Daniel Goleman inteligencja emocjonalna w biznesie. Inteligencja emocjonalna w biznesie

Networking już dawno przestał być ograniczony do zestawu umiejętności. Znajomość zawiłości algorytmów wyszukiwania, praca nad unikalnymi i interesującymi treściami, dostosowanie struktury strony, czynniki behawioralne jest dobre. Ale opanowanie umiejętności nie gwarantuje sukcesu, ważne jest, aby urzeczywistniać wszystkie swoje pomysły i skutecznie nawiązywać relacje ze współpracownikami, klientami i konkurentami.

„Inteligencja Emocjonalna w Biznesie” ujawnia wartość dodatkowych kompetencji wewnętrznych, które pozwolą rozwijać się specjalistom w każdej dziedzinie. Ta edycja będzie absolutnie przydatna dla pracowników działów HR i szefów firm.

Według autora Daniela Golemana inteligencja emocjonalna to umiejętność „motywowania siebie i nie poddawania się zniechęceniu; kontroluj impuls i opóźniaj przyjemność; zarządzaj własnym nastrojem i nie pozwól, aby kłopoty pozbawiły cię zdolności do myślenia; wczuć się i mieć nadzieję ”.

IQ czy EQ - czy to jest pytanie?

EQ (angielski iloraz emocjonalny) - współczynnik emocjonalny (inteligencja emocjonalna). Za pomocą tego wyrażenia psychologowie określili zdolność danej osoby do rozumienia i zarządzania swoimi emocjami, a także emocjami innych. EQ jest znacznie ważniejszym czynnikiem osobistego sukcesu człowieka niż „logiczna” inteligencja – IQ.

Genialne umiejętności analitycznego myślenia i przetwarzania informacji mogą być bezużyteczne, jeśli dana osoba jest pozbawiona zdolności wpływania i dążenia do osiągnięcia celu. Obecność inteligencji emocjonalnej nie oznacza, że ​​powinniśmy dać pełny upust emocjom, ale wręcz przeciwnie – oznacza pełną kontrolę i jasne zdefiniowanie wszystkiego, co czujemy.

Co jest do tego potrzebne? 1. Kompetencje osobiste:

• samoświadomość;
• samoocena;
• samoregulacja (zdolność do emocjonalnego reagowania na wydarzenia życiowe w społecznie akceptowalny sposób, przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności umożliwiającej spontaniczne reakcje);
• motywacja.

2. Kompetencje społeczne:

• empatia (świadoma empatia z aktualnym stanem emocjonalnym innej osoby);
• umiejętności społeczne.

Autor szczegółowo wyjaśnia, jak zastosować te cechy w różnych obszarach biznesowych. Po przeczytaniu książki może się okazać, że masz kompetencje emocjonalne lub… ich całkowity brak :) Aby zacząć rozwijać inteligencję emocjonalną, musisz nauczyć się blokować automatyczne reakcje mózgu na często powtarzane sytuacje życiowe... Najlepszym ćwiczeniem jest próba traktowania każdego doświadczenia jako wyjątkowego. Mechanizmy (na przykład intuicja) są już w nas osadzone, które pozwolą nam podejmować bardziej elastyczne decyzje oparte na doświadczeniu emocjonalnym.

Ważnym składnikiem EQ są uzdolnienia emocjonalne – meta-zdolność, która określa, jak dobrze jesteśmy w stanie wykorzystać wszelkie inne umiejętności i zdolności, które posiadamy, w tym „niewytrenowaną” inteligencję.

Kliknij link, aby znaleźć test, który pomoże Ci określić poziom EQ. Neurologiczna strona problemu Wierzysz w intuicję czy nie? Przedstawiciel ekonomii behawioralnej w swoich pracach często krytykuje intuicję, ponieważ jest ona prawdziwym przejawem irracjonalności ludzkiej natury. Daniel Goleman sugeruje bliższe wsłuchiwanie się w głos wewnętrzny, opisując mechanizm intuicji na przykładzie pracy ciała migdałowatego, obszaru mózgu w kształcie ciała migdałowatego, zlokalizowanego wewnątrz płata skroniowego.
To tam przechowywane są wszystkie nasze wspomnienia emocji, budząc to lub inne przeżyte doświadczenie. Teraz wiem, że „czuję to w jelitach” to wtedy, gdy ciało migdałowate wysyła sygnały, których warto słuchać. Czego brakuje? Podobała mi się książka, ale nie ma wystarczających wskazówek do działania. Rozdział 11, Najlepsze praktyki, skupia się na tym, jak wdrażać i uczyć metod kompetencji emocjonalnych, ale nie wyjaśnia, jak je rozwijać w sobie. Z drugiej strony, jeśli jesteś fanem książek o samokształceniu (tak jak ja ;)), to podczas czytania zwracaj uwagę na swoje wewnętrzne błędy i silne strony... Moja ocena to 7/10. O tym, co oznacza współczucie w naszym życiu i jak pomaga odnieść większy sukces — Daniel Goleman

Ekologia życia: Obecność lub brak inteligencji emocjonalnej determinuje poziom sukcesu Wywiad z prowadzącym trenerem Subshai Upgrade System, koordynatorem międzynarodowych programów Victoria Lamets.

Obecność lub brak inteligencji emocjonalnej określa poziom sukcesu.

Wywiad z trenerem wiodącym Subshai Upgrade System, koordynatorem programów międzynarodowych Victoria Lamets.

