Leczenie raka w klinice Mayo. Praktyka zarządzania kliniką Mayo

Mann, Ivanov & Ferber opublikował książkę o tym, jak kultura obsługi i systemowe podejście do organizacji pracy prowadzi do wybitnych osiągnięć w dziedzinie usług medycznych. Autorzy zbadali praktykę jednej z najsłynniejszych instytucji medycznych na świecie – amerykańskiej kliniki Mayo.

Za uprzejmą zgodą wydawnictwa „Mann, Ivanov i Ferber” portal publikuje fragmenty książki.

Rozdział 1. Marka ze stuletnią historią

Około 140 lat temu w małym prowincjonalnym miasteczku Rochester w Minnesocie otwarto pierwszy prywatny szpital, który na początku XX wieku przekształcił się w Mayo Clinic. Najbardziej zaskakujące nie jest to, że ta klinika nadal istnieje, ale to, że stała się jedną z najbardziej wpływowych i najdroższych marek w sektorze usług na świecie. Godny podziwu jest fakt, że ta marka była skutecznie wspierana, chroniona i rozwijana w całej swojej długiej historii. Mayo Clinic nie używa obecnie prawie żadnych reklam, aby sprzedawać swoje usługi medyczne. Do 1986 roku w jej kadrze nie było specjalistów od marketingu, a utworzony w tym samym roku do 1992 roku dział marketingu składał się z jednej osoby.

Ponieważ nowoczesne zarządzanie koncentruje się na wszystkim nowym (koncepcje, teorie, modele, technologie itp.), było dla nas interesujące rozważenie światowej sławy organizacji, która położyła podwaliny pod swój sukces na początku XX wieku i nadal buduje na tym fundamencie już w XXI wieku. Klinika Mayo udowadnia, że mając właściwą podstawową koncepcję biznesową, można jej używać przez wiele epok.

Mayo Clinic to nowoczesne, tradycyjne przedsiębiorstwo, umiejętnie łączące strategię zysku z zachowaniem zasad korporacyjnych, innowacyjności i tradycji, utalentowanych profesjonalistów i ich dobrze skoordynowanej pracy zespołowej, nauki i sztuki.

Klinika Mayo w liczbach

Liczba osób wchodzących i wychodzących co tydzień z Mayo Clinic jest porównywalna z populacją małego miasteczka. Dzień pracy zaczyna się o piątej rano, a w ciągu dnia w murach trzech kampusów zlokalizowanych w Minnesocie, Arizonie i na Florydzie pracuje 42 tys. pracowników, studentów i wolontariuszy. Pacjenci chirurgiczni zaczynają przychodzić o 5:30, a dziennie przeprowadza się tu średnio 300 operacji. Przepływ pacjentów wzrasta o 6:45, kiedy laboratoria są otwarte i wykonywane są badania krwi. Do południa ponad 13 500 pacjentów, najczęściej w towarzystwie krewnych, otrzymuje opiekę medyczną. Łącznie w dramatycznej walce o ludzkie życie codziennie uczestniczy 65 tys. osób – personel medyczny i służbowy, studenci, pacjenci i ich bliscy.

Pacjenci poddawani są ponad 4600 zabiegom lub badaniom diagnostycznym dziennie, w tym prześwietleniom rentgenowskim, tomografii komputerowej czy rezonansowi magnetycznemu w oddziale radiologii. Klinika zatrudnia 230 radiologów, z których każdy przetwarza dane jednego pacjenta i sporządza raport w ciągu 90 minut. Dwa i pół tysiąca lekarzy zatrudnionych w Mayo Clinic przeprowadza dziennie 9 tysięcy badań lub konsultacji. Około 350 pacjentów otrzymuje doraźną opiekę medyczną na jednym z trzech kampusów, a 1300 pacjentów hospitalizowanych pozostaje na oddziałach na noc.

Mayo Clinic to pierwsza na świecie kompleksowa grupa medyczna non-profit, jedna z największych tego typu. Ze względu na swoją wszechstronność łączy wspólny system lekarzy praktycznie wszystkich istniejących specjalności, którzy współpracują ze sobą na rzecz pacjentów. W ciągu nieco ponad stulecia Mayo Clinic urosła do rangi major instytut medyczny... W 1912 roku w klinice zarejestrowano ponad 15 tysięcy pacjentów. Dwanaście lat później, kiedy bracia Mayo byli u szczytu kariery, lekarze kliniki leczyli 60 000 pacjentów rocznie i przeprowadzali 23 600 operacji. W tym czasie klinika posiadała 1500 łóżek szpitalnych i 27 sal operacyjnych. Do 1983 r. wielkość świadczeń medycznych wzrosła 4,5-krotnie w porównaniu z 1924 r. i wyniosła 276 800 pacjentów rocznie.

Do 1983 roku Mayo Clinic, podobnie jak na początku swojej historii, miała swoją siedzibę w Rochester w stanie Minnesota. Ale w tym roku podjęto strategiczną decyzję, która pobudziła szybki rozwój organizacji, który trwa do dziś. W 1986 roku obejmował St. Mary's Hospital i Methodist Hospital, mieszczące się w Rochester; w tym samym czasie otwarto kampus w Jacksonville na Florydzie, aw 1987 r. w Scottsdale w Arizonie. W latach 1983-2007 liczba pacjentów prawie się podwoiła, a liczba lekarzy i badaczy wzrosła o ponad 200%.

W 2007 r. łączne przychody wyniosły 7,3 mld USD (17 razy więcej niż w 1983 r.), a łączne zyski wzrosły do 622,8 mln USD (czyli dziesięciokrotnie więcej niż w 1983 r.).

W swojej historii Mayo Clinic słynie z usług medycznych, które oferuje pacjentom. Jednak w statucie jest napisane, że jest to „organizacja trzech tarcz”. Centralna i największa tarcza w logo Mayo Clinic symbolizuje opiekę nad pacjentem. Przylegają do niego dwie inne tarcze reprezentujące badania medyczne i edukację medyczną. Bracia William i Charles Mayo zdefiniowali tę trójstronną misję, przekonani, że przewyższają wielu swoich kolegów, studiując każdego roku doświadczenia innych lekarzy podczas wakacji. Na przykład dr Charles Mayo spędził miesiąc miodowy ze swoją żoną Edith, odwiedzając szpitale i kliniki chirurgiczne na Wschodnim Wybrzeżu i Chicago. Bracia Mayo zainspirowali wielu lekarzy na całym świecie swoimi publikacjami naukowymi. Stworzyli autorską fundację finansową wspierającą edukacyjne i naukowe programy medyczne kliniki. Programy te są istotnym uzupełnieniem głównej działalności - medycyny klinicznej.

Mayo Clinic wyróżnia się tym, że jest dużym ośrodkiem akademickim ze szkołą medyczną niezwiązaną z uniwersytetem. Medical College kliniki obejmuje obecnie pięć certyfikowanych szkół, z około 3200 praktykantami i studentami. Edukacja jest częścią medycznej i filantropijnej misji Mayo Clinic. W 2007 roku wpływy z fundacji charytatywnych i darowizn na rzecz programy edukacyjne kliniki wyniosły ponad 166 milionów dolarów.Było to znaczne wsparcie dla programów, na które wydano łącznie 215 milionów dolarów.Otwarta w 1972 r. Mayo School of Medicine jest małą instytucją edukacyjną, do której dość trudno się dostać.

Ma około 200 studentów, którzy przechodzą programy obrony stopnia doktora medycyny i doktora filozofii. Ustanowiony w 1917 roku, Mayo Medical Master's Degree ma 250 studentów, którzy biorą udział w programach nauk biomedycznych, aby obronić swoje stopnie magisterskie i doktoranckie. Mayo Medical Graduate School of Medicine, dla lekarzy rezydentów i stypendystów, wywodzi się z programów opracowanych w 1915 we współpracy z University of Minnesota. Jednak obecnie studia podyplomowe, w których w 280 programach kliniki studiuje ponad 2200 rezydentów lekarzy i naukowców, nie są związane z uczelnią. Mayo Clinic od prawie wieku zapewnia edukację akademicką pracownikom służby zdrowia. Dziś Szkoła Nauk Medycznych liczy około 600 studentów, którzy kształcą się w 34 programach różnych specjalizacji medycznych. Zgodnie z planem do personelu kliniki dołącza połowa absolwentów szkoły. Każdego roku w School of Continuing Edukacja medyczna Mayo prowadzi 170 różnych krótkoterminowych kursów, w których bierze udział 15 000 lekarzy spoza kliniki.

