Konfliktsituation – Fallstudie. Beispiele für Konfliktsituationen und Lösungswege Beispiele für Konfliktsituationen und deren Lösungen

In jeder Organisation gibt es verschiedene Konflikte. Und dies ist keineswegs immer ein negativer Indikator für die Aktivität dieser Organisation. Aus manchen Konflikten lässt sich etwas Positives lernen; mit ihrer Hilfe lassen sich Defizite sowohl im Organisationssystem als Ganzes als auch Meinungsverschiedenheiten zwischen einzelnen Teammitgliedern erkennen und beheben. Darüber hinaus zielen die Veränderungen, die die Konfliktlösung selbst mit sich bringt, nicht immer gezielt auf eine Verbesserung der Situation ab, sondern können diese lediglich normalisieren oder in den Ausgangszustand führen.

Schauen wir uns also einige Beispiele an Konfliktsituationen das hat tatsächlich in jedem Unternehmen stattgefunden.

1. Einer der Manager verwendete in der Kommunikation mit seinen Untergebenen einen streng befehlenden Stil, der keine Einwände duldete. Es ist zu beachten, dass es sich bei allen Mitarbeitern der Abteilung um hochqualifizierte Fachkräfte handelt, die ihr Handwerk kennen und wissen, wie man arbeitet, der Vorgesetzte hat dies jedoch nicht berücksichtigt.

In diesem Fall ist die Schichtung von Aufgaben, die Unfähigkeit oder Unwilligkeit, Prioritäten und die Reihenfolge der Aufgaben festzulegen, die Anforderung, alles auf einmal und dringend zu erledigen – all dies ist der Fall negativer Charakter: irritiert die Mitarbeiter, führt zu einem negativen Klima in der Abteilung, was natürlich die Arbeitslust schwächt und nicht zur Qualität und produktiven Arbeit der Mitarbeiter beiträgt.

Angesichts gewisser Schwierigkeiten bei der Arbeitssuche und aufgrund ihrer Bescheidenheit trauten sich die Arbeitnehmer lange Zeit nicht, sich bei ihrem Chef zu beschweren. Diese Situation konnte jedoch nicht auf unbestimmte Zeit im Verborgenen andauern, und irgendwann wurden die Ansprüche teilweise geäußert.

Die ungewöhnliche und angespannte Situation in der Abteilung erregte erwartungsgemäß schließlich die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung. Anzumerken ist hier auch, dass dieser Manager selbst ein guter Arbeiter ist und seine Arbeit gut macht und es keinen Sinn hatte, ihn einfach zu entlassen – ein guter Spezialist ist nicht so leicht zu finden. In dieser Situation wurde versucht, ein offenes Gespräch zwischen dem Manager und seinen Mitarbeitern zu organisieren, was jedoch leider nicht zum gewünschten Ergebnis führte. Natürlich gab es gewisse Verbesserungen, aber die Konfliktsituation konnte nicht vollständig beseitigt werden. Um die Situation in der Abteilung völlig zu normalisieren, werden daher nun individuelle vertrauliche Gespräche mit dem Abteilungsleiter und jedem einzelnen Mitarbeiter geführt.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass die Lösung eines Konflikts, der aufgrund persönlicher Manifestationen entstanden ist, manchmal schwieriger ist als die eines Produktionskonflikts, da sein erfolgreicher Ausgang nicht nur vom Wissen der Führungskraft und der Fähigkeit abhängt, sich in einer kritischen Situation richtig zu verhalten (Situationsanalyse, Management, Folgenvorhersage, optimale Entscheidungen treffen, beseitigen negative Konsequenzen), sondern auch von den Wünschen der Konfliktparteien selbst.

2. Ein junger Marketingspezialist kam nach seinem Universitätsabschluss zur Organisation. Er erhielt ein Gehalt, das dem Gehalt erfahrener alter Vermarkter entsprach. Er wurde vom Team sehr gut aufgenommen. Aber fast sofort bemerkten sie einige Fehler in seiner Arbeit, Abweichungen von ihren üblichen Methoden und Tätigkeitsmethoden. Nach 3 Monaten wurde eine weitere junge Fachkraft in die Marketingabteilung eingestellt. Von den ersten Tagen an versuchte er fleißig, seine Pflichten zu erfüllen. Aber auch sein Wissen über Arbeitstaktiken fand bei erfahrenen Abteilungsmitarbeitern keinen Anklang. Ihm wurde wie dem ersten jungen Mann ein Gehalt zugeteilt, das dem Gehalt erfahrener alter Vermarkter entsprach. Letztere vertrauten nur allem, was bewiesen war, und versuchten aus guten Absichten, junge Spezialisten zu zwingen, nach ihren „Regeln“ zu handeln. Infolgedessen entwickelte sich eine angespannte Situation in der Abteilung. Die Alten fühlen sich verletzt und vielleicht auch bedroht. Unter den Neuankömmlingen entwickelte sich eine Feindseligkeit, der gegenseitige Wunsch, sich bei jeder Gelegenheit zu wehren, und teilweise auch der Wunsch, die übrigen Mitarbeiter der Abteilung zu aktiven und fortschrittlichen Maßnahmen zu bewegen, die zu besseren Ergebnissen ihrer Aktivitäten führen könnten. Daher glaube ich, dass einige dieser Entscheidungen vom Management im Team getroffen werden könnten. Vielleicht nach Rücksprache mit äußere Struktur. Es lohnt sich also immer noch herauszufinden, ob neue Techniken nur eine neue Mode sind oder wirklich fortschrittlicher und effektiver?

Im Allgemeinen erweckt die Beschreibung den Eindruck von Verwirrung darüber, wer wen schulen sollte, sowie des Fehlens eines funktionierenden Belohnungsmechanismus. Wer in der Organisation sollte an der Konfliktlösung beteiligt sein?

Aus der Praxis der russischen Wirtschaft können wir sagen, dass niemand einfach an einer so anspruchsvollen Tätigkeit wie der Lösung von Konflikten innerhalb einer Organisation beteiligt ist. In der Regel erfolgt die Konfliktlösung durch die Konfliktbeteiligten selbst, auch mit Hilfe ihrer Kollegen. Ist der Konflikt mehr oder weniger schwerwiegend, greift die Führungskraft ein. Und meist versuchen sie, auf die Dienste von Beratern „von außen“ zurückzugreifen, zum Glück kommt deren Hilfe nicht zustande, sie werden ständig gebraucht. Interne Mitarbeiter (Personalleiter, Ausbildungsleiter, Unternehmenskulturspezialist, Werbe- und PR-Spezialist, Personalleiter etc.) können sich lediglich mit der Konfliktprävention befassen und die Aktivitäten im Unternehmen entsprechend organisieren.

Deshalb haben wir uns mehrere Beispiele für Konflikte in einer Organisation angesehen. Natürlich gibt es viele verschiedene Arten Konflikte, aber es gibt immer noch zwei Hauptkonflikte: solche, die aus objektiven Gründen entstanden sind, und solche, die aus subjektiven Gründen entstanden sind. So kann sich beispielsweise aus einem Produktionskonflikt ein zwischenmenschlicher Konflikt entwickeln (wenn es aufgrund eines unentwickelten Arbeitssystems zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Menschen kommt, die sich zu persönlicher Feindseligkeit entwickeln) oder umgekehrt (wenn aufgrund persönlicher Widersprüche negative Veränderungen auftreten). das System der Organisation oder es kommt zu ständigen Fehlern in ihrer Arbeit). Konflikte können auch zwischen Personengruppen, ganzen Organisationen auftreten; sie können sich entlang der Linie Führer – Untergebener oder Untergeordneter – Untergeordneter entwickeln; Es gibt auch andere Konflikte. Aber was auch immer der Konflikt sein mag, Sie sollten ihn nicht vermeiden und Sie müssen bedenken, dass er eine Art Signal für Maßnahmen ist, die die Situation ändern und infolgedessen in gewissem Maße zu einer Verbesserung der Arbeit von führen sollten der Organisation bis zu ihrer Verbesserung als Ganzes.

Es gibt mehrere wirksame Möglichkeiten, Konflikte zu bewältigen. Sie können in zwei Kategorien unterteilt werden: strukturelle und zwischenmenschliche. Durch die Analyse der tatsächlichen Konfliktursachen wird die Schwere der Folgen verringert.

Klärung der Stellenanforderungen. Eine der besten Managementtechniken zur Vermeidung dysfunktionaler Konflikte besteht darin, zu klären, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung erwartet werden. Zu nennen sind hier Parameter wie das Niveau der zu erreichenden Ergebnisse, wer verschiedene Informationen bereitstellt und erhält, das Kompetenz- und Verantwortungssystem sowie klar definierte Richtlinien, Verfahren und Regeln. Darüber hinaus klärt der Leiter all diese Fragen nicht für sich selbst, sondern damit seine Untergebenen gut verstehen, was in der jeweiligen Situation von ihnen erwartet wird.

