Arbeitsvorschriften für automatisierte Linien in der Lebensmittelindustrie. Rationierung der Arbeit an Produktionslinien der mechanischen Bearbeitung. Methodik zur Untersuchung der Arbeitszeitkosten und der Arbeitsorganisation

Die Entwicklung industrieller Technologien hat in den letzten Jahrzehnten zur weit verbreiteten Einführung verschiedener Mechanismen, Geräte und automatischer Maschinen in allen Produktionsbereichen geführt. Dadurch war es möglich, das Produktionsvolumen von Konsumgütern ohne Qualitätseinbußen deutlich zu steigern und die Arbeitsproduktivität um das Zehnfache zu steigern. Infolgedessen beschränkte sich die Rolle des Mitarbeiters häufig auf das Starten von Geräten und die Überwachung des Maschinenbetriebs. In einer solchen Situation scheint es, dass die Notwendigkeit einer Rationierung entfällt. Dies ist jedoch nicht ganz richtig, und selbst neue Formen der Arbeitsorganisation bieten einige Möglichkeiten zur Rationalisierung, Optimierung und Verbesserung der Produktionsergebnisse.

Hauptmerkmale automatisierter (Hardware-)Prozesse

Der Hauptunterschied zwischen Hardwareprozessen besteht darin, dass der Arbeitsgegenstand darin praktisch ohne menschliches Eingreifen alle Verarbeitungsstufen durchläuft. Die Rolle des Mitarbeiters besteht darin, den Betrieb der Maschinen aktiv zu überwachen, sie gegebenenfalls anzupassen und den vorgegebenen Betriebsmodus einzuhalten. Die Freigabe der fertigen Produkte erfolgt auf automatisierten Linien, die alle Phasen des Produktionszyklus unabhängig voneinander durchführen können.

Diese Art der Arbeitsorganisation wird als automatisierte Fließfertigung bezeichnet. Es hat seine eigenen Konstruktionsprinzipien:

1. Geradlinigkeit – bedeutet, dass Geräte und Arbeitsplätze in einer klaren Reihenfolge mit dem technologischen Prozess angeordnet sind. Dadurch werden der kürzeste Bewegungsweg des Arbeitsgegenstandes und ein konstantes Tempo erreicht.

2. Spezialisierung – Es gibt keine automatischen Linien, die mehrere deutlich unterschiedliche Produkte herstellen. Jeder Gerätetyp ist für die Herstellung eines genau definierten Endprodukttyps ausgelegt.

3. Kontinuität – bedeutet die Bewegung des Arbeitsgegenstandes ohne Verzögerungen in einzelnen Vorgängen des Zyklus.

4. Rhythmus - systematische Produktion von Produkten und rhythmische Wiederholung von Vorgängen.

Das Ergebnis des Betriebs automatisierter Linien ist die Erfüllung von Produktionsstandards und die Produktion einer bestimmten Menge an Produkten entsprechender Qualität. Der Übersichtlichkeit halber stellen wir die Arbeitsschritte in automatisierten Produktionslinien in Form eines Diagramms dar:

Merkmale technologischer Prozesse automatisierter Linien

Die meisten Linien bestehen aus einzelnen Maschinen, die im Rahmen eines Produktionszyklus einen bestimmten Vorgang ausführen. Trotz der offensichtlichen Unterschiede in den Technologien lassen sich sequentiell getrennte Bereiche herausgreifen, die für jede Produktion charakteristisch sind:

1. Der Bereich zum Zubereiten und Mischen von Rohstoffen – hier kann Fleisch verarbeitet werden, Fässer mit Konzentrat können geöffnet werden, Wasser kann zubereitet werden, Tüten mit Müsli können ausgepackt werden, Rohstoffe können auf Einhaltung der Rezepturen (Sorte, Gewicht, Inhalt) überprüft werden jegliche Stoffe und Mikroelemente). In der Regel besteht es aus Behältern mit Pumpen, Mischern, Schneidern (Häcksler oder einfacher Fleischwolf) und Bädern. Hier erfolgt die Vermischung und primäre Anreicherung des zur Verarbeitung vorbereiteten Produkts. Sehr anwendbar hochgradig Automatisierung, obwohl beim Auspacken und Verladen häufig manuelle Arbeit erforderlich ist. Auch in diesem Bereich kann eine Vorfiltration flüssiger Rohstoffe durchgeführt werden.

2. Bei der Verarbeitung von Rohstoffen handelt es sich um die direkte Herstellung des Endprodukts. Dies kann Mischen (dann erfolgt es im Mischbereich), Erhitzen, Kochen, Mahlen, Verdampfen, Kühlen sein. Eine der Standardoperationen ist die Aufbereitung des zum Kochen verwendeten Wassers. Hier können verschiedene Geräte zur Wärmebehandlung, Alterung, Fermentation usw. eingesetzt werden.

3. Vorlagerbereich direkt vor der Verpackungsmaschine. Besteht typischerweise aus großen Behältern, die je nach Produktart erhitzt oder gekühlt werden. Aus solchen Behältern (Tanks) werden Produkte zum Abfüllen, Verpacken, Verschließen und Verpacken geschickt. In der Regel werden alle diese Geräte in einem Bereich gesammelt.

4. Automatisches Befüllen, Verpacken, Ausgießen, Verpacken – ermöglicht das Befüllen einer vorgegebenen Verpackungsart mit einem Produkt. Dies können Tabletts, Gläser oder Flaschen, Kartonverpackungen, Plastikflaschen sein. Hier erfolgt die Bereitstellung von Materialien für die Bildung der Verpackung bzw. des Behälters selbst. Darüber hinaus können Etikettiergeräte zum Anbringen von Etiketten und Beschriftungen verwendet werden.

5. Ausrüstung für Gruppenverpackung – bildet Kartons mit einer bestimmten Anzahl von Verpackungen des fertigen Produkts und bedeckt sie mit Thermofolie.

Unabhängig davon ist zu erwähnen, dass das Produkt vor der Abfüllung meist durch eine Rohrleitung und in der fertigen Verpackung über spezielle Förderbänder transportiert wird, die durch die gesamte Ausrüstung der Linie laufen. Zusätzlich zu den oben genannten Geräten können Verschließmaschinen (für Glasbehälter) oder Applikatoren (zum Aufkleben von Trinkhalmen auf Saftbeutel oder zum Anbringen von Plastikverschlüssen) verwendet werden.

Bevor Sie mit der Untersuchung des Produktionsprozesses beginnen, müssen Sie die folgenden Informationen sammeln:

· Modelle der verwendeten Ausrüstung;

· Produktivität jeder Maschine und der gesamten Linie;

· Betriebsarten;

· Allgemeine Eigenschaften der verwendeten Rohstoffe;

· Organisation von Arbeitsplätzen.

Eine typische Abfolge von Maschinen in einer automatisierten Produktionslinie ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Methodik zur Untersuchung von Arbeitszeitkosten und Arbeitsorganisation

Für die automatisierte Produktion können Standardmethoden verwendet werden – Fotografie und Zeitmessung. Um ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten, ist es jedoch vorzuziehen, eine Art Fotobuchhaltung zu verwenden, z Foto des Produktionsprozesses . Sein Vorteil besteht darin, dass Sie sowohl die Arbeitszeiten der Mitarbeiter als auch die Betriebsdauer der Geräte sowie die Einhaltung aller technologischen Vorschriften untersuchen können. Mit einem ähnlichen Verfahren werden die Reihenfolge und die Dauer einzelner Phasen instrumenteller Prozesse bestimmt. Während der Beobachtung ist es möglich, den Zeitkoeffizienten der aktiven Beobachtung, die Zeit, die für die Durchführung manueller Vorgänge (sofern vorhanden) erforderlich ist, zu berechnen und Leistungsindikatoren der Ausrüstung aufzuzeichnen.

Die wesentlichen Bestandteile einer Arbeitszeitstudie sind:

· Voruntersuchung des technologischen Prozesses;

· Vorbereitung und Anpassung von Datenerfassungsmethoden;

· Überwachung;

· Verarbeitung der Ergebnisse.

Während des Vorbereitungsprozesses werden der technologische Prozess und die Zusammensetzung der Ausrüstung im Detail untersucht; die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Produktivität, die Zusammensetzung der Arbeitnehmer und ihre Qualifikationen; Verfahren zur Lieferung von Roh- und Betriebsstoffen; Spitzenleistungen der Branche. Ein Beispielfoto eines Produktionsprozesses könnte so aussehen:

OrganisationWorkshop

Foto des Prozesses Nr. von 20

Liste der geprüften Geräte: Bedienpersonal:

1. Mischbehälter, Volumen 6000 l. Position:

2. KochofenVollständiger Name:

Berufserfahrung:

NEIN.	Bezeichnung der Arbeitszeitkosten	Aktuelle Uhrzeit	Dauer	Index	Ausrüstung						Kommentare und Technik. Daten
					№ 1			№2
					Aktuelle Uhrzeit	Dauer	Index	Aktuelle Uhrzeit	Dauer	Index
	Temperatursensoren prüfen	8:00	0:10	PZ	8:00	0:10	DAS	8:00	0:10	USW
	Beginnen Sie mit dem Mischen und heizen Sie den Ofen auf	8:10	0:30	OP	8:10	1:55	OP	8:10	0:40	DAS
	Aktive Überwachung des Mischvorgangs	8:50	1:05				op	8:50
	Mischen deaktivieren, Mischung prüfen	9:55					op
	Beginnen Sie mit dem Pumpen der Mischung in den Ofen	10:05	0:03		10:05
	Gesamt

Diese Option ist nur ein mögliches Format; auf Wunsch können Sie Daten zu Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Licht, Geräuschpegel und Arbeitsplatzausstattung hinzufügen. Bei der Befragung werden alle Aktionen des Arbeiters erfasst; auf dem Foto kann es sich um einen Arbeiter für ein Gerät handeln und nicht wie im Beispiel um einen für zwei Maschinen. Die tatsächliche Nutzungsdauer des Geräts Aus verschiedenen Gründen werden Indikatoren des technologischen Regimes, der Menge und des Zeitpunkts der Beladung mit Rohstoffen, der Menge der produzierten Produkte und der Abfallmenge bestimmt. Nach Fertigstellung des Fotos wird eine Zusammenfassung der gleichen Kosten (Zeitbilanz) erstellt:

NEIN.