• Teraz termin inteligencja emocjonalna stał się bardzo powszechny. Co to jest i jak odnosi się do biznesu?

Później odkrycie naukowe 1990 przez profesorów Uniwersytetu Yale termin inteligencja emocjonalna stał się powszechnie znany. Obecnie z tej koncepcji korzystają dziesiątki trenerów, a popularność rozwoju kompetencji emocjonalnych rośnie. Ale w rzeczywistości możliwości rozwoju inteligencji emocjonalnej tkwią w każdym z nas. Potrzeba zainwestowania wysiłku, pieniędzy i czasu w edukację naszej inteligencji (IQ) kształtuje się w dzieciństwie, ale w zasadzie nikt nie jest zaangażowany w rozwój emocji. Powstają bardziej jako imitacja lub reakcja na środowisko, w którym żyje dana osoba. Ale to umiejętność panowania nad sobą, co oznacza, że ​​nastrój i reakcje określają poziom sukcesu danej osoby – w negocjacjach, w czasie stresu lub kryzysu, w pracy zespołowej iw ogóle w każdej sytuacji życiowej.

Według badania sponsorowanego przez Instytut CFA, wyniki biznesowe, mierzone w kategoriach finansowych, są w 28% zależne od inteligencji emocjonalnej (E Q ).

• Jaki wpływ mają emocje na sukces współczesnego biznesu?

Na tym etapie rozwoju w kraju wszyscy przywódcy szukają wyjścia z kryzysu. Pojawia się pytanie o podejmowanie nie tylko racjonalnych, ale i irracjonalnych decyzji, opartych na wyczuciu, elastyczności i intuicji. Oznacza to, że dla odnoszącego sukcesy menedżera istnieje teraz potrzeba ujawnienia dodatkowego wewnętrznego potencjału, zasobu, który leży w zarządzaniu emocjami. To właśnie inteligencja emocjonalna wpływa na szybkość podejmowania decyzji, odporność na stres, szybkość realizacji, elastyczność w procesach kontraktowych, lojalność i spójność zespołu. Biznes w przeważającej części budowany jest na relacjach między ludźmi i przenosi na ich wewnętrzne zainteresowanie procesem, a bez odpowiedniej atmosfery emocjonalnej rozwój jest utrudniony.

• Czym jest przywództwo emocjonalne?

Lider to nie tylko niekwestionowany autorytet, ale także osoba stabilna emocjonalnie, która potrafi przewodzić z wewnętrznym przywództwem, z właściwą postawą, a nie tylko myślą czy pomysłem. Często samo zrozumienie, jak działać w sytuacja konfliktowa nie znajduje praktyczne wdrożenie odkąd sam przywódca nie ma konkretnych umiejętności przezwyciężania niechcianych negatywnych stanów. Aby zarządzać swoimi emocjami, musisz umieć analizować swoje uczucia, poprawnie je wyrażać i przekształcać, rozumieć i odczuwać stan innych ludzi oraz umieć działać w zaistniałych okolicznościach.

• Jaka jest istota i oryginalność Twojego podejścia?

Od ponad 15 lat zajmujemy się inteligencją emocjonalną.

• Jak ma zastosowanie w różnych sferach życia, jak wpływa na zdrowie i powstawanie chorób psychosomatycznych oraz szybki powrót do zdrowia.
• Prawa tworzenia odpowiedniego środowiska emocjonalnego w rodzinie, wpływ emocji na charakter i przyszły sukces dziecka.
• Umiejętność wykorzystania energii emocjonalnej do osiągnięcia celu i zbudowania konkurencyjnego i odnoszącego sukcesy biznesu.

W naszej praktyce nie kopiujemy praktyk D. Golemana i innych profesorów Uniwersytetu w Jelsku.

Nasze metody są indywidualnymi opracowaniami autora E.M. Shabshai w dziedzinie psychodramy, coachingu, psychologii, psychoterapii zorientowanej na ciało i teatru. To jest 100% praktyka. Metody rozwijania wymaganego poziomu inteligencji emocjonalnej obejmują zarówno indywidualną praktykę każdego dnia, jak i lekcje grupowe, które pozwalają na szybkie i głębokie zanurzenie się w nowych umiejętnościach.

Przez długi czas metody te nie dotyczyły szerokiego grona odbiorców, lecz były realizowane jako indywidualne projekty i konsultacje w dużych firmach w Izraelu, Niemczech i Zjednoczonych Emiratach Arabskich.

Teraz kurs został dostosowany do szerokiego grona studentów, a w dniach 22-23 sierpnia zorganizujemy otwartą konferencję dla kadry zarządzającej i menedżerów średniego szczebla, na której zaprezentujemy najnowsze osiągnięcia w dziedzinie rozwoju inteligencji emocjonalnej. opublikowany

Jaki jest klucz do sukcesu nowoczesny mężczyzna? Wysokie IQ, zdolności intelektualne? Nowoczesne badania pokazał: IQ i wiedza akademicka są ważne, ale nie czynią człowieka sukcesem.

Wielu odnoszących sukcesy biznesmenów nie miało wysokiego poziomu IQ, ale mieli wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, co pomogło im osiągnąć niespotykane dotąd wyżyny.

Inteligencja emocjonalna (EQ) jest powiązana z klasycznym „zjawiskiem klasy C” wiek dojrzały robić karierę częściej niż znakomici studenci. EQ to umiejętność rozpoznawania uczuć, wywoływania pożądanych emocji i radzenia sobie z niechcianymi.

