznej dla wszystkich kategorii personelu (menedżerów, Sales Force, ekspertów i personelu administracyjnego)
• Jakie są kroki w kierunku wdrożenia systemu blended learning? Jakie są bariery i trudności?
• Rozważmy schemat wdrożenia Blended Learning, który jest minimalny pod względem inwestycji, ale jednocześnie maksymalny pod względem zwrotu. Jakie realne rezultaty przyniosła firmie w rozwoju jej pracowników?
• Co dalej? Jak będzie się dalej zmieniał system szkolenia umiejętności twardych i miękkich?

Kierownik Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr

Yaroslav Razhev rozpoczął karierę w STADA w 2006 roku jako przedstawiciel medyczny i przeszedł długą drogę w sprzedaży. Z wykształcenia farmaceuta, ukończył Uniwersytet Przyjaźni Narodów w Rosji, a następnie staż na kierunku Zarządzanie i Ekonomia Farmacji. Jarosław od kilku lat aktywnie angażuje się w rozwój studentów swojego rodzimego wydziału: prowadzi wykłady i seminaria dla studentów i stażystów, pomagając im określić zawód.

W 2010 roku Jarosław Razhev objął stanowisko trenera, a później kierownika szkoleń w dziale szkoleń STADA. W tym okresie działalność zawodowa aktywnie tworzył i wdrażał zaawansowane metody szkolenia personelu: nauka na odległość, symulacje biznesowe, programy rozwoju kompetencji pracowników.

W ostatnich latach Jarosław był szefem działu szkoleń STADA, którego praca ma na celu rozwój umiejętności pracowników sprzedaży i marketingu w Rosji i krajach WNP. Na tym stanowisku Jarosław realizował projekty budowy systemów szkoleniowych dla osób prywatnych i stanowisk kierowniczych w sprzedaży i marketingu, wdrażał programy blended learning i samokształcenia. Umożliwiło to sprawne przeprowadzenie wszystkich pracowników pionów przez programy rozwojowe przy przyciąganiu minimalna ilość czas i zasoby materialne. Pod przewodnictwem Jarosława uruchomiono mechanizm ciągłego rozwoju umiejętności i wiedzy pracowników, łączący coroczną i bieżącą ocenę kompetencji z ukierunkowanymi szkoleniami.

Yaroslav Razhev jako ekspert reprezentuje STADA na konferencjach HR i branżowych. Dzieli się swoimi doświadczeniami i przypadkami z zakresu szkoleń – przekazuje doświadczenie budowania systemów szkoleniowych, opowiada o trudnościach ze swojej praktyki oraz oferuje plany działań w zakresie doboru i wdrażania narzędzi rozwoju personelu.

Przedstawicielstwo niemieckiego koncernu STADA w Rosji słusznie uważane jest za jednego z najatrakcyjniejszych pracodawców dla osób poszukujących rozwoju zawodowego. Firma utrzymuje wiodącą pozycję pod względem rozwoju kompetencji swoich przedstawicieli (wg danych IQVIA).

Wśród odbiorców specjalistów z dziedziny marketingu i sprzedaży STADA znana jest jako kuźnia kadr, ponad 80% kadry kierowniczej firmy wyrosło ze zwykłych specjalistów.

Kadra jest najważniejszym zasobem strategicznym Spółki.

Zapewnienie Spółce pracowników o niezbędnych kompetencjach i kwalifikacjach do realizacji obecnych i przyszłych celów biznesowych jest jednym z głównych zadań systemu zarządzania personelem. Firmowy system szkoleń jest integralną częścią systemu zarządzania personelem, zestawem rozwiązań technologicznych i metodycznych oraz procesów zapewniających:

• Zachowanie, systematyzacja i dystrybucja wiedzy.
• Adaptacja pracowników podczas zatrudniania oraz w procesie rotacji personelu.
• Systematyczny i ciągły rozwój zawodowy oraz rozwój kadry zatrudnionej w różnych obszarach działalności Spółki.

Korporacyjny system szkoleń jest dostępny dla wszystkich etatowych pracowników Spółki i obejmuje zarówno portfolio szkoleń „wewnętrznych” oraz programów samokształcenia dla pracowników, jak i specjalnie dobrane programy szkoleniowe dla dostawców „zewnętrznych”.

Strategiczne podejście Cele COE

Strategiczne cele Korporacyjnego Systemu Szkoleń to:

• Stworzenie jednolitego systemu zarządzania wiedzą;
• Tworzenie i nadawanie jednolitej kultury korporacyjnej;
• Organizacja szkoleń.

Zasady organizacji DIS

Firmowy system szkoleń opiera się na następujących zasadach:

• Złożoność całego procesu szkolenia i rozwoju personelu;
• Wdrożenie i utrzymanie jednolitych polityk i procedur w zakresie szkoleń, przekwalifikowania, oceny, rotacji personelu;
• Tworzenie i utrzymywanie mechanizmów mających na celu identyfikację potrzeb na nową wiedzę;
• Scentralizowane zarządzanie procesami planowania, wsparcie metodyczne, przygotowanie i prowadzenie, ocena efektywności programów szkoleniowych;
• Komunikacja z oceną, certyfikacją, rotacją, motywacją personelu;
• Dostępność fragmentów wiedzy, materiałów szkoleniowych, planów i treści programów szkoleniowych i samokształceniowych w środowisku informacyjnym Spółki;
• Dobrowolny udział top managerów, szefów działów strukturalnych, specjalistów firmy w organizacji imprez.

Obszary priorytetowe DIS

Priorytetowymi obszarami szkolenia i rozwoju kadry Spółki są:

• Kompetencje zarządcze, zawodowe i korporacyjne.
• Efektywne umiejętności komunikacji.
• Umiejętności w sprzedaży.
• Znajomość produktu Spółki.
• Umiejętności informatyczne.
• Specjalistyczne kształcenie i zaawansowane szkolenie specjalistów z zakresu zarządzania, marketingu, legislacji i prawa, ekonomii/finansów, logistyki.

Schemat organizacyjny DIS

Całą odpowiedzialność za opracowanie i wdrożenie jednolitych polityk, standardów jakości i procedur w zakresie doboru, szkolenia, przekwalifikowania, szkolenia, oceny, rotacji personelu ponosi Kierownik Działu Kadr. Całościową odpowiedzialność za opracowanie koncepcji, metodologii, organizacji i architektury Korporacyjnego Systemu Szkoleń, opracowanie treści, form i planów szkoleń w Spółce zgodnie ze zidentyfikowanymi potrzebami ponosi Kierownik ds. Szkoleń i Rozwoju Kadr Departament Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Całą odpowiedzialność za organizację procesów szkolenia i rozwoju kadr zgodnie z przyjętymi metodami i standardami, za prowadzenie poszkoleniowego wsparcia edukacyjnego w regionach, ponoszą partnerzy HR przypisani do oddziałów regionalnych. Programy szkoleniowe w ramach Korporacyjnego Systemu Szkoleń prowadzone są zgodnie z zatwierdzonymi planami:

• etatowi trenerzy Działu Rozwoju Kadr;
• eksperci wewnętrzni spośród pracowników Spółki;
• trenerzy i nauczyciele zewnętrzni.