Index

Arbeiternummer

Gerätenummer

1

2

3

1

2

3

Protokoll

% zur Gesamtsumme Zeit

Protokoll

% zur Gesamtsumme Zeit

Protokoll

% zur Gesamtsumme Zeit

Protokoll

% zur Gesamtsumme Zeit

Protokoll

% zur Gesamtsumme Zeit

Protokoll

% zur Gesamtsumme Zeit

Es empfiehlt sich, eine solche Untersuchung über einen Zeitraum von 2-3 Tagen durch mehrere Mitarbeiter durchzuführen, um so drei bis vier Schichten abzudecken. Basierend auf den Berechnungsergebnissen werden Rückschlüsse auf die Auslastung der Ausrüstung, die Einhaltung technologischer Bedingungen, die Produktivität der Linie, die Nutzung der Schichtzeit durch die Arbeiter gezogen und Vergleiche mit den Passparametern durchgeführt. Bei Bedarf können berechnete Salden aus Arbeitszeit und Gerätenutzungszeit erstellt werden.

Arbeitende automatisierte Linien zeichnen sich durch einen hohen Anteil an Betriebszeit aus, da die Vorbereitungs- und Endzeit nur die Zeit umfasst, die nicht von der Maschinenzeit überlappt wird, dasselbe gilt für die Zeit für Hilfstätigkeiten. Die Betriebszeit besteht aus:

· Computerzeit (der größte Teil davon wird für aktive Beobachtung aufgewendet);

· Nebenzeit für das Starten und Stoppen von Geräten, die nicht durch Maschinenausrüstung abgedeckt sind.

Hier ein Beispiel: Bei den neuesten Modellen der Tetra Pack-Abfüllmaschinen werden Verpackungsmaterialrollen paarweise geladen. Das heißt, während eine Rolle verbraucht wird, kann der Bediener, ohne die Produktion zu unterbrechen, eine zweite Rolle liefern, die verwendet wird, sobald die erste Rolle aufgebraucht ist. Dementsprechend entsteht kein zusätzlicher Zeitaufwand für die Installation von Verbrauchsmaterialien.

Einige Quellen versuchen, Mikroelementstandards anzuwenden, um Prozesse in der kontinuierlichen Produktion zu untersuchen und Zeitkosten zu ermitteln. Diese Richtung ist sicherlich vielversprechend. Aufgrund der unterschiedlichen Ansätze zur Erstellung anfänglicher Bewegungstabellen ist es jedoch immer noch schwierig, über die Einheitlichkeit der verwendeten Methoden zu sprechen. Jedes Beratungsunternehmen in diesem Bereich hält die von ihm „geförderte“ Methodik für die akzeptabelste, sei es MTM, MOST, BSM usw. Darüber hinaus ist es ziemlich schwierig, „einfach so“ eine Mikroelementbasis zu erhalten, und die Beherrschung der BSM-Technik mit mehr als einem Dutzend verschiedener Bewegungstabellen scheint ziemlich schwierig zu sein. Wenn das Unternehmen die Möglichkeit hat, es zu nutzen dieser Ansatz Natürlich müssen sie genutzt werden.

Gleichzeitig zeichnen sich automatisierte Prozesse durch eine Brigadeform der Arbeitsorganisation aus, sodass die Produktion nicht für einen einzelnen Bereich, sondern für das Team als Ganzes bestimmt wird. Zur Standardisierung empfiehlt es sich, eine Voruntersuchung durchzuführen, indem Arbeitszeiten, selektive Zeiteinteilungen oder der oben beschriebene Produktionsprozess fotografiert werden.

Ein paar Worte sollten über die Nennleistung des Geräts gesagt werden. Jede Linie besteht aus einzelnen Knoten. In der Praxis synchronisiert das Installationsunternehmen sofort alle Elemente der Ausrüstung auf die gleiche Geschwindigkeit und Leistung. Gleichzeitig werden teilweise Elemente verschiedener Marken mit unterschiedlichem Leistungsniveau zugekauft, um Linien zu vervollständigen. In dieser Situation sollte die Berechnung die Leistung des „langsamsten“ Abschnitts berücksichtigen. Seltsamerweise dürfte der letzte Abschnitt der Installation der fertigen Produkte auf Paletten der größte Engpass in dieser Hinsicht sein.

Es kommt regelmäßig zu unerwarteten Ausfällen, insbesondere in der Phase der Inbetriebnahme eines neuen Produktionskomplexes, unabhängig von den Arbeitern. In diesem Fall wird ein spezieller Korrekturfaktor eingeführt, der statistisch abgeleitet wird, zum Beispiel:

Ts / Psm wo

Тс – Ausfallzeit;

Tsm – Schichtzeit.

In den meisten Fällen ist die Notwendigkeit, Geräte anzuhalten, darauf zurückzuführen, dass sie gewaschen und desinfiziert werden müssen. Beispielsweise müssen TBA-Saftabfülllinien jedes Mal gespült werden, wenn der Produktname geändert wird oder nach 20 Stunden Dauerbetrieb. Die Waschdauer beträgt 4 Stunden, sie erfolgt ebenfalls automatisch.

Beispiel: Die Nennkapazität der Linie beträgt 3600 Säcke pro Stunde, die Schichtdauer beträgt 12 Stunden, wobei pro Schicht 2 Stunden für das Waschen und 30 Minuten für die Vorbereitung für den Start aufgewendet werden. Dann beträgt die Produktionsrate pro Schicht:

3600 x (12-2-0,5) = 3600 x 10,5 = 37800 Säcke pro Schicht, wobei jeder Sack 200 g wiegt, erhalten wir

37800 x 200 / 1000 = 7560 kg Produkt pro Schicht.

Nummernregelung erfolgt auf der Grundlage einer umfassenden Untersuchung der Arbeit aller Teammitglieder und der ihnen anvertrauten Ausrüstungsarten. Bei der Analyse des Zeitaufwands automatisierter Linienarbeiter sollte besonderes Augenmerk auf die Elemente der Linienwartung (Steuerung und Regelung von Prozessen, aktive Überwachung) sowie deren Wiederholung und Dauer gelegt werden. Die Zeit wird sowohl für die Wartung eines einzelnen Geräts als auch für die gesamte Linie ermittelt. Nachdem Sie die Gesamtzeit für Wartung und aktive Überwachung ermittelt haben, können Sie die geplante Anzahl anhand der Formel berechnen:

Gesamtzeit, die für die Wartung der Linie für den Zeitraum aufgewendet wurde / Betriebszeit eines Mitarbeiters für denselben Zeitraum

Zur Ermittlung der Einsatzzeit wird anhand von Fotos ein errechneter (idealer) Arbeitszeitausgleich herangezogen. Basierend auf der obigen Formel wird die geplante Größe der Brigade ermittelt. Wenn die Zeiträume für die Wartung einzelner Einheiten eines Arbeitnehmers nicht übereinstimmen, kann er in mehreren Bereichen tätig sein. Ein ähnlicher Ansatz wird verwendet, wenn ein Arbeiter von Standort zu Standort wechseln und ständig mit verschiedenen Einheiten arbeiten kann. In der Praxis kommt eine solche Situation bei automatisierten Linien jedoch nicht so häufig und nur in einigen Bereichen vor (Beispiel: Primärführung und Aufbereitung von Rohstoffen). Beispiel: An einem Tag müssen Sie 8 Mischungen für Nektar von 15.000 Tonnen herstellen, jede davon dauert 112 Minuten oder 112/60 = 1,87 Stunden. Die Einsatzzeit des Mitarbeiters pro Schicht beträgt insgesamt 10,6 Stunden, der Mitarbeiter ist mit 15 Schichten pro Monat beschäftigt. Zuerst zählen wir die Gesamtzeit pro Monat (365/12=30,4 Tage):

8 x 30,4 x 1,87 = 454,8 Stunden.

Mitarbeitereinsatzzeit pro Monat:

15 x 10,6 = 159 Stunden.

Dann die geplante Zahl: 454,8 / 159 = 2,86 Personen, gerundet auf 3.

Wie bereits erwähnt, ist der Einsatz einer solchen Berechnung nur in Teilbereichen möglich. Die meisten Linien erfordern einen gleichzeitigen Start und eine ständige aktive Überwachung; in diesem Fall erfolgt die Verteilung der Besatzungsstärke nach dem Prinzip: ein Abschnitt – eins Arbeitsplatz. Manchmal entwickelt sich die Situation so, dass ein Mitarbeiter auch bei nicht 100-prozentiger Auslastung nur einen Bereich mit Geräten bedienen kann. Doch leider erfordert der gleichzeitige Betrieb aller Knoten einer automatisierten Linie genau diesen Ansatz. Übrigens geben Gerätehersteller bei der Übermittlung technischer Unterlagen darin an, wie viele Personen für die Steuerung von Leitungsabschnitten erforderlich sind. Bei der Inbetriebnahme neuer Anlagen werden auf Basis dieser Daten die entsprechenden Produktionsleistungen umgesetzt. Die Überprüfung der Richtigkeit der Anordnung und die Suche nach Optimierungspfaden beginnt erst, nachdem ein stabiler, unterbrechungsfreier Betrieb der Leitungen begonnen hat. Zur Verdeutlichung versuchen wir schematisch zu zeigen, wie eine typische Anordnung aussieht:

Servicestandards werden in einer Situation bestimmt, in der das Gerät nacheinander gestartet werden kann und der Bediener an der Arbeit an mehreren seiner Einheiten beteiligt sein kann. Empfehlenswert ist es auch, sie für Schichttechniker oder Mechaniker zu definieren, die täglich Anpassungen und kleinere Reparaturen an Maschinen durchführen und diese beispielsweise auf ein neues Verpackungsformat einstellen (0,1 kg statt 0,2, dies ist auch periodisch erforderlich). . Nn, Np – durchschnittliche Anzahl von Anpassungen und Teilanpassungen pro Schicht und Ausrüstungsteil;

Tn, Tp – Arbeitsaufwand in Mannstunden für eine Einrichtung und Einstellung.

Daten zur Berechnung werden mit einer der genannten Methoden zur Untersuchung der Arbeitszeit ermittelt. Beispiel: Die Einsatzzeit eines Mitarbeiters beträgt 85 % der Dauer einer Schicht, die 12 Stunden dauert. Jedes Gerät muss durchschnittlich einmal pro Schicht für 25 Minuten oder 25/60 = 0,42 Stunden-Stunden angepasst (justiert) werden. Darüber hinaus müssen Sie sich einmal pro Woche planmäßigen Wartungsarbeiten von 3,5 Stunden Dauer unterziehen, also 0,14 Mal pro Schicht (einmal pro Woche/7 Tage). Wir stellen fest, dass der Servicesatz gleich ist:

(12 x 0,85) / (0,42 + 0,14 x 3,5) = 10,2 / 1,31 = 7,78 oder rund 8 Einheiten. Ausrüstung pro Schicht.