Koordinations- und Integrationsmechanismen. Eine weitere Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation ist der Einsatz eines Koordinierungsmechanismus. Einer der häufigsten Mechanismen ist die Befehlskette. Wie Weber und Vertreter der Verwaltungsschule schon vor langer Zeit feststellten, rationalisiert die Einrichtung einer Autoritätshierarchie die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb der Organisation. Sollten sich zwei oder mehrere Untergebene in einer Frage uneinig sein, lässt sich der Konflikt dadurch vermeiden, dass man sich an den gemeinsamen Vorgesetzten wendet und ihn zur Entscheidungsfindung einlädt. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert die Nutzung der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da der Untergebene genau weiß, wessen Entscheidungen er befolgen muss.

Integrationsinstrumente wie Führungshierarchien, der Einsatz funktionsübergreifender Dienste, funktionsübergreifender Gruppen, Task Forces und abteilungsübergreifender Treffen sind bei der Bewältigung von Konfliktsituationen sehr nützlich. Untersuchungen haben gezeigt, dass Organisationen, die den von ihnen gewünschten Integrationsgrad beibehalten haben, eine bessere Leistung erzielen als diejenigen, die dies nicht taten. Beispielsweise gelang es einem Unternehmen, in dem es zu einem Konflikt zwischen voneinander abhängigen Abteilungen – der Vertriebsabteilung und der Produktionsabteilung – kam, das Problem zu lösen, indem ein Zwischendienst geschaffen wurde, der das Auftrags- und Verkaufsvolumen koordiniert. Dieser Service stellte die Verbindung zwischen den Vertriebs- und Produktionsabteilungen her und löste Probleme wie Verkaufsanforderungen, Kapazitätsauslastung, Preise und Lieferpläne.

Organisationsweite umfassende Ziele. Das Setzen organisationsweiter integrierter Ziele ist eine weitere strukturelle Methode zur Bewältigung einer strukturellen Situation. Eine wirksame Umsetzung dieser Ziele erfordert die gemeinsamen Anstrengungen von zwei oder mehr Mitarbeitern, Gruppen oder Abteilungen. Die Idee dahinter höhere Ziele- lenkt die Bemühungen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel.

Stehen beispielsweise in einer Produktionsabteilung drei Schichten im Konflikt miteinander, sollten Sie Ziele für Ihre Abteilung formulieren und nicht für jede Schicht einzeln. Ebenso wird die Festlegung klar definierter Ziele für die gesamte Organisation die Abteilungsleiter dazu ermutigen, Entscheidungen zu treffen, die der gesamten Organisation und nicht nur ihrem eigenen Funktionsbereich zugute kommen. Die Formulierung der höchsten Prinzipien (Werte) der Organisation offenbart den Inhalt komplexer Ziele. Das Unternehmen ist bestrebt, das Konfliktpotenzial durch die Festlegung organisationsweiter, integrierter Ziele zu reduzieren, um eine größere Kohärenz und Leistung aller Mitarbeiter zu erreichen.

Struktur des Belohnungssystems. Belohnungen können als Methode zur Bewältigung von Konfliktsituationen eingesetzt werden und das Verhalten von Menschen beeinflussen, um dysfunktionale Folgen zu vermeiden. Menschen, die zur Erreichung organisationsweit integrierter Ziele beitragen, anderen Gruppen in der Organisation helfen und versuchen, das Problem umfassend anzugehen, sollten mit Dankbarkeit, Prämien, Anerkennung oder Beförderungen belohnt werden. Ebenso wichtig ist, dass das Belohnungssystem unkonstruktives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen nicht belohnt.

Wenn beispielsweise Vertriebsleiter ausschließlich auf der Grundlage einer Steigerung der verkauften Warenmenge entlohnt werden, kann dies im Widerspruch zum angestrebten Gewinnniveau stehen. Die Manager dieser Abteilungen können den Umsatz steigern, indem sie unnötigerweise mehr Rabatte anbieten und dadurch den durchschnittlichen Gewinn des Unternehmens verringern. Oder es kann zu einem Konflikt zwischen der Vertriebsabteilung und der Kreditabteilung des Unternehmens kommen. Bei dem Versuch, das Verkaufsvolumen zu steigern, kann es sein, dass die Vertriebsabteilung die von der Kreditabteilung festgelegten Grenzwerte nicht einhält. Dies führt zu einer Verringerung der Möglichkeiten zur Kreditaufnahme und damit zu einer Verringerung der Autorität der Kreditabteilung. In einer solchen Situation kann die Kreditabteilung den Konflikt verschärfen, indem sie einer ungewöhnlichen Transaktion nicht zustimmt und der Vertriebsabteilung die entsprechende Provision entzieht.

Der systematische, koordinierte Einsatz von Belohnungen und Anreizen für diejenigen, die zum Erreichen organisationsweiter Ziele beitragen und den Menschen dabei helfen, zu verstehen, wie sie in einer Konfliktsituation im Einklang mit den Wünschen des Managements handeln sollten.

Der erste Schritt bei der Bewältigung von Konflikten besteht darin, ihre Ursachen zu verstehen.

Der Manager sollte herausfinden, ob es sich um einen einfachen Streit über Ressourcen, ein Missverständnis zu einem Problem, unterschiedliche Herangehensweisen an die Wertesysteme der Menschen handelt oder ob es sich um einen Konflikt handelt, der aus gegenseitiger Intoleranz (Intoleranz) oder psychologischer Inkompatibilität entstanden ist. Nachdem er die Konfliktursachen ermittelt hat, muss er die Anzahl der Konfliktteilnehmer minimieren. Es wurde festgestellt, dass je weniger Menschen an einem Konflikt beteiligt sind, desto geringer ist der Aufwand für seine Lösung.

Eine besondere Herausforderung für eine Führungskraft besteht darin, Wege zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte zu finden. In diesem Sinne gibt es mehrere mögliche Verhaltensstrategien und entsprechende Handlungsoptionen der Führungskraft zur Konfliktbeseitigung.

Das Verhalten einer Führungskraft in einer Konfliktsituation hat im Wesentlichen zwei unabhängige Dimensionen:

• - Durchsetzungsvermögen und Beharrlichkeit kennzeichnen das Verhalten einer Person, das auf die Verwirklichung der eigenen Interessen und die Erreichung der eigenen, oft kaufmännischen Ziele abzielt;
• - Kooperationsbereitschaft, charakterisiert ein Verhalten, das darauf abzielt, die Interessen anderer Personen (Personen) zu berücksichtigen, um deren (seine) Bedürfnisse zu befriedigen.

Die Kombination dieser Parameter mit unterschiedlichem Schweregrad bestimmt fünf Hauptwege zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte.

Vermeidung, Ausweichen (schwaches Durchsetzungsvermögen geht mit geringer Kooperation einher). Mit dieser Verhaltensstrategie zielt das Handeln des Managers darauf ab, aus der Situation herauszukommen, ohne nachzugeben, aber auch ohne auf eigene Faust zu beharren, sich von Auseinandersetzungen und Diskussionen fernzuhalten, seine Position zu äußern. Als Reaktion auf gegen ihn erhobene Forderungen oder Anschuldigungen verlagert ein solcher Führer das Gespräch auf ein anderes Thema. Er übernimmt keine Verantwortung für die Lösung von Problemen, möchte keine kontroversen Themen sehen, misst Meinungsverschiedenheiten keine Bedeutung bei, leugnet die Existenz eines Konflikts oder hält ihn sogar für nutzlos und versucht, nicht in Konfliktsituationen zu geraten.

Zwang (kontradiktorisch) – in diesem Fall geht hohes Durchsetzungsvermögen mit geringer Kooperation einher. Das Handeln des Managers zielt darauf ab, durch offenen Kampf für seine Interessen, Machtausübung und Zwang auf sich selbst zu bestehen. Bei der Konfrontation geht es darum, die Situation als Sieg oder Niederlage wahrzunehmen, eine harte Position einzunehmen und im Falle des Widerstands des Partners unversöhnliche Feindseligkeit zu zeigen. Ein solcher Anführer wird Sie um jeden Preis zwingen, seinen Standpunkt zu akzeptieren.

Glättung (Compliance) – schwaches Durchsetzungsvermögen geht einher mit hoher Kooperationsfähigkeit. Das Handeln einer Führungskraft in einer Konfliktsituation zielt darauf ab, gute Beziehungen aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, die Zufriedenheit des anderen durch die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten sicherzustellen. Dafür ist er bereit, nachzugeben, seine eigenen Interessen zu vernachlässigen, sich darum zu bemühen, einen anderen zu unterstützen, seine Gefühle nicht zu verletzen und seine Argumente zu berücksichtigen. Sein Motto: „Es gibt keinen Grund zu streiten, denn wir sind alle ein glückliches Team im selben Boot, das nicht ins Wanken geraten darf.“

Kompromissbereitschaft, Kooperation – hohes Durchsetzungsvermögen geht mit hoher Kooperationsbereitschaft einher. In diesem Fall zielt das Handeln des Managers darauf ab, durch einen offenen und offenen Meinungsaustausch über das Problem eine Lösung zu finden, die sowohl seinen Interessen als auch den Wünschen des Gegenübers voll und ganz gerecht wird. Er versucht, Meinungsverschiedenheiten dadurch beizulegen, dass er im Gegenzug für Zugeständnisse der anderen Seite etwas zugesteht; im Verhandlungsprozess sucht er nach für beide Seiten passenden „mittleren“ Zwischenlösungen, bei denen niemand besonders etwas verliert, aber auch niemand etwas gewinnt .