Ogólna struktura procesów DIS

Pełny cykl organizacji i prowadzenia szkoleń zakłada regularną i konsekwentną realizację następujących procesów:

• Definiowanie kluczowych kompetencji zarządczych, zawodowych i korporacyjnych;
• Pomiar ukształtowanych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych pracowników;
• Identyfikacja potrzeby szkolenia personelu;
• Planowanie wydarzeń edukacyjnych;
• Dobór form i sposobów składania materiałów, analiza dostawców zewnętrznych;
• Budżetowanie procesów rozwoju zespołu;
• Opracowanie treści wydarzeń lub wybór dostawcy zewnętrznego;
• Organizacja i prowadzenie imprez;
• Ocena efektywności zajęć;
• Poszkoleniowe wsparcie edukacyjne.

Definicja kluczowych kompetencji zarządczych, zawodowych i korporacyjnych

Badanie kluczowych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych jest realizowane przez pracowników Działu HR corocznie, w procesie przygotowania planu szkoleniowego na kolejny rok, pod nadzorem Kierownika Działu HR. Główne metody stosowane w procesie badawczym to analiza pracy, wywiad predykcyjny, metoda atrybutów bezpośrednich, metoda incydentów krytycznych, metoda obserwacji miejsca pracy.

Pomiar kształtowanych kompetencji menedżerskich, zawodowych i korporacyjnych pracowników

W celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych przeprowadzane jest kwartalne badanie kształtujących się kompetencji kierowniczych, zawodowych i korporacyjnych pracowników zgodnie z planem Kierownika Działu Personalnego. Głównymi metodami wykorzystywanymi w procesie badawczym są ankieta lub ankieta, mająca na celu analizę istniejących problemów w pracy, metody stosowane przez pracowników do rozwiązywania standardowych zadań pracy. Listy pytań opracowywane są oddzielnie dla każdej grupy personelu. Ankietę wypełnia zarówno pracownik samodzielnie, jak i kierownik tej grupy pracowników.

Wywiady ustrukturyzowane z pracownikami różnych działów w celu wyjaśnienia najtrudniejszych tematów w pracy.
Podwójna wizyta – praca w tandemie z pracownikiem (wychodzenie na pola lub słuchanie rozmów telefonicznych) mająca na celu analizę modelu zachowania pracownika i udzielenie informacji zwrotnej rozwojowej.
Ocena personelu - analiza wyników standardowej procedury oceny personelu.

Identyfikacja potrzeby szkolenia/rozwoju zawodowego personelu

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to proces ustrukturyzowanego porównania istniejących kompetencji, wiedzy i umiejętności pracowników z kluczowymi kompetencjami, wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi do rozwiązywania bieżących i przyszłych problemów biznesowych.Głównymi metodami identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest porównanie wyników uzyskanych w przebieg badań, analiza wniosków o szkolenia od menedżerów. Analiza indywidualnych planów rozwoju pracowników, sporządzonych zgodnie z wynikami standardowej procedury oceny personelu.

Planowanie szkoleń

Planowanie szkoleń i rozwoju kadry Spółki odbywa się na rok kalendarzowy, z późniejszym uszczegółowieniem i korektą kwartałów i miesięcy.

Planowanie roczne

Kierownik Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr opracowuje „Plan Szkolenia i Rozwoju Kadr” na kolejny rok w oparciu o analizę następujących elementów:

• Strategia rozwoju Spółki na okres planowania.
• Zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe.

Koordynacja i zatwierdzenie planu odbywa się zgodnie z Planem Szkoleń na dany rok.

Planowanie miesięczne

Miesięczny plan szkoleń dla pracowników Spółki tworzy Kierownik Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr na podstawie rocznego planu szkoleń, miesięcznego planu szkoleń dla ekspertów wewnętrznych oraz analizy wniosków szkoleniowych otrzymanych od kierowników oddziałów Spółki. Koordynacja i zatwierdzenie planu odbywa się zgodnie z Regulaminem planowania szkoleń.

Dobór form i metod szkolenia, analiza dostawców zewnętrznych

Wybór form i metod treningu zależy od celów stawianych przed treningiem.

Formy szkoleń w Firmie:

• Szkolenie webinarowe.
• Szkolenie w miejscu pracy (w procesie wsparcia edukacyjnego).
• Samokształcenie.
• Szkolenie.

Metody nauczania:

Wybór konkretnej metody zależy od wielu czynników: celów i zadań szkolenia, pilności szkolenia, możliwości finansowych organizacji, dostępności materiałów szkoleniowych, sprzętu i pomieszczeń oraz składu uczestników szkolenia (poziom szkolenia, kwalifikacji, motywacji).

Klasyfikacja metod nauczania:

• metody szkolenia w miejscu pracy;
• metody nauczania poza miejscem pracy;
• metody łączone (obejmujące dwie pierwsze grupy).

Metody szkolenia w miejscu pracy:

• mentoring, coaching, wsparcie edukacyjne, gra biznesowa.

Metody szkolenia poza miejscem pracy:

• szkolenia, webinaria, facylitacja, moderacja, okrągłe stoły.

Zewnętrzni dostawcy szkoleń i rozwoju muszą spełniać następujące kryteria:

• doświadczenie w realizacji projektów o określonej specyfice w dużych firmach;
• dostępność pozytywnych rekomendacji;
• kompetentna kadra nauczycieli i trenerów.

Budżetowanie rozwoju

Koszty szkoleń są planowane przez CFD w okresie budżetowym zgodnie z planem szkoleń. Planowanie odbywa się kwartalnie w ramach ogólnych przepisów budżetowych. Wydatki ujmowane są w pozycji „Koszty szkolenia personelu”.

Rodzaje wydatków:

• Odpłatność za zewnętrzne usługi szkoleniowe dla pracowników.
• Koszty podróży związane ze szkoleniem.
• Koszt wynajmu lokalu i sprzętu do szkolenia.
• Koszt zakupu sprzętu i materiałów do szkolenia.