Die Berechnungsmethode ist recht einfach und basiert auf gewöhnlichen logischen Konstruktionen. Um jedoch Daten für Berechnungen zu erhalten, sind ausreichend umfangreiche Untersuchungen der Produktionsprozesse und deren umfassende Analyse erforderlich.

Mögliche Möglichkeiten zur Rationalisierung von Prozessen in automatischen Produktionslinien

Es gibt nicht viele Möglichkeiten, einen Prozess zu optimieren, der mit minimaler menschlicher Beteiligung abläuft. Die meisten davon sind mit der strikten Einhaltung des technologischen Prozesses und der Vermeidung ungerechtfertigter Unterbrechungen aufgrund verspäteter oder mangelhafter Wartung, der Reduzierung des Fehleranteils und der Beseitigung von Arbeitszeitverlusten aufgrund von Nachlässigkeit der Arbeitnehmer verbunden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Sanierungsmaßnahmen am Arbeitsplatz zu ergreifen.

Lassen Sie uns ein Beispiel für organisatorische Veränderungen geben, die zu einer positiven Wirkung geführt haben. Zunächst gab es in Absprache mit dem Hersteller an jeder Abfüllmaschine einen Bediener. Gleichzeitig befanden sich die Maschinen in einem Abstand von 2 Metern voneinander. Der Standort der Mitarbeiterarbeitsplätze sah folgendermaßen aus:

1,4 – Abfüllmaschine, 2,3 Bedienfeld, 5,6 – Bedienerarbeitsplätze, jede Maschine verfügt über ein Förderband. Die Aufgabe der Mitarbeiter bestand darin, die Geräte zu starten, sie mit Papier zu füllen und den Abfüllvorgang zu steuern. Darüber hinaus war es notwendig, den Fortschritt der fertigen Pakete auf dem Förderband ständig zu überwachen. Wenn einer von ihnen herunterfällt, könnte es zu einem „Blockaden“ kommen, es könnte zu einem Ausfall kommen und es könnte sich eine große Menge an Defekten bilden. In dieser Situation stoppt der Bediener die Maschine, bringt den Beutel wieder an seinen Platz und startet die Maschine erneut. Wie aus der ersten Abbildung ersichtlich ist, überschneiden sich die Beobachtungsbereiche beider Mitarbeiter und die Bedienfelder sind auf Armeslänge voneinander entfernt.

Nach Analyse der Arbeitszeiten (im zweiten Bild) und der Besonderheiten der Arbeitsplatzorganisation wurde beschlossen, einem Mitarbeiter zwei Maschinen zu überlassen und ihm für die erhöhte Arbeitsintensität einen Zuschlag zu geben. Dadurch kam es zu einem Rückgang der Zahl der beschäftigten Mitarbeiter, ohne dass die Qualität und Geschwindigkeit der Produktion darunter litt. Es stellte sich heraus, dass die Häufigkeit von Paketabwürfen gering ist und eine Person problemlos zwei Abschnitte des Förderers steuern kann.

Solche Verbesserungsmöglichkeiten können nur auf der Grundlage einer umfassenden Untersuchung des technologischen Prozesses, der Produktionsmerkmale und der Arbeitszeit der Mitarbeiter identifiziert werden. Wie bereits erwähnt, gibt es bei automatisierten Linien weniger Raum für Standardisierungsmaßnahmen als bei manuellen Vorgängen, aber auch hier kann eine sorgfältige Analyse der Abläufe zu bestimmten Ergebnissen führen.

Kollektive Formen der Arbeitsorganisation.

Die engste Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern des Arbeitskollektivs wird in der Brigadeform der Arbeitsorganisation erreicht. Die Brigade ist eine primäre, relativ unabhängige Organisationseinheit, in der die Zusammenarbeit der Arbeiter stattfindet.

Allgemeine Merkmale der Brigade:

Teammitglieder sind im Arbeitsprozess miteinander verbunden;

Produktionsaufgaben gemeinsam ausführen;

tragen die Gesamtverantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit.

Die Verwendung einer Brigadeuniform in einem Unternehmen wird in erster Linie durch die Art der geleisteten Arbeit bestimmt, die sich in zwei Gruppen einteilen lässt:

Werke, die repräsentieren ein einziger ungeteilter Satz von Operationen; und da es unmöglich ist, individuelle Produktionsindikatoren festzulegen, können diese nur in einer Teamumgebung durchgeführt werden;

Arbeit, die einen Komplex von Vorgängen darstellt, die die Festlegung individueller Indikatoren ermöglicht und daher sowohl unter Bedingungen der Einzel- als auch der Teamarbeitsorganisation durchgeführt werden kann.

Grundformen von Brigaden

Bei aller Vielfalt der Produktionsbedingungen und Formen der Teamarbeit werden alle Arten von Teams nach folgenden homogenen Merkmalen klassifiziert:

nach dem Grad der funktionalen Arbeitsteilung;

zur Arbeitszusammenarbeit im Laufe der Zeit;

von Beruf (Tischlerteam, Malerteam).

Basierend auf dem Grad der funktionalen Arbeitsteilung werden Teams in zwei Gruppen eingeteilt: spezialisiert und komplex.

Spezialisierte Brigade vereint Arbeitnehmer desselben Berufsstands, die homogene technologische Prozesse durchführen. Die Arbeiter, die Teil dieser Teams sind, unterscheiden sich nur durch ihr Qualifikationsniveau (ein Team von Stuckateuren usw.), es handelt sich tatsächlich um „Einzelarbeiter“ – Menschen, die ihre spezifische, individuelle Produktionsaufgabe ausführen, diese aber kombinieren in ein Team einzutreten, hat ganz konkrete Ziele: ihre Arbeit einem gemeinsamen Ziel unterzuordnen – der Herstellung von Endprodukten mit minimalen Arbeitskosten aufgrund der Austauschbarkeit, Gesamtverantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit.

Integrierte Brigade vereint Arbeiter verschiedener Berufe zur Durchführung heterogener, aber technologisch miteinander verbundener Arbeiten zur Herstellung von Fertigprodukten oder zur Wartung komplexer Geräte (Bergbauteam).

Vergrößerte integrierte Brigade- Dies ist ein primäres Produktionsteam, das aus separaten Berufsgruppen von Arbeitern (Einheiten oder Teams) besteht, die das gesamte Spektrum der ihnen zugewiesenen Arbeiten ausführen. In einigen Unternehmen wurden diese Teams „Team-Site“ oder „Team-Shop“ genannt.

Abhängig von den Formen der Arbeitsteilung und Zusammenarbeit werden folgende Arten komplexer Teams unterschieden:

Teams mit vollständiger Arbeitsteilung, in denen jeder Arbeiter ein genau definiertes Arbeitsspektrum in seinem Fachgebiet ausführt und gelegentlich andere Mitglieder des Teams unterstützt;

Teams mit privater Arbeitsteilung, in denen Arbeitnehmer zusätzlich zu den ihrer Fachrichtung entsprechenden Arbeiten ständig andere Arbeiten ausführen;

Teams ohne Arbeitsteilung. Sie erreichen eine vollständige Austauschbarkeit und jeder Arbeiter kann alle im Arbeitspaket enthaltenen Vorgänge ausführen.

Zur Arbeitszusammenarbeit im Laufe der Zeit(abhängig von den Anforderungen des Teams, der Technologie) sowohl spezialisierte als auch komplexe werden in Schicht und Durchgang (Tagessatz) unterteilt.

Ersatzteam arbeitet in einer, zwei oder sogar drei Schichten, erledigt aber in jeder Schicht das gesamte Arbeitsspektrum vollständig. Voraussetzung für die Organisation eines Schichtteams ist die Dauer des Produktionszyklus, die gleich oder ein Vielfaches der Schichtzeit sein muss.

Durchgängiges (Tages-)Team wird aus zwei oder drei austauschbaren Einheiten erstellt und entsteht in Fällen, in denen die Dauer des Produktionszyklus die Schichtzeit überschreitet. Ein solches Team hat eine allgemeine Produktionsaufgabe, von der die Löhne abhängen endgültige Ergebnisse Arbeitsaufwand des gesamten Teams pro Monat.

Durch(Tagegeld) Team in kontinuierlicher Produktion, In solchen Teams sind aufgrund technologischer oder wirtschaftlicher Bedingungen Pausen zwischen den Schichten und allgemeine Ruhetage nicht akzeptabel oder unerwünscht (in Kraftwerken, bei Aussaat- oder Erntearbeiten in der Landwirtschaft).

Bei einer solchen Produktionsorganisation ist ein Arbeitsplan mit vier Teams und drei Schichten mit gleitenden freien Tagen (kontinuierlicher gleitender Arbeitsplan) am effektivsten und fortschrittlichsten.

Die Organisation des Produktionsteams basiert auf:

zur vorläufigen Berechnung der numerischen und beruflichen Qualifikationen;

Erstellung von Arbeitsplänen für die Arbeitnehmer während einer Schicht; Entwicklung

Maßnahmen zur Gewährleistung der Konsistenz der Handlungen der ausübenden Künstler;

rationelle Platzierung der Arbeiter im Team.

Kollektivverträge wurden zu einer Weiterentwicklung und Verbesserung der Brigadeform der Arbeitsorganisation.

KollektivVertrag ist eine fortschrittliche Managementmethode, die auf der Nutzung der Vorteile einer integrierten Form der Arbeitsorganisation und ihrer Bezahlung auf der Grundlage von Endergebnissen und einer produktionsinternen Wirtschaftsbuchhaltung basiert.

Der Kern dieser Form der Arbeitsorganisation besteht darin, dass ein Team von Arbeitern (Team, Standort, Werkstatt, Unternehmen) bestimmte Verpflichtungen zur Herstellung von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) übernimmt, die Unternehmensverwaltung sich verpflichtet, dem Vertragsteam alle dafür erforderlichen Ressourcen zur Verfügung zu stellen dies und bezahlen Sie Produktionsprodukte (Arbeiten, Dienstleistungen) im Voraus akzeptierte Bedingungen und Preise.