Es gibt andere Möglichkeiten, zwischenmenschliche Konflikte zu lösen:

Koordination – Koordination taktischer Teilziele und Verhaltensweisen im Interesse des Hauptziels bzw. der Hauptentscheidung gemeinsame Aufgabe. Eine solche Koordination zwischen Organisationseinheiten kann unter erfolgen verschiedene Level Führungspyramide (vertikale Koordination), auf gleichrangigen Organisationsebenen (horizontale Koordination) und in Form einer Mischform beider Optionen. Gelingt die Koordination, lassen sich Konflikte mit weniger Kosten und Aufwand lösen;

Integrative Problemlösung. Die Konfliktlösung basiert auf der Annahme, dass es eine Lösung für ein Problem geben kann, die alle widersprüchlichen Elemente beseitigt und für beide Parteien akzeptabel ist. Es wird angenommen, dass dies eine der erfolgreichsten Strategien für das Verhalten eines Managers in einem Konflikt ist, da er in diesem Fall der Lösung der Bedingungen, die ursprünglich zu diesem Konflikt geführt haben, am nächsten kommt. Allerdings ist es oft sehr schwierig, den problemlösenden Ansatz bei Konflikten aufrechtzuerhalten. Dies liegt daran, dass es maßgeblich auf die Professionalität des Managers ankommt. Darüber hinaus dauert es in diesem Fall sehr lange, den Konflikt zu lösen. Unter solchen Bedingungen muss der Manager über eine gute Technologie verfügen – ein Modell zur Lösung von Problemen;

Konfrontation als Mittel zur Lösung eines Konflikts bringt das Problem in die öffentliche Aufmerksamkeit. Dies ermöglicht es, unter Einbeziehung der größtmöglichen Anzahl von Konfliktbeteiligten (im Grunde handelt es sich hier nicht mehr um einen Konflikt, sondern um einen Arbeitskonflikt) frei zu diskutieren, mit dem Problem und nicht untereinander in Konfrontation zu treten, um alle Mängel zu erkennen und zu beseitigen. Der Zweck konfrontativer Sitzungen besteht darin, Menschen in einem nicht feindseligen Forum zusammenzubringen, das die Kommunikation fördert. Eines der Mittel zur Konfliktbewältigung ist die öffentliche und offene Kommunikation.

Wenn es in den Beziehungen zwischen Mitarbeitern oder Partnern zu Missverständnissen kommt und eine oder beide Parteien gleichzeitig falsche Schlussfolgerungen aus der aktuellen Situation ziehen, ist dies bereits ein Signal für einen möglichen Konflikt.

Ein Mitarbeiter von Aphrodite LLC bricht die Verbindung zu einem Arbeitskollegen ab – das ist ein offensichtliches Signal für einen aufkommenden Konflikt.

Es ist auch möglich, dass ein Mitarbeiter von Aphrodite LLC eine vorgefasste Meinung über seinen Mitarbeiter, Partner oder Freund äußert, wodurch zwischen ihnen ein Zustand psychischer Spannung entsteht, der ein offensichtliches Signal für eine drohende Konfliktsituation ist.

Ein Beispiel für einen konstruktiven Konflikt bei Aphrodite LLC ist der Konflikt zwischen zwei Managern, die für die Werbekampagne des Unternehmens verantwortlich waren. Meinungsverschiedenheiten herrschten zwischen den Managern hinsichtlich der Werbekampagne des Unternehmens: Ein Manager war geneigt zu glauben, dass der Schwerpunkt auf Werbung in den Medien liegen sollte, der andere auf Werbung im Fernsehen. In dieser Situation kam es zu einem positiven Wettbewerb kreative Potenziale zwei Menschen.

In dieser Situation ist es notwendig, dem Direktor von Aphrodite LLC zu empfehlen, jedem der Manager Funktionen im Bereich Werbung für ein bestimmtes Vertriebsmittel zuzuweisen, d. h. ein Manager ist für die Werbung in den Medien verantwortlich, und der andere für Werbung im Fernsehen. Die Wahl der Mittel zur Werbeverbreitung muss sich der Regisseur vorbehalten. Dadurch werden Entscheidungsprozesse beschleunigt und die persönlichen Leistungspflichten der Mitarbeiter durch Beteiligung an der Geschäftsführung gestärkt.

Ein Beispiel für einen organisatorischen Konflikt ist die Konfliktsituation zwischen dem Hauptbuchhalter und dem Direktor von Aphrodite LLC. Als Ergebnis einer Prüfung durch die staatliche Steuerinspektion wurden Verstöße in der Buchhaltung und Berichterstattung festgestellt. Gegen die Organisation wurde eine Geldstrafe verhängt. Es ist zu beachten, dass die Rechnungslegung in der Organisation gemäß den vom Direktor genehmigten Rechnungslegungsgrundsätzen durchgeführt wurde. Mehrere Monate vor der Inspektion versuchte der Hauptbuchhalter, den Direktor vor den bestehenden Verstößen zu warnen, doch der Direktor fand keine Zeit für dieses Gespräch.

Nachdem gegen Aphrodite LLC eine Geldstrafe verhängt worden war, warf der Direktor im Beisein des gesamten Teams dem Hauptbuchhalter Inkompetenz, Unaufmerksamkeit und Unprofessionalität vor. Dem Hauptbuchhalter war es unmöglich, unter solchen Bedingungen weiterzuarbeiten, und er reichte aus freien Stücken seinen Rücktritt ein. Da er jedoch ein guter Spezialist war und es lange dauern würde, einen Ersatz zu finden, musste sich der Direktor entschuldigen. Um sich zu entschuldigen, empfand er es als unbequem, den Hauptbuchhalter in sein Büro zu rufen und kam selbst in die Buchhaltung, wo es neben dem Hauptbuchhalter noch zwei weitere Buchhalter gab. Der Hauptbuchhalter akzeptierte die Entschuldigung des Direktors und der Konflikt wurde gelöst.

In diesem Fall entstand der Konflikt, weil der Regisseur seinen Fehler nicht verstand. Subjektive Gründe für diesen Konflikt: psychische Inkompatibilität von Menschen, Charaktereigenschaften, Unfähigkeit des Chefs, im Team zu arbeiten.

Dem Direktor von Aphrodite LLC kann Folgendes geraten werden: Lernen Sie, mit Ihren Untergebenen zurückhaltender umzugehen, beginnen Sie, auf deren Ratschläge und Kommentare zur Leistung der Organisation zu hören. Es ist auch falsch, Ihre Autorität auf Kosten Ihrer Untergebenen aufrechtzuerhalten, beleidigend sie in Anwesenheit des verbleibenden Teams und als die Schuld des Hauptbuchhalters minimal war. Der Chef muss ein günstiges Klima in der Organisation schaffen und darf es nicht stören.

Der Hauptbuchhalter wiederum musste seine Vorgesetzten konsequenter in seine Angelegenheit einbeziehen, da er wusste, dass ein Verstoß aufgedeckt werden würde und die gesamte Schuld bei ihm liegen würde.

Auch Konflikte zwischen Mitarbeitern der Aphrodite LLC und der Unternehmensleitung sind möglich.

Im Jahr 2010 wurden 14 Personen aus dem Unternehmen entlassen. für verschiedene Arbeitsverstöße, die auf eine schlechte Organisation der Arbeitsaktivitäten durch die Verwaltungsorgane des Unternehmens hinweisen können.

Auch bei Aphrodite LLC besteht ein möglicher Konflikt aufgrund der Nichterfüllung des Gehaltsplans. Somit betrug das durchschnittliche Gehalt eines Mitarbeiters von Aphrodite LLC im Jahr 2008 111.000 Rubel, was 52.000 Rubel unter dem Ziel liegt. Abfall Löhne wird zu einem Rückgang der Mitarbeitermotivation bei der Arbeit führen. Dies kann zu erheblichen finanziellen Einbußen im Unternehmen führen, was wiederum zu allgemeiner Verärgerung und der Entstehung neuer Konfliktsituationen führt.

Alle Mitarbeiter von Aphrodite LLC, einschließlich der Führungskräfte, müssen sich einer Schulung in Arbeitssicherheitsregeln unterziehen und ihre Kenntnisse über Arbeitsschutzanforderungen testen. Der Arbeitgeber (oder eine von ihm bevollmächtigte Person) ist verpflichtet, für alle Personen, die eine Arbeit aufnehmen, sowie für Personen, die an einen anderen Arbeitsplatz versetzt werden, Anweisungen zum Arbeitsschutz zu erteilen, eine Schulung in sicheren Methoden und Techniken für die Arbeitsausführung zu organisieren und Erste Hilfe zu leisten die Opfer.