Opracowanie treści programów szkoleniowych. Wybór zewnętrznego dostawcy usług szkoleniowych i rozwojowych

Osoby prowadzące szkolenie są zobowiązane do:

• koordynować z Kierownikiem Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr treść, organizację i metodykę, miejsce i czas wydarzenia edukacyjnego;
• przestrzeganie jednolitych korporacyjnych standardów jakości w przygotowaniu i prowadzeniu szkoleń (Załącznik 5).
• opracowanie materiałów metodycznych na szkolenia – projekt szkolenia, testy wstępne i oceniające, materiały informacyjne dla uczestników szkoleń: case, zeszyty ćwiczeń itp.

Zaangażowanie zewnętrznego dostawcy usług szkoleniowo-rozwojowych odbywa się w przypadku, gdy:

• Temat szkolenia jest wąsko specyficzny i nie jest obszarem kompetencji osób prowadzących szkolenie.
• Tematyka szkoleń ukierunkowana jest na rozwój najwyższego kierownictwa Spółki.
• Forma szkolenia jest innowacyjna, a organizator posiada prawa autorskie do prowadzenia takich wydarzeń.

Organizacja i prowadzenie imprez edukacyjnych

Organizacja szkoleń obejmuje:

• Metodyczne przygotowanie eksperta prowadzącego szkolenie do programu (szczegółowe opracowanie programu, konsultacje programu, analiza zadań i ćwiczeń itp.).
• Przygotowanie sali do nauki.
• Sprawdzenie niezbędnego sprzętu i materiałów dydaktycznych do szkolenia.
• Wywołanie uczestników szkolenia w celu zapewnienia pełnej frekwencji grupy.

O ile metodologia prowadzenia konkretnego szkolenia nie stanowi inaczej, grupa szkoleniowa musi liczyć co najmniej sześciu, ale nie więcej niż 12 pracowników.Szkolenia realizowane są zgodnie z opracowanym i zatwierdzonym programem szkolenia oraz ustalonym harmonogramem.

Ocena efektywności kształcenia

Po zakończeniu szkolenia pracownicy Działu Szkoleń wraz z kierownikiem jednostki dokonują oceny jego skuteczności.

Poszkoleniowe wsparcie edukacyjne

Poszkoleniowe wsparcie edukacyjne realizowane jest w celu ułatwienia uczestnikom szkolenia wprowadzenia wiedzy zdobytej podczas szkolenia w ich działalność zawodową, udzielenia wsparcia doradczego w zakresie stosowania nowych modeli zachowań w pracy. Opieka edukacyjna poszkoleniowa jest jednym z najważniejszych etapów systemu szkolenia i rozwoju kadr w Spółce, zapewniającym:

• Wypracowanie wiedzy, umiejętności i zdolności nabytych przez pracownika podczas szkolenia w toku czynności zawodowych.
• Analiza modelu zachowania pracownika i jego dalsza korekta w przypadku niskiej wydajności.
• Stworzenie najbardziej efektywnego modelu zachowań pracowników dla Spółki.
• Wsparcie pozytywnych efektów treningowych (wzrost emocjonalny, inspiracja itp.).
• Minimalizowanie efektu zapominania i dewaluowania nowej wiedzy, umiejętności i zdolności.
• Kształtowanie motywacji pracowników do szkoleń i rozwoju w firmie.

Prowadzi wsparcie edukacyjne poszkoleniowe w firmie HR Partner Company. Opieka poszkoleniowa w Spółce realizowana jest 3-4 tygodnie po szkoleniu. Partner HR ustala z kierownikiem oddziału umowy w dniu i godzinie wsparcia szkoleniowego. W wyznaczonym dniu i godzinie partner HR przyjeżdża do oddziału i prowadzi edukacyjną pomoc poszkoleniową w miejscu pracy.

Etapy systemu wsparcia edukacji poszkoleniowej:

Partner HR wzmacnia nabyte umiejętności pracownika i analizuje model zachowania za pomocą metod „Podwójna wizyta u klienta”, „Gry fabularne”. Model zachowania oceniany jest za pomocą listy kontrolnej. Dalej analizowane są strefy wzrostu, pracownik otrzymuje informację zwrotną, a także zalecenia dotyczące rozwoju słabych umiejętności. Po nawiązaniu współpracy z pracownikiem partner HR przekazuje informację zwrotną bezpośredniemu przełożonemu pracownika studenta, wprowadza do systemu wyniki checklisty.

Kursy ustawiczne RMS

Częścią Systemu Lekcji Korporacyjnych jest pakiet kursów bieżących mających na celu przystosowanie i przeszkolenie pracowników na trzech poziomach:

• Szkoła dla początkujących.
• Wydział zawodowy.
• Wydział Przywództwa i Zarządzania.

Tematyka zajęć w ramach tych kursów jest ustalana zgodnie z celami strategicznymi Spółki oraz ogólnie zidentyfikowanymi potrzebami szkolenia personelu. kursy przygotowujące jest Dział Zatrudnienia i Rozwoju Kadr. Podstawowe informacje o liczebności i składzie grup uczestników kursu są przygotowywane i dostarczane przez partnerów HR, zgodnie z harmonogramem kursu.

Szkoła dla początkujących

Szkolenie jest obowiązkową częścią procesu adaptacji/stażu dla nowych pracowników Spółki.Celem szkolenia jest ukształtowanie podstawowej wiedzy nowych pracowników (stażystów) o Spółce, jej strukturę i działalność, produkty Spółki, procesy biznesowe i oprogramowanie, technologie pracy z klientem, procesy regularne Szkolenia prowadzone są w godzinach pracy. Obowiązkiem partnera HR i mentora jest zapewnienie, aby pracownicy uczestniczyli w tym kursie. W przypadku zatrudnienia nowych pracowników, dodatkowego zapisu do grupy „Szkoły dla początkujących” można dokonać najpóźniej na 1 dzień przed szkoleniem, po uzgodnieniu tej informacji z Kierownikiem Działu Szkolenia i Rozwoju Kadr.

Programy szkół dla początkujących:

• Program „Witamy!” (odbywa się co tydzień, w poniedziałki).
• Szkolenie produktowe dla nowych pracowników (odbywa się raz na dwa tygodnie w środy).
• Szkolenie z oprogramowania.
• Szkolenie w zakresie technologii pracy i regularnych procesów.
• Standardy sprzedaży. Kurs podstawowy. (odbywa się raz w miesiącu lub na prośbę kierownika).

Wydział zawodowy

Szkolenie jest obowiązkową częścią procesu szkolenia i rozwoju pracowników Spółki, którzy przeszli okres próbny. Odrębne programy „Wydziału Zawodowego” mogą być przypisane pracownikom w ramach rozwoju kompetencji zawodowych na podstawie wyników rocznej oceny personelu. Celem zajęć jest kształtowanie wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnego wykonywania zadań zawodowych.