Bei der Umstellung auf Kollektivverträge erstrecken sich die Grundsätze kollektiver Organisationsformen und Arbeitsförderung auf höhere Führungsebenen – Standort, Werkstatt, Produktion und sogar das Unternehmen innerhalb des Vereins. Jede Ebene wird zu einem einzigen Team, wobei die Löhne direkt von den endgültigen Arbeitsergebnissen abhängen.

Die wichtigsten Voraussetzungen für den effektiven Einsatz von Kollektivverträgen auf der Ebene von Teams und Werkstätten sind:

die relative organisatorische Isolation des Vertragsteams, seine Umsetzung eines technisch abgeschlossenen Arbeitszyklus oder die Freigabe fertiger Produkte;

Gültigkeit und Stabilität der geplanten Ziele und Standards, die für das Vertragsteam festgelegt wurden;

rechtzeitige Bereitstellung der erforderlichen materiellen Ressourcen und technischen Dokumentation für das Vertragsteam;

Bildung kollektiver Erträge auf der Grundlage der Endergebnisse der Teamarbeit;

Verteilung der Lohnmittel auf die Mitglieder des Vertragsteams unter Berücksichtigung ihres persönlichen Beitrags zum Gesamtergebnis der Arbeit;

Entwicklung der Selbstverwaltung der Vertragsteams, die ihnen Unabhängigkeit bei der Lösung betrieblicher und produktionsbezogener Probleme gewährt;

Sicherstellung der gegenseitigen wirtschaftlichen Verantwortung der Unternehmensverwaltung und des Vertragsteams für die Einhaltung der Vertragsbedingungen.

Besonderheiten der Rationierung unter den Bedingungen der Brigadearbeitsorganisation.

Gegenstand der Arbeitsregulierung ist der kollektive Arbeitsprozess. Das ultimative Ziel der Standardisierung besteht darin, einen umfassenden Zeitstandard pro Einheit des Endprodukts eines Teams zu etablieren: eine Reihe von Teilen (Brigade-Set), eine Einheit, ein Produkt.

Die bloße Stimulierung bestehender individueller Normen ermöglicht es nicht, die Wirkung kollektiver Arbeit zu berücksichtigen und führt zu einer Verringerung der Spannung der komplexen Norm. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass in den aktuellen Zeitnormen solche Kategorien des Arbeitszeitaufwands wie Vorbereitungs- und Abschlusszeit (T p.z.), Zeit für die Bedienung des Arbeitsplatzes (Torm.), Zeit für Ruhe und persönliche Bedürfnisse (T ol.) , werden nur für Einzelarbeiten eingerichtet. Der kollektive Arbeitsprozess hat zunächst einmal einen erheblichen Einfluss gerade auf den Wert (in Richtung einer Senkung) dieser Kategorien von Arbeitszeitkosten.

Die Vorbereitungs- und Endzeit (T p.z.) wird erheblich verkürzt, da die in der vorherigen Schicht begonnenen Arbeiten ohne Neueinstellung der Ausrüstung in der nächsten Schicht fortgesetzt werden (End-to-End-Teams) oder aufgrund der Einbeziehung von Einstellern in das Team (komplexe Teams).

Die Zeit für die Wartung des Arbeitsplatzes (Torm.) wird reduziert durch:

Einbeziehung von Hilfskräften in das Team (dies wird sich mit der Einsatzzeit überschneiden);

Schichtübertragungen „on the fly“ (durch Teams).

Die Zeit für Ruhe und persönliche Bedürfnisse (T ol.) wird reduziert, da die sie bestimmenden Faktoren (Monotonie, Anspannung etc.) im Brigadeumfeld deutlich reduziert werden.

Grundlage für die Festlegung eines umfassenden Zeitstandards für ein Team sind betriebliche (T-Stk.) Zeitstandards, die auf die Einzelarbeit zugeschnitten sind. Wenn jede Operation von einem Arbeiter ausgeführt wird, wird die Formel verwendet:

N br =∑ n T pcs i *K eff,

wobei T pcs i der Zeitstandard für die i-te Operation ist; n – Anzahl der der Brigade zugewiesenen Einsätze; Keff ist ein Koeffizient, der die Wirkung kollektiver Arbeit berücksichtigt.

Wenn an einigen Arbeitsgängen mehrere Arbeitnehmer beteiligt sind, wird dieser Satz nach folgender Formel berechnet:

N br =(∑ n T pcs i *N h i)*K eff,

wobei N h i die Norm für die Anzahl der Arbeiter ist, die die i-te Operation ausführen.

Produziert ein Team gleichzeitig mehrere Produkteinheiten (Sets), berechnet sich die Rate wie folgt:

N br = ∑ N T PC ich *ZU ef ,

Dabei ist m die Anzahl der vom Team hergestellten Produkteinheiten (Sets).

Der Korrekturfaktor (K ef), der den Effekt der kollektiven Arbeit berücksichtigt, wird auf der Grundlage zeitbezogener Beobachtungen berechnet.

Abschluss.

Der derzeitige Entwicklungsstand der Produktionskräfte, der durch den Einsatz unterschiedlicher Geräte und Produktionstechnologien gekennzeichnet ist, erfordert die gemeinsame Arbeit einer großen Anzahl von Menschen. Eine solche Arbeit ist ohne ihre Organisation undenkbar, die als geordnetes System der Interaktion der Arbeiter mit den Produktionsmitteln und untereinander in einem einzigen Produktionsprozess fungiert.

Mit der Entwicklung der Marktbeziehungen nimmt die Bedeutung der Arbeitsorganisation zu und trägt zur Wiederbelebung des Wettbewerbs bei, bei dem die Arbeitsproduktivität an Bedeutung gewinnt. Darüber hinaus steigt mit der technischen Verbesserung der Produktion der Preis pro Arbeitszeiteinheit. Eine ordnungsgemäße Arbeitsorganisation trägt zur rationellen Nutzung der Ausrüstung und der Zeit der daran arbeitenden Personen bei, erhöht die Arbeitsproduktivität, senkt die Produktionskosten und erhöht die Rentabilität der Produktion.

In der gegenwärtigen Entwicklungsphase der Wirtschaft des Landes ist es notwendig, die Grundsätze des Kollektivvertrags umfassend auf die Aktivitäten von Verbänden und Unternehmen auszudehnen, um erweiterte integrierte selbsttragende Teams, Vertrags- und Mietteams in großen Produktionseinheiten (Standorte, Workshops), die auf die Endergebnisse der Produktion abzielen.

Liste der verwendeten Literatur:

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Shchekin G.V. Grundlagen des Personalmanagements, K., MAUP, 1993.

Anwendung:

Aufgabe: Im ersten Halbjahr arbeiteten die Arbeiter 900.000 Menschen pro Stunde; ihr Stundenlohnfonds (WF) – 500.000 USD; durchschnittliches Tagesgehalt – 4,45 USD In der zweiten Jahreshälfte steigt die Zahl der Arbeitsstunden auf 950.000 Personen/Stunde und der durchschnittliche Tageslohn aufgrund einer Erhöhung der Arbeitsstunden pro Schicht steigt auf 4,6 USD. Die Höhe der Zuzahlung zum Stundenfonds beträgt 6000 USD, die durchschnittliche Dauer einer Arbeitsschicht beträgt 8 Stunden. Bestimmen Sie den geplanten Tagesgehaltsfonds und den Wachstumsindex des durchschnittlichen Stunden- und durchschnittlichen Tagesgehalts.

1. Organisation Zahlung Arbeit An Unternehmen (8)

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Der wichtigste Rechenwert einer Produktionslinie ist der Fließhub. Unter dem Produktionslinienzyklus versteht man den Zeitabstand zwischen zwei nacheinander hergestellten Produkten ab dem letzten Arbeitsgang oder zwischen benachbarten Arbeitsgängen. Der Fließhub ist eine Funktion eines gegebenen Produktionsprogramms und beeinflusst maßgeblich die Wahl des technologischen Prozesses, der Ausrüstung, der Werkzeuge, Fahrzeug. Im Allgemeinen wird der Wert des Produktionslinienzyklus (T) durch die Formel bestimmt:

T = Fpl/P, (16.1)

wobei Fpl die geplante, nutzbare Betriebszeit der Anlage für einen bestimmten Zeitraum, beispielsweise einen Monat oder ein Jahr, in Stunden oder Minuten ist; P - Fertigungsprogramm für den gleichen Zeitraum in physischer Form, in Stücken usw.

Bei der Ermittlung der geplanten Nutzungsdauer von Geräten ist es notwendig, den Zeitaufwand für die Reparatur von Geräten, den Werkzeugwechsel, das Einrichten von Maschinen sowie die Ruhezeit, die natürlichen Bedürfnisse der Arbeitnehmer, zu berücksichtigen und auf wissenschaftlicher Grundlage zu ermitteln Grundlage für Arbeits- und Ruhezeiten während des Arbeitstages.

Ein wissenschaftlich fundiertes Arbeits- und Ruheregime verbessert die physiologischen Funktionen der Arbeitnehmer, erhöht die Arbeitsproduktivität und die Arbeitsqualität deutlich, reduziert gleichzeitig Müdigkeit und verbessert das allgemeine Wohlbefinden der Arbeitnehmer.

Der wirtschaftliche Inhalt des Produktionslinienzyklus besteht darin, dass, wenn dieser berechnete Zykluswert tatsächlich im Fluss gehalten wird, das Arbeiterteam die festgelegte geplante Aufgabe definitiv erfüllen wird, da die Ausrüstung und die Arbeiter mit der geplanten Produktivität arbeiten. Durch die Verkürzung der Fließzyklusdauer wird der Produktionsprozess entweder durch die Nutzung von Beschleunigungsreserven der Anlagen, die bei der Organisation der Produktionslinie nicht berücksichtigt wurden, oder durch die Intensivierung der Arbeitsintensität der Arbeiter intensiviert. Mit zunehmender Zykluszeit der Produktionslinie verlangsamt sich das Produktionstempo, da Arbeitszeit verloren geht und die Ausrüstung dadurch unterlastet wird, die Produktionsaufgabe nicht abgeschlossen wird, was zu einer Verschlechterung der technischen und wirtschaftlichen Lage führt Leistung des Standorts, der Werkstatt oder des Unternehmens.