Kompetencje emocjonalne osoby składają się z 1) zdolności bycia świadomym swoich emocji; 2) umiejętność zarządzania emocjami; 3) umiejętność bycia świadomym emocji innych ludzi; 4) umiejętność zarządzania atmosferą komunikacji z innymi.

BIZNES I EMOCJE TO RZECZY NIEPOGODNE?

Czy w ogóle można nie czuć emocji? Można stłumić emocje, ale nie da się ich w ogóle nie doświadczać. Emocje to reakcja naszego organizmu na zmiany środowisko, co minutę doświadczamy emocji o różnym natężeniu.

Wielu liderów biznesu uważa, że ​​w biznesie nie ma miejsca na emocje, są one szkodliwe.

„Biznes to poważna sprawa, nie ma tu miejsca na zmartwienia i inne słabości!”

„Wszystkie emocje należy zostawić w domu!”

Ostatnie badania dowiodły, że emocje są wyjątkowym źródłem rozwoju biznesu. Mądrzej jest nie tłumić emocji, ale nauczyć się być ich świadomym i zarządzać nimi.

Emocje przeszkadzają w pracy, jeśli nie są uświadomione, ignorowane, przechodzą w chroniczny stan niezadowolenia, strachu przed nieosiągnięciem tego, czego oczekiwano. Złość może przeszkadzać w logicznym myśleniu i może stymulować do obrony naszych interesów, smutek może popchnąć nas do depresji, a także może pomóc skupić się na ważnych rzeczach. Radość, jako emocja skierowana we właściwym kierunku, może popchnąć Cię do kreatywnych i błyskotliwych rozwiązań, a strach – do przemyślenia opcji bezpieczeństwa i marnowania manewrów.

Kompetentny lider daje swoim pracownikom ładunek pozytywny i motywacyjny. Co więcej, niekoniecznie tworzy wokół siebie atmosferę niekończącej się radości. Może pospieszyć podwładnych, jeśli widzi, że projekt może nie zostać ukończony na czas, onieśmielając konsekwencjami lub inspirując przyszłymi wynikami i podsycając sportową złość na konkurentów.

Posiadanie kompetentnych emocjonalnie pracowników jest korzystne!

Podczas rekrutacji BBC brało pod uwagę EQ kandydatów. Najbardziej skuteczni rekruterzy wykazali wysokie wyniki w takich kompetencjach EQ, jak pewność siebie, empatia, świadomość swoich emocji. Okazało się, że są w stanie przewidzieć sukces przyszłych pracowników prawie trzy razy częściej niż rekruterzy z niskim EQ. W rezultacie koszty organizacji zostały zredukowane o 3 miliony dolarów rocznie.

ZARZĄDZANIE EMOCJONALNE

Około 2/3 kluczowych kompetencji wymaganych dzisiaj przez współczesnego skutecznego lidera należy do kategorii kompetencji emocjonalnych.

Umiejętność zrozumienia motywów innych osób umożliwia znalezienie odpowiednich pracowników/partnerów i skuteczną interakcję z nimi. Wiele ludzie sukcesu z wysokim poziomem EQ otaczają się mądrzy ludzie z wysokim poziomem IQ i wykorzystaj swój geniusz do osiągnięcia swoich celów.

G. Ford, w odpowiedzi na oskarżenia o ignorancję, odpowiadał zazdrosnym ludziom „Gdy tylko nacisnę guzik, będę miał do dyspozycji najlepszych specjalistów, zdolnych odpowiedzieć na każde pytanie, które mnie interesuje w związku z moją działalnością… więc dlaczego miałbym zawracać sobie głowę wszelkiego rodzaju bzdurami?”

EQ determinuje zachowanie lidera w czasach kryzysu dla firmy.

W 1982 roku w Chicago kilka osób zostało otrutych lekiem znanej firmy, sprawa została upubliczniona. Eksperci przewidywali, że firma już nigdy nie będzie w stanie wrócić na rynek. Szef firmy J. Burke wycofał ze sprzedaży wszystkie partie leku (straty 100 mln USD); aktywnie komunikował się z mediami, pomagał rodzinom ofiar. Lek został wydany w chronionym opakowaniu, firma wyraziła wdzięczność opinii publicznej za zrozumienie w mediach i zaoferowała kupony na bezpłatną wymianę opakowań starego leku na bezpieczny nowy.

Z kadry J. Burke promieniowała pewność, że sytuacja zostanie rozwiązana bezpiecznie, była aktywna i obiektywna. Podjął decyzję, rozumiejąc emocje ludzi w panice: kupujących, którzy obawiali się o swoje zdrowie i pracowników, którzy obawiali się bezrobocia.

Dzięki kompetentnemu zachowaniu liderów firmy w ciągu sześciu miesięcy lek odzyskał 70% rynku, który zajmował przed kryzysem. Dziś firma znana na całym świecie jako „Jonson & Jonson” jest uznanym liderem w dziedzinie bezpieczeństwa produktów, jej plan antykryzysowy został zawarty w podręcznikach zarządzania antykryzysowego.

To lider potrafi zachwycić ludzi pomysłem, zarazić swoimi emocjami, stworzyć atmosferę, która pomoże wszystkim efektywniej pracować.

Liderzy emocjonalni inspirują ludzi, budząc ich najlepsze uczucia. Próbując wyjaśnić niesamowity dar wpływu i perswazji takich osobowości jak S. Jobs, W. Churchill, V. Putin, M. Thatcher, mówią o myśleniu strategicznym i wielkich ideach. Ale istnieje bardziej starożytna podstawa - przywództwo emocjonalne wpływa na nasze emocje.