Programy Wydziału Zawodowego:

• zaawansowany kurs sprzedaży, komunikacji biznesowej, skutecznych negocjacji, zarządzania czasem (Time Management),
• konstruktywne zachowanie w konflikcie, budowanie zespołu (Team Building, Team building),
• odporność na stres (zarządzanie stresem, zarządzanie stresem),
• profesjonalne zewnętrzne programy szkoleniowe,
• dodatkowe programy na życzenie firmy,
• gry fabularne i lekcje mistrzowskie na problematyczne tematy działów.

Wydział Przywództwa i Zarządzania

Szkolenie jest obowiązkową częścią procesu szkolenia i rozwoju pracowników Spółki, których poziom rozwoju kompetencji według wyników oceny rocznej kształtuje się na poziomie wysoki poziom i którzy są członkami puli talentów. Indywidualne programy Wydziału Przywództwa i Zarządzania mogą być przydzielane menedżerom w ramach rozwoju kompetencji zawodowych na podstawie wyników oceny.
Celem zajęć jest kształtowanie wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej realizacji zadań kierowniczych.

Programy Wydziału Przywództwa i Zarządzania:

• zarządzanie personelem (planowanie i ustalanie zadań, delegowanie, kontrola, skuteczna informacja zwrotna, motywacja personelu, organizacja procesów);
• skuteczne narzędzia wywiadu;
• przywództwo;
• zarządzanie czasem (zarządzanie czasem);
• zewnętrzne programy szkoleniowe;
• inne dodatkowe programy zarządzania na życzenie przedsiębiorstwa.

Edukacja zewnętrzna

Pracownik może uczestniczyć w programach szkoleniowych prowadzonych przez zewnętrznych dostawców usługi edukacyjne, na tematy ważne dla skuteczne wykonanie pracownika wykonującego swoje obowiązki zawodowe, w następujących przypadkach: w SKO nie prowadzi się kursów o podobnej tematyce, wymagane jest specjalistyczne szkolenie wąskoprofilowe, w tym szkolenie z obsługi specjalistycznego oprogramowania.

W celu odbycia szkolenia zewnętrznego pracownik przesyła do Kierownika Działu Szkoleń i Rozwoju Kadr Wniosek (załącznik nr 10), zaakceptowany przez bezpośredniego przełożonego. programy zewnętrzne, w zależności od kosztu i czasu trwania szkolenia, może zostać wypłacona w całości lub w części na koszt Firmy (osoby prawnej, w której pracownik pracuje), z zastrzeżeniem wszystkich następujących warunków:

• Pracownik jest szkolony na „Wydziale Zawodowym” lub „Wydziale Przywództwa i Zarządzania”.
• Dokumentowany jest koszt i czas trwania szkoleń zewnętrznych.
• Plan płatności zatwierdza Kierownik Działu Kadr.
• „Umowa praktykanta” została podpisana pomiędzy pracownikiem a Firmą w formie Załącznika 11.

W przypadku częściowej wypłaty część środków jest przekazywana przez Spółkę, a część środków jest potrącana z wynagrodzenia pracownika. Pracownik, który przeszedł szkolenie zewnętrzne, jest zobowiązany do przekazania nabytej wiedzy współpracownikom oraz przeprowadzenia szkolenia z omawianego tematu.

Odpowiedzialność

Odpowiedzialność stron jest rozłożona z uwzględnieniem faktu, że efektywność procesu rozwojowego i szkoleniowego zależy od szeregu czynników:

• Kultura korporacyjna.
• Zbudowany system wewnętrznego szkolenia i rozwoju PR.
• Zasady zarządzania dotyczące systemu szkoleniowego.
• Kontrola kierownictwa nad szkoleniem personelu powierzonego pododdziału.
• Prawidłowo zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe i prawidłowo zidentyfikowane cele szkoleniowe.
• Wybór formy i metod nauczania.
• Jakość programu nauczania.
• Motywowanie pracowników do nauki.
• Poziom jakości samodzielnej nauki.
• Możliwości utrwalenia zdobytej wiedzy w procesie pracy.
• Powiązanie efektów uczenia się pracowników z motywacją pracowników.

Odpowiedzialność Departamentu Edukacji i Rozwoju

Dział rozwoju odpowiada za:

• Stworzenie jednolitego systemu szkoleń dla wszystkich pracowników Spółki.
• Gromadzenie i analiza potrzeb w zakresie nabywania nowej wiedzy i umiejętności.
• Zbieranie i analiza wniosków o kształcenie od kierowników oddziałów Spółki.
• Organizacja i realizacja wysokiej jakości szkoleń w oparciu o tę analizę.
• Stworzenie wewnętrznego „portfela” programów odzwierciedlających przyjęte przez Spółkę standardy pracy.
• Jakościowy dobór zewnętrznych dostawców szkoleń.
• Transfer metodologii systemu szkoleń i rozwoju korporacyjnego do regionalnych partnerów HR.
• Super audyt pracy partnerów HR w zakresie rozwoju pracowników w regionach.
• Monitorowanie pracy partnerów HR w zakresie organizacji procesów przyswajania materiału oraz rozwojowego i poszkoleniowego wsparcia edukacyjnego w terenie.
• Doradztwo lokalnym partnerom HR w zakresie rozwoju pracowników w regionach.
• Konsultacje z kierownikami działów w zakresie przekazywania informacji i rozwoju pracowników powierzonych im działów.
• Prowadzenie bazy wykształconych pracowników.
• Wdrożenie systemu / ocena wydajności w jego części.

Pracownicy Działu Rozwoju Kadr są odpowiedzialni za organizację i prowadzenie procesu szkoleniowego w ramach swoich odpowiedzialność zawodowa... W przypadku naruszeń popełnionych przez strony przebiegu lekcji, Szef Sztabu sporządza notatkę skierowaną do Dyrektora Działu Kadr wskazującą treść naruszenia, osoby, które je dopuściły się, datę naruszenia oraz zapewnia najpóźniej w dniu roboczym następującym po dniu popełnienia naruszeń.

Odpowiedzialność partnerów HR

• Wdrożenie jednolitego systemu edukacji dla wszystkich pracowników Spółki w powierzonych oddziałach regionalnych.
• Analiza potrzeb w zakresie nowej wiedzy kadry Spółki w powierzonych oddziałach regionalnych.
• Przekazanie informacji o zidentyfikowanych potrzebach na nowe informacje do Działu Rozwoju Kadr.
• Zbieranie i analiza wniosków o kształcenie od kierowników oddziałów Spółki;
• Przekazanie zebranych aplikacji na kształcenie menedżerów do Działu Rozwoju Kadr.
• Zbiory grup edukacyjnych, ilość grup.
• Prowadzenie efektywnych kursów, testy wstępne i oceniające, gry fabularne, wsparcie edukacyjne po szkoleniu.
• Kontrola wypełniania ankiet zwrotnych.
• Prowadzenie ustalonych statystyk sprawozdawczych i rozwojowych.