Lekarze i naukowcy kliniki, których pionierami byli sami bracia Mayo, wykorzystują badania naukowe do ulepszania sposobu diagnozowania i leczenia pacjentów. W 1950 roku naukowcy Mayo Clinic dr Edward Kendall i dr Philip Hench zostali nagrodzeni nagroda Nobla w medycynie za odkrycie kortyzonu. W 2007 roku Mayo Clinic dysponowała rocznym budżetem na badania w wysokości 495 milionów dolarów, w tym 179 milionów dolarów przez fundacje charytatywne i osoby prywatne. Praca naukowa obejmuje szeroki zakres badań - od laboratoryjnych po kliniczne, w których uczestniczą pacjenci; dodatkowo prowadzone są badania populacyjne (epidemiologiczne); wyniki odkryć laboratoryjnych są stosowane w praktyce w leczeniu pacjentów – zgodnie z misją trójjedyną. Około 80% lekarzy w Mayo Clinic zajmuje się badaniami naukowymi, a realizowanych jest tu ponad 7000 zatwierdzonych projektów.

Medyczna Mekka

Bracia Mayo zdobyli międzynarodowe uznanie w ciągu swojego życia i sprawili, że klinika, która teraz nosi ich imię, została uwielbiona, w dużej mierze dzięki ich wkładowi naukowemu w medycynę i innowacjom stosowanym w chirurgii. Ich pisma wywarły znaczący wpływ na medycynę teoretyczną i praktyczną przez siedem dekad, aż do 1939 roku, kiedy ich życie się skończyło. Nawet teraz ich nazwiska można zobaczyć w linkach do nowoczesne badania... Jednak największym dziedzictwem Mayo Brothers jest przedsiębiorstwo, które stworzyli i które nadal żyje – dynamiczne ucieleśnienie ich organizacyjnego geniuszu. Wypracowane przez lata kariery systemy i podstawowa struktura zarządzania oraz model leczenia klinicznego istnieją do dziś. Zadziwiająca witalność dzieł Mayo Brothers nie wynika z upartego szacunku dla przeszłości, ale z doskonałych wyników klinicznych, efektywności organizacyjnej i wielofunkcyjnej usługi, która często wyprzedza oczekiwania pacjentów i zapewnia ich lojalność.

W 1961 roku niezależna firma badań konsumenckich Social Research opisała obraz kliniki Mayo dotyczący pacjentów po raz pierwszy. Wśród dominujących stwierdzeń znalazły się: „Tam należy się zwrócić, jeśli jest się ciężko chorym” oraz „sąd ostatniej instancji jest najwyższym sądem orzekającym w sprawach lekarskich”. Ludzie są przekonani, że Mayo Clinic zapewnia najtrafniejsze diagnozy i trafne decyzje. Oczekują jednocześnie wyjaśnienia i rozwiązania. sytuacje konfliktowe związane z wątpliwymi opiniami, diagnozami i zabiegami. Przekonanie, że klinika jest w stanie udzielić trafnej odpowiedzi, jest najważniejszym elementem jej wizerunku.

W 1962 roku Social Research przeprowadziło nowe badanie na ten sam temat, ale tym razem wśród osób, które nie były pacjentami Kliniki Mayo. Socjologowie stwierdzili, że respondenci postrzegali klinikę jako ważną instytucja krajowa, w związku z czym narodził się w ich głowach mit o idealnej jakości. Mayo Clinic jest przez nich postrzegana jako symbol tego, co najlepsze w medycynie amerykańskiej, co z punktu widzenia jednych wydaje się niepokojące, gdyż inni, nawet dobre kliniki, raczej nie zrewidują ani nie zmienią diagnozy Mayo.

Ostatnie badania, które przedstawimy później, dowodzą, że Mayo Clinic jest nadal medyczną mekką (ta metafora została po raz pierwszy zaproponowana przez Social Research w ich badaniu z 1961 roku – A Study of Attitudes to the Mayo Clinic. – str. 56.)

Dziś klinika wykorzystuje w swojej pracy nowoczesne narzędzia, ale wartości ludzkie, modele kliniczne i administracyjne oraz podstawowe zasady filozoficzne braci Mayo niewiele się zmieniły, chociaż organizacja dostosowała się do nowych wymagań nauk medycznych i polityki publicznej, aby nowoczesne finansowanie opieki zdrowotnej i zmieniające się oczekiwania pacjentów. Esencja medycyny, której nauczyli się bracia Mayo, nadal odgrywa ważną rolę w zarządzaniu organizacją.

Duch kliniki

Pod koniec życia dr William Mayo zidentyfikował trzy warunki, które z jego punktu widzenia są niezbędne dla przyszłego sukcesu kliniki:

1) ciągłe dążenie do idealnej jakości usług i przestrzeganie niekomercyjnych zasad;

2) stałe, szczere pragnienie pomocy każdemu pacjentowi;

3) stałe zainteresowanie rozwojem zawodowym każdego pracownika.

W 1975 r. dr Emmerson Ward, będący wówczas członkiem rady dyrektorów, zaproponował czwarty warunek:

4) chęć zmian w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby społeczeństwa.

W 1984 r. Robert Resler, który przeszedł na emeryturę po 37 latach pracy w administracji szpitala, dodał jeszcze dwa warunki, które jego zdaniem były nieodłączne od wszystkich działań braci Mayo, ale pozostały niewypowiedziane:

5) ciągłe dążenie do osiągania jak najlepszych wyników, bez względu na to, co robisz;

6) bezwzględna uczciwość we wszystkich działaniach.

Współczesne badania potwierdzają, że w firmach, które polegają na pracownikach, którzy służą klientom dla ich dobrego samopoczucia, istnieje związek między korzyścią społeczną a zyskiem finansowym. Organizacje są społecznie korzystne, gdy ich działalność zapewnia społeczności pewną „korzyść netto” wykraczającą poza dostarczanie towarów i usług oraz tworzenie miejsc pracy – podstawowe warunki sukcesu finansowego. Dobro publiczne to inwestowanie zasobów finansowych i niefinansowych (np. wiedzy) w celu poprawy jakości życia. Pożytek publiczny to forma podziału zysku, gdy zysk wyraża się nie tylko w kategoriach finansowych, a dystrybucja nie ogranicza się do ram organizacji.

Dobro publiczne zależy od szlachetności ducha. A jak stwierdzili badacze, sukces organizacji jest bardziej związany z taką szlachetnością niż z inwestycjami finansowymi, ponieważ zdobywa serca wszystkich, którzy są w jakiś sposób zaangażowani w jej działalność (w tym tych, którzy są bezpośrednio zaangażowani w świadczenie usług). i wzmacnia ich oddanie. A jeśli egoizm odbiera ludzką energię służbie, to szlachetność daje odwrotny skutek.

Nasza książka opowiada o niesamowitym sukcesie organizacja usługowa oparty na rzadkiej szlachcie braci Mayo i ich pragnieniu przynoszenia publicznych korzyści ich praktyce medycznej. Być może wyjątkowa szlachetność, bardziej niż inne czynniki, była iskrą, która zdefiniowała ducha kliniki. A jej cele wykraczają daleko poza zyski pieniężne.

Rozdział 3. Praktyka medycyny zespołowej

Pracownicy Mayo to specjaliści wysoce wykwalifikowany, ale te same kwalifikacje posiadają lekarze pracujący w innych organizacjach. Praca zespołowa jest jednak znakiem rozpoznawczym personelu medycznego Mayo Clinic. A klinika osiągnęła przewagę nad wieloma organizacjami medycznymi pod względem możliwości znalezienia i zjednoczyć utalentowani profesjonaliści z korzyścią dla pacjentów.

W Mayo Clinic dominuje elastyczna współpraca, która pozwala na dobór zespołu ekspertów do indywidualnego traktowania osób. Wyobraź sobie gigantyczny supermarket, który sprzedaje dosłownie wszystko i ma zespół ekspertów w każdym dziale, aby pomóc klientom. Podobnie działa Mayo Clinic, obsługująca konsumentów usług medycznych.

Ludzie nie tylko chodzą do lekarza: są leczeni przez zespół specjalistów. Często zdarza się, że pacjenci mają do czynienia z kilkoma lekarzami. Zazwyczaj lekarz pierwszego kontaktu jest odpowiedzialny za sporządzenie planu interakcji z innymi lekarzami Mayo, a także z lekarzem, który obsługuje osobę w ich domu. Większość pacjentów kliniki spotyka się tylko z jednym lekarzem, który nieformalnie konsultuje się z innymi specjalistami przy stawianiu diagnozy i zaleceniu leczenia. W zależności od indywidualnych potrzeb pacjenta w skład zespołu terapeutycznego mogą wchodzić pielęgniarki chirurgiczne i technicy, pielęgniarki specjalistyczne, dietetycy, specjaliści rehabilitacji ruchowej, pracownicy socjalni i inni. Zapewniając niezbędne leczenie, grupy przekształcają się zgodnie z potrzebami innych pacjentów.

System wielospecjalistycznej opieki stacjonarnej i ambulatoryjnej Mayo Clinic nie zawsze działa zgodnie z planem. Ale częściej to działa, tworząc najważniejszą przewagę konkurencyjną kliniki.