INTELIGENCJA EMOCJONALNA I PRACOWNICY ORGANIZACJI

Rozwój personelu EQ jest niezbędny dla efektywna interakcja organizacja ze światem zewnętrznym, osiąganie celów. Pracownicy o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej lepiej komunikują się z klientami i współpracownikami, są mniej podatni na wypalenie emocjonalne, są bardziej wydajni, radośni, częściej osiągają swoje cele, rzadziej zmieniają pracę.

American Express jako pierwsza firma uruchomiła dla swoich pracowników program szkolenia kompetencji emocjonalnych, po którym prawie 90% konsultantów poprawiło swoją efektywność. Rozmowy z konsultantami odnoszącymi największe sukcesy ujawniły, że mają oni umiejętność patrzenia na sytuację oczami klienta, co pozwala na nawiązanie z nim relacji opartej na zaufaniu. Najważniejsze jest to, aby konsultanci radzili sobie z emocjami, lepiej nimi zarządzali i nie tracili serca w przypadku niepowodzenia. Wszystkie wymienione umiejętności są kompetencjami EQ.

Kierownik sprzedaży, który wie, jak odczuwać emocje klienta, potrafi subtelnie i kompetentnie prowadzić dialog, rozumie potrzeby kupującego i z reguły dokonuje większej sprzedaży.

Na przykład kierownicy sprzedaży L „Oreal z wysokimi EQ sprzedają rocznie 91,37 tys. dolarów więcej, dzięki czemu zysk netto firmy wzrósł o ponad 2,5 mln dolarów. Również rotacja kadr w ciągu pierwszego roku pracy wśród pracowników zatrudnionych na podstawa wyników inteligencji emocjonalnej była o 63% mniejsza.

JAK ROZWIJAĆ INTELIGENCJĘ EMOCJONALNĄ?

W przeciwieństwie do IQ, którego poziom w dużej mierze zależy od genów, poziom inteligencji emocjonalnej rozwija się przez całe życie człowieka.

W tym celu istnieje ogromna liczba książek i treningów psychologicznych, ale są proste rzeczy, które możesz samodzielnie rozwijać każdego dnia.

Bądź świadomy i nazwij emocje.

Naucz się wczuwać i słuchać. Zamiast dawać radę, powiedz „Rozumiem cię…”, pozwól mi porozmawiać. Zastosuj techniki aktywnego słuchania.

Naładuj innych swoim pozytywem.

Ćwicz komplementowanie kolegów i bliskich, chwalenie i nagradzanie.

Znaczenie EQ dla indywidualnej wydajności i sukcesu firmy nie podlega dyskusji. Pokazy doświadczeń obce kraje, związek między sukcesem biznesowym a inteligencją emocjonalną jest oczywisty, więc rozwijanie tej umiejętności w organizacjach jest zdecydowanie tego warte!

Katerina Kosowa

Psycholog, trener biznesu, szef działu szkoleń i rozwoju personelu

międzynarodowa firma "Smart Team"

Dedykowane tym, którzy pokazali mi, co to znaczy pracować z inteligencją emocjonalną: moim rodzicom Faye i Irvingowi Golemanom, mojemu wujkowi Alvinowi Weinbergowi, mojemu profesorowi Davidowi McClellandowi.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria „Vegas-Lex”

1998 Daniela Golemana. Wszelkie prawa zastrzeżone

© tłumaczenie rosyjskie, wydanie rosyjskie

Część I
Poza specjalistyczną wiedzą

Rozdział 1
Nowe kryterium

Cały czas zmieniają się zasady pracy. Teraz oceniani jesteśmy według nowych kryteriów, skupiając się nie tylko na tym, jak dobrze i szybko myślimy, czy na poziomie naszego wyszkolenia zawodowego i erudycji. Uwzględnia również stopień, w jakim kontrolujemy siebie i dogadujemy się z innymi. To kryterium staje się niemal głównym kryterium, kiedy trzeba zdecydować, kogo zwolnić, a kogo nie; kogo puścić z lekkim sercem, a kogo trzeba zachować; kogo utrzymać na obecnym stanowisku i kogo awansować.

Nowe przepisy pozwalają przewidzieć, kto na ich miejscu najprawdopodobniej zostanie „gwiazdą”, a kto prawie na pewno „wyjedzie z torów”. I nie ma znaczenia, w jakim obszarze aktualnie pracujemy. Zasady te podkreślają te cechy, które będą decydować o naszej konkurencyjności w świetle przyszłych osiągnięć.

Te zasady mają niewiele wspólnego z wartościami, które kiedyś były na czele szkoły. Przestarzałe standardy Edukacja szkolna stwierdzają, że zdolności akademickie odgrywają niewielką lub żadną rolę w osobistym sukcesie. Ale teraz przyjmuje się za pewnik, że posiadamy inteligencję i wiedzę techniczną do wykonywania powierzonych zadań. Nowy standard opiera się na priorytetowych cechach osobistych, takich jak inicjatywa i empatia. To znaczy zdolności do empatii, adaptacji i przekonywania.

To nie jest sezonowe hobby ani nowoczesna opatentowana metoda zarządzania. Dowody na to, aby traktować je poważnie, pochodzą z badań dziesiątek tysięcy ludzi pracujących w różnych zawodach. Przeprowadzone badania pozwalają nam z niezwykłą dokładnością ujawnić, jakie cechy wyróżniają pracownika „gwiazdy”. Wyraźnie pokazuje też, jakie ludzkie zdolności stają się najważniejsze dla osiągnięcia wyjątkowych umiejętności w pracy, a zwłaszcza w przywództwie.