Odpowiedzialność kierowników pododdziałów

Kierownicy działów odpowiadają za:

• Monitorowanie innowacji w swojej dziedzinie zawodowej, a tym samym określanie potrzeb w zakresie nowej wiedzy pracowników powierzonych im działów.
• Terminowe złożenie wniosku o naukę zgodnie z zatwierdzonym planem lekcji na miesiąc.
• Dostarczanie pracownikom informacji o czasie i treści programów.
• Zapewnienie warunków pracy sprzyjających uczestnictwu w wydarzeniach w ustalonych terminach i godzinach wszystkim pracownikom określonym we Wniosku.
• Wykorzystywanie przez pracowników w procesie pracy wiedzy i umiejętności nabytych przez nich w trakcie całego toku zajęć.
• Przyczynianie się do rozwoju niezbędnych kompetencji pracowników w procesie pracy.
• Monitorowanie realizacji zaleceń na podstawie wyników (testowanie, dodatkowe zadania oceniające, sprawdzanie).

Kierując pracowników na edukację w godzinach pracy, kierownik oddziału zobowiązany jest do dostosowania nakładu pracy w oddziale, redystrybucji obowiązków między pracownikami. W przypadku braku możliwości obecności pracownika oddziału na lekcji, kierownik oddziału dział musi powiadomić Kierownika Działu Rozwoju Kadr nie później niż trzy dni robocze przed rozpoczęciem lekcji.

Odpowiedzialność wykształconego pracownika

Pracownik przydzielony do klasy jest osobiście odpowiedzialny za:

• Terminowa obecność na wydarzeniu.
• Uczestnictwo w lekcji w całości.
• Zaangażowanie w proces lekcyjny - aktywny udział w uczęszczanych wydarzeniach edukacyjnych.
• Pomyślne zakończenie zaliczania wydarzeń na koniec zajęć (testowanie, odgrywanie ról, wypełnianie zadań oceniających, sprawdzanie).
• Zastosowanie nabytej wiedzy, umiejętności i zdolności w procesie pracy.
• Organizacja Twojego czasu pracy z uwzględnieniem obowiązkowej obecności na lekcji w wyznaczonym czasie.
• Efektywna samokształcenie.

W przypadku niemożności wzięcia udziału w lekcji z ważnego powodu (choroba, nieplanowane zatrudnienie itp.) pracownik musi powiadomić swojego bezpośredniego przełożonego z wyjaśnieniem przyczyny nie później niż 3 dni robocze przed rozpoczęciem imprezy. Opuszczenie ponad 30% lekcji z jakiegokolwiek innego powodu niż siła wyższa jest liczone jako jego nieobecność i jest podstawą do ponownego zaliczenia nauki z materiałów oraz nadzwyczajnej oceny pracownika. W takim przypadku procent nie pojawienia się jest obliczany z całego dnia szkolnego. Częściowa obecność w dniu szkolnym jest liczona jako nieobecność w pierwszym dniu szkolnym. Opóźnienie powyżej 20 minut jest liczone jako częściowe uczestnictwo w dniu szkolnym.

Radzimy również zobaczyć:

Pomyślny rozwój biznesu zależy bezpośrednio od kwalifikacji i wydajności pracowników firmy. Jak podnieść poziom profesjonalizmu personelu, uwolnić potencjał każdego i zmotywować cały personel firmy do sukcesu?

Oferujemy optymalne rozwiązanie - skorzystaj z firmowych programów szkoleniowych od Centrum szkoleniowe„Wartościowe doświadczenie” i zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku towarów i usług.

Zaawansowane techniki, doświadczona kadra trenerska, wyposażenie techniczne i materiałowe - wszystko w kompleksie pozwala nam na prowadzenie imprez edukacyjnych pod klucz na wysokim poziomie zawodowym. Realizacja projektu, opracowanie budżetu pozostaje pod Twoją kontrolą. Po zakończeniu prac składamy pełny raport.

Formaty i formy zajęć

Korporacyjne programy szkoleniowe dla personelu naszego centrum szkoleniowego to opłacalna inwestycja w rozwój biznesu. Ich wdrożenie znacząco podnosi efektywność działań zawodowych całego zespołu, zmniejsza rotację personelu, kształtuje ducha zespołu i etykę korporacyjną.

Działania szkoleniowe są opracowywane i kształtowane indywidualnie. Formę szkolenia wybierasz w zależności od strategicznych kierunków firmy, jej specyfiki lub konkretnego celu szkolenia pracowników.

• zdalne online.

Zajęcia prowadzimy w dowolnym optymalnie dobranym formacie:

seminaria,

• szkolenia,

  specjalnie zaprojektowany format.

Jesteśmy również gotowi zaoferować dogodne strony, które odpowiadają wybranej koncepcji szkolenia, aby wstępnie obliczyć koszt każdego wydarzenia.

Główne kierunki edukacji korporacyjnej

Strategiczne i szczegółowe cele szkolenia kadry firmy zależą od specyfiki branży, od celów biznesowych przedsiębiorstwa. Jednak w kontekście szybko zmieniającego się rynku i czynników zewnętrznych konieczne jest nie tylko podnoszenie kwalifikacji wszystkich pracowników, ale także budowanie ich potencjału na przyszłość.

Ma to na celu rozwój zdolności adaptacyjnych aparatu zarządzania, pracowników i pracowników do aktualnych i możliwych zmian w procesach technologicznych, ustawodawstwie, polityce gospodarczej i podatkowej.

Główne kierunki edukacji korporacyjnej z centrum szkoleniowego „Cenne doświadczenie” i rozwiązują problemy stawiane przez współczesność w następujących obszarach:

zarządzanie personelem;

technologia informacyjna;

marketing, zarządzanie, logistyka;

umiejętności komunikacyjne, kultura korporacyjna, rozwój osobisty;

ustawodawstwo, ekonomia, finanse, dogłębna znajomość produktu lub usługi firmy.

Jesteśmy otwarci na współpracę i gotowi pomóc Ci zoptymalizować proces zwiększania efektywności Twojego biznesu!

Personel jest jedynym źródłem sukcesu firmy. Z tego powodu najmądrzejszym wyborem dla menedżerów byłoby zainwestowanie w jego rozwój. Kierując się tą zasadą wiele osób preferuje jednorazowe i głośne treningi, jednak jednorazowy trening daje jednorazowy efekt. Dlatego wszystkie liczące się firmy, czy to Apple, czy Samsung, stawiają na systematyczny rozwój personelu, wypracowując programy rozwojowe na długie lata. Wiedzą na pewno, że trudno będzie rozbić firmę, która jest w stanie wyszkolić niezbędnych specjalistów, którzy w pełni spełniają wymagania.