Dies ist wichtig, um erstens die Wahrscheinlichkeit von Verletzungen am Arbeitsplatz durch Verschulden des Arbeitnehmers zu verringern, noch einmal zu prüfen, ob alle Geräte und Arbeitsplätze den Anforderungen entsprechen und Verletzungen aus diesem Grund ausgeschlossen sind, und zweitens, um zu vermeiden Klagen bei schweren Verletzungen von Mitarbeitern oder Bezahlung von Langzeitarbeitsblättern.

Die Organisation und Arbeitskultur des Managementpersonals bei Aphrodite LLC muss diesen Anforderungen entsprechen moderne Anforderungen. Es ist notwendig, dass ungewöhnliche und neue Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden, die gemeinsam bei Geschäftsverhandlungen und Treffen besprochen werden.

Maßnahmen zur rationellen Organisation und Instandhaltung von Arbeitsplätzen bei Aphrodite LLC sollten darauf abzielen, deren Ausrüstung, Inventar und Werkzeuge zu verbessern und normale Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz sicherzustellen. Zur Instandhaltung von Arbeitsplätzen gehört darüber hinaus auch die rechtzeitige Reparatur der Geräte, deren Pflege sowie die Aufrechterhaltung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz. Die Steigerung der Effizienz der Nutzung von Verkaufsflächen und Lagerkapazitäten wird durch deren richtige Anordnung, Ausstattung mit geeigneter Ausrüstung und optimale Platzierung der Waren für die Lagerung erleichtert.

An dieser Moment Ein wichtiger Bereich der Arbeitsorganisation bei Aphrodite LLC ist die Untersuchung der Arbeitsbedingungen, die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zu deren Verbesserung, nämlich ein bequemer Arbeits- und Ruheplan für die Arbeitnehmer, die Verbesserung psychophysiologischer, hygienischer, hygienischer und ästhetischer Einflussfaktoren eine Person im Arbeitsprozess.

Die Produktivität der Mitarbeiter hängt stark vom Arbeitsniveau des Personals ab. In dieser Richtung sieht Aphrodite LLC Maßnahmen zur Aus- und Umschulung des Personals in Bildungseinrichtungen oder in Unternehmen sowie zur Fortbildung des Personals vor; Verbesserung der Personalqualität; Untersuchung und Verbreitung bewährter Praktiken bei der Arbeit mit Lagerarbeitern; Stärkung der Arbeitsdisziplin; Verringerung der Personalfluktuation; moralische Stimulation der Arbeiter.

Die Aufklärungsarbeit mit dem Personal besteht darin, den Mitarbeitern von Aphrodite LLC eine ehrliche Einstellung zu ihren Pflichten und ihrer Arbeit zu vermitteln; sorgfältiger Umgang mit Gütern, zum Kampf um die Reduzierung von Güter-, Zeit-, Material- und Geldressourcenverlusten bei der Umsetzung des technologischen Prozesses.

Die Bildungsarbeit sollte auch auf die Stärkung der Arbeitsdisziplin abzielen. Durch die Analyse der Gründe für Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin können wir die Richtung dieser Arbeit bestimmen. Ziel der Bildungsarbeit sollte es sein, die kreative Tätigkeit der Mitarbeiter von Aphrodite LLC zu steigern.

Wie die Erfahrung bei Aphrodite LLC zeigt, ist die Technologie zum Aufbau von Partnerschaften zwischen Verwaltung und Arbeitnehmern wie folgt:

Aufbau der besten Beziehungsform;

Konfrontation beenden;

Identifizieren von Hindernissen beim Aufbau von Beziehungen;

Ermittlung der Interessen jeder Partei;

Entwicklung gemeinsamer Aktionen;

Entwicklung einer Strategie für deren Umsetzung, Aufbau der Kommunikation;

Bestehende Beziehungen überdenken, wenn sich die Umgebung ändert.

Die Beteiligung der Arbeitnehmer an den Angelegenheiten des Unternehmens, auch in Finanzangelegenheiten, trägt nicht nur zur Steigerung der Motivation, sondern auch zur Verbesserung des Wohlbefindens der Arbeitnehmer und zur Verbesserung ihrer Beziehungen zur Unternehmensleitung bei, da dies einer der Gründe dafür ist Bedingungen für die Verringerung der Entfremdung der Arbeitnehmer und für die Entwicklung demokratischer Beziehungen und sozialer Stabilität in der Gesellschaft.

Für bessere Arbeit Und für das gegenseitige Verständnis zwischen den Mitarbeitern ist es notwendig, dass Informationen in der Form bei ihnen ankommen, wie der Chef sie wirklich vermitteln möchte. Es gibt viele Möglichkeiten, dies zu tun, sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene, um zur Überwindung dieser Probleme beizutragen. Auf individueller Ebene ist es notwendig, eine klare, prägnante und für das Thema der Nachricht relevanteste Sprache zu verwenden. Es gilt auch, Vertrauen aufzubauen. Die Botschaft muss nicht nur verstanden, sondern auch akzeptiert werden. Die Verwendung von Klischees und unnötigen Klassifizierungen sollte vermieden und möglichst viele sachliche Informationen bereitgestellt werden.

Natürlich ist es notwendig, aktiv Feedback einzuholen, um sicherzustellen, dass die Informationen richtig interpretiert werden.

Ein Unternehmen kann seine Mitarbeiter auch durch Schulungen in der Kunst der Kommunikation schulen Verschiedene Arten Rollenspiele und dienen dazu, die Fähigkeit zu sprechen, zu schreiben oder zuzuhören und vor allem den Standpunkt eines anderen zu verstehen.

Die Analyse der Konfliktmanagementarbeit ist einer der Hauptschritte bei der Bestimmung der Konfliktart im Arbeitsteam. Der Generaldirektor des Unternehmens und seine Mitarbeiter müssen versuchen, bestimmte Bedingungen einzuhalten, um Konfliktsituationen vorzubeugen. Zunächst sollten Bedingungen geschaffen werden, die die Entstehung und Entwicklung von Konfliktsituationen verhindern. Der Vorgesetzte überwacht die Arbeit jedes Mitarbeiters und wird entlassen, wenn sich herausstellt, dass die Person nicht den Wunsch hat, effizient und effektiv zu arbeiten.

Die nächste Voraussetzung für die Vermeidung von Konflikten ist die Sorge um Gerechtigkeit. Der Regisseur bestraft keine unschuldigen Menschen; bevor er etwas tut, denkt er sehr gut über die Konsequenzen nach, die sich aus seinen Entscheidungen ergeben. Doch das klappt nicht immer, manchmal leiden Mitarbeiter im Eifer des Gefechts oder ohne nachzudenken unverdient, obwohl die Führungskraft selbst schuld ist.

Es ist wünschenswert, dass sich Beziehungen im Team durch Zugeständnisse entwickeln, sodass nicht nur die eigenen Interessen, sondern auch die Interessen anderer Mitarbeiter des Unternehmens berücksichtigt werden. Die Bereitschaft zum Nachgeben entspannt eine angespannte Situation. Und wenn Druck auf den Gegner ausgeübt wird, führt dies immer zu Widerstand seinerseits.

Es ist auch notwendig, den Grundsatz der Klarheit und des guten Willens anzuwenden. Auf diese Weise können Sie vermeiden, Ihrem Feind fälschlicherweise eine feindliche Position zuzuschreiben, und die Situation neutralisieren oder abmildern.

Mitarbeiter von Aphrodite LLC lernen, bei Meinungsverschiedenheiten mit ihren Reaktionen umzugehen und negative Emotionen zu zügeln, was jedoch nicht immer gelingt. Sie reduzieren die negativen Emotionen des Gegenübers mit folgenden Techniken:

Bereitschaft zur Annäherung der Positionen;

Positive Bewertung einiger Handlungen der anderen Partei;

Kritischer Umgang mit sich selbst und ausgleichendes Verhalten.

Anschließend wird die optimale Strategie zur Lösung der Konfliktsituation ausgewählt.

Es kommt selten vor, dass es in einem Unternehmen keine Konflikte zwischen Mitarbeitern gibt. Dafür kann es viele Gründe geben: Altersunterschied, Lebenseinstellung, Professionalität, persönliche Feindseligkeit und vieles mehr. Wenn es zu einer Konfliktsituation kommt, lassen sich viele lieber von der Formel „Wenn es dir nicht gefällt, hör auf!“ leiten, die meisten umstrittenen Probleme lassen sich jedoch lösen, ohne auf solch radikale Maßnahmen zurückzugreifen.

Schauen wir uns einige Fälle mit den häufigsten Konfliktsituationen am Arbeitsplatz an. Anna Suprun, Leiterin der Personalrekrutierungsabteilung bei Coleman Services-St. Petersburg, Maria Fedorova, Psychologin am Echinacea Medical Center, Anastasia Selivanchik und Anastasia Egunova, führende Beraterinnen bei der Personalvermittlungsagentur Penny Lane Personnel, und Larisa werden darüber sprechen, wie um aus einer schwierigen Situation herauszukommen. Chuguevskaya, Leiterin der Werbe- und PR-Abteilung der Personalvermittlungsagentur Penny Lane Personnel.