W dużej organizacji prawdopodobnie nawet teraz jesteś oceniany pod kątem tych umiejętności, ale nie jesteś tego świadomy. Jeśli ubiegasz się o pracę, najprawdopodobniej zostaniesz przebadany przez tę samą lupę, chociaż znowu nikt Ci o tym otwarcie nie powie. Cokolwiek robisz, zrozumienie, jak rozwijać te umiejętności, jest niezbędne, aby odnieść sukces w działalność zawodowa.

Jako lider musisz zrozumieć, jak będzie działać Twoja organizacja – czy będzie to zachęcać, czy spowalniać proces rozwijania tych kompetencji. Im bardziej atmosfera w organizacji pomaga rozwijać się tym zdolnościom, tym efektywniej i wydajniej będzie ona funkcjonować. Zmaksymalizujesz inteligencję swojej grupy i synergiczną interakcję najważniejszych talentów każdej osoby.

Niezależnie od tego, czy pracujesz dla małej organizacji, czy dla siebie, poczujesz, że Twój sukces w dużej mierze zależy od Twoich umiejętności, chociaż prawie na pewno nie jest to wspomniane w Twojej program nauczania... Mimo to Twoja kariera będzie mniej więcej zależeć od tego, jak dokładnie je opanowałeś.

W warunkach, gdy gwarancje bezpieczeństwa pracy całkowicie zanikają, a samo pojęcie „specjalność” szybko zostaje zastąpione „umiejętnościami mobilnymi”, takie umiejętności stają się najważniejszymi cechami, które pomagają zdobyć i utrzymać pracę. Temat ten był niejasno dyskutowany przez dziesięciolecia z rzędu. Jak tylko go nie nazywają - od "charakteru" i "osobowości" do "daru uprzejmości" i "kompetencji"... Ale teraz wreszcie jest dokładniejsze zrozumienie i definicja tych ludzkich talentów - inteligencja emocjonalna.

Rozsądny pod innym względem

„Nawet w technikum miałem niską skumulowaną średnią ocen” – przyznał mi jeden z dyrektorów firmy konsultingowej. - Ale potem poszedłem do wojska, dostałem się do szkoły na szkolenie kandydatów na oficerów - i zostałem pierwszym uczniem w mojej grupie. Wszystko tam kręciło się wokół tego, jak radzisz sobie z samym sobą, dogadujesz się z ludźmi, pokazujesz umiejętności kierownicze, praca w zespołach różnych specjalistów. Widzę, że takie podejście jest w pełni uzasadnione w świecie pracy.”

Innymi słowy, oznacza to bycie mądrym w inny sposób. W mojej książce Inteligencja emocjonalna skupiłam się przede wszystkim na edukacji i wychowaniu, choć w jednym krótkim rozdziale nakreśliłam lekcje, które można wykorzystać w pracy iw życiu organizacji.

Co w najwyższy stopień Byłem zdumiony i zachwycony eksplozją zainteresowania tym tematem ze strony środowiska biznesowego. Odpowiadając na lawinę listów i faksów, e-maili i telefonów, nagle znalazłem się w globalnej odysei. W moich kontaktach z tysiącami ludzi – od dyrektorów wyższego szczebla po sekretarki – musiałem spekulować, co to znaczy wnieść do pracy inteligencję emocjonalną.

Od kogo tylko nie musiałem słuchać tego, co już dawno stało się oklepaną prawdą. Osoby takie jak doświadczony konsultant handlowy z niską średnią liczbową (GPA) zapewniły mnie, że wierzą, że inteligencja emocjonalna, a nie wiedza techniczna czy książkowa, jest głównym czynnikiem w osiąganiu wyjątkowej doskonałości. Moja książka, jak powiedzieli, daje możliwość jasnego i dosadnego mówienia o niepowodzeniu w biznesie. Pokazuje, że problemy wynikają z nieumiejętności radzenia sobie z emocjami i obala z piedestału ograniczony postulat „erudycja jest wszystkim”.

Ludzie rozumieją teraz, że w życiu zawodowym preferowany jest inny sposób myślenia. Z niezwykłą szczerością rozmawiają o różnych sprawach, które wykraczają daleko poza zasięg korporacyjnego radaru informacji i reklamy zewnętrznej. Wielu z nich szczegółowo wyjaśnia, co dokładnie nie działa (podobne historie o zacofaniu emocjonalnym przedstawiam na kartach tej książki, nie ujawniając imion narratorów i nazw organizacji). Nie brakuje też takich, którzy mówią o udanych działaniach, które potwierdzają praktyczną wartość pracy z zaangażowaniem inteligencji emocjonalnej.

Był to początek dwuletniego studium, zwieńczonego tą książką, w której starałem się powiązać odrębne wątki mojej własnej aktywności zawodowej. Od samego początku stosowałam znane metody dziennikarskie, doszukując się faktów i formułując wnioski. Angażując się w wyczerpującą analizę materiałów badawczych w celu lepszego zrozumienia znaczenia inteligencji emocjonalnej w produktywnej pracy jednostek, grup i organizacji, zmuszona zostałam do powrotu do swoich początków – do pracy psychologa uniwersyteckiego. Ponadto przeze mnie lub na moje zlecenie, analiza naukowa nowe dane z setek różnych firm. Do podjęcia tego kroku skłoniła mnie pilna potrzeba wprowadzenia dokładnej jednostki miary odpowiedniej do kwantyfikacji inteligencji emocjonalnej.