Ten rozdział wyjaśnia znaczenie i praktyczne zastosowanie Najważniejsza zasada współpracy między lekarzami Mayo, związana z pracą w zespołach, logicznie wynika z zasady „Potrzeby pacjenta ponad wszystko” (patrz rozdział 2). Wytyczne określają standardy opieki, które zostały sformułowane przez jednego z założycieli kliniki, dr Williama J. Mayo, w swoim przesłaniu z 1910 roku do Rush Medical College.

W nim dr Mayo powiedział, że Najlepszym sposobem Opieka nad pacjentem to „łączące siły”. W tym miejscu wypada zacytować powyższe przesłanie: „Nadeszła potrzeba rozwijania medycyny jako nauki o współpracy; klinicysta, specjalista i technik laboratoryjny łączą siły dla dobra pacjenta i każdy z nich przyczynia się do rozwiązania problemu, każdy w zależności od wsparcia drugiej strony≫.

Dr Will sformułował dwie podstawowe zasady Mayo: do czego dążyć (dla dobra pacjenta) oraz zasadę praktyczną (medycyna jako nauka o współpracy). Klinika nie tylko żyła, ale i prosperowała przez stulecie, ponieważ zasady sformułowane przez jej założycieli nadal inspirują i kierują pracownikami. O klinice można powiedzieć, że jest organizacją, która kieruje się swoimi zasadami. A jeśli je straci, zamieni się w zwykłą placówkę medyczną.

Praca zespołowa jest koniecznością

„Wymagana praca zespołowa”, czytamy w nagłówku artykułu o Klinice Mayo w magazynie Fast Company. I to prawda.

Wielu znakomitych klinicystów nie spełnia wymagań Mayo, szczególnie ci, którzy wybierają pracę niezależnie, pragną sławy lub zarabiają jak najwięcej pieniędzy. Klinika jest dobrze znana w środowisku akademickim z tego, co ma, a czego nie. Samodzielny wybór określa, kto dokładnie pracuje w Mayo. Gastroenterolog Jonathan Leighton mówi: „Kultura Mayo przyciąga ludzi, którzy postrzegają praktykę medyczną jako integrację profesjonalistów pracujących w zespole. To jest to, co robimy najlepiej i większość z nas uwielbia to robić. Jednak najbardziej inspirujące są przypadki, gdy sukces osiąga się dzięki pracy zespołu lekarzy różnych specjalności. To samo radosne uczucie pojawia się, gdy twoja ulubiona drużyna zdobywa bramkę przeciwnikowi≫.

Klinika agresywnie poszukuje graczy zespołowych. Rekrutuje ich, a następnie wspiera współpracę między nimi poprzez znaczące inwestycje w technologię komunikacyjną i sprzęt medyczny (patrz rozdziały 6 i 9). Współpracę stymuluje również zasada wynagradzania: wynagrodzenie pracownika nie zależy od liczby pacjentów, których zbadał lub udzielił pomocy. Lekarze w klinice nie mają powodów finansowych, by chcieć zatrzymać pacjenta przy sobie i nie wysyłać go na leczenie do kolegi, który lepiej potrafi zaspokoić potrzeby pacjenta. To samo dotyczy czasu spędzonego na konsultacjach z kolegami (patrz rozdział 5).

Pracownicy Mayo są wprowadzani w pracę zespołową już pierwszego dnia przybycia do kliniki. Dr James Lee, specjalista od alergii i chorób zakaźnych, mówi: „W ciągu 20 lat, od kiedy tu jestem, nasza kultura korporacyjna się nie zmieniła. Przeszłam asymilację kulturową w pierwszym roku pracy, a z czasem tylko się umocniła≫. Być może najbardziej niezwykłym osiągnięciem kliniki jest to, że będąc bardzo złożoną organizacją, która przez lata zrekrutowała tysiące specjalistów, zdołała połączyć ich ze sobą i z misją organizacyjną.

Tutaj dorastałem zawodowo

Świadczenie usług medycznych to niezwykle wymagająca praca, wymagająca fizycznie i emocjonalnie. Pacjent oczekuje, że lekarz będzie wiedział wszystko, nigdy nie popełni błędu (bo konsekwencje mogą być katastrofalne) iw razie potrzeby dokona cudu. Praca w Klinice Mayo jest szczególnie trudna, ponieważ przyciąga tysiące pacjentów cierpiących na ciężkie, złożone choroby. Dość często lekarze słyszą od pacjenta, który przyjechał tu po raz pierwszy: „Jesteś moją ostatnią nadzieją”.

Praca zespołowa wynika nie tylko z korporacyjnej strategii zintegrowanej medycyny multidyscyplinarnej, ale także z ciężkości i złożoności chorób pacjentów.

Duch współpracy, który dominuje w klinice, jest potężnym mechanizmem uczenia się. Poziom zawodowy lekarzy tutaj wzrasta z czasem, ponieważ stają oni przed koniecznością własnego rozwoju, bez którego nie będą w stanie efektywnie pracować w tym systemie. Podobnie obserwuje się rozwój zawodowy reszty personelu. Klinika wiele oczekuje od swoich pracowników, a praca zespołowa pomaga im sprostać tym oczekiwaniom.

Klinika jest organizacją szkoleniową w tradycyjnym sensie: kształci nowych lekarzy. Jednak wykorzystuje również specjalne techniki, które są unikalne dla Mayo. Pracownicy pouczają się nawzajem.

Dr Kirk Rodisill, specjalista medycyny ogólnej, zauważa: „Notatki kliniczne, testy i recepty, które piszę każdego dnia, są regularnie czytane przez ekspertów z niemal każdej dziedziny medycyny.

Jeśli coś jest nie tak w moich notatkach, natychmiast do mnie dzwonią i dowiaduję się czegoś nowego. Możliwe, że wypisana przeze mnie recepta lub wykonane przeze mnie badanie się nie zgadza nowoczesne wymagania... A to wszystko podnosi mój poziom zawodowy≫.

Dr Nina Schwenk, również terapeutka, została zapytana, czy stała się tu lepszym lekarzem w porównaniu z innymi miejscami pracy. Na co odpowiedziała: „Setki razy lepsze dzięki systemowi wsparcia. Ten system jest jak organizm: z braku wiedzy nie stajesz się wyizolowaną komórką. Nie mając głębokiej znajomości wąskich problemów, mam możliwość konsultacji na każdy temat z najlepszymi specjalistami. Bez względu na to, jaka choroba mnie interesuje, z jakimkolwiek problemem mam do czynienia, mogę zadzwonić do kolegów, a oni mi pomogą≫. Endokrynolog dr Robert Rizza dodaje: „Nigdy nie czuję się samotny, nawet jeśli nikogo nie ma w pobliżu”.

potrzebuję twojej pomocy

Kultura kliniki jest świetna nie tylko dla zapewnienia pracownikom możliwości szukania pomocy, ale także zachęcania ich do tego. Brak zasięgnięcia porady lub pomocy, jeśli to konieczne, stanowi zagrożenie dla rozwoju kariery. Oczekuje się, że pracownik poprosi o pomoc. Elaine Gustetik, pracownik socjalny ds. transplantacji, mówi: „Mogę zadzwonić do każdego w dowolnym momencie i poprosić o zrobienie tego, co jest potrzebne dla pacjenta”.

Kiedyś gastroenterolog dr Russell Hay musiał badać 13 pacjentów dziennie. Zaplanował pracę w taki sposób, aby najpierw zająć się ciężko chorymi pacjentami. Ale prawie wszystkie okazały się trudne. Bardzo trudna sprawa reprezentowała 94-letnią pacjentkę, u której między innymi wystąpiły ostre bóle brzucha. Russell natychmiast skonsultował się z dwoma lekarzami, w tym chirurgiem, który powiedział: „Ten przypadek bardzo mnie martwi, ponieważ życie 94-letniego pacjenta jest zagrożone. Pytanie tylko, czy przeżyje operację≫. Dr Hay i chirurg niechętnie rozpoczynali operację, dopóki nie mieli całkowitej pewności co do pomyślnego wyniku.

Po obejrzeniu kilku innych krytycznie chorych pacjentów, dr Hay został zapytany, jak podejmuje trudne decyzje i jak radzi sobie ze stresem. Na co odpowiedział: „Mam wspaniałych kolegów i bardzo mi pomogli. W trudnych sytuacjach zwracam się do nich. Specjaliści, do których mogę się zwrócić w trudnych przypadkach, mogą poprawić skuteczność leczenia≫.

Dr Victor Trastek, dyrektor generalny kampusu w Arizonie, konsekwentnie opowiada się za zasadą „Nauczaj, ale nie obwiniaj”. Błąd pracownika jest postrzegany jako powód do nauki i poprawy wydajności. Czy konstruktywne uczenie się zawsze eliminuje odpowiedzialność za błędy? Nie. Jednak dr Trastec opowiada się za zasadą, która buduje pewność siebie u ludzi, zwiększa ich samoocenę i sprzyja prawdziwej współpracy.