Fall 1.

In der Buchhaltung arbeiten zwei Mitarbeiter in einem Büro. Einer von ihnen ist jung, der andere steht kurz vor dem Rentenalter, aber beide sind gute Spezialisten. Trotz der Tatsache, dass sie unabhängig voneinander arbeiten, mischt sich die ältere Mitarbeiterin regelmäßig in die Arbeit der jüngeren ein: Sie gibt Ratschläge, spricht ständig über ihre mangelnde Kompetenz und weist auf Fehler hin. Darüber hinaus achtet eine Frau im Vorruhestandsalter ständig darauf, wie eine junge Fachkraft aussieht, und versucht, auf ihre Weise mit ihr „zu argumentieren“. Gleichzeitig tut die leitende Angestellte dies ohne böse Absicht – sie macht sich also Sorgen um ihren „unerfahrenen“ Kollegen. Was sollten Frauen in dieser Situation tun?

Maria Fedorova:

„Unaufgeforderte Ratschläge und die Beurteilung des Aussehens sind vielleicht die häufigsten Beispiele für die Verletzung psychologischer Grenzen. Jeder Spezialist trägt seine Hälfte der Verantwortung für die aktuelle Situation. Eine Frau, die sich dem Rentenalter nähert, ist dafür verantwortlich, dass sie die Grenzen ihrer Kollegin verletzt hat, und eine junge Mitarbeiterin ist dafür verantwortlich, dass sie diese nicht verteidigt.

Was ist der interne Mechanismus dieses Verhaltens? Eine Mitarbeiterin im Vorruhestandsalter, die Ratschläge gibt und auf Fehler hinweist sowie das Erscheinungsbild einer Kollegin beurteilt, nimmt ihr gegenüber eine „elterliche“ Position ein und sprengt damit den Rahmen ihrer beruflichen Rolle. Das heißt, er verhält sich unprofessionell. Denn Profi kann man nur sein, wenn man mit den Kollegen auf Augenhöhe kommuniziert. Um wieder in den beruflichen Rahmen zurückzukehren, müssen Sie aufhören, eine Position „von oben“ einzunehmen.

Im Gegenzug sollte die junge Frau beginnen, ihre Grenzen durchzusetzen. Dies kann auf korrekte und professionelle Weise erfolgen. Das Verhaltensmuster in einem solchen Konflikt ist recht einfach. Erstens muss die junge Mitarbeiterin zunächst mit einem Sachverhalt konfrontiert werden (ungelöster Ratschlag, verletzende Beurteilung), zweitens ihre Gefühle dazu äußern, drittens darum gebeten werden, dies nicht noch einmal zu tun und schließlich sagen, was sie tun wird, wenn sie der Bitte nachkommt wird erneut verletzt.“

Anna Suprun:

„Bei dieser Variante des Themas „Väter und Söhne“ sollte sich die ältere Mitarbeiterin natürlich nicht mit so viel Eifer um ihre junge Kollegin kümmern. Aber da sie aus den besten Absichten heraus handelt, sollte sie vielleicht auf diese Idee gebracht werden. Dies kann durch den Hauptbuchhalter, den Personalleiter oder den Verwaltungsleiter erfolgen. Das Ergebnis eines sanften, sensiblen Gesprächs sollte eine klare Schlussfolgerung darüber sein, welche Grenzen man am Arbeitsplatz nicht überschreiten sollte. Einem jungen Mitarbeiter kann man raten, geduldig und nachsichtig zu sein und aus Erfahrungen zu lernen.“

Anastasia Egunova:

„Die Besonderheiten der Geschäftsbeziehungen in Büroräumen zeichnen sich durch die Regelmäßigkeit der Interaktion zwischen den Mitarbeitern, die Häufigkeit und Vollständigkeit des Kontakts aus. Stimmen Sie zu, auf die eine oder andere Weise müssen Sie im Büro in das Telefongespräch Ihres Kollegen eintauchen, das rein persönlicher Natur ist. Daher sind Offenheit, Freundlichkeit und Aufmerksamkeit gegenüber einem anderen Mitarbeiter die Grundlage für gesunde Geschäftsbeziehungen, insbesondere in einem kleinen Team.

Offensichtlich bietet ein erfahrener Buchhalter eine großartige Chance junger Spezialist lernen Sie viele Feinheiten und Nuancen des Berufs und der Beziehungen im Team kennen. Gleichzeitig muss der leitende Spezialist verstehen, dass die „Mutter-Tochter“-Beziehung auch ihre eigenen Grenzen und Grenzen hat. Und Ratschläge zum Aussehen oder zum Privatleben sollten Ihrer jungen Kollegin in der heikelsten Form gegeben werden, ohne dass deren Ausführung erforderlich ist, da der junge Buchhalter jedes moralische Recht hat, seinen Mentor in die Schranken zu weisen und eine Trennlinie in der Beziehung zu ziehen. Natürlich können Sie nicht in Schwierigkeiten geraten, wie es bei jungen Maximalisten der Fall ist, aber Sie sollten Ihrer Kollegin auf jeden Fall im Vertrauen sagen, dass sie durch Kommentare zu ihrem persönlichen Bereich beleidigt ist. Wenn die Beziehung zwischen zwei Buchhaltern jedoch auf gegenseitigem Respekt und Professionalität beruht, wird die Situation nicht zu offensichtlichen Konflikten oder Problemen führen.“

Fall 2.

Ein neuer junger Leiter wird in die Abteilung berufen. Zudem ist die Mehrheit seiner Untergebenen deutlich älter – das Durchschnittsalter der Belegschaft liegt bei 40 Jahren. Mitarbeiter nehmen Entscheidungen und Einstellungen junger Führungskräfte negativ wahr – sie glauben, dass die Führungskraft nicht kompetent genug ist. Der junge Mann wiederum versteht, dass seine Untergebenen ihm gegenüber eine negative Einstellung haben und möchte diese Einstellung ändern. Wie kommt man aus einer solchen Situation heraus?

Maria Fedorova:

„In dieser Situation sehen wir ein gemeinsames Problem, mit dem viele neu ernannte Manager konfrontiert sind. In diesem Fall können Sie ein Team nur dann effektiv leiten, wenn Sie eine professionelle Rolle übernehmen. Das heißt, der Chef muss im wahrsten Sinne des Wortes aufhören, ein Mensch zu sein und sich ganz auf die Erfüllung seiner Pflichten konzentrieren. Nur so kann die Arbeit der Untergebenen wieder normalisiert werden. Zunächst muss der Manager erkennen, dass er seine berufliche Position gegenüber seinen Mitarbeitern verloren hat. Als nächstes sollte er genau verstehen, welche Parameter seiner Rolle er nicht einhält. Danach müssen Sie unter Berücksichtigung der festgestellten Mängel in die Rolle zurückkehren und nur auf diese Weise mit Ihren Untergebenen kommunizieren.“

Anna Suprun:

„Ich denke, beide Seiten müssen darüber hinwegkommen. Der negative Effekt durch die Ankunft eines neuen Managers wird im Team nicht länger als sechs Monate anhalten. In dieser Zeit wird das Thema hundertmal angesprochen und die Mehrheit wird sich einfach langweilen. Es wird weiterhin nur unter „traditionell unzufriedenen Mitarbeitern“ diskutiert, und ihr Anteil ist unbedeutend. Der Manager muss bis zu diesem Zeitpunkt die Möglichkeit haben, seine berufliche Reife unter Beweis zu stellen.“

Fall 3.

Im Team gibt es einen Mitarbeiter, der sich für die „Seele des Unternehmens“ hält – er scherzt ständig, erzählt Anekdoten, macht regelmäßig Rauchpausen und lädt die halbe Abteilung mit ein. Den meisten Arbeitnehmern erscheint dieses Verhalten unangemessen – nicht nur, dass die Witze des Jokers nicht immer lustig sind, sondern er lenkt auch die Kollegen von der Arbeit ab. Es ist den Mitarbeitern jedoch peinlich, den fröhlichen Kerl direkt zu bitten, seine Begeisterung zu mäßigen. Was sollen seine Kollegen tun?