Badanie to przypomniało mi o udziale w projekcie badawczym, gdy byłem doktorantem, a następnie wykładowcą na Uniwersytecie Harvarda. Ta praca była prawie pierwszą próbą zakwestionowania mistycznej mocy współczynnika rozwój mentalny- fałszywe, ale powszechne przekonanie, że o sukcesie decyduje wyłącznie inteligencja. Dzięki tym badaniom pojawiła się nowa branża, która teraz stała się prawdziwym mini-przemysłem. Jej przedstawiciele zajmują się analizą rzeczywistych możliwości czy kompetencji, które zapewniają ludziom sukces na różnych polach działania i w każdej organizacji. Wyniki były oszałamiające: okazało się, że w procesie utalentowanego wykonywania zadania IQ zajęło drugie miejsce po inteligencji emocjonalnej.

Analizy przeprowadzane samodzielnie przez kilkudziesięciu różnych ekspertów z około pięciuset korporacji, agencje rządowe i organizacje non-profit na całym świecie osiągnęły zaskakująco podobne wyniki. Ale szczególnie imponujące było to, że na otrzymane informacje nie wpływała podmiotowość i ograniczenia właściwe jednostce lub grupie. Wszystkie uzyskane dane wskazują na ogromne znaczenie inteligencji emocjonalnej w opanowaniu wyjątkowych umiejętności przy wykonywaniu określonego zadania w dowolnej dziedzinie działalności.

Te pomysły nie są oczywiście nowe, gdy są stosowane w środowisku pracy. Sposób, w jaki ludzie radzą sobie ze sobą i odnoszą się do innych, od dawna jest głównym punktem teorii zarządzania, która jest uznawana za niemal klasyczną. Ale czekają nas dalsze odkrycia. Mamy teraz takie bogactwo, jak wyniki dwudziestu badanie empiryczne które pokazują z niespotykaną dotąd dokładnością, jak ważna dla sukcesu jest inteligencja emocjonalna.

Kolejny aspekt pytania: po ukończeniu kursu z psychobiologii przez kilkadziesiąt lat kontynuowałem naukę najnowsze odkrycia w neurologii. To pozwoliło mi znaleźć uzasadnienie dla modelu inteligencji emocjonalnej w nauce o mózgu. Wielu biznesmenów tradycyjnie było sceptycznie nastawionych do „ugodowej” psychologii, słuchając z niedowierzaniem wciąż pojawiających się i zanikających popularnych teorii. Ale neuronauka stawia wszystko na swoim miejscu i bardzo wyraźnie odpowiada na pytanie, dlaczego inteligencja emocjonalna ma tak duże znaczenie.

Ośrodki emocjonalne mózgu starożytnych ludzi charakteryzowały się między innymi obecnością umiejętności, które pomagały skutecznie kontrolować siebie i prawidłowo budować relacje społeczne. Umiejętności te są głęboko zakorzenione w naszym ewolucyjnym dziedzictwie jako niezbędne do przetrwania i adaptacji.

Klasyczna neuronauka mówi, że ten emocjonalny składnik mózgu przyswaja wiedzę inaczej niż mózg myślący. Ta myśl, która nagle przyszła mi do głowy, stała się główną myślą podczas pracy nad książką - i skłoniła mnie do zakwestionowania prawie ogólnie przyjętego poglądu na szkolenia i rozwój firmy.

Nie jestem osamotniony w swoich wątpliwościach. Przez ostatnie dwa lata współprzewodniczyłem Konsorcjum Badawczemu Inteligencji Emocjonalnej w różnych organizacjach – zespołach badawczych ze szkół biznesu, rządu federalnego i przemysłu. Nasze badanie ujawniło niefortunne wady w sposobie, w jaki firmy i firmy uczą ludzi szeregu umiejętności, od słuchania po budowanie zespołu i elastyczne zarządzanie.

Większość programów szkoleniowych opierała się na modelu czysto teoretycznym, ale to był największy błąd, który był wart miliony godzin i zmarnowane miliardy dolarów. Wymagało to zupełnie nowego podejścia do pytania, jakie zasoby są potrzebne, aby pomóc ludziom zwiększyć ich inteligencję emocjonalną.

Kilka nieporozumień

Podróżując po świecie, aktywnie komunikując się i prowadząc doradztwo biznesowe, cały czas spotykam się z powszechnym niezrozumieniem inteligencji emocjonalnej. Pozwolę sobie więc od razu rozwiać niektóre powszechne nieporozumienia.

Po pierwsze, inteligencja emocjonalna nie oznacza „skromności i taktu”. Chociaż w pewnych strategicznych momentach możesz być osobą, która nie jest „miła”, bezpośrednio wypuszczając na rozmówców mocną, ale oczywistą prawdę, której poznania unikali.

Po drugie, inteligencja emocjonalna wcale nie sugeruje, że możesz od czasu do czasu dać upust uczuciom, ale po prostu rozluźnij pas. Wręcz przeciwnie, oznacza umiejętność zarządzania swoimi uczuciami w taki sposób, aby wyrażać je w odpowiednim czasie i z korzyścią, dając ludziom możliwość wspólnej pracy w pokoju, aby osiągnąć wspólne cele.