W tym artykule porozmawiamy o wielorybach, na których budowane są programy zarządzania rozwojem personelu. Po zrozumieniu tych informacji każdy specjalista ds. HR czy menedżer będzie w stanie przygotować potężne narzędzie do efektywnej pracy z pracownikami.

1. Synchronizacja ze strategią firmy

Można znaleźć wiele pięknie napisanych, obszernych i szczegółowych programów rozwoju pracowników. Ale w praktyce nie działają, jeśli nie uwzględniają strategii biznesowej. Przy korzystaniu z takich programów wynik nie spełnia oczekiwań, a czasami jest po prostu rozczarowujący.

Pracownicy, a nawet menedżerowie liniowi często mają trudności ze zrozumieniem, jakie strategiczne cele zostały określone dla rozwoju firmy. Ponieważ są jak łabędź, rak i szczupak ciągną organizację w różnych kierunkach. Synchronizacja strategii rozwoju personelu ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa zaczyna stanowić podstawę udanego programu.

Dlatego pierwszym krokiem jest zdefiniowanie (dla menedżerów) wektora rozwoju firmy, aby zintegrować w nią rozwój zespołu.

Ruch rozwojowy może być inny, na przykład w firmie sprzedażowej często istnieją strategie:

- rozwój nowego rynku;
- rozbudowa kanałów sprzedaży;
- optymalizacja kosztów;
- zmniejszenie odsetka odmów;
- umocnienie pozycji w kierunku dużych transakcji;
- zmniejszenie rotacji lub pozyskanie nowych specjalistów;
- wzmacnianie długotrwałych relacji z klientami;
- wzrost obrotów lub zysku o określoną liczbę procent;
- wzrost konkurencyjności;
- wiele więcej.

Nie ma znaczenia, jaka strategia rozwoju przedsiębiorstwa jest kluczowa na przyszłość, ważne jest, aby zastanowić się, w jaki sposób program rozwoju kadr może je wspierać i pomagać w jego promocji w Odpowiedni czas i we właściwym miejscu.

2. Wybór przedmiotu zainteresowania programu rozwoju personelu

Po zrozumieniu strategicznych celów firmy możesz bezpiecznie określić, jakie problemy należy rozwiązać, aby przekierować personel we właściwym kierunku.
Opcji może być wiele, ale najważniejsze jest to, że problemy te są związane właśnie ze strategią organizacji.

Najważniejsze problemy, które większość przedsiębiorstw podejmuje się rozwiązać:

Konieczność rozbudowy kadry i przeszkolenia rezerwy kadrowej.
Kiedy specjaliści przez jakiś czas pracują skutecznie i efektywnie, prędzej czy później stają przed wyborem: rozwijać się w tej firmie lub iść w poszukiwaniu rozwoju na rynku pracy. Aby nie stracić cennego zasobu, należy przemyśleć swoją karierę lub liniowy rozwój. Takie podejście od dawna jest z powodzeniem stosowane w McDonald's. Wszyscy menedżerowie wyrastają ze zwykłych specjalistów, dzięki czemu dokładnie znają klucz do sukcesu na każdym stanowisku, co umożliwia podejmowanie właściwych decyzji zarządczych.

Zmniejszenie wyjątkowości personelu.
Dla każdej kluczowej pozycji ważne jest, aby rozwijać hot swapy, aby być przygotowanym na różne zwroty akcji. Tylko w tym przypadku utrata menedżerów nie wydaje się silnie odnosić się do wyników powierzonych im jednostek.

Zachowanie lub tworzenie kultury korporacyjnej.
Nawet jeśli w przedsiębiorstwie pracują wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy osiągają wyniki i dobrze zarabiają, potrafią się rozsypać jak woda rozlewa się po palcach. Powodem tego jest brak kultury organizacyjnej, a w konsekwencji wartość tego, co daje firma. Konsekwencją może być nielojalność i „niewłaściwe” zachowanie, kłótnie, brak jedności w myśleniu. W rezultacie bez względu na to, ile firma da, będą ją stale dewaluować i żądać więcej. Opracowanie wartości, standardów i kultury korporacyjnej zajmuje lata, ale warto.

Szkolenie nowych pracowników.
Zagadnienie to jest szczególnie popularne, gdy planowane jest otwarcie nowej linii biznesowej lub po prostu sprzedaż. Ma to również znaczenie dla utrzymania bieżących obrotów, ponieważ w taki czy inny sposób firma traci pewien procent swoich pracowników w ciągu roku. A najbardziej bezbolesnym wyjściem z tych sytuacji będzie wcześniejsze szkolenie personelu. Pomaga to powoli wybrać odpowiedniego specjalistę, mieć czas na zaszczepienie wszystkich wartości i przeszkolenie w firmie.

Zachowanie wiedzy.
Firma jest zagrożona, jeśli tylko u jednego pracownika rozwinie cenne umiejętności i wykształci ważną wiedzę. Jeśli zdecyduje się pożegnać z pracodawcą, to rozwój kierunku może zacząć się od zera. Strategia ta zakłada program transferu doświadczeń, procesów technologicznych, rotacji personelu i tworzenia instrukcji tak, aby mogły być łatwo powielane przez inne osoby w celu osiągnięcia rezultatu.

Skrócenie terminu transakcji.
Ten wskaźnik zależy od:
- Adaptacja dla początkujących: kto będzie cieszył się pierwszymi wynikami przez kilka miesięcy?
- Zwrot z inwestycji w personel: specjaliści będą mieli więcej czasu w krótszym czasie.
- Wydajność procesów biznesowych: przestoje zostaną wykluczone z pracy.

Jeśli program to HR, to po więcej precyzyjna definicja kluczowych zagadnień, konieczne jest skonsultowanie się z przedstawicielami departamentów, za pomocą których strategia będzie realizowana.

3. Identyfikacja potrzeby rozwoju pracowników

Pracownicy pracujący w przedsiębiorstwie mają różny poziom wiedzy, kompetencji, zdolności i umiejętności oraz mają różny potencjał. Aby program działał efektywnie, konieczne jest określenie poziomu rozwoju i potencjału każdego pracownika w chwili obecnej.

Umożliwi to:
stawiać więcej wygranych zakładów na kierunek rozwoju konkretnego specjalisty;
dokładniej zdefiniować;
bardziej przemyślane podejście do kalkulacji kosztów inwestycji.

I poziom. Z reguły są to nowicjusze w firmie lub starzy ludzie, którzy otrzymali nowe stanowisko. Zarówno ci, jak i inni zaczęli od niedawna opanowywać tę działalność.