Maria Fedorova:

„In dieser Situation sind die Schwierigkeiten darauf zurückzuführen, dass menschliche und berufliche Beziehungen durcheinander geraten. Es ist den Mitarbeitern peinlich zu sagen, dass das Verhalten eines Kollegen ihre Arbeit beeinträchtigt, weil sie in diesem Moment nicht in einer „Arbeitsbeziehung“ mit ihm stehen. In diesem Fall können Sie dieses Problem an die Geschäftsleitung delegieren, da die Lösung solcher Probleme in deren Zuständigkeitsbereich fällt, oder selbst nach einer Lösung suchen. Dazu muss das Gespräch mit der „Seele des Unternehmens“ im Format „nur geschäftlich, nichts Persönlich“ geführt werden, wobei betont wird, dass sein Verhalten nicht gerade im Arbeitskontext und nicht im persönlichen Kontext zu seinen Kollegen passt. Daher lohnt es sich, über konkrete Handlungen und nicht über den Einzelnen zu sprechen und auch deutlich zu machen, dass seine Witze außerhalb der Arbeitszeit willkommen und akzeptabel sind.“

Anna Saprun:

„Wahrscheinlich hat jedes Unternehmen einen solchen Mitarbeiter, und es ist die Aufgabe des Managers, ihn regelmäßig zur Ordnung zu rufen. Wenn die Arbeit dieses Spezialisten zu Ergebnissen führt, würde ich ihn nicht hart bekämpfen, denn seine Energie kann für friedliche Zwecke eingesetzt werden: sowohl für die Lösung von Arbeitsproblemen als auch für den Abbau unerwarteter Spannungen im Team. Gleichzeitig muss es unbedingt unter Kontrolle gehalten werden und, wie im guten alten sowjetischen Kino, von Zeit zu Zeit „in die Buchhaltung“ zurückgegeben werden. Ein erfahrener Leiter wird dies tun können, ohne die Person zu beleidigen.“

Larisa Chuguevskaya:

„Eine freie Lektüre der Theorie der informellen Führung erlaubt uns zu behaupten, dass ein Vollzeit-Joker eine Person ist, die eine aktive emotionale Beteiligung an ihrem Schicksal erfordert und darüber hinaus unsicher ist.“ Um den fröhlichen Kerl zu „beruhigen“, müssen Sie diese beiden Merkmale seiner Natur blockieren. Erstens sollten Sie die Kommunikation so weit wie möglich in die Arbeitsrichtung lenken und einen strengen, trockenen Stil beibehalten. Zweitens sollten Sie je nach Situation versuchen, seine beruflichen Erfolge zu loben. Jeder vernünftige Mitarbeiter wird die Feinheit der Kollegen zu schätzen wissen und sich selbst das Bild der kollektiven Beziehungen verdeutlichen. Offensichtlich möchte niemand einen Boykott ausrufen und den Status der „Seele des Unternehmens“ ändern. Ein solches kollektives Verhalten wird jedoch einen fruchtbaren Boden für richtige Schlussfolgerungen schaffen. Und die Beharrlichkeit, Aktivität und Fülle an Jokerversuchen, um im Arbeitsprozess für nicht immer angemessenen Spaß zu sorgen, werden sich radikal verändern.“

Fall 4.

Das Team besteht aus einem Manager und seinem Assistenten. Der erste überlastet seinen Assistenten regelmäßig mit Arbeit, während er selbst die meiste Zeit seiner Arbeitszeit im Sitzen verbringt in sozialen Netzwerken, redet mit Kollegen und isst lange zu Mittag. Das Endergebnis der gemeinsamen Arbeit stellt er jedoch als seinen persönlichen Verdienst dar, für den er von seinen Vorgesetzten regelmäßig Dankbarkeit und Prämien erhält, während sein Assistent im Schatten bleibt. Wie kann ein Assistent aus dieser Situation herauskommen?

Maria Fedorova:

„In dieser Situation steht der Assistent vor einer schwierigen Entscheidung: Entweder bleibt er im Schatten und behält den „Status quo“ bei, oder er beginnt, offen mit dem Manager und dem höheren Management über dieses Problem zu sprechen. Allerdings ist das Ergebnis in diesem Fall schwer vorherzusagen: Eine Beschwerde bei den Behörden kann entweder zu einer Beförderung oder Entlassung des Assistenten führen. Daher ist es bei der Kommunikation mit dem Management wichtig, Ihre Botschaften professionell zu formulieren, ohne persönlich zu werden und Fakten statt Urteile zu präsentieren.“

Anna Suprun:

„Wie man sieht, geht das Management nicht auf das Leben der Mannschaft ein, sonst wäre klar, wem wirklich gedankt werden muss. Der Assistent sollte die Situation nutzen und ein Höchstmaß an Erfahrung sammeln, was sein zukünftiger Arbeitgeber zweifellos zu schätzen wissen wird.“

Anastasia Selivanchik:

„Zunächst sollte der Assistent Prioritäten setzen: Er braucht diese Arbeit für seine berufliche Weiterentwicklung, für eine Zeile im Lebenslauf oder um neue Berufserfahrung in diesem Bereich zu sammeln. Beispielsweise beherrscht ein Absolvent der Philosophischen Fakultät den Beruf des Vermarkters und nur die Tätigkeit als Assistent ist die einzige Möglichkeit, Erfahrungen in diesem Bereich zu sammeln. Natürlich müssen Sie eine Reihe von Unannehmlichkeiten ertragen, bis es an der Zeit ist, die erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten auf die nächste Ebene – den Marketingmanager – zu übertragen. Und erst danach ist es sinnvoll, bei Ihrem Management eine Beförderung zu beantragen und sich im Falle einer Ablehnung nach einem neuen Job umzusehen. Für das Problem der Beziehungen zu Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten gibt es auch eine einfache Lösung: Sie können sich an die höhere Führungsebene wenden und versuchen, sich zu erklären. In diesem Fall müssen Sie zwar auf das Meiste vorbereitet sein verschiedene Möglichkeiten das Ende dieses Gesprächs.

Situation

Eine private Organisation Scharlachrote Segel» Erbringung von Dienstleistungen für den Verkauf von Haushaltsgeräten. Die Organisation verfügt über eine Vertriebs- und Marketingabteilung, in der 6 Personen mit dem Leiter A. M. Jaroshenko arbeiten.

Teilnehmer am Konflikt.

A. M. Yaroshenko – Leiter der Vertriebs- und Marketingabteilung. Im Alter von 30 Jahren. Arbeitet seit 10 Jahren in der Organisation. Ein geselliger, geselliger, strenger Mensch, der von seinen Untergebenen vollen Einsatz und die Erfüllung aller ihm übertragenen Aufgaben verlangt.

D. S. Tarasov – Kundendienstleiter. Im Alter von 27 Jahren. Arbeitet seit 4 Jahren in der Organisation. Als kontaktfreudiger, verantwortungsbewusster und stressresistenter Mensch arbeitet er intensiv, aktiv, mit Freude und ohne Fehler.

V. A. Lyubimov – PR-Manager. Im Alter von 22 Jahren. Arbeitet seit 3 ​​Jahren in der Organisation. Der Mensch ist verantwortungsbewusst, geschäftsführend, plant genau und optimal, wodurch er hohe Ergebnisse erzielen kann.

A. V. Tumanena – Verkaufsberater. Im Alter von 24 Jahren. Arbeitet seit 2 Jahren in der Organisation. Eine gesellige und effiziente Person.

S. M. Smirnov – Verkaufsleiter. Im Alter von 25 Jahren. Arbeitet seit 6 Jahren in der Organisation. Die Person ist kontaktfreudig, kontaktfreudig, nicht aggressiv.

Konflikt:

Der Leiter der Verkaufsabteilung, A. M. Yaroshenko, hielt eine Sitzung ab, bei der über das Schicksal der weiteren Produktförderung und der Steigerung des Verkaufsvolumens entschieden wurde, und alle kamen zu dem Schluss, dass dies durch eine Preissenkung erreicht werden könne, und nur S. M. Smirnov lehnte diese Entscheidung ab. so wie er es erklärte. Dass dies zu einem Gewinnrückgang führt und den Eindruck erweckt, dass ihre Produkte von geringerer Qualität sind als die ihrer Konkurrenten.

Analyse der Situation

Strukurelle Komponenten:

Eine Konfliktsituation ist ein organisatorischer Konflikt zwischen einer Gruppe und einem Individuum. Soziale Gruppenkonflikte entstehen am häufigsten aufgrund des Konflikts von Interessen und Ansprüchen eines Einzelnen einerseits und einer ganzen Gruppe von Menschen andererseits und entstehen meist dadurch, dass die Erwartungen (Erwartungen) von Die Gruppe steht im Konflikt mit den Erwartungen und Bestrebungen eines Einzelnen.

Ursachen des Konflikts.

Die Ursache des Konflikts waren die Determinanten der sozialen Gruppenspannung. Solche Determinanten erzeugen Widersprüche, Konfrontationen gesellschaftlicher Werte, Interessen, Stereotypen und Institutionen, die den Konfrontationssubjekten innewohnen.

• 1) Wertfaktoren.
• 2) soziale Interessen und ihre Entstehung;
• 3) ideologische Unterschiede;
• 4) strategische Manifestationen der Lebensaktivität des Subjekts (Aufzwingen der Moral eines anderen, Manipulation, zunehmende Differenzierung nach Alter).

S. M. Smirnov zeigt Unzufriedenheit mit den Interessen der Gruppe, was sich auf die Ideologie der gesamten Organisation auswirkt und die Gruppe in einen Konflikt provoziert. Er drängt der gesamten Gruppe seinen Standpunkt auf und schafft so eine Konfliktsituation.

Themen des Konflikts:

Die Subjekte dieses Konflikts sind eine Gruppe bestehend aus (A. M. Yaroshenko, D. S. Tarasov, V. A. Lyubimov, A. P. Sidorova, A. V. Tumanen) und einer Einzelperson (S. M. Smirnov).