Wenn Teile einzeln von Betrieb zu Betrieb übertragen werden, entspricht der Zeitraum zwischen der Übertragung zweier aufeinanderfolgender Teile dem festgelegten Zyklus. Bei der Übergabe von Teilen von Betrieb zu Betrieb in Transfer-Minibatches (PP), beispielsweise wenn die Abmessungen des Teils sehr klein sind oder die Taktzeit in Sekunden gemessen wird, wird der Rhythmus der Produktionslinie (P) mit berechnet die Formel:

P = T*Pp. (16.2)

Dabei ist Pp die Größe der übertragenen Mini-Teilecharge. Die Einhaltung des Takts oder Rhythmus der Produktionslinie wird durch die Synchronisierung der Dauer jedes Vorgangs sichergestellt, d. h. durch die Ausrichtung der Zeit aller technologischen Vorgänge im Verhältnis zum Takt oder Rhythmus des Flusses.

Der Takt ist die Grundlage für die Berechnung anderer Produktionslinienindikatoren. Die Anzahl der Produktionslinienaufträge (Kp) für jeden Vorgang wird nach folgender Formel berechnet:

Kr = Tsht/T, (16.3)

Dabei ist Tsht die Komplexität des Produktionslinienbetriebs in denselben Maßeinheiten wie der Flusszyklus.

Bei vollständiger Synchronisierung des Flusses ist die berechnete Anzahl der Jobs immer eine ganze Zahl, die Geräteauslastung ist voll, d. h. die Dauer des Vorgangs entspricht dem Zyklus. Während der teilweisen Synchronisierung bei nicht synchronisierten Vorgängen ist die berechnete Anzahl von Jobs nicht gleich einer ganzen Zahl, daher wird das Ergebnis der Berechnung der Anzahl von Jobs aufgerundet. Dies ist die akzeptierte Anzahl von Jobs (Kp). Der Arbeitsplatzbelastungsfaktor (K3) für jeden Betrieb wird durch die Formel bestimmt:

K3 = Kr/Kp. (16.4)

Die Geschwindigkeit des Förderers der Produktionslinie (Sk) muss der Durchflussmenge entsprechen. Diese Entsprechung wird erreicht, wenn der Förderer in einer Zeit, die dem Fließzyklus entspricht, einen Weg zurücklegt, der dem Abstand zwischen zwei benachbarten Teilen entspricht:

Sk = Shk / T , (16.5)

Dabei ist Shk der Abstand zwischen zwei Teilen, die nacheinander auf einem Förderband verarbeitet werden (Förderteilung).

In Maschinenbaubetrieben liegt die Fördergeschwindigkeit zwischen 0,1 und 4 m/min. Bei höheren Geschwindigkeiten kann die Arbeit am Fließband für Arbeiter gefährlich werden. Bei der Montage relativ kleiner Objekte werden 0,5–2,5 m/min als sinnvolle Fördergeschwindigkeiten angenommen.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Kontinuität des Produktionsprozesses ist die Aufrechterhaltung einer bestimmten Menge an Produktionsreserven in allen Phasen der kontinuierlichen Produktion. Unter Produktionsreserven versteht man physisch unfertige Erzeugnisse: Rohlinge, Halbzeuge, Fertigteile, Montageeinheiten, die sich in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses befinden (ca verschiedene Level Bereitschaft) und soll einen unterbrechungsfreien Arbeitsablauf gewährleisten.

Produktionsreserven sind einer der Hauptbestandteile des Betriebskapitals eines Unternehmens. In diesem Zusammenhang ist die Sicherstellung der Kontinuität einer kontinuierlichen Produktion mit möglichst geringem Betriebskapital eine äußerst wichtige Voraussetzung für die Steigerung der Produktionseffizienz. Die Größe des Produktionsrückstands und damit die Höhe des erforderlichen Betriebskapitals hängt von der Organisationsstruktur der Produktionslinie, der Anordnung der Arbeitsplätze und den Eigenschaften der verwendeten Ausrüstung ab. Die Ermittlung der Größe der Produktionsrückstände sollte auf der Grundlage einer speziellen Berechnung erfolgen und anschließend sollten Aufzeichnungen und eine Überwachung des Zustands der Rückstände geführt werden.

Der technologische Rückstand (Ztech) bezieht sich auf Teile oder Baugruppen, die sich im Prozess der direkten Verarbeitung oder Montage an Arbeitsplätzen befinden, sowie auf Teile, die an Arbeitsplätzen der speziellen Qualitätskontrollabteilung (Kkon) einer technologischen Kontrolle unterliegen:

Ztech = SKp*Kch + Kkon, (16.6)

wobei Kch die Anzahl der gleichzeitig an einem Arbeitsplatz bearbeiteten Teile ist.

Die wirtschaftliche Bedeutung der technologischen Reserve besteht darin, dass zu Beginn einer Arbeitsschicht oder zu jeder Betriebsstunde der Produktionslinie an jedem Arbeitsplatz eine geschätzte Anzahl von Objekteinheiten vorhanden ist, die in früheren Vorgängen verarbeitet wurden Arbeitsbedingungen ohne Ausfallzeiten von Arbeitern und Geräten, die geplante Schichtaufgabe wird ausgeführt und somit die kalkulierte Effizienz der Produktionslinie sichergestellt. Wenn zu Beginn der Schicht an keinem Arbeitsplatz ein Teil vorhanden ist, kommt es in allen nachfolgenden Vorgängen nach dem „leeren“ Arbeitsplatz mit Sicherheit zu Ausfallzeiten von Arbeitern und Geräten, die dem Produktionslinienzyklus multipliziert mit der Anzahl der fehlenden Teile entsprechen. Dadurch sinkt die Effizienz der Produktionslinie.

Der Transportstau bedeutet Gesamtzahl Teile, die sich ständig zwischen den Arbeitsstationen der Produktionslinie bewegen. Der Wert der Transportreserve (Ztr) der Produktionslinie wird durch die Formel bestimmt:

Dabei ist P die Anzahl der gleichzeitig von Vorgang zu Vorgang übertragenen Teile.

Die wirtschaftliche Bedeutung der Transportreserve fällt mit dem Wert der Technologiereserve zusammen. Wenn während einer Schicht eine geschätzte Anzahl von Teilen (Montageeinheiten) auf dem Arbeitsteil des Förderers liegen, die gemäß den vorherigen Arbeitsgängen bearbeitet wurden, ist die Arbeit von Mensch und Ausrüstung ohne Ausfallzeiten gewährleistet, da in genau definierten Abständen, Gleich dem Zyklus der Produktionslinie wird jeder Arbeitsplatz rechtzeitig erreicht und übermittelt Details. Befindet sich auf einer Transporteinrichtung des Förderers kein Teil, dann nähert sich eine „leere“ Transporteinrichtung einem bestimmten Arbeitsplatz der Produktionslinie und dieser Arbeitsplatz und alle weiteren stehen wiederum für eine Zeit, die dem Fließzyklus entspricht, im Leerlauf.

Unter dem interoperativen Umsatz versteht man die Anzahl der Teile, die erforderlich sind, um den unterbrechungsfreien Betrieb benachbarter Arbeitsplätze mit unterschiedlicher Produktivität zu gewährleisten. Folglich entsteht ein Arbeitsrückstand, wenn benachbarte Vorgänge in einer Produktionslinie nicht synchronisiert sind und die Dauer eines dieser Vorgänge zwangsläufig länger ist als der Produktionslinienzyklus. In solchen Fällen sollte zu Beginn der Schicht (oder des Arbeitstages) nach dem Arbeitsplatz am Fließband, wenn die Dauer des Vorgangs länger als der Takt ist, ein Bestand an Teilen vorhanden sein, die in allen vorherigen Vorgängen verarbeitet wurden, einschließlich die arbeitsintensiveren. Das Betriebskapital wird zwischen zwei benachbarten Betrieben ermittelt. Der Arbeitsbestand ändert sich während der Schicht kontinuierlich von seinem höchsten Wert zu Beginn der Schicht zu seinem minimalen Wert. gleich Null, sollte dann wieder seinen Maximalwert erreichen. Daher muss der Arbeitsbestand vor jeder Schicht oder jedem Arbeitstag ständig aufgefüllt werden. Es ist möglich, für mehrere Arbeitstage im Voraus eine interoperative Arbeitsreserve zu bilden, dies führt jedoch zu einer Erhöhung des Umfangs des gebundenen Betriebskapitals in unfertigen Arbeiten und zu einer Verlangsamung ihres Umsatzes.

Das Interoperational Working Capital (Zo6) lässt sich wie folgt ermitteln:

, (16.8)

wobei Rper der regulierte Zeitraum ist, für den die Arbeitsreserven ermittelt werden, beispielsweise eine Schicht (8 Stunden); Tcor – Dauer einer kurzen Operation zwischen zwei benachbarten, min; Kp - Zyklusdauer, min; Tdl – Dauer einer langen Operation zwischen zwei benachbarten, min.

Die Reserve (Versicherungsreserve) ist die Anzahl der auf Lager gelagerten Teile, die erforderlich ist, um die Kontinuität der Produktionslinie im Falle eines Stopps des Produktionsprozesses aufgrund eines Geräteausfalls oder im Falle einer verspäteten Lieferung von Halbzeugkomponenten zu gewährleisten. Diese Reserven unter den Bedingungen der kontinuierlichen Produktion sind wichtig, da ihr Fehlen zu Störungen der kontinuierlichen, rhythmischen Arbeit vieler Arbeitsplätze im Fluss führen kann. Daraus folgt jedoch nicht, dass es ratsam ist, für jeden Produktionslinienvorgang Versicherungsrückstellungen zu bilden, da dies das mit den laufenden Arbeiten verbundene Betriebskapital erheblich erhöht und somit die Effizienz der Fließmethode stark verringert Organisation der Produktion. Typischerweise werden solche Reserven geschaffen, um den unterbrechungsfreien Betrieb einzelner kritischer Abschnitte von Produktionslinien sicherzustellen, in denen keine hohe Produktionsstabilität erreicht wurde, oder nach Operationen an Geräten, die häufig ausfallen. Der Bedarf an einer Versicherungsreserve wird anhand der Erfahrungen der Produktionslinie ermittelt.

Die Reserve (Versicherungs-)Reserve wird durch die Formel bestimmt:

Zstr=Tper/T (16,9)

wobei Tper die Zeit einer möglichen Arbeitsunterbrechung bei einem bestimmten Vorgang ist (empirisch ermittelt).