To właśnie robimy

Większość specjalności w sektorze usług obejmuje działania pracownika według własnego uznania. Działania te są ograniczone z jednej strony maksymalną energią, jaką dana osoba może włożyć w świadczenie usługi, z drugiej strony minimalnym wysiłkiem wymaganym do uniknięcia kary (może to być nagana, obniżenie wynagrodzenia, lub nawet zwolnienie). A pracownik dobrowolnie decyduje, czy zainwestować w swoją pracę maksimum, czy minimum energii. Prawdziwie skuteczne organizacje usługowe uzyskują więcej dobrowolnych zwrotów od swoich pracowników niż jakakolwiek inna organizacja. A ten dodatkowy wysiłek zapewnia im wyższość.

Dobra wola personelu Mayo Clinic przynosi korzyści pacjentom. Podejmowanie dodatkowego wysiłku, aby pomóc pacjentom lub członkom zespołu, jest esencją kultury korporacyjnej.

Większość pracowników Mayo dokłada wszelkich starań, aby okazać dobrą wolę. Ich codzienny „woluntaryzm” nie zawsze jest dramatyczny, nie zawsze wiąże się z ratowaniem życia, jak w historii, od której zaczyna się ten rozdział. Jednak dodatkowy wysiłek, jaki pracownicy poświęcają codziennie na różne sposoby, sprawia, że strategia pracy zespołowej staje się rzeczywistością pracy zespołowej.

Siła szacunku

≪Wzajemny szacunek jest bardzo bardzo ważne mówi Bridget Jablonski, która kieruje zespołem pielęgniarek onkologicznych i transplantologicznych w Phoenix Hospital. - Oczekuje się, że będziesz okazywać szacunek każdemu, z kim masz do czynienia, czy to pacjentowi, współpracownikowi, lekarzowi, przedstawicielowi serwisu czy komukolwiek innemu. Powinieneś traktować go jak członka swojej drużyny. Nikt z nas nie wykona swojej pracy bez pomocy innych osób ≫.

Kultura Mayo zwiększa swoją wrodzoną siłę szacunku. Okazywanie szacunku jest na ogół konieczne w środowisku pracy. Jeśli jesteś szanowany w pracy, to znaczy, że Ci ufają, uważnie Cię słuchają, angażują w proces produkcji, doceniają Twój wkład i traktują Cię uczciwie.

Działania zespołu są nie do pomyślenia bez wzajemnego szacunku, a to również zależy od zaufania partnerów, ich umiejętności uważnego słuchania rozmówcy i zaangażowania w pracę. i przyczyniając się do tego, uczciwie traktując współpracowników. Wszystko to sprowadza się do szacunku.

Kultura korporacyjna promująca zasadę wzajemnego szacunku podkreśla wartość pracy ludzi i napełnia ich poczuciem własnej wartości.

Szacunek podnosi ducha człowieka, karmi go energią niezbędną do przejawiania dobrej woli. Szacunek dla współpracowników buduje pewność siebie, co motywuje pracownika i poprawia komunikację w zespole.

Kultura korporacyjna kliniki, która wspiera zasadę wzajemnego szacunku, musi być na tyle stabilna, aby przekraczać granice różnych stanowisk, działów, kampusów i zbliżać do siebie obcych. Kolega z Mayo Clinic sprawia, że nawet nieznajomy lub nowy członek zespołu jest postrzegany jako osoba kompetentna z głosem.

Ponadto wzajemny szacunek powinien być wyrażany w równym stopniu zarówno w pionie (np. między lekarzami a pielęgniarkami), jak i w poziomie (np. między kolegami medycznymi).

Szacunek jest jednym z silne strony Mayo Clinic, ale organizacja musi zdecydowanie walczyć z brakiem szacunku na wszystkich poziomach hierarchii. Takie przypadki się zdarzają, ale nie często. Stawka jest wysoka, ponieważ kliniki Mayo nie byłoby, gdyby nie wzajemny szacunek. Od tego zależy praca zespołowa.

Medycyna praktyczna w pełnym świetle

Od samego początku swojej praktyki lekarze Will i Charlie prowadzili dokumentację medyczną badań i zabiegów pacjentów. Były one kompilowane ręcznie i każdy z osobna wpisywał je do grubych ksiąg metrykalnych, które prowadził w swoim gabinecie. Początkowo takie zapisy były wyczerpujące i stały się podstawą wielu artykułów naukowych publikowanych przez braci Mayo. Jednak wzrost liczby pacjentów i rozbudowa personelu ujawniły mankamenty takiego systemu. Czasami na marginesach odnotowywano ponowną wizytę arkusz, na którym zapisano poprzednią wizytę, co komplikowało badanie chronologii. Ponadto, jeśli dwóch lub trzech lekarzy leczyło jednego pacjenta, jego historia medyczna była rozbijana na porozrzucane notatki w kilku księgach rejestracyjnych przechowywanych w różnych gabinetach.

Dr Henry Plummer wkrótce po dołączeniu do kliniki w 1901 roku zaproponował zmianę systemu rejestracji. Odniósł się do faktu, że lekarze podejmowali ważne decyzje bez dostępu do wszystkich informacji o pacjencie, które były przechowywane w porozrzucanych księgach.

Przy wsparciu braci Mayo Henry Plummer stworzył ulepszony system. Wcześniej studiował podobne doświadczenia w innych klinikach, a także w organizacjach z innych branż. Firma Plummer opracowała ujednolicony system rejestracji, dzięki któremu wszystkie informacje o pacjencie, w tym informacje o wcześniejszych zabiegach, badaniach diagnostycznych i zabiegach chirurgicznych wykonywanych w klinice i poza nią, są dostępne w razie potrzeby. Ten zintegrowany system rejestracji pacjentów został wprowadzony w klinice w 1907 roku i jest nadal używany, choć w nowoczesnym formacie elektronicznym.

Główną zasadą jest tutaj to, że nagrania są organizowane bardziej przez pacjenta niż przez lekarza. Każdemu przypisywany jest indywidualny numer identyfikacyjny, który jest prostą sekwencją zaczynającą się od cyfry 1, która oznaczała pierwszego pacjenta w 1907 roku. Teraz ich liczba osiągnęła 7 milionów.

Książki meldunkowe zostały zastąpione indywidualnymi kartami, które zawierają wszystkie niezbędne informacje.

Obecna szczegółowa dokumentacja medyczna każdego pacjenta była przełomem sto lat temu, teraz jest codziennością. Ale nawet dzisiaj połączone rejestry ambulatoryjne i szpitalne są rzadkością, z wyjątkiem zintegrowanych placówek opieki zdrowotnej stworzonych przez „absolwentów” Mayo Clinic.

W połowie lat 90. rozpoczęło się przejście z formatu papierowego na elektroniczny, a teraz wszystkie zapisy są przechowywane w formie elektronicznej.

Karta rejestracyjna od wielu lat utrzymuje wysoką jakość opieki medycznej w przychodni. Odzwierciedla wizję Henry'ego Plummera i braci Mayo, aby poprawić diagnostykę i leczenie dzięki lepszym informacjom. Jednocześnie koncepcja dała więcej pozytywnych rezultatów, niż oczekiwali jej autorzy. Pozwala ocenić jakość świadczonych przez klinikę usług medycznych. Dr George Bartley, dyrektor generalny kampusu Jacksonville, napisał w przemówieniu do pracowników z 2004 roku: „Nasz ogólny system rejestracji pozostawia niewiele miejsca na błędy”.

Połączenie zintegrowanej praktyki medycznej (gdzie różni specjaliści leczą tego samego pacjenta), zintegrowanej dokumentacji medycznej (gdzie wszyscy specjaliści mają dostęp do wszelkich potrzebnych im informacji) oraz wysokiej reputacji Mayo Clinic wywiera presję na pracowników w celu poprawy jakości usług medycznych . Umiejętności i wiedza każdego lekarza są stale odzwierciedlane na wewnętrznych wyświetlaczach. Żądania od kolegów studiowania lub opuszczenia kliniki to prawdziwa praktyka. W istocie dokumentacja medyczna staje się zarówno narzędziem (podręcznikiem elektronicznym), jak i bodźcem do nauki.

Model medycyny grupowej nie mógłby działać skutecznie, gdyby członkowie zespołu nie byli pewni swoich partnerów. Zasadniczo zmodyfikowany pomysł dr Plummera wzmacnia to zaufanie. Dr Sadosti mówi, że z jej perspektywy, tym, co odróżnia Mayo Clinic od innych placówek opieki zdrowotnej, jest to, że członkowie zespołu w nią wierzą.