Gegenstand des Konflikts:

Gegenstand des Konflikts ist das Problem der Meinungsverschiedenheit über die Situation.

Konfliktobjekte:

Gegenstand des Konflikts war ein Zusammenprall von Interessen und Ansprüchen eines Einzelnen.

Konfliktumfeld:

Alles geschah in der Organisation, der Konflikt entwickelte sich in einer kleinen sozialen Gruppe. Das Gespräch fand tagsüber bei einer Besprechung in einem Konferenzraum im Beisein von 6 Personen statt.

Aggressor des Konflikts:

Der Aggressor des Konflikts ist S. M. Smirnov, da er gegen die Meinungen anderer war, also nach seinen individuellen Maßstäben Gerechtigkeit anstrebte, und er war sich auch sicher, dass er Recht hatte und strebte danach, sein Ziel zu erreichen.

Opfer des Konflikts:

Das Opfer des Konflikts ist die Gruppe, da ihre Aufmerksamkeit auf ein bestimmtes Motiv gerichtet war und es kaum zu Spannungen kommt, da der Angreifer ihren Standpunkt nicht akzeptiert und sie gezwungen hat, ihren Standpunkt zu wählen.

Dynamik der Entwicklung einer Konfliktsituation.

Situation vor dem Konflikt: Es kam zu einer spontanen Konfliktentstehung aufgrund eines Meinungsrückgangs. Sozialer Konfliktfunktionalismus

Konfliktinteraktion: Dadurch kam es zum Übergang des Konflikts von einem latenten Zustand in eine offene Konfrontation, bei der die Parteien danach streben, den entstandenen Widerspruch aufzulösen und einen Kompromiss zu finden.

Konfliktlösung: Es gab eine neue Sicht auf bestehende Probleme, eine neue Einschätzung von Stärken und Fähigkeiten.

Post-Konflikt-Situation: Es wurde eine neue Strategie entwickelt, die Organisation kam zu dem Schluss, dass es notwendig sei, alle Vorschläge zu prüfen und nicht negativ auf negative Überzeugungen zu reagieren, denn nur durch einen Interessenkonflikt könne etwas Besseres entstehen.

Ebenen menschlicher Reaktion in Konflikten:

1. Energie-emotional-informativ, da diese Ebene die Situation beurteilt und für die Wahl der geeigneten Reaktion verantwortlich ist.

Arten menschlicher Reaktionen in Konflikten:

• 1. Nach Fokus: Initiative, ohne jemanden zu beschuldigen.
• 2. Nach Art der Reaktion: Notwendige Beharrlichkeit bei der Suche nach einer konstruktiven Lösung in einer Konfliktsituation.
• 3. Je nach Antwortform: Dialog.

Strategie und Taktik des Verhaltens im Konflikt.

Verhaltensstrategie:

Die Strategie sorgt für die Orientierung des Einzelnen in Bezug auf den Konflikt. In diesem Fall handelt es sich um eine Kompromisskooperation

Die konstruktive Seite der Strategie: Jede Seite erreicht etwas. In unserer Situation kämpft die eine Seite für Preissenkungen, die andere hält dies für unangemessen.

Die destruktive Seite der Strategie: Eine der Parteien „bläht“ ihre Position auf, um später großmütig zu wirken.

Verhaltenstaktiken:

In unserem Fall wird eine solche Taktik rationale Überzeugung sein.

Modell und Stil des Konfliktverhaltens.

Verhaltensmodell:

Das am besten geeignete Verhaltensmodell in diesem Konflikt ist das konstruktive Modell. Es drückt sich in dem Wunsch aus, den Konflikt zu lösen und eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden. Gleichzeitig manifestieren sich eine freundliche Haltung gegenüber dem Gegner, Offenheit, Aufrichtigkeit, Ausdauer und Selbstbeherrschung.

Verhaltensstil:

Verhaltensstile in einer Konfliktsituation sind mit der Hauptkonfliktquelle verbunden – Interessenunterschieden und Wertorientierungen interagierende Themen.

Kompromiss.

Dieser Stil ähnelt der Zusammenarbeit, unterscheidet sich jedoch dadurch, dass durch gegenseitige Zugeständnisse die Interessen beider Parteien nicht vollständig, sondern nur teilweise befriedigt werden. Es besteht keine Notwendigkeit, die tiefen Motive und verborgenen Interessen beider Parteien herauszufinden, sondern Sie müssen nur zu einer vernünftigen Entscheidung kommen, wenn die andere Seite einen Teil ihrer Interessen zugunsten der anderen opfert, aber gleichzeitig behält für sie bedeutsamere Positionen.

Dieser Stil eignet sich am besten, wenn Sie keine Zeit oder Lust haben, sich mit dem Wesen des Konflikts auseinanderzusetzen, und die Situation es Ihnen ermöglicht, eine schnelle und für beide Seiten vorteilhafte Lösung zu entwickeln. Und auch, wenn Sie mit dieser Lösung vollkommen zufrieden sind, als eine Art Zwischenoption. Im umgekehrten Fall, wenn langwierige Gespräche zu nichts geführt haben, sollten Sie ebenfalls Kompromisse eingehen. Nutzen Sie es auch hier, wenn die Aufrechterhaltung Ihrer Beziehung wichtiger ist als die vollständige Befriedigung Ihrer Wünsche und außerdem die Gefahr besteht, nicht einmal einen Teil dessen zu bekommen, was Sie wollen, und alles zu verlieren.

Möglichkeiten zur Konfliktlösung.

Die wirksamsten Mittel zur Konfliktlösung sind Kompromisse und Kooperation. Kompromisse bestehen aus dem Wunsch, zu einer gemeinsamen Meinung zu gelangen, das heißt, gegenseitige Zugeständnisse zu machen. Es zeichnet sich durch die Ablehnung zuvor vorgebrachter Methoden und Forderungen, die Bereitschaft, sich gegenseitig die Ansprüche zu verzeihen und zu einer gemeinsamen Meinung zu gelangen, aus.

Zusammenarbeit gilt als der effektivste Weg, Konflikte zu lösen. Ziel ist es, den Konflikt zwischen Gegnern konstruktiv zu lösen, andere Aspekte der Problemlösung zu berücksichtigen und gemeinsam zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen.

Es gibt eine Vielzahl von Techniken zur Lösung von Konfliktsituationen. Bezogen auf diese Situation kann Folgendes unterschieden werden:

• 1. Der Leiter der Verkaufsabteilung A. M. Jaroshenko muss sich die Meinungen aller Anwesenden anhören. Besprechen und entwickeln Sie gemeinsam eine neue Strategie, die nicht zu diesen Problemen führt.
• 2. Der Leiter der Vertriebsabteilung A. M. Yaroshenko muss sein Serviceangebot nutzen und den wachsenden Konflikt unterbrechen. Bieten Sie Ihren Standpunkt zu diesem Problem an und entscheiden Sie selbst, was in dieser Situation zu tun ist.
• 3. Der Leiter der Verkaufsabteilung A. M. Yaroshenko muss einen Wettbewerb für die beste Idee organisieren und für die beste Option stimmen.

In meinem Fall neige ich eher zu Version Nr. 1, da in gegenseitiger Zusammenarbeit wunderbare Ideen entstehen, die nur zum Sieg führen.

Psychologische Absicherung:

In Konfliktsituationen, in denen die Intensität eines Bedürfnisses zunimmt und die Bedingungen für seine Befriedigung fehlen, wird das Verhalten durch psychologische Abwehrmechanismen reguliert. Ein solcher Mechanismus wird in dieser Situation das Management der eigenen Emotionen sein, nämlich eine angemessene Reaktion auf die Aussagen anderer, Geselligkeit, die Offenlegung des eigenen Standpunkts.

Folgen des Konflikts.

Die Folgen des Konflikts führen zu folgenden Strukturen:

Destruktiv:

negativer Stress für alle Konfliktparteien.

Konstruktive Aspekte der Strategie:

emotionale Erleichterung der Gegner während des Streits;

die Geburt neuer Ideen;

Staatshaushaltsspezial (Korrektur) Bildungseinrichtung Republik Chakassien für Studenten, Schüler mit Behinderungen Gesundheit „Sonder-(Korrektur-)Allgemeinbildungsinternat der Typen III, IV“

Lehrer für Geschichte und Sozialkunde, CDO

Zehn Tatjana Anatoljewna

Karten mit Beispielen für Konfliktsituationen für psychologisch-pädagogisch Ausbildung

„Techniken zur konstruktiven Lösung von Konfliktsituationen.“

Situation 1

Lektion auf Englisch. Die Klasse ist in Untergruppen unterteilt. In einer der Untergruppen wechselte der Lehrer. Bei der Überprüfung der Hausaufgaben forderte die neue Lehrerin die Schüler auf, das Thema auswendig zu beantworten, ohne die Schüler mit ihren Anforderungen vertraut zu machen. Einer der Schüler sagte, dass es ihnen früher erlaubt gewesen sei, den Text frei nachzuerzählen, statt ihn auswendig zu lernen. Sie erhielt -3 für das Nacherzählen. was zu ihrer negativen Einstellung gegenüber dem Lehrer führte. Das Mädchen kam zur nächsten Unterrichtsstunde, ohne ihre Hausaufgaben erledigt zu haben, obwohl sie eine fleißige Schülerin war. Nach der Umfrage gab ihr die Lehrerin eine 2. Das Mädchen versuchte, die nächste Unterrichtsstunde durch Überreden zu stören

Klassenkameraden schwänzen den Unterricht. Auf Wunsch des Lehrers kehrten die Kinder in den Unterricht zurück, weigerten sich jedoch, die Aufgaben zu erledigen. Nach dem Unterricht wandte sich der Schüler an an den Klassenlehrer mit der Bitte, sie in eine andere Untergruppe zu versetzen.