Versicherung und Betriebskapital sind gewissermaßen austauschbar. Wenn also vor zwei beliebigen Arbeitsplätzen der Produktionslinie eine Arbeitsreserve vorhanden ist, die die Arbeit während der Schicht für alle anderen Arbeitsplätze der Produktionslinie sicherstellt, ist es nicht erforderlich, auch über eine Versicherungsreserve zu verfügen.

Nach der Berechnung der Hauptindikatoren der Produktionslinie wird ein Plan erstellt – ein Linienbetriebsplan, der als Standardplan bezeichnet wird.

Ministerium für Wissenschaft und Bildung

Russische Föderation

Northwestern State Correspondence Technical University

Kursprojekt

Grundlagen der Produktionsorganisation und des Produktionsmanagements.

Organisation einer einteiligen Produktionslinie.

Option Nr. 7

Fakultät: Maschinenbau

Gruppe: Maschinenbautechnik, 5. Jahr OZFO

Schüler: Kalinin Alexander Dmitrievich

Leiter: Bulkin Boris Efimovich

Velikie Luki

2010

Übung

Es ist erforderlich, eine einteilige Produktionslinie für die Herstellung des Karosserieteils zu entwickeln. Jährliches Produktionsprogramm N=196160 Stk. Art des Werkstücks – Guss. Der Prozentsatz der ausgesonderten Teile, der für die Fehlersuche im technologischen Prozess und die Durchführung der in den technischen Spezifikationen vorgesehenen Tests berücksichtigt wird, B = 5 %. Betriebsweise des Standortes (Schichtbetrieb der Produktionslinie), S = 1. Geplanter Zeitaufwand für die Reparatur von Prozessgeräten, F= 7 %. Teilegewicht - 1,7 kg. Werkstückgewicht - 2,38 kg. Das Material des Teils ist Stahl 30. Der technologische Prozess der Bearbeitung des Teils in Form einer Liste technologischer Vorgänge mit Angabe der verwendeten Ausrüstung und technischen Zeitstandards ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Technologischer Prozess der Bearbeitung des Teils.

Vorgang Nr.	der Name der Operation	Art der Ausrüstung	Standardzeit, min			Art von Arbeit
				automatische Maschine
	Revolver
	Revolver
	Bohren
	Mahlen
	Mahlen
	Mahlen
	Mahlen
	Bohren
	Bohren
	Einfädeln
	Einfädeln

1. Berechnung des Freigabezyklus eines Teils

Freigabezyklus des Teils, d.h. Der Zeitabstand zwischen der Veröffentlichung (oder dem Start) zweier aufeinanderfolgender Teile wird nach folgender Formel berechnet:

R = Fäh/ N 3 ,

wobei F e der effektive (reale) Betriebszeitfonds der Produktionslinienausrüstung im geplanten Zeitraum ist;

N 3 – die Anzahl der Teile, die in diesem Zeitraum (Kalenderjahr) in Produktion gehen sollen.

Das Einführungsprogramm für Produkte Nr. 3 übersteigt in der Regel das Release-Programm NE aufgrund ihrer Eliminierung zum Debuggen des technologischen Prozesses und zum Testen, bestimmt durch die technischen Bedingungen für die Abnahme von Produkten durch den Kunden. Deshalb:

N з = 100·N/(100 – b) = 100·196160/(100 – 7) = 206484 Stk.

wobei b = 7 % – Produkteliminierung aus den oben genannten Gründen.

Die effektive Betriebszeit der Anlage ermitteln wir anhand der Nenn-F N. Und diese ist gleich dem Produkt aus der Anzahl der Arbeitstage im Jahr (es sind ca. 250) und der Anzahl der Schichten s (angegeben). in der Aufgabe) und durch die Dauer der Schicht (480 Minuten), d.h.

F H = 250·480·s.

Der effektive Fonds F e liegt aufgrund von ganztägigen und schichtinternen Geräteausfällen unter dem Nominalwert. Der erste ist auf Ausfallzeiten während der Reparatur zurückzuführen. Ihr Wert ist in der Aufgabe angegeben (% von F N).

Dann,

F e = 250·480·s·(1 – f/100) = 250·480·1·(1 – 7/100) = 111600 min.

r = F e /N 3 = 111600/206484 = 0,54 min/Stück.

2. Berechnung der benötigten Ausrüstungsmenge und deren Belastung

Berechnet, d.h. theoretisch erforderliche Anzahl von Geräten mit IP, um jeweils eine Leistung zu erbringen i-te Operation Wir definieren es als das Verhältnis t i /r, wobei t i der Zeitstandard für diesen Vorgang und r der Produktionszyklus der Produkte ist. Die Berechnung der Ausrüstungsmenge für jeden Vorgang ermöglicht die Bestimmung der Gesamtausrüstungsmenge auf der Linie sowie des durchschnittlichen Auslastungsfaktors, der dem Verhältnis entspricht

wobei m die Anzahl der technologischen Prozessoperationen ist.

Die Ergebnisse der Berechnung der erforderlichen Ausrüstung und des Ausmaßes ihrer Belastung für jeden Betrieb und jede Linie als Ganzes sind in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2. Berechnung der erforderlichen Ausrüstung und des Ausmaßes ihrer Belastung für jeden Betrieb und jede Linie

Vorgang Nr.	Standardzeit	Anzahl der Geräteeinheiten		Koeffizient Laden,  i
		Geschätzter CIP	Akzeptiert von in
Gesamt: = 29,25 = 29  = 1,01

Basierend auf den Daten in Tabelle 2 entscheiden wir, ob es sich bei der geplanten Leitung um einen kontinuierlichen oder einen diskontinuierlichen Durchfluss handelt. Da sich herausstellte, dass acht von elf Operationen synchronisiert waren (0,9   ​​​​i  1,1). Unter diesen Bedingungen entscheiden wir uns für eine kontinuierliche Produktionslinie.

Aufgrund des hohen Arbeitsaufwands und der geringen Einsatzzeit im Hauptbetrieb ist eine Mehrmaschinenwartung nicht möglich.

3. Ausrüstungsstandortplanung, Auswahl und Berechnung von Fahrzeugen

In dieser Phase konzipieren wir die Produktionslinie als Produktionsstandort. Dabei handelt es sich nicht nur um einen Komplex technologischer Ausrüstung, sondern auch um Mittel zum zwischenbetrieblichen Transport, Vorrichtungen zum Ablegen von Werkstücken, Fertigprodukten und Arbeitsmöbeln. Darüber hinaus ist alles an einen bestimmten Produktionsbereich gebunden und unter Einhaltung wesentlicher Normen und Regeln dort platziert. In der Praxis wird diese Phase häufiger als Produktionslinienlayout bezeichnet. Abbildung 1 zeigt den Aufbau der Produktionsstätte.

Abhängig vom Gewicht der transportierten Produktionsgegenstände, der Menge der Ausrüstung und deren Abmessungen sowie der Länge der Linie wählen wir einen vertikal geschlossenen Bandförderer.

Damit das Förderband die Arbeit zwischen den Darstellern verteilen und somit als Mittel zur Aufrechterhaltung des Rhythmus dienen kann, muss es gekennzeichnet sein. Zu diesem Zweck werden alle seine tragenden Elemente – Zellen – mit periodisch wiederkehrenden Nummern nummeriert. Die Zahlenwiederholungsperiode bzw. die Fördermarkierungsperiode wird als kleinstes Vielfaches der Anzahl der Arbeitsplätze an jedem Betrieb bestimmt. Da es auf der Linie Operationen mit der Anzahl der Jobs 1, 2, 3,6 und 8 gibt, beträgt die Markierungsperiode 24.

Wir weisen jedem Arbeitsplatz Zellen mit bestimmten Nummern zu. Die Anzahl dieser Zahlen ist gleich dem Quotienten aus der Wiederholungsperiode dividiert durch die Anzahl der Arbeitsplätze im entsprechenden Betrieb. Wenn in einem Betrieb nur ein Arbeitsplatz besetzt ist, dann bedient er ganz natürlich die Zellen dieser Zahlen. Die den Arbeitsplätzen zugeordneten Nummern sind in der Tabelle aufgeführt. 3.

Tabelle 3. Zuweisung von Nummern zu Arbeitsplätzen

Anzahl der Jobs pro Vorgang	Backup-Arbeitsplatznummer	Anzahl der zugewiesenen Zellen am Arbeitsplatz
		1-3-5 usw. (alles seltsam)
		2-4-6 usw. (alle gerade)
		1-4-7-10-13-16-19-22
		2-5-8-11-14-17-20-23
		3-6-9-12-15-18-21-24

Bei einem Bandförderer bringen wir die Zellennummer direkt auf dem Band an, bei Hänge- und Katzförderern nummerieren wir die tragenden Elemente selbst.

Um für eine bestimmte Zahlenwiederholungsperiode (P) zu markieren, muss die Markierungsbedingung erfüllt sein, d. h. ein bestimmter Zusammenhang zwischen der Länge des Zugelements L und der Markierungsteilung: L/P = ganze Zahl.

72/24=3 – die Bedingung ist erfüllt.

Die Ausgangsdaten der entworfenen Linie sind unten aufgeführt.

Auf der Linie verwenden wir einen vertikal geschlossenen Bandförderer.

Die Mindestanzahl von Aufhängern am tragenden Teil des Förderers beträgt in diesem Fall beträgt 29 (Anzahl der Arbeitsplätze). Da bei einem vertikal geschlossenen Förderer ein Zweig im Leerlauf ist, beträgt die Gesamtzahl der Zellen auf dem Förderer K = 58. Die nächstgrößere Anzahl von Zellen, die die Markierungsbedingung erfüllt (d. h. ein Vielfaches der Zahlenwiederholungsperiode), ist gleich 72 Die Länge des Zugelements beträgt bei einer Leitungslänge von 36 m L=72 m. Dann:

l 0 =L/ K = 72/72 =1.

Wie Sie sehen, überschreitet dieser Markierungsschritt den Mindestabstand zwischen benachbarten Arbeitsplätzen (1,8 m). l 0 =1< l min =1,8 м. Данное условие удовлетворяет требованию, что минимальное число грузонесущих элементов на грузонесущей части распределительного конвейера не может быть меньше количества рабочих мест на линии

Wie bereits erwähnt, auf den Linien Bearbeitung Es ist nicht erforderlich, die Einhaltung der l 0-Beschränkungen für die Gesamtabmessungen des transportierten Produkts zu überprüfen. Der Markierungsschritt (1,89 m) übersteigt in diesem Fall deutlich die maximale Gesamtgröße des Produkts (400 mm).