Jeśli chodzi o inteligencję emocjonalną, należy zauważyć, że kobiety nie są bardziej „inteligentne” niż mężczyźni, choć mężczyźni nie przewyższają pod tym względem płci pięknej. W tego rodzaju umiejętności każdy z nas ma indywidualny profil mocnych i słabych stron. Co więcej, niektórzy ludzie mogą mieć bardzo rozwiniętą empatię z niewystarczającą zdolnością radzenia sobie z własnym cierpieniem, podczas gdy inni, zdając sobie sprawę z najsubtelniejszych zmian nastrojów, często okazują się niewypłacalni społecznie.

Oczywiście, mężczyźni i kobiety – jako grupy – mają tendencję do wykazywania oznak zbiorowego, opartego na płci profilu mocnych i słabych stron. Analiza inteligencji emocjonalnej kilku tysięcy kobiet i mężczyzn pokazuje, że średnio kobiety są bardziej świadome swoich emocji. Wykazują więcej empatii i są bardzo biegli w komunikacji interpersonalnej. Mężczyźni natomiast są bardziej pewni siebie i optymistyczni, łatwiej dostosowują się do otoczenia i lepiej radzą sobie ze stresem.

Jednak obie płcie mają znacznie więcej podobieństw niż różnic. Niektórzy mężczyźni są tak samo empatyczni jak większość interpersonalnych kobiet empatycznych. Jednocześnie wiele kobiet jest w stanie wytrzymać stres na równi z mężczyznami, którzy z reguły szybko wracają do zdrowia po emocjonalnym zamęcie. Rzeczywiście, sądząc po ogólnych wynikach badań mężczyzn i kobiet, ich mocne i słabe strony są „prawie zrównoważone”. Tak więc, w sensie bezwarunkowej inteligencji emocjonalnej, nie ma tu różnic płciowych.

Okazuje się więc, że poziom naszej inteligencji emocjonalnej nie jest ustalony genetycznie, a sama inteligencja jest zdolna do rozwoju, i to nie tylko we wczesnym dzieciństwie. Ponadto w przeciwieństwie do IQ, które tylko nieznacznie zmienia się wraz z wyjściem z adolescencja Inteligencja emocjonalna jest w dużej mierze nabyta. Ciągle się poprawia, gdy żyjemy naszym życiem i uczymy się z własnego doświadczenia. Oznacza to, że nasze kompetencje w tym zakresie mogą cały czas rosnąć. Śledząc zmianę poziomu inteligencji emocjonalnej na przestrzeni kilku lat życia jednostek, badacze zauważyli jeden wzorzec. Ludzie aktywnie opanowują te umiejętności, stając się bardziej zręcznymi w radzeniu sobie z emocjami i impulsami, aby lepiej zrozumieć motywy swoich działań, „szlifować” empatię i umiejętności komunikacyjne. Istnieje stary termin, który doskonale definiuje rozwój inteligencji emocjonalnej – dojrzałość.

Inteligencja emocjonalna: brakujący priorytet

Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, że nagradzanie inteligencji emocjonalnej jest kluczowym elementem w prowadzeniu każdej organizacji. „Nie wystarczy już konkurować z naszymi produktami; to, jak dobrze konkurujesz, zależy od tego, jak dobrze wykorzystujesz swoich pracowników ”- powiedział mi jeden z dyrektorów Telia, szwedzkiej firmy telekomunikacyjnej. A Linda Keegan, wiceprezes ds. rozwoju przywództwa w Citibank, uważa: „Inteligencja emocjonalna jest fundamentalną przesłanką wszystkich szkoleń przywódczych”.

Od jakiegoś czasu cały czas słyszę ten refren.

● Szef przedsiębiorstwa, które zatrudnia 100 osób, realizując specjalne zamówienia dla przemysłu lotniczego, podzielił się ze mną ważnym doświadczeniem. Według niego, jedna z głównych firm, które zaopatrują, Allied-Signal, wymagała, aby on i wszyscy jego pracownicy przeszli szkolenie w dobrze znanej metodzie zwanej „kołem jakości”. „Chcieli, abyśmy lepiej pracowali jako świetny zespół” – powiedział. - Ale okazało się, że to było trudne: jak można zostać zespołem, gdybyśmy nie byli jeszcze nawet grupą? Aby podjąć zobowiązanie jako grupa, musieliśmy poprawić naszą inteligencję emocjonalną ”.

● „Ciężko pracowaliśmy, aby poprawić rentowność poprzez unowocześnianie technologii i przyspieszanie cykli opracowywania produktów. Ale nawet po kilku dużych postępach krzywa poprawy rośnie bardzo słabo - skarżył się menedżer z niemieckiego koncernu Siemens AG. - Zdajemy sobie sprawę z potrzeby lepszego wykorzystania naszych pracowników - maksymalizacji kapitału ludzkiego, aby ta krzywa znów się wspinała. Dlatego staramy się, aby nasza firma była bardziej inteligentna emocjonalnie.”

● Były kierownik projektu w Ford Motor Company opowiedział mi szczegółowo, w jaki sposób Lincoln Continental wykorzystał metody „organizacji uczącej się” opracowane w Massachusetts Sloan School of Management w procesie modernizacji. Instytut Technologii... Powiedział, że poznanie inteligencji emocjonalnej było dla niego czymś w rodzaju objawienia: „To są dokładnie te umiejętności, które musieliśmy rozwinąć, aby stać się prawdziwie uczącą się organizacją”.