Situation 2

Es ist ein Konflikt zwischen einem Schüler und einem Lehrer entstanden: Der Lehrer ist empört über die schlechten Leistungen des Schülers und gibt ihm die Möglichkeit, seine Noten mit Hilfe eines Aufsatzes zu korrigieren; der Schüler stimmt zu und bringt den Aufsatz mit in die nächste Unterrichtsstunde. Erstens nicht zum Thema, sondern nach Belieben, obwohl er seiner Aussage nach den ganzen Abend mit der Vorbereitung verbracht hat. Zweitens, alles faltig. Der Lehrer ist noch empörter und sagt harsch, dass dies eine Demütigung für ihn als Lehrer sei. Der Schüler steht trotzig auf und beginnt, seine Beine hin und her zu schwingen, wobei er sich am Schreibtisch festhält. Der Lehrer versucht zunächst, den Schüler dazu zu bringen, sich hinzusetzen, kann es aber nicht ertragen, packt ihn und stößt ihn aus der Klasse, bringt ihn dann zum Direktor, lässt ihn dort zurück und geht zum Unterricht.

Situation 3

Nachdem die Glocke geläutet hatte, hielt der Mathematiklehrer die Klasse in der Pause. Dadurch kamen die Schüler zu spät zur nächsten Unterrichtsstunde – einer Physikstunde. Ein verärgerter Physiklehrer drückte gegenüber dem Mathematiklehrer seine Empörung darüber aus, dass er etwas geplant hatte Prüfung. Sein Fach sei seiner Meinung nach sehr schwierig und er hält es für inakzeptabel, Unterrichtszeit durch Verspätung der Schüler zu verschwenden. Der Mathematiklehrer wandte ein, sein Fach sei nicht weniger wichtig und schwierig. Das Gespräch findet auf dem Flur mit erhobener Stimme und einer großen Anzahl von Zeugen statt.

1. Geben Sie die strukturellen Komponenten (Thema, Teilnehmer, Makroumgebung, Bild) des Konflikts in jeder dargestellten Situation an.

2. Identifizieren Sie die Art des Konflikts, der in jeder Situation vorliegt.

Situation 4

Unterricht in der 8. Klasse. Überprüfung Hausaufgaben, ruft der Lehrer dreimal denselben Schüler an. Alle drei Male antwortete der Junge mit Schweigen, obwohl er in diesem Fach normalerweise gut abschnitt. Das Ergebnis ist „2“ im Protokoll. Am nächsten Tag beginnt die Befragung erneut mit diesem Schüler. Und als er erneut nicht antwortete, entfernte ihn der Lehrer aus dem Unterricht. Die gleiche Geschichte wiederholte sich in den nächsten beiden Klassen, gefolgt von Fehlzeiten und dem Rufen der Eltern zur Schule. Doch die Eltern äußerten Unzufriedenheit darüber, dass der Lehrer keinen Zugang zu ihrem Sohn finden konnte. Die Lehrerin antwortete, indem sie sich bei den Eltern darüber beschwerte, dass sie ihrem Sohn nicht genügend Aufmerksamkeit schenkten. Das Gespräch wurde im Büro des Direktors fortgesetzt.

Bestimmen Sie die Verhaltensstile der Beteiligten in dieser Konfliktsituation.

1. Welcher Verhaltensstil zeichnet einen Lehrer aus? Eltern?

2. Welchen Verhaltensstil zeigt der Schüler?

3. Welcher Konfliktlösungsstil ist Ihrer Meinung nach in dieser Situation am effektivsten?

Analysieren Sie die vorgeschlagenen Situationen unter dem Gesichtspunkt der Manifestation der Konfliktdynamik:

Situation 5

Eltern kamen in den Kindergarten, um die Unterlagen ihres Sohnes abzuholen. Das Kind besuchte drei Tage lang den Kindergarten, wurde dann krank und die Eltern beschlossen, das Kind wegzunehmen. Der Geschäftsführer verlangte, dass die Eltern den Kindergartenaufenthalt des Kindes über die Sparkasse bezahlen. Doch die Eltern wollten nicht zur Bank gehen und boten ihr an, das Geld persönlich auszuzahlen. Die Managerin erklärte den Eltern, dass sie das Geld nicht annehmen könne. Die Eltern waren empört und äußerten viele Beleidigungen gegenüber ihr und gegenüber Kindergarten, ging, schlug die Tür zu.

Situation 6

10 Minuten vor Unterrichtsbeginn. Im Klassenzimmer sind ein Lehrer und mehrere Schüler. Die Atmosphäre ist ruhig und freundlich. Ein weiterer Lehrer betritt die Klasse, um von einem Kollegen die notwendigen Informationen einzuholen. Als der Lehrer auf einen Kollegen zugeht und mit ihm ein Gespräch führt, unterbricht er es plötzlich und richtet seine Aufmerksamkeit auf eine ihm gegenüber sitzende Schülerin der 10. Klasse, die einen goldenen Ring an der Hand trägt: „Sehen Sie, die Schüler tragen alle Gold. Wer hat dir erlaubt, in der Schule Gold zu tragen?!“

Gleichzeitig wandte sich der Lehrer, ohne auf eine Antwort des Schülers zu warten, zur Tür und verließ, weiterhin laut empört, das Büro und schlug die Tür zu.

Einer der Schüler fragte: „Was war das?“ Die Frage blieb unbeantwortet. Der im Klassenzimmer sitzende Lehrer schwieg die ganze Zeit und konnte keinen Ausweg aus der aktuellen Situation finden. Die Studentin wurde verlegen, errötete und begann, den Ring von ihrer Hand zu nehmen. Sie wandte sich entweder an die Lehrerin oder an alle in der Klasse und fragte: „Warum und wofür?“ Tränen traten in die Augen des Mädchens.

Analysieren Sie die vorgeschlagenen Situationen. Versuchen Sie es sich vorzustellen Möglichkeiten ihre Lösungen mithilfe von Techniken aus einer Reihe vorbereiteter Reaktionen.

Situation 7

Während eines Treffens begann einer der Eltern von Schülern Ihrer Klasse, Ihre Lehr- und Erziehungsmethoden zu kritisieren. Im Verlauf des Dialogs begann er die Beherrschung zu verlieren und schrie Ihnen wütend beleidigende Bemerkungen zu. Sie können nicht zulassen, dass sich ein Elternteil so verhält. Was werden Sie tun?

Situation 8

Auf der Straße treffen Sie unerwartet Ihren Kollegen, der offiziell krankgeschrieben ist. Es sind ihre Lektionen, die Sie „ersetzen“ müssen. Aber Sie finden sie bei bester Gesundheit. Was werden Sie tun?

Situation 9

Am Anfang Schuljahr Der Schulleiter hat Sie gebeten, vorübergehend die Aufgaben des Schulleiters wahrzunehmen pädagogische Arbeit und versprach dafür eine Nachzahlung. Doch nach drei Monaten wurde Ihnen die versprochene Zahlung nicht gutgeschrieben. Was werden Sie tun?

Situation 10

Während der Pause kam ein weinerlicher Student auf Sie zu. Ihrer Meinung nach haben Sie ihr zu Unrecht eine Jahresnote in Ihrem Fach gegeben. Was werden Sie tun?

Stellen Sie sich die möglichen Aktionen des Lehrers in dieser Situation vor.

Situation11

Während des Unterrichts machte der Lehrer mehrmals Bemerkungen gegenüber einem Schüler, der nicht lernte. Er reagierte nicht auf Kommentare, störte weiterhin andere, stellte den Schülern um ihn herum lächerliche Fragen und lenkte sie von dem vom Lehrer erläuterten Thema ab. Der Lehrer machte noch eine Bemerkung und warnte, dass es die letzte sei. Sie fuhr mit ihrer Erklärung fort, aber das Rascheln und Summen ließ nicht nach. Dann ging der Lehrer auf den Schüler zu, nahm ein Tagebuch von seinem Schreibtisch und schrieb einen Kommentar nieder. Dann wurde der Unterricht tatsächlich unterbrochen, da der Schüler mit größerer Kraft weiter mit seinen Klassenkameraden kommunizierte und der Lehrer ihn nicht mehr aufhalten konnte.