Überprüfen wir den gefundenen Markierungsschritt auf Geschwindigkeitsbegrenzungen. Der Markierungsschritt sollte so sein, dass die Fördergeschwindigkeit V 2...3 m/min nicht überschreitet

v = l 0 /r = 1/0,54 = 1,85 m/min, liegt innerhalb der zulässigen Geschwindigkeit.

4. Erstellen eines Produktionslinienplans

Wir erstellen den Arbeitsplan des PPL für einen festgelegten Zeitraum, danach wird das festgelegte Verfahren zur Durchführung der Arbeiten am Arbeitsplatz wiederholt. Dieser Zeitraum wird als Leitungserhaltungszeitraum bezeichnet. Wir gehen davon aus, dass es sich um eine Schicht handelt. Abbildung 2 zeigt den Arbeitsplan.

Abbildung 2 – Linienbetriebsplan.

5. Berechnung der Reserven an der Produktionslinie

Die laufende Arbeit an einer Produktionslinie besteht physisch aus einer Reihe von Rückständen innerhalb der Produktionslinie (Technologie, Betriebskapital und Versicherung). Ihre Schaffung und Aufrechterhaltung auf einem bestimmten Niveau ist Voraussetzung für den unterbrechungsfreien Betrieb der Produktionslinie. Deshalb ist es notwendig, die minimal erforderlichen (normativen) Abmessungen dieser Reserven genau zu kennen.

Die technologische Basis bilden die jeweils darin befindlichen Arbeitsgegenstände dieser Moment Zeit direkt in der Arbeit, im Prozess der Durchführung technologischer Operationen an ihnen. Die Anzahl solcher Artikel entspricht mindestens der Anzahl der Aufträge auf der Linie. Der Transportrückstand umfasst diejenigen Produktionsobjekte, die gerade zum nächsten Arbeitsgang transportiert werden, d. h. auf dem tragenden Teil des Verteilerbandes. Ihre Gesamtzahl ist gleich dem Verhältnis der Länge des Stützteils L n zur Markierungsstufe l o . Bei der Übertragung durch Transportchargen ( P Stk) Die Größe der Transportreserve erhöht sich entsprechend (L n / l o).

Vereinfacht wird der Transportrückstand jedes einzelnen Vorgangs durch die Formel ermittelt

z = c i ·L n / (cl o),

Dabei ist c i c jeweils die Anzahl der Jobs beim i-ten Vorgang und auf der gesamten Linie, =1 ist der Übertragungsstapel.

Z 1 = (6 1 36)/(29 1) = 7,5 wir nehmen 7 Stück.

Z 2 = (8 1 36)/(29 1) = 9,9 wir nehmen 10 Stück.

Z 3 = (2 1 36)/(29 1) = 2,5 wir nehmen 2 Stk.

Z 4 = (1·1·36)/(29·1)=1,24 wir akzeptieren 1 Stück.

Z 5 = (1·1·36)/(29·1)=1,24 wir akzeptieren 1 Stück.

Z 6 = (3 1 36)/(29 1) = 3,7 wir nehmen 4 Stück.

Z 7 = (1·1·36)/(29·1)=1,24 wir akzeptieren 1 Stück.

Z 8 = (2 1 36)/(29 1) = 2,5 wir nehmen 3 Stück.

Z 9 = (2 1 36)/(29 1) = 2,5 wir nehmen 3 Stück.

Z 10 = (1·1·36)/(29·1)=1,24 wir akzeptieren 1 Stück.

Z 11 = (2 1 36)/(29 1) = 2,5 wir nehmen 3 Stück.

Es wird eine Versicherungsrücklage gebildet, um Ausfallzeiten der Anlage aus unvorhergesehenen Gründen (Werkzeugbruch, plötzlicher Geräteausfall, Verletzung der Einstellung eines Geräts oder einer Maschine, die zu Defekten bei einem bestimmten Vorgang führt usw.) zu verhindern. Wenn bei einem i-ten Vorgang eine Fehlfunktion (Ausfall) auftritt, führt dies zu einem erzwungenen Stillstand aller nachfolgenden Vorgänge während der Zeit, die zur Beseitigung der Fehlerursachen erforderlich ist. Diese Ausfallzeiten können vermieden werden, wenn Sie vorab einen Bestand an Teilen anlegen, die der i-ten Operation unterzogen wurden, also eine Versicherungsreserve. Es kann sowohl bei der i-ten als auch bei der (i+1) Operation gespeichert werden.

Die Höhe der Versicherungsreserve z c für einen bestimmten Vorgang hängt davon ab, wie lange T c es dauert, die Linie gegen Ausfallzeiten aufgrund zufälliger Umstände zu „versichern“, d.h. z с = T с /r. Die Zeit T s für diese Vorgänge wird im Bereich von 45...60 Minuten gewählt.

Wählen Sie die Operationen Nr. 4, 5 und 7 aus.

Dann ist Z c = 45/0,54 = 83 Stück – Versicherungsreserve.

6. Anzahl der Kernarbeiter.

Wir beginnen mit der Berechnung der Anzahl der Hauptarbeiter (Bediener) in einer Produktionslinie, indem wir den Bedarf an Arbeitskräften für jeden Beruf und jede Qualifikation ermitteln. Anschließend ermitteln wir unter Berücksichtigung der möglichen Kombination von Berufen deren Gesamtzahl.

Für jede j-ter Beruf Wir bestimmen das Arbeitsvolumen Q j für das jährliche Produktionsprogramm als Produkt N з ·t j – die Arbeitsintensität des Teils für die j-te Art von Arbeit (Berufe). Es stellt die Summe der Zeiteinheitsnormen für die von Arbeitnehmern des j-ten Berufs ausgeführten Tätigkeiten dar. Da das Volumen in Standardstunden (n.-h) ausgedrückt wird und die Standardstückzeit in Minuten angegeben wird, haben wir schließlich:

Q j = 1/60·N з ·t j .

Q 1 = 1/60·206484·3,20=11013 n.-h;

Q 2 = 1/60·206484·4,58=15762 n.-h;

Q 3 = 1/60·206484·0,99=3407 n.-h;

Q 4 = 1/60·206484·0,61=2099 n.-h;

Q 5 = 1/60·206484·0,66=12271 n.-h;

Q 6 = 1/60·206484·1,58=5437 n.-h;

Q 7 = 1/60·206484·0,52=1789 n.-h;

Q 8 = 1/60·206484·1,0=3441 n.-h;

Q 9 = 1/60·206484·1,25=4302 n.-h;

Q 10 = 1/60·206484·0,44=1514 n.-h;

Q 11 = 1/60·206484·0,89=3063 n.-h;

Als nächstes ermitteln wir das jährliche Arbeitszeitbudget F b des durchschnittlichen Arbeitnehmers, das dem nominalen Arbeitszeitfonds des Jahres abzüglich der Zeit entspricht, die mit der Abwesenheit des Arbeitnehmers aus verschiedenen Gründen von der Arbeit verbunden ist. Nennen wir es arbeitsfreie Zeit. Dazu gehören die Zeit des regulären und zusätzlichen Urlaubs, Mutterschaftsurlaub, Pausen zum Füttern von Kindern, Vorzugszeiten für Jugendliche.

Wir gehen davon aus, dass der Anteil verschiedener Arten arbeitsfreier Zeit am nominalen Jahresarbeitszeitbudget in Tabelle 4 dargestellt ist:

Tabelle 4. Zeitbudget eines Arbeitnehmers für ein Jahr

Kalenderzeitfonds in Tagen
Arbeitsfreie Tage insgesamt
einschließlich
- Urlaub
- Wochenenden
Nominelle Anzahl Arbeitstage
Arbeitsfreie Tage in Prozent des nominalen Zeitfonds:
– Regelmäßige Feiertage:
– zusätzliche Feiertage
- Mutterschaftsurlaub
– Erfüllung staatlicher Aufgaben
- Krankenstand

F b = 255- = 224,4 Tage = 1795 Stunden.

Die geschätzte Zahl der Arbeitnehmer P jp des j-ten Berufs wird im allgemeinen Fall durch die Formel bestimmt:

P jp = Q j /(K n ·F b),

wobei K n =1 der Koeffizient der Arbeitnehmer ist, die die Produktionsstandards erfüllen.

P 1Р = 11013/(1,0·1795) = 6,14;

P 2Р = 15762/(1,0·1795) = 8,79;

P 3Р = 3407/(1,0·1795) = 1,9;

P 4Р = 2099/(1,0·1795) = 1,17;

P 5Р = 2271/(1,0·1795) = 1,27;

P 6Р = 5437,4/(1,0·1795) = 3,03;

P 7Р = 1789,6/(1,0·1795) = 0,99;

P 8Р = 3441,4/(1,0·1795) = 1,92;

P 9Р = 4301,8/(1,0·1795) = 2,4;

P 10Р = 1514/(1,0·1795) = 0,84;

P 11Р = 3063/(1,0·1795) = 1,7.

Gesamtzahl der Arbeitnehmer:

Turners 6,14+8,79=14,93.

Mühlenarbeiter 1,17+1,27+3,03+0,99 = 6,46.

Bohrer 1,9+1,92+2,4+=6,22.

Gewindeschneider 0,84+1,7=2,54.

Wir akzeptieren endlich:

Wender der Stufe III – 15 Personen.

Mühlenbetreiber der 2. Kategorie - 6 Personen.

Bohrer der Kategorie II - 6 Personen.

Gewindeschneider der Kategorie III - 3 Personen, einer davon mit einer Berufskombination als Fräser der Kategorie II.

Die Gesamtzahl der Arbeiter beträgt 30 Personen.

Mit dem Linienbetriebsplan können Sie die Anzahl der Arbeiter P festlegen, die jeden Tag zur Arbeit gehen müssen. Natürlich ist die Lohnzahl der Arbeitnehmer Pc größer als die Wahlbeteiligung, da einige Arbeitnehmer aus verschiedenen Gründen (Urlaub, Krankheit usw.) nicht zur Arbeit gehen. Zwischen der Lohn- und Anwesenheitszahl der Arbeiter im Zweischichtbetrieb der Linie muss ein ganz bestimmter Zusammenhang eingehalten werden, der sich aus der offensichtlichen Gleichheit ergibt:

Die linke Seite der Gleichung ist die Arbeitsmenge, die von den Arbeitern, die das ganze Jahr über stündlich am Arbeitsplatz anwesend sind, verrichtet werden muss, und die rechte Seite ist die Arbeitsmenge, die unter Berücksichtigung aller Arbeitslinien im Laufe des Jahres geleistet werden kann arbeitsfreie Zeit. Daher die Lohnzahl der Arbeitnehmer für eine bestimmte Wahlbeteiligung:

Р с = Р i ·F e /F b

Р с = 29 ·111600/107712=30

Wir ermitteln den Umfang der zusätzlichen (nichtlinearen) Arbeit zur Erreichung der Vollbeschäftigung:

Q d = (P s – P r)·F b = (30-28,98)·107700=109854 n.-h;

Dabei ist P r die geschätzte Zahl der Arbeiter auf der Strecke, die durch Addition der geschätzten Zahl der Arbeiter für jeden Beruf entsprechend dem Arbeitsvolumen ermittelt wird.