Lekcje dla menedżerów

Mayo Clinic wyróżnia się konsekwencją swojego sukcesu i zasadami, które umożliwiają ten sukces. Znana na całym świecie instytucja, która swoje istnienie rozpoczęła sto lat temu od sformułowania dwóch zasad, na których nadal się opiera, musi się wiele nauczyć.

Materiał w tym rozdziale pozwala menedżerom nauczyć się następujących lekcji.

Lekcja 1. Organizacja powinna działać jak mała firma, nawet jeśli jest duża. Mayo Clinic to duże przedsiębiorstwo, które w najlepszym wydaniu jest małe. Duży rozmiar organizacji ma przewagę konkurencyjną: pełniejszy zakres świadczonych usług, szeroka sieć dystrybutorów, silna infrastruktura wspierająca. Ale są też efekty przeciwne: biurokracja, nieefektywna komunikacja wewnętrzna, słaba koordynacja, służba pozbawiona indywidualizacji. Wyzwaniem dla dużych organizacji jest maksymalizacja wartości ich wielkości przy minimalizacji jej wad. Pomimo nieodłącznej biurokracji kliniki (patrz omówienie systemu komitetów kliniki w Rozdziale 5), jest ona w stanie działać zarówno na dużą, jak i na małą skalę, i czerpie z tego korzyści — świetny przykład dla innych organizacji.

Obsługa klientów jak mała firma oznacza działanie szybko, sprawnie, odpowiedzialnie, elastycznie, indywidualnie. Oznacza to znalezienie sposobów na zaspokojenie nietypowych potrzeb konsumentów, jak pokazuje Mayo Clinic, budowanie unikalnych zespołów, które zaspokajają potrzeby pacjentów poprzez wykorzystanie różnych profesjonalna wiedza i umiejętności. Oznacza to podjęcie dodatkowego wysiłku, ćwiczenia kreatywność i „dąż do wykonania zadania, a nie patrz na zegar”.

Traktowanie pracowników jak małej firmy oznacza łączenie ich, tworzenie wspólnej wizji, utrzymywanie ducha współpracy. Oznacza to ustanowienie osobistej i zbiorowej odpowiedzialności oraz pielęgnowanie kultury sprzyjającej wzajemnemu zaufaniu, wzajemnej pomocy i poczuciu przynależności.

Oczywiście wielkość „prawdziwych” małych firm przynosi więcej niż tylko korzyści. Specyfika ich działalności znajduje odzwierciedlenie w postawach psychologicznych i formach zachowań pracowników, które poparte są zasadami korporacyjnymi sformułowanymi w specjalnych oświadczeniach organizacji. Klinika Mayo nauczyła się tej lekcji. Jego główna zasada („Potrzeby pacjenta ponad wszystko”) sprawia, że usługi są zindywidualizowane, nawet jeśli przyjmowanych jest 13 tys. pacjentów dziennie. Kolejna zasada („Medycyna jako nauka współpracy”) pozwala na stworzenie zespołu specjalnie dla indywidualnego pacjenta. Zespół staje się wizytówka kliniki to mała firma w dużej. Klinika wspierając pracę zespołów przeznacza środki finansowe na narzędzia, technologie, systemy do świadczenia wysokiej jakości usług indywidualnych, w których ważną rolę odgrywa zintegrowana dokumentacja medyczna. Duże, wydajne firmy, działające na zasadach małych, są równie bliskie konsumentom, jak i zaawansowanym technologicznie systemom, czego przykładem jest Mayo Clinic.

Lekcja 2. Stymulowanie kultury bez granic. Historia Mayo ujawnia pozytywny wpływ nieskończoności (termin ukuty przez byłego dyrektora generalnego General Electric, Jacka Welcha). Stymulowanie nieskończoności to zachęcanie pracowników zgodnie z zasadami kultury korporacyjnej, mające na celu zapewnienie, że wychodzą poza strukturę organizacyjną i podczas wykonywania swojej pracy kontaktują się ze specjalistami z innych części organizacji, których wiedza może pomóc w rozwiązaniu problemu powstał. O ile zamkniętość≫ polega na ściśle określonych rolach i uprawnieniach oraz ścisłym podziale funkcji w organizacji pracy, o tyle nieograniczoność zakłada niszczenie sztucznych barier w celu współpracy, przejaw zainteresowania opiniami różnych specjalistów, wykorzystanie technologii pozwalającej zbieranie rozproszonych informacji i tworzenie specjalnych grup (takich jak zespoły, zespoły operacyjne i badawcze).

Nieskończoność sprawia, że organizacja jest otwarta i pozwala uwolnić swoje siły i zasoby, aby móc z nich korzystać najlepsze gole... Infinity stwarza zespołowi możliwość pracy niezależnie od ram struktur organizacyjnych. Mayo Clinic udowadnia wartość tej pracy. W tej gigantycznej organizacji, porównywalnej do „supermarketu” usług medycznych, w razie potrzeby można korzystać z różnych specjalistów i różnych ekspertyz.

Infinity to przełamywanie granic działów „supermarketów” po to, by specjaliści i wiedzę mogli wykorzystać tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna. Wiele większych organizacji w innych branżach również ma strukturę podobną do supermarketu, a także zatrudnia specjalistów, którzy nie ograniczają się do swojego miejsca pracy. Jednak potencjał grup roboczych nie jest w pełni wykorzystany, ponieważ w procesie rozwiązywania problemów nie wykorzystuje się dostatecznie możliwości wzajemnego szkolenia specjalistów z różnych działów.

W Mayo Clinic pracownicy są zachęcani do szukania pomocy u swoich kolegów, co jest postrzegane jako oznaka słabości innych organizacji. Jednym z najważniejszych osiągnięć kultury korporacyjnej kliniki jest że szukanie pomocy jest tu traktowane jako norma i oczekiwana forma zachowania.

Według profesora Noela Teachy kultura Mayo przygotowała organizację do „gry w rugby”. – To bardzo dynamiczny sport – wyjaśnia profesor. - Na pierwszy rzut oka jest chaotyczny, ale wymaga bardzo bliskiej komunikacji, ciągłej oceny niepewności otoczenie zewnętrzne i rozwiązywanie problemów bez polegania na hierarchii≫.

Lekcja 3. Zasada jak nie jest tym samym co zasada co.

Dwie główne zasady Mayo Clinic („Najpierw potrzeby pacjenta” oraz „Medycyna musi działać na zasadach współpracy”) od początku do dnia dzisiejszego wyznaczają wszystkie pozostałe zasady, w tym do czego i jak dążyć. To inspirujące i wzorowe. Mamy nadzieję, że menedżerowie w innych organizacjach wyciągną wnioski z wielowymiarowej struktury podstawowych zasad Mayo.

W biznesie powszechnie przyjmuje się, że główne zasady firmy pozostają niewzruszone, a jej taktyka i strategia zmieniają się w czasie. Jednak przykład Mayo Clinic dowodzi, że możliwe jest posiadanie jednej lub więcej strategii, które są tak ważne dla systemu wartości, tak ważne dla tych, którzy z nich korzystają, że dorastają do poziomu fundamentalnej zasady. Pokazy utalentowanych profesjonalistów Jak Mayo wychodzi naprzeciw potrzebom pacjentów.

To jest zarówno główna zasada, jak i główna strategia. Trwały sukces kliniki opiera się nie tylko na niezmienności głównej zasady, ale także na jej stałym praktycznym stosowaniu. Mayo Clinic od początku i przez wieki określało sposób, w jaki chce prowadzić biznes i ta definicja pozostaje aktualna, chociaż z czasem przekształciła się w nowoczesną organizację medyczną.

Streszczenie

Współpraca, współpraca i koordynacja to trzy siły, które wspierają praktykę medycyny grupowej w Mayo Clinic. Te trzy siły określają indywidualne zasady leczenia dla każdego pacjenta, choć codziennie służy tu kilka tysięcy.

Osoby fizyczne - od lekarzy po sprzątaczki - stają się aktywnymi graczami w zespole, aby sprostać potrzebom pacjentów, ponieważ złożone choroby wymagają wiedzy i umiejętności różnych specjalistów, a także infrastruktury wspierającej. Bycie w zespole Mayo Clinic oznacza pracę zespołową. Dla wszystkich swoich obszarów organizacja jasno definiuje nie tylko to, co Co robi, ale też Jak ona to robi. Model Mayo przedstawia zasady i praktyki godne naśladowania w biznesie w ramach opieki zdrowotnej i poza nią.

Dawno się nie widzieliśmy, przyjaciele. Zacznę od krótkiego wprowadzenia, jeśli pozwolisz, swędziały mnie ręce do napisania nowego artykułu i pomysłów jest dużo, ale bardzo brakowało mi czasu i w końcu się pojawił.