W 1997 Amerykańskie Towarzystwo na szkolenie zawodowe oraz przeprowadzono analizę rozwoju metod doboru danych źródłowych do oceny porównawczej. Metody te były stosowane głównie przez duże korporacje. Analiza wykazała, że ​​cztery na pięć firm w trakcie wyceny lub zatrudniania starają się aktywować inteligencję emocjonalną swoich pracowników poprzez szkolenia i rozwój.

Jeśli tak, to pojawia się pytanie: po co pisać tę książkę?

Wówczas próby wielu, jeśli nie większości organizacji, wspierające rozwój inteligencji emocjonalnej, okazały się niewystarczające i doprowadziły jedynie do marnotrawstwa ogromnych ilości czasu, energii i pieniędzy. Na przykład najbardziej systematyczne badanie, jakie kiedykolwiek przeprowadzono na temat zwrotu z kapitału zainwestowanego w przygotowanie do przywództwa (jak zobaczymy w części IV), wykazało paradoksalny fakt. Znane i sprawdzone tygodniowe seminarium dla wyższej kadry kierowniczej, co dziwne, w pewien sposób negatywnie wpłynęło na jakość ich pracy.

Firmy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że nawet najdroższe szkolenie może się nie udać, jak to często bywa. A kompletna bezsensowność takiego szkolenia staje się oczywista w momencie, gdy okazuje się, że to właśnie inteligencja emocjonalna konkretnych osób i organizacji jest brakującym składnikiem przepisu na konkurencyjność.

Dlaczego jest to teraz takie ważne?

Podczas gwałtownego rozwoju biotechnologii, dyrektor z Kalifornii z dumą i entuzjazmem wyrecytował mi cechy, które uczyniły jego firmę numerem jeden w branży. Nikt, łącznie z nim samym, nie miał konto osobiste zamiast tego wszyscy nosili ze sobą laptopa — swoje mobilne biuro — aby mogli łączyć się z każdym. Znajomość stanowisk i nazw zawodów okazała się niepotrzebna, ludzie pracowali w grupach multidyscyplinarnych. Atmosfera była nasycona kipiącą twórczą energią. Dla wszystkich wyznaczono siedemdziesięcio- lub osiemdziesięciogodzinny tydzień pracy.

- Masz jakieś trudności? Zapytałem go.

– Żadnego – zapewnił.

Ale mój rozmówca bardzo się mylił. Pewnego dnia udało mi się rzucić wyzwanie pracownikom jego firmy o szczerość i dowiedziałem się prawdy: z powodu gorączkowego tempa pracy ludzie czuli się całkowicie wyczerpani i pozbawieni życia osobistego. I choć każdy, dzięki komputerowi, mógł rozmawiać z kimkolwiek i gdziekolwiek chciał, to wszyscy rozumieli, że tak naprawdę nikt ich nie słucha.

Ludzie odczuwali straszliwą potrzebę kontaktu, empatii i otwartej komunikacji.

W tym nowym, całkowicie szczerym środowisku biznesowym, w którym liczy się praca każdego, ludzka rzeczywistość będzie miała większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej. Świat nieustannie przechodzi ogromne zmiany. Innowacje technologiczne, globalna konkurencja i presja inwestorów instytucjonalnych rosną i stają się siłami napędzającymi ciągłe zmiany.

Pojawiają się inne rzeczywistości, które jeszcze bardziej zwiększają znaczenie inteligencji emocjonalnej. Na przykład organizacje okresowo przeprowadzają fale kampanii mających na celu redukcję personelu, w wyniku czego wysychają. Ci, którzy zostali, ponoszą wielką odpowiedzialność i oczywiście niechętnie znajdują się w strefie ścisłej kontroli. Wcześniej wystarczyło, aby przeciętny pracownik potrafił z łatwością ukryć gorący temperament czy nieśmiałość. Teraz na pierwszy plan wysunęły się takie talenty jak radzenie sobie z emocjami, umiejętność rozwiązywania konfliktów, praca w grupie i prowadzenie ludzi. Te cechy stały się widoczne – i są doceniane bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.

Globalizacja siły roboczej zwiększa zapotrzebowanie na inteligencję emocjonalną w bogatych krajach. Więcej wysoki poziom płace w tych krajach, jeśli oczywiście chcą je utrzymać, będą zależeć od produktywności nowego typu. Jednak same postępy strukturalne lub techniczne nie wystarczą. Na przykład we wspomnianej wyżej kalifornijskiej firmie biotechnologicznej usprawnienia czy inne innowacje często stwarzają nowe wyzwania, które wymagają jeszcze większej inteligencji emocjonalnej.

Kiedy zmienia się sam biznes, zmieniają się też cechy, które pozwalają mu wyróżnić się z tłumu. Uważna obserwacja utalentowanych pracowników na przestrzeni kilkudziesięciu lat wykazała, że ​​w latach 80. decydujące stały się dwie umiejętności, które nie były bardzo ważne dla sukcesu w latach 70. Te umiejętności to umiejętność znalezienia zespołu i przystosowania się do zmian. Ponadto zaczęły pojawiać się zupełnie nowe cechy tkwiące w tak zwanych „gwiazdach”, a mianowicie: zdolność do działania jako katalizator zmian i wykorzystywania odmienności jako środka do celu.

Do nowych zadań potrzebny był nowy talent.

Kapitał ludzki – wykształcenie i kwalifikacje nabyte w procesie produkcyjnym; wiedza i umiejętności zawarte w sile roboczej. Około. przeł.