Die durchschnittliche Kategorie der Zusatzarbeiten ist II.

7. Definition von Fonds Löhne(FZP) Hauptproduktionslinienarbeiter.

Das tarifliche Gehalt ergibt sich aus dem Produkt des Arbeitsvolumens in Regelstunden mit dem Stundentarif der entsprechenden Kategorie.

Z t = SQ j ·T j . - Tariffonds.

Der Grundlohn ist die Summe aus Tariffonds und Zuzahlungen bis zum Stundenfonds. Dabei handelt es sich um Zuschläge für Arbeiten am Fließband – 12 %, hohe Fachkompetenz der Arbeitnehmer, für Dreher und Gewindeschneider der dritten Kategorie – 12 %.

Der Jahresgehaltsfonds ist die Summe aus dem Hauptfonds und zusätzlichen Zahlungen an den Jahresfonds, wie zum Beispiel: Urlaub – 9 %, Erfüllung staatlicher und öffentlicher Aufgaben – 1,5 %. Die Lohn- und Gehaltsabrechnungen sind in Tabelle 5 dargestellt.

Tabelle 5. Gehaltsabrechnung.

Vorgang Nr.	Tarifzahlung für den Betrieb.	Grundlöhne und -gehälter.	Jahreslohn.

Das Zusatzgehalt ermitteln wir als Differenz zwischen Jahres- und Grundlohn:

380832-374718,3=5928,1 Rubel.

Der durchschnittliche Monatslohn eines durchschnittlichen Arbeitnehmers ergibt sich aus dem Verhältnis des Tariffonds zur Zahl der Arbeitnehmer:

380832/(30·12) = 1057 Rubel.

8. Berechnung der Herstellungskosten eines Teils.

Wir berechnen die Produktionskosten anhand der folgenden Kalkulationspositionen:

1. Materialien.

2. Mehrwegmüll (abgezogen).

3. Grundlohn für Produktionsarbeiter.

4. Zusatzlöhne für Produktionsarbeiter.

5. Einheitliche Sozialsteuer – 26 %.

6. Kosten für Wartung und Betrieb der Geräte – 7 %.

7. Allgemeine Ladenkosten – 40 %.

8. Allgemeine Produktionskosten - 70 %.

Der Materialaufwand für ein Teil richtet sich nach der Großhandelspreisliste unter Berücksichtigung der Materialgüte und des Werkstückgewichts. Die Kosten für 1 kg Stahlguss betragen 30 - 21,2 Rubel.

Dann betragen die Kosten des Werkstücks = 2,38·21,2 = 50,5 Rubel.

Die Kosten für Mehrwegmüll richten sich nach dem Gewicht des Abfalls und seinem Preis. Die Kosten für 1 kg Schrottspäne betragen 3,6 Rubel.

Dann betragen die Abfallkosten (2,38-1,7)·3,6=2,45 Rubel.

Der Grundlohn für einen Teil ergibt sich aus dem Verhältnis des Grundlohns zum Teilefertigungsprogramm: 374.718,3/206.484 = 1,82 Rubel.

Der Zusatzlohn für einen Teil beträgt 10,5 % des Grundlohns: 1,82·0,105=0,19 Rubel.

Einheitliche Sozialsteuer 26 % des Grund- und Zusatzlohns (Arbeitskosten): (1,82+0,19)·0,26=0,53 Rubel.

Allgemeine Betriebskosten 40 % der Arbeitskosten: (1,82+0,19)·0,40=0,8 Rubel.

Allgemeine Produktionskosten betragen 70 % der Arbeitskosten:

(1,82+0,19)·0,70=1,4 Rubel.

Dann Kosten: 50,5-2,456+1,82+0,19+0,53+0,8+1,4 = 52,8 Rubel.

9. Berechnung der Kosten für laufende Arbeiten

Die Kosten für unfertige Arbeiten werden nach denselben Posten ermittelt wie die Kosten für das fertige Teil. Die Besonderheit besteht darin, dass die Teile, die in Arbeit sind, sich in verschiedenen Vorgängen befinden, d. h. in verschiedenen Bereitschaftsstadien. Die damit verbundenen Kosten sind daher gleich. Die Berechnung ist in Tabelle 6 angegeben.

Tabelle 6. Kosten der laufenden Arbeiten.

Operationen	Gesamt Rückstand, Stk.	Lohnkosten für alle bisherigen Operationen
		pro Einheit

Die Kosten für unfertige Materialien entsprechen dem Produkt aller Teile der unfertigen Produktion durch die Kosten eines Werkstücks: 285·50,5 = 14392,5 Rubel.

Kosten für Mehrwegmüll: 285·(2,38-1,7)·3,6 = 697,7 Rubel.

Wir nehmen den Lohn vom Tisch. 1,6 = 20,7 Rubel.

Zusätzliches Gehalt 20,7·0,105=2,17 Rubel.

Einheitliche Sozialsteuer (20,7+2,17)·0,26=5,9 Rubel.

Allgemeine Betriebskosten: (20,7+2,17) 0,4 = 9,15 Rubel.

Allgemeine Produktionskosten: (20,7+2,17) 0,7 = 15,5 Rubel.

Kosten für laufende Arbeiten:

14392,5-697,7+20,7+2,17+5,9+9,15=13732,7 Rubel.

10. Technische und wirtschaftliche Indikatoren der Produktionslinie

Jährliche Produktion:
in Form von Sachleistungen, Stk.
in Geld ausgedrückt, reiben.
Listen Sie die Anzahl der Hauptarbeiter und Personen auf.
Arbeitsproduktivität pro Arbeiter, Stk./Person.
Jahreslohnfonds der Hauptarbeiter, reiben.
Durchschnittliches Monatsgehalt eines Arbeitnehmers, S.
Durchschnittliche Arbeitskategorie (Zähler) und Arbeitnehmer (Nenner)
Anzahl der Geräteeinheiten, Einheiten.
Anzahl der Arbeitsplätze, Einheiten
Durchschnittlicher Auslastungsfaktor der Ausrüstung.
Produktionsfläche des Standorts, m2.
Jährliche Produktionsleistung pro 1 m 2 Produktion Fläche in Geld, reiben.
Dasselbe, pro Geräteeinheit, r.

Auftragsnummer:

Hinzugefügtes Jahr:

Arbeitsaufwand:

Einleitung 3
Kapitel 1. Theoretische Basis Normung und Arbeitsorganisation 5
1.1 Das Wesen der Rationierung und Arbeitsorganisation 5
1.2 Das Konzept des Arbeits- und Ruhemodus 10
Kapitel 2. Analyse der Arbeitsorganisation und -regulierung im GAZ-Unternehmen 14
2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens 14
2.2 Berechnung einer einteiligen kontinuierlichen Produktionslinie 14
Kapitel 3. Verbesserung der Arbeitsnormen im Gasunternehmen 22
Fazit 28
Referenzen 30
Anhang 1…………………………………………………………,,……………….31

Auszug aus der Arbeit:

Einige Auszüge aus Arbeiten zum Thema Organisation und Regulierung der Arbeit an Produktionslinien
Einführung

Die Relevanz des Themas dieser Arbeit liegt darin begründet, dass Reform Russische Wirtschaft erfordert eine radikale Umstrukturierung des gesamten Wirtschaftsmechanismus, die Schaffung neuer sozioökonomischer Beziehungen, ein wirksames Produktionsmanagementsystem und eine Arbeitsorganisation in Unternehmen. Erfolg Wirtschaftsreformen hängt weitgehend von der Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter ab.
Eine der Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter besteht darin, den Grad der Arbeitsorganisation an Standorten, Abteilungen und Unternehmen insgesamt zu verbessern. Die Praxis zeigt, dass eine unvollkommene Arbeitsorganisation sicherlich zu einer Verschlechterung der Endergebnisse des Unternehmens führt.
Die Verbesserung der Arbeitsorganisation bei Gaz LLC ist eigentliches Problem unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen. Da die Arbeitsorganisation von Unternehmen ein äußerst komplexer und kostspieliger Prozess ist, ist dies der Fall sehr wichtig für die betriebliche Effizienz und erfordert daher systemische Unterstützung, klare Regelung und ständige Kontrolle durch das Management.
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Kapitel 1. Theoretische Grundlagen der Rationierung und Arbeitsorganisation

1.1 Das Wesen der Rationierung und Arbeitsorganisation

Das wichtigste Element der Arbeitsorganisation, einschließlich der Löhne, ist die Rationierung – die Festlegung angemessener Kosten und Arbeitsergebnisse einzelner Arbeitnehmer oder Arbeitnehmergruppen bei der Herstellung von Produkten oder der Ausführung von Arbeiten unter bestimmten organisatorischen und technischen Bedingungen.
Arbeitsnormen sind bei der Entwicklung verschiedener Pläne und Programme, der Ermittlung des Bedarfs an Ausrüstung usw. erforderlich Arbeitskräfte, Berechnung der Produktionskapazität, Verbesserung technologischer Prozesse, Rationalisierung der Organisationsstruktur des Unternehmens, Lohnorganisation.
Theorie und Praxis ausländischer und inländischer Unternehmen haben einen einheitlichen Ansatz zur Bestimmung der Methode der Arbeitsnormung entwickelt, der üblicherweise als eine Reihe von Mitteln, Techniken, Methoden, Maßnahmen und Berechnungen verstanden wird, mit denen der Prozess der Festlegung von Arbeitsnormen durchgeführt wird . Zu den Methoden der Arbeitsnormung gehören hauptsächlich: Analyse des Arbeitsprozesses, Gestaltung rationaler Technologie und Arbeitsorganisation sowie direkte Berechnung von Standards.
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