W naszym kraju medycyna jest traktowana jako coś należnego i darmowego, nie jest usługą, lecz obowiązkiem. I to ma swoją własną prawdę. Ale jest też inne podejście. Dziś chcę Wam opowiedzieć o klinice, która z usług medycznych świadczonych w jej murach uczyniła markę, kierującą się bardzo lekkimi i poprawnymi zasadami, traktując swoją pracę jako jeden z rodzajów usług. Dobry czy zły - nie dla nas do osądzania. Zobaczymy, czym się stało i do czego doprowadziło. Oto słynna na całym świecie klinika Mayo.

Historia kliniki

Mayo Clinic jest organizacją non-profit (organizacją, która nie ma zysku jako głównego celu swojej działalności i nie rozdziela zysku między swoich uczestników), jednym z największych prywatnych ośrodków medycznych i badawczych na świecie.

Dr William Worrell Mayo (1819-1911) został przydzielony do Rochester w 1863 roku, aby praktykować medycynę. Populacja Rochester liczyła wtedy 5000. William Worrell dużo podróżował do największych klinik w USA, gdzie „wchłonął” nie tylko techniki chirurgiczne, ale także zwrócił uwagę na organizację struktury placówek, przyjmując najefektywniejsze modele. Po ćwierćwieczu praktyki lekarskiej darowizny z klasztoru św. Franciszek, wdzięczny jemu i jego synom za pomoc w likwidacji skutków niszczącego huraganu, otworzył w 1889 roku klinikę - jedną z pierwszych prywatnych klinik na świecie (!!!).

Od 1911 do 1939 kliniką kierowali jego dwaj synowie, William James i Charles Horacy. Kierując się wysokimi wartościami moralnymi, braciom udaje się stworzyć efektywną kulturę korporacyjną i wspierającą ją infrastrukturę inwestycyjną. W tym czasie klinika była już główne centrum, a plotki o niej wykraczały daleko poza stan Minnesota.

Dział marketingu pojawia się w 1986 roku. Do 1992 roku. dział marketingu składał się z jednej osoby! Główną stawkę postawiono na pocztę pantoflową, ponieważ nawet dr William Mayo powiedział:

„Jeśli zrobisz coś lepszego niż twoi sąsiedzi, ścieżka do twojego domu nie zarośnie, nawet jeśli mieszkasz w lesie”.

Klinika istnieje do dziś. Na ten moment ma 3 kampusy zlokalizowane w Minnesocie, Arizonie i Florydzie. Klinika zatrudnia 42 tys. osób. Liczba pacjentów rocznie dociera do populacji małego miasteczka. Szpital, obok działalności klinicznej, aktywnie angażuje się w sferę edukacyjną i naukową. Przychody kliniki w 2012 roku przekroczyły 8,8 miliarda dolarów; około 500 milionów dolarów przeznaczono Badania naukowe... Roczne przychody kliniki w 2013 roku, według Forbesa, wyniosły 3,74 miliarda dolarów.

Więc jaki jest sekret Kliniki Mayo Brothers?

Zasada działania

Mayo Center to nie tylko nazwa kliniki, to marka w świecie medycyny: jak dyscyplina kliniczna i naukowe. Marka, która jak wszystkie marki posiada jasną strategię rozwoju. Rozwój ten opiera się na 3 podstawowych zasadach.

1. Potrzeby pacjenta są na pierwszym miejscu

W tej klinice jest to pierwsza zasada pracy, z której wynika wszystko inne. I to nie tylko słowa. Ta zasada jest przepojona głowami wszystkich uczestników procesu: od pielęgniarki po lekarza i, co bardzo ważne, administratorów kliniki. Każdy porusza się w jednym impulsie – aby pobyt Pacjenta w drodze do szpitala lub przychodni był jak najbardziej komfortowy.

Pielęgniarki muszą być przychylne temu procesowi. Lekarze, nie tylko muszą być zaangażowani w najnowsze trendy w swojej branży, stale podnoszą poziom swoich specjalistów, przechodząc szkolenia m.in. z zakresu komunikacji z pacjentami. Prowadzone są badania na temat: jaki kolor munduru najlepiej wpływa na powrót do zdrowia pacjenta; mierzy się poziom hałasu w pomieszczeniach i robi się wszystko, co możliwe, aby jak najbardziej go zmniejszyć; uszlachetniono terytorium szpitala, aby zapewnić przyjemną rozrywkę pacjentom i spotkania z bliskimi, którzy odwiedzają pacjentów; klinika stale organizuje koncerty muzyczne dla pacjentów. Generalnie wszystko po to, aby pacjent oderwał się od swojej choroby i poczuł wsparcie zespołu profesjonalistów.

W przypadku usług medycznych wszystko ma na celu sprawność i konsekwencję ich realizacji. Wizyta u lekarza trwa około godziny, aby pacjent mógł zadać wszystkie interesujące go pytania dotyczące jego stanu i sposobu leczenia. Jeśli przyjdziesz na wizytę i potrzebujesz MRI, zrobisz to tego samego dnia, a wynik MRI zostanie zarejestrowany tak szybko, jak to możliwe, do drugiej konsultacji, być może tego samego dnia. Jeśli wymagana jest operacja, zostanie ona wykonana natychmiast po niezbędnym dodatkowym badaniu. Administracja rozumie, że większość pacjentów przyjechała z innych miast i nie ma czasu na „bujanie”. Ta zasada dotyczy leczenia wszystkich pacjentów w tej klinice.

2. Praca zespołowa

Praca kliniki jest zorganizowana w taki sposób, że zakres obowiązków funkcjonalnych jest zdefiniowany dla każdej grupy. Jednocześnie działy bardzo aktywnie współdziałają ze sobą. Konsultację specjalisty o innym profilu otrzymamy w ciągu kilku minut, jeśli wymaga tego sytuacja. Konsultacja zostanie zorganizowana w ciągu 30 minut, a lekarze nie potrzebują obecności administratorów kliniki na konsultacji. Polityka szpitala jest taka, że zachęca się do zaangażowania powiązanych specjalistów, ponieważ szpital przestrzega zasady medycyny holistycznej, która zostanie omówiona poniżej. Wszystko to zapewnia szybkie rozwiązanie wielu kontrowersyjnych kwestii i szybką korektę terapii.

3. Medycyna holistyczna

Bardzo ważna zasada, która implikuje fakt, że lekarz musi leczyć osobę ze wszystkimi współistniejącymi chorobami. Bardzo często słyszałem w instytucie: „Trzeba leczyć nie chorobę, ale człowieka”, co oznaczało: muszę patrzeć na choroby współistniejące i je leczyć. W praktyce widziałem bardzo niewiele miejsc, w których ta zasada jest przestrzegana. W Mayo Clinic ta zasada została podniesiona do rangi kultu.

Wydawałoby się, że nie wymieniłem niczego niezwykłego, wszystkie zasady są jasne i wszystkim wydaje się, że każdy lekarz i każda klinika powinien ich przestrzegać, ale niestety. I tu bywa wręcz maniakalne wpajanie tych zasad swoim pracownikom. W pracy kliniki istnieje również szereg cech organizacyjnych. Porozmawiamy o tych funkcjach dalej.

Łącznik lekarz-administrator

Lekarze w klinice mają pełną swobodę właśnie w zakresie podejść klinicznych. Lekarze gromadzą się w oddziałach, które są nadzorowane przez kierowników. Głowice są wymienne i są wybierane spośród lekarzy oddziału. Do takiego menedżera przypisany jest administrator (osoba o specjalistycznym wykształceniu), który pomaga mu rozwiązywać problemy biurokratyczne, analityczne i ekonomiczne. Dzięki temu mamy dochodowy dział, który ma mniej problemów z pojawiającymi się problemami, w których lekarz może nie być kompetentny ze względu na specyfikę edukacji medycznej.

Rekrutacja kadry

W klinice przy zatrudnianiu kandydata przeprowadza się wywiady z maksymalnie 8 osobami, co może odbywać się w 2 etapach. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej uwaga zostanie zwrócona nie tylko na poziom wiedzy i doświadczenia kandydata, ale także na to, jak może pracować w zespole. Klinika zatrudnia nie lekarzy gwiazdy, ale całe konstelacje. I oczywiście klinika nie może sobie pozwolić na niedoszacowanie poziomu swoich pracowników. Instytucja przeznacza ogromną część budżetu na ciągłe doskonalenie lekarzy, administratorów i pielęgniarek.

Cóż, a najważniejszą częścią jest tworzenie znaków jakości. W końcu pacjent, zwracając się do kliniki, ma doświadczenie w otrzymywaniu usług medycznych i dokładnie porównuje cechy jakości przy wyborze miejsca, w którym zostanie mu świadczona usługa. W klinice są trzy grupy znaków.