Charakteryzują się wysoką motywacją i chęcią do działania. Jednocześnie niewiele wiedzą o specyfice nowej działalności, są tego w pełni świadomi iw efekcie działają niepewnie. Świadomość pozwala szybko przyswoić i zastosować nowe informacje. Kiedy człowiekowi udaje się osiągnąć pierwsze wyniki, stopniowo przechodzi na drugi poziom.

2 poziom. Takich pracowników można już nazwać przeciętnymi. Mają pierwsze doświadczenia (zarówno negatywne, jak i pozytywne), ale nie rozumieją, jak sprawić, by wynik był stabilny. Stąd motywacja średnich chłopów zmierza do zera.

Ważne jest, aby kierownictwo zrozumiało, że w tym okresie pracownik albo zrozumie istotę sprawy i przejdzie dalej, albo opuści firmę. Dlatego średni chłopi muszą zapewnić maksymalne wsparcie, wskazują właściwy sposób, pomóż zrozumieć, jakie działania pozytywnie i negatywnie wpływają na wynik. Gdy wyniki się ustabilizują, a specjalista będzie pracował bez przerwy przez 3 do 6 miesięcy, realizując plany, przechodzi na wyższy poziom.

Poziom 3. Motywacja wraca, pracownik jest zadowolony ze swojego wyniku i może przesadzać z założonymi planami.

W swojej pracy czuje się pewnie, wie jak osiągnąć cel, w pełni zbudował interakcję z kolegami. Ważne jest, aby zrozumieć, że na trzecim poziomie specjalista przestaje się rozwijać, ponieważ zrobił już wszystko, co w jego mocy, przestudiował wszystkie subtelności rzemiosła, aby zrealizować się na tym stanowisku. Często na tym poziomie pojawia się „gorączka gwiazd” i pojawia się uczucie komfortu. Z tego poziomu dość trudno jest przenieść pracownika dalej, ponieważ to zmusi go do ponownego wyjścia ze swojej strefy komfortu. Ale jeśli nie popchniesz kolegi do następnego kroku, wkrótce zmęczy się dobrze znaną czynnością, poczuje się jak nierozpoznany geniusz i zacznie myśleć o odejściu.

4 poziom. Etap przejścia na stanowisko kierownicze.

Specjalista może zostać przydzielony do zarządzania małym projektem, przeniesiony na inne stanowisko (w przypadku rozwoju liniowego) lub zostać mentorem, aby mógł przekazać swoje umiejętności. Niezależnie od tego, który kierunek rozwoju zostanie wybrany dalej - będzie to nowa rola dla pracownika i ponownie powróci na pierwszy poziom, zaczynając rozumieć wszystkie subtelności i wypełniać nierówności.

Każdy pracownik przechodzi przez poziomy rozwoju etapami, a jeśli zbyt długo przebywa na którymś z dna, to:

- HE jest nieskuteczny i nadszedł czas, aby go zwolnić za niewykonanie celów i planów (w przypadku, gdy nie może ustabilizować wyniku lub po prostu zrozumieć specyfikę działania);
- TY nie naciskałeś szybko na dalszy rozwój, jest znudzony i gotowy do rezygnacji (w przypadku, gdy wszystkie wskaźniki zostaną osiągnięte, ale specjalista nadal jest pozbawiony możliwości poruszania się i dalszego rozwoju).

Aby skutecznie ustrukturyzować prace rozwojowe, ważne jest uwzględnienie tych poziomów, ponieważ: na każdym z nich specjalista potrzebuje innego podejścia do szkolenia, kontroli, detailingu, motywacji czy po prostu zarządzania.

Rozwój nie może być zarządzany bez monitorowania wskaźników i ustalania punktów odniesienia. Kiedy w firmie jest około 100 osób, trudno jest wszystkich śledzić.

W wielu firmach z powodzeniem zastosowano macierz umiejętności, aby rozwiązać ten problem. Może być prowadzony indywidualnie dla każdego pracownika lub generalnie dla działów.

Matryca pokazuje:
jakie umiejętności i zdolności są potrzebne do funkcjonowania na stanowisku,
jaki poziom opanowania tych umiejętności mają obecnie pracownicy.

Aby pomógł w opracowaniu planu rozwoju pracowników, konieczne jest:

1. Przygotuj tabelę, w której zaznaczysz pracowników działu w pionie i poziomie.

Listę kompetencji można pobrać z opisu stanowiska, ale potem koniecznie skonsultuj ją z kierownikiem działu, aby wykreślił nieistotne szczegóły i podkreślił kluczowe czynniki sukcesu.

2. Poproś pracowników, aby ocenili siebie według tej matrycy. Możesz wybrać uproszczony model, a istniejące umiejętności oznaczyć „X”, a brakujące „0”. Ulepszony model, który odzwierciedla poziom opanowania danej umiejętności, będzie bardziej obrazowy.
Na przykład 0 - brak wiedzy, a 3 - pracownik może sam nauczyć kolegów tej umiejętności.

3. Kierownik dokonuje oceny umiejętności wszystkich pracowników jednostki, aby korygować rzeczywisty obraz tego, co się dzieje i sam wyciągać wnioski na temat samooceny podwładnych.

4. Opracuj indywidualny plan rozwoju i zaplanuj szkolenia w oparciu o tę matrycę. Aby to zrobić, konieczne jest nadanie priorytetu temu, co jest ważne w pierwszej kolejności, aby uczyć, a następnie zjednoczyć ludzi w grupy: komu potrzebna jest konkretna wiedza, a kto ją posiada na tyle, na ile mogą uczyć.

5. Stale aktualizować macierz, przeprowadzając okresową kontrolę wiedzy.

4. Opracowanie programu nauczania przedsiębiorstwa

Plan rozwoju personelu w przedsiębiorstwie powinna być całościowa, wszystkie działania są zaplanowane i wzajemnie powiązane.

Rozumiejąc, jaka warstwa zadań będzie musiała zostać rozwiązana indywidualnie dla pracowników, aby zrealizować strategię właścicieli firm, pozostaje na jej podstawie formować. W tym celu konieczne jest zaplanowanie kolejności i częstotliwości szkoleń formowanych grup pracowników, ustalenie formy i wykładowców.

Motywacja do nauki
Sam plan nauki nie wystarczy do osiągnięcia celów przywódczych. Aby skutecznie pracować nad tym planem, pracownicy muszą być zmotywowani do rozwoju. Sam fakt szkolenia nie jest dla nikogo atrakcyjny, najważniejszą zachętą jest to, co szkolenie da, jak pomoże w osiągnięciu osobistego celu pracownika.