Cechy funkcjonalne to jakość techniczna usług, czyli sposób świadczenia głównej usługi - leczenie. Jakość powinna być we wszystkim: jakie leki będą używane, jaka endoproteza jest instalowana podczas operacji i na jakiej maszynie wykonuje się MRI.
Znaki zewnętrzne to atmosfera tworzona w klinice: czystość podłóg, kolor pomieszczeń, remont, dekoracja, elewacja budynku i teren. Zgódź się, że zwracasz na to uwagę, gdy jedziesz na konsultację w szpitalu.
Interaktywne - zachowanie i wygląd personelu obsługi: sposób trzymania się i mówienia, sposób ubierania się itp.

Klinika zwraca na to uwagę i stara się przekraczać oczekiwania pacjentów.

Wniosek

Jestem zdumiony dbałością o szczegóły, jaką przywiązuje się do kadry zarządzającej Mayo Clinic, zdumiewającym przewidywalnością i zrozumieniem potrzeby inwestowania w rozwój personelu.

Na początku tej kliniki bracia Mayo mogli już pochwalić się poważnymi dochodami, ale niezależnie ograniczyli się do płac, a pozostałe pieniądze przeznaczono na poprawę poziomu niektórych usług.

Tak piękne ostrze z własnym kierownictwem i podejściem do zarządzania pojawiło się w 1889 roku. Jej pozycja tylko się umacnia, pomimo niesamowitej konkurencji w Stanach Zjednoczonych, co dowodzi nam słuszności wybranego przez nich systemu. Ale głównym sekretem jest szczera chęć pomagania ludziom, robienia tego, co kochasz i świadomość, że Twoja praca zostanie doceniona.

Praktyka zarządzania kliniką Mayo. Lekcje od najlepszej na świecie organizacji serwisowej Leonard Berry, Kent Seltman

(Brak ocen)

Tytuł: Praktyka Zarządzania Mayo Clinic. Lekcje od najlepszej na świecie organizacji serwisowej
Leonard Berry, Kent Seltman
Rok 2013
Gatunek: Medycyna, Zarządzanie, rekrutacja, Publikacje branżowe, Popularne w biznesie, Zagraniczna literatura biznesowa, Zagraniczna literatura edukacyjna

O książce „Praktyka Zarządzania Mayo Clinic. Lekcje od najlepszej na świecie organizacji serwisowej „Leonard Berry, Kent Seltman

Mayo Clinic to centrum medyczne typu non-profit, które znalazło się na liście 100 najlepszych amerykańskich firm. Mayo Clinic od lat uważana jest za najlepszą placówkę medyczną w Stanach Zjednoczonych, a leczą się tam tysiące pacjentów z całego świata. Co jest w niej takiego specjalnego?

Leonard Berry i Kent Seltman zbadali kierownictwo Kliniki Mayo i doszli do wniosku, że powodem jest szczególne podejście do obsługi i do każdego pacjenta. Kultura obsługi i systematyczne podejście do organizacji pracy kliniki zaowocowały znakomitymi wynikami w świadczeniu usług medycznych.

Mayo Clinic to jedna z najlepszych książek o nowoczesnej, zorientowanej na klienta obsłudze. Przedstawione w nim wskazówki są uniwersalne dla każdej firmy usługowej, która chce stosować najlepsze światowe praktyki.

Na naszej stronie o książkach możesz pobrać witrynę za darmo bez rejestracji lub przeczytać książkę online „The Practice of Mayo Clinic Management. Lekcje od najlepszej na świecie organizacji serwisowej »Leonard Berry, Kent Seltman w formatach epub, fb2, txt, rtf, pdf dla iPada, iPhone'a, Androida i Kindle. Książka dostarczy Ci wielu przyjemnych chwil i prawdziwej przyjemności z czytania. Kupić pełna wersja możesz skontaktować się z naszym partnerem. Znajdziesz tu także najświeższe wiadomości ze świata literackiego, poznasz biografie swoich ulubionych autorów. Dla początkujących pisarzy jest osobna sekcja z przydatne porady i rekomendacje, ciekawe artykuły, dzięki którym sam możesz spróbować swoich sił w umiejętnościach literackich.

Cytaty z książki „Praktyka zarządzania kliniką Mayo. Lekcje od najlepszej na świecie organizacji usługowej „Leonard Berry, Kent Seltman

Specyfikę tych partnerstw pokażemy na przykładzie oddziału kardiologii, choć model ten ma zastosowanie do każdej dziedziny medycyny. Kierownik oddziału, kardiolog, utrzymuje współpracę z administratorem. Kierownik odpowiada za przestrzeganie ogólnej koncepcji i strategicznego kierunku pracy oddziału, a także za działalność zawodową lekarzy, w tym leczenie ambulatoryjne, diagnostykę kardiologiczną: wykonanie echokardiogramów, cewnikowanie ubytków serca, a także praktykę szpitalną . Odpowiada również za każdego kardiologa z osobna: za rozwój kariery, badania naukowe, praktykę, wyniki pracy.

Znakiem rozpoznawczym Mayo Clinic jest struktura, która sprawia, że lekarze są odpowiedzialni za wszystko, co dzieje się w instytucie. A jeśli instytut upadnie, lekarze mogą obwiniać się tylko o siebie. Ta funkcja ma pozytywny wpływ na zachowanie lekarzy Mayo Clinic. Muszą stale mieć na uwadze interesy instytucji, ponieważ interesy te są powiązane z ich własnymi.

Na początku lat dwudziestych medycyna kliniczna jako „nauka współpracy” rozwinęła się znacząco w organizacji utworzonej przez braci Mayo. Najpotężniejszym czynnikiem jednoczącym, który wzmacnia partnerstwo, jest zaproponowana przez Henry'ego Plummera zintegrowana dokumentacja medyczna, którą lekarze i pielęgniarki prowadzą dla pacjentów hospitalizowanych i ambulatoryjnych. Dr Plummer brał również udział w projektowaniu nowego budynku przychodni, wybudowanego w 1914 roku.

Dane do raportu zapisywane są głównie w standardowych terminach wybieranych z rozwijanego menu, które są przechowywane w przeznaczonym do tego celu formacie elektronicznym. W ciągu pięciu minut po zakończeniu badania jego wyniki są zapisywane w elektronicznej dokumentacji medycznej (EMR). Dla porównania: w większości pracowni echokardiograficznych wyniki badań są dostępne tylko dla kardiologa na koniec dnia. W Mayo Clinic przez cały dzień dyżurujący kardiolodzy czytają również inne badania kardiologiczne (takie jak standardowe EKG lub wysiłkowe). Wyniki z reguły są rejestrowane w strefie EMZ w ciągu godziny i niezwykle rzadko przez więcej niż dwie.

W latach 90. Mayo Clinic zaczęła przechodzić od zarządzania papierowego do elektronicznego. To przejście jest najbardziej złożonym i kosztownym projektem inżynieryjnym kliniki w całej jej historii. Praktyka rejestrów elektronicznych została wprowadzona najpierw w Jacksonville i Arizonie, a następnie w Rochester. Teraz historia choroby powinna udać się do lekarza przed pacjentem. W dobie papierowej dokumentacji, nawet przy użyciu urządzeń podnoszących i opuszczających, pacjenci musieli czekać nawet cztery i pół godziny na upewnienie się lekarza, że dostarczono mu historię choroby. Opublikowane EMR są stale dostępne w całej klinice. W ten sposób harmonogram wizyt jest tworzony na podstawie tego, ile czasu zajmie pacjentowi dotarcie do lekarza (samodzielnie lub z pomocą opiekunów).

Model medycyny grupowej nie mógłby działać skutecznie, gdyby członkowie zespołu nie byli pewni swoich partnerów. Zasadniczo zmodyfikowany pomysł dr Plummera wzmacnia to zaufanie. Dr Sadosti mówi, że z jej perspektywy, tym, co odróżnia Mayo Clinic od innych placówek opieki zdrowotnej, jest to, że członkowie zespołu w nią wierzą.

Szacunek jest jedną z mocnych stron Mayo Clinic, ale organizacja musi energicznie radzić sobie z brakiem szacunku na wszystkich poziomach hierarchii. Takie przypadki się zdarzają, ale nie często. Stawka jest wysoka, ponieważ kliniki Mayo nie byłoby, gdyby nie wzajemny szacunek. Od tego zależy praca zespołowa.

Kultura korporacyjna kliniki, która wspiera zasadę wzajemnego szacunku, musi być na tyle stabilna, aby przekraczać granice różnych stanowisk, działów, kampusów i zbliżać do siebie obcych. Kolega w Mayo Clinic sprawia, że nawet nieznajomy lub nowy członek zespołu jest postrzegany jako osoba kompetentna z głosem. Ponadto wzajemny szacunek powinien być wyrażany w równym stopniu zarówno w pionie (np. między lekarzami a pielęgniarkami), jak i w poziomie (np. między kolegami medycznymi).

Były one kompilowane ręcznie i każdy z osobna wpisywał je do grubych ksiąg metrykalnych, które prowadził w swoim gabinecie.

Kultura korporacyjna kliniki, która wspiera zasadę wzajemnego szacunku, musi być na tyle stabilna, aby przekraczać granice różnych stanowisk, działów, kampusów i zbliżać do siebie obcych. Kolega w Mayo Clinic sprawia, że nawet nieznajomy lub nowy członek zespołu jest postrzegany jako osoba kompetentna z głosem. Ponadto wzajemny szacunek.

Mayo Clinic to największa na świecie społeczność multidyscyplinarnych klinik społecznych oraz instytutów badawczych i laboratoriów zlokalizowanych w trzech stanach - Minnesocie, Arizonie i Florydzie. Mayo to ujednolicony system dostarczania najnowocześniejszych opieka medyczna... Klinika jest akredytowana przez JCI jako najbardziej kompetentna instytucja we wszystkich tradycyjnych dziedzinach medycyny i interdyscyplinarnych specjalnościach medycznych XXI wieku.

Mayo zatrudnia ponad 3300 lekarzy i 46 000 wyspecjalizowanego personelu. Każdego roku w Mayo leczy się ponad 500 000 pacjentów według najlepszych światowych standardów, z wykorzystaniem innowacyjnych, wysokich technologii i nowych koncepcji medycyny spersonalizowanej.

Największym ośrodkiem medycznym na świecie jest kompleks Mayo w Minnesocie - Saint Marys Hospital i Rochester Methodist Hospital, które rocznie obsługują ponad 350 tys. pacjentów hospitalizowanych i 1,5 mln pacjentów ambulatoryjnych. W ciągu jednego dnia roboczego wykonuje się 205 operacji, 41 000 badań laboratoryjnych, 700 RTG, 3800 radiologicznych i 250 MRI, 650 tomografii komputerowej, 200 transfuzji krwi i 5800 konsultacji.

Klinika Mayo - duża Centrum naukowe... W stanie Arizona system Mayo obejmuje największy kompleks instytutów badawczych – Samuel C. Johnson Medical Research Buildings oraz Mayo Clinic Collaborative Research Building. Opracowuje i wdraża programy badawcze w dziedzinie genetyki molekularnej i biologii, w wielu innych istotnych obszarach biomedycyny w ścisłej współpracy z klinicystami. W Mayo Clinics prowadzone są badania kliniczne najnowszych leków, a pacjenci mają dostęp do najnowszych osiągnięć w dziedzinie farmakologii.

Klinika Mayo na Florydzie to multidyscyplinarny kompleks szpitalny specjalizujący się w 43 dziedzinach medycznych, głównie chirurgicznych, od okulistyki po ortopedię. Główne osiągnięcia odnotowuje się w onkologii, neurologii i neurochirurgii, transplantacji narządów i komórek. W 22 salach operacyjnych Mayo Clinic Hospital wykonywane są wszelkiego rodzaju interwencje chirurgiczne – od małoinwazyjnych manipulacji po najbardziej złożone operacje z udziałem kilku chirurgów różnych specjalności oraz z wykorzystaniem systemów zrobotyzowanych, wykorzystujących podczas operacji skany MRI. Dział transplantacji wykonuje największą liczbę przeszczepów wątroby w Stanach Zjednoczonych, przeszczepów nerek, serca, płuc, trzustki i szpiku kostnego. Program leczenia udarów w specjalistycznym ośrodku realizowany jest przez wielofunkcyjny zespół, w skład którego wchodzą lekarze resuscytacji, neurochirurdzy, neurolodzy, radiolodzy, pielęgniarki, psycholodzy i pracownicy socjalni.

Kliniki Mayo są świetne baza treningowa dla wielu uczelni medycznych i uniwersytetów, o specjalizację lekarzy i pielęgniarek.

Mayo prowadzi ogromną pracę edukacyjną zarówno wśród ludności Stanów Zjednoczonych, jak i całego świata, szeroko informując użytkowników swojej strony internetowej o własnych osiągnięciach w medycynie praktycznej oraz Praca naukowa... Taka praca jest ważną częścią medycyny prewencyjnej i wczesnego diagnozowania chorób.

Pacjenci Mayo w Stanach Zjednoczonych i wielu innych krajach mogą być pewni, że otrzymują najlepszą opiekę medyczną na świecie.

Leonard Berry, Kent Seltman

Praktyka zarządzania kliniką Mayo. Lekcje od najlepszej na świecie organizacji serwisowej

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie ani za pomocą jakichkolwiek środków, w tym umieszczania w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego i publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria „Vegas-Lex”.

Książkę tę dobrze uzupełniają:

Wymarzona firma

Kevin Cruz i Rudy Karsan

Lean Six Sigma w usługach

Michael George

Klienci na całe życie

Carl Sewell

Pięć wad zespołu

Patrick Lencioni

Wojna o talent

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones i Beth Excelrod

Przedmowa partnera wydawniczego

Właściwa książka ...

Wyjątkowość tej książki polega na tym, że jest bardzo prosty język opowiada o fundamentalnych zasadach budowania organizacji zorientowanej na klienta, w której obsługa i stosunek do klientów (w ta sprawa pacjentów sieci przychodni) najwyższy poziom... Autorzy nieustannie posługują się żywymi i konkretnymi przykładami, wykorzystując przypadki z codziennej praktyki pracowników kliniki i pokazują, jak realizowana jest jedna z najważniejszych zasad kliniki – „potrzeby pacjenta ponad wszystko”.

Wielowiekowe doświadczenie legendarnej Kliniki Mayo pokazuje, że umiejętność słuchania jest jednym z najważniejszych warunków w budowaniu „właściwego” biznesu, jaki sukces można osiągnąć, jeśli skupimy się na chęci „uczynienia świata lepszym”. miejsce." Jeszcze bardziej uderzające jest to, że ludzie byli w stanie stworzyć z tego całą kulturę, która żyje od stulecia i jest odporna na zmiany społeczne. Tym bardziej chciałbym, aby książka znalazła swoich czytelników w Rosji, a podobne kliniki zaczęły pojawiać się w naszym kraju.

Zespół Medlinesoft

Aby przeprowadzić pełny research, a następnie napisać tę książkę, musieliśmy być zarówno uczniami, jak i nauczycielami. Zanim zostaliśmy nauczycielami, sami musieliśmy studiować wybitną organizację opieki zdrowotnej, a teraz możemy powiedzieć, czego nas nauczyła. To była zabawna i ekscytująca podróż.

Rozpoczęliśmy nasz projekt z przekonaniem, że rozumiemy Mayo Clinic i co sprawia, że jest świetna. Naprawdę dużo wiedzieliśmy. Jednak teraz, kiedy piszemy słowa wdzięczności do osób, które nam pomogły, rozumiemy, jak wiele nowego udało nam się nauczyć. Napisanie dobrej książki wymaga dokładnych badań i analiz. To naprawdę skuteczny sposób uczenia się. Uważnie przestudiowaliśmy materiał, starając się zobaczyć, na co wcześniej nie zwracaliśmy uwagi, aby odkryć nowe wzorce i relacje. Ale czym innym jest myślenie o pomysłach, a co innego przekształcanie ich w słowa: to działanie wymaga jaśniejszego i głębszego zrozumienia. Kiedy twoje słowa mają długie życie w druku, chcesz, aby odzwierciedlały rzeczywistość.

Staraliśmy się znaleźć słowa, które jak najdokładniej opisałyby klinikę Mayo, jak najszczerzej przekazywały historię świadczonych usług i opowiadały o lekcjach, jakie daje. Jesteśmy wdzięczni wielu osobom, które pomogły nam w tej ekscytującej podróży; jego ostatecznym celem było ukończenie rękopisu. Do napisania tej książki zainspirował nas Carlton Ryder, który miał znakomitą karierę w Mayo i przeszedł na emeryturę w 2007 roku. Był pierwszym głównym administratorem nowego kampusu kliniki, który został otwarty w Jacksonville.

Istnieje wiele prac poświęconych historii Mayo Clinic, ale nie było jeszcze książek o kulturze obsługi, strategii, zarządzaniu i systemowym podejściu do organizacji pracy. Ryder był przekonany, że taka publikacja przyda się nie tylko czytelnikom „zewnętrznym” reprezentującym różne korporacje, organizacje komercyjne i non-profit, a także menedżerom pracującym w służbie zdrowia, ale także czytelnikom „wewnętrznym”, czyli tym, którzy są bezpośrednio związany z kliniką Mayo. Każdego roku do organizacji dołączają tysiące nowych pracowników, a nasza książka o unikalnych cechach Mayo Clinic może im się przydać. Opowiadając o historii usług kliniki, praca ta jest w stanie pomóc wielu pacjentom (a ponad pół miliona z nich rocznie przyjeżdża do kliniki) zrozumieć, dlaczego interakcja z tą organizacją wywiera na nich tak silne, pozytywne wrażenie.