W końcu o co ludzie będą walczyć, nie oszczędzając się? Tylko za to, że sami gorąco pragną. Pozostaje zrozumieć, czego ludzie chcą, aby powiązać z tym program rozwoju.

Spotkania rozwojowe
Najskuteczniejszym narzędziem wzrostu i rozwoju pracowników jest systematyczne organizowanie indywidualnych spotkań rozwojowych. Na takich spotkaniach analizują cele, które chciałby osiągnąć w przedsiębiorstwie (rozwój zawodowy lub kariery, wzrost zarobków itp.), wspólnie analizują macierz umiejętności i plan rozwoju, wyjaśniając, w jaki sposób realizacja tych planów pomoże osiągnąć gol szybciej.

Na przykład sprzedawca chce kupić dom, aby stać się samowystarczalnym. Na spotkaniu oceniasz, co jest potrzebne do osiągnięcia tego celu:
1. Mieć zaliczkę.
2. Utrzymaj określony poziom dochodów banku, aby zatwierdził hipotekę.
3. Zrób zapasy funduszy, aby zakończyć transakcję i zaspokoić potrzeby podstawowego ulepszenia.

W wyniku analizy masz kwotę do zarobienia na rok oraz poziom miesięcznego dochodu do osiągnięcia. Do Ciebie pozostaje ustalenie, czego aktualnie brakuje pracownikowi do osiągnięcia tego celu. Załóżmy, że dany sprzedawca musi zwiększyć miesięczną sprzedaż. Następnym krokiem jest ocena macierzy umiejętności: jakie niepowodzenia uniemożliwiają realizację planu. Ponadto lider musi przedstawić indywidualny plan rozwoju. W ten sposób specjalista zostanie zwolniony z tego planu i opracuje go z maksymalną wydajnością.

To samo dotyczy ambitnych karierowiczów. W każdym razie firma potrzebuje puli talentów dla menedżerów, nie mówiąc już o otwarciu nowych obszarów biznesowych, dla których ważna jest również wysokiej jakości kadra menedżerska. Po przeanalizowaniu matrycy z karierowiczem i ustaleniu, czego mu brakuje do dalszego rozwoju na stanowisku, możesz z łatwością zapewnić stabilną motywację i przygotować potencjalnego menedżera.

Dla rozwoju potencjału ludzi organizacji ważne jest, aby planowanie kariery personelu było jak najbardziej przejrzyste. Mając całościowy obraz swoich perspektyw rozwoju, pracownicy pokazują się bardziej odpowiedzialnie i efektywnie, dążąc do spełnienia znanych wcześniej kryteriów i zdając sobie sprawę, że są gotowi w nie zainwestować.

Spotkania rozwojowe powinny odbywać się okresowo, aby utrzymać motywację pracowników. Na kolejnych spotkaniach kierownik i podwładny omawiają postępy w planowanym planie, omawiają, co należy podkreślić i ustalają dalsze cele krótkoterminowe.Ważne jest, aby takie spotkania uwzględnić w programie zarządzania rozwojem personelu i monitorować częstotliwość ich trzymania.

5. Analiza skuteczności programu rozwojowego

Jak ocenić, w jaki sposób wybrany program rozwojowy zbliżył firmę do wskaźników docelowych? W tym celu ważne jest przemyślenie systemu oceny skuteczności programu.

6. Organizacja pracy mentorskiej

Korzystając z macierzy umiejętności, zidentyfikuj pracowników posiadających niezbędną wiedzę i doświadczenie.
Z otrzymanej listy przeanalizuj potencjał i indywidualne cele każdego potencjalnego mentora. Być może część z nich w ogóle nie chce się rozwijać w kierunku zarządzania, takie osoby będą musiały zostać usunięte z kandydatów.
Oceń niezbędne przygotowanie do mentoringu: opisz zadania, wybierz formy pracy (na przykład rozmowy kwalifikacyjne, seminaria lub szkolenia w miejscu pracy).
Przygotuj listę pracowników potrzebujących mentoringu (pomoże w tym również macierz analizy umiejętności).
Opracuj ogólny plan pracy dla mentorów (wskaż mentorów, samych mentorów, formy szkolenia, terminy, superwizorów).
Stwórz indywidualny plan pracy dla mentorów, zapisz w nim przydzielonych mu pracowników i rodzaje pracy z nimi, a także ramy czasowe wdrożenia.
Oceń stosowność wybranej wcześniej (w pkt 5) metody oceny efektywności pracy dla tej grupy specjalistów, w razie potrzeby dostosuj ją.

7. Opracowanie rezerwy kadrowej

Aby w ciągu roku nie doszło do niepowodzeń na drodze realizacji strategii, należy szczegółowo przemyśleć kwestię rezerwy kadrowej. Aby to zrobić, musisz wykonać następujące kroki:

Krok 1. Sporządź listę stanowisk, na które wymagana jest rezerwa kadrowa. Na tym etapie oceniane są „miejsca” o największych obrotach lub pozycje „krótkotrwałe”, np. w firmach handlowych często są to specjaliści od planowania spotkań.

Krok 2. Przeanalizuj zapotrzebowanie na nowicjuszy dla nowych dywizji, a także na rozszerzenie istniejących dywizji.

Krok 3. Sporządź listę kandydatów do rezerwy spośród obecnych pracowników firmy. Na przykład ktoś od dawna pragnął liniowego wzrostu lub jest po prostu znudzony, ale ma ogromny potencjał; a może ktoś nie jest skuteczny, ale istnieje podejrzenie, że odniesie sukces na innym stanowisku.

Krok 4. Ustal listę kompetencji dla stanowiska, na które wymagana jest rezerwa.

Krok 5. Przygotuj program szkoleniowy dla grupy talentów i dodaj go do ogólnego planu rozwoju firmy.

Streszczenie
Plan programu zarządzania rozwojem personelu w organizacji będzie kompletny, jeśli uwzględni się w nim wszystkie 7 wymienionych komponentów.

Dzięki przemyślanym planom rozwoju cała wiedza, umiejętności i doświadczenie na zawsze pozostaną w murach firmy.

Zapewni to stabilną pracę i zminimalizuje ryzyko. Takie firmy stają się coraz bardziej konkurencyjne na rynku pracy, ponieważ jednym z kluczowych kryteriów oceny kandydatów jest możliwość kariery lub rozwoju zawodowego.Jeżeli mówimy o konkurencyjności na rynku działalności zawodowej przedsiębiorstwa, to tu również odgrywa rolę rozwój kadrowy. jedną z kluczowych ról.

Mówiąc najprościej, pomysły biznesowe można ukraść, ale zbudowanie dobrze skoordynowanego profesjonalnego zespołu zajmie lata.