Firemní školení pro zaměstnance. Co je to firemní vzdělávací systém pro zaměstnance

Nejdůležitějším předpokladem pro podložení teorie managementu je prezentace předmětů řízení sociálního a psychologického managementu, lidí, jako členů lidské společnosti. To znamená, že s jednotlivcem musí být zacházeno jako s osobou.

Osobnost v psychologii je systémová sociální kvalita získaná jednotlivcem v objektivní aktivitě a komunikaci a charakterizující úroveň a kvalitu reprezentace sociálních vztahů u jednotlivce.

Jak vyplývá z faktu nehody, neidentity pojmů „jednotlivec“ a „osobnost“, ten druhý lze chápat pouze v systému stabilních mezilidských vztahů, které jsou zprostředkovány obsahem, hodnotami, významem společná aktivita pro každého z účastníků. Tyto mezilidské vztahy jsou skutečné, ale ze své podstaty jsou „nadsmyslné“. Projevují se konkrétními individuálními vlastnostmi a činy lidí zahrnutých v kolektivu, ale nejsou pro ně redukovatelné. Formují zvláštní kvalitu samotné skupinové aktivity, která zprostředkovává tyto osobní projevy, které určují zvláštní postavení každého jednotlivce v systému interindividuálních vztahů a v širším smyslu v systému sociálních vztahů.

Osobnost každé osoby je obdařena pouze její inherentní kombinací vlastností a vlastností, které tvoří její osobnost. Individualita je kombinací psychologických charakteristik člověka, které tvoří jeho originalitu a jeho odlišnost od ostatních lidí. Individualita se projevuje ve vlastnostech temperamentu, charakteru, návyků, převládajících zájmů, ve vlastnostech kognitivních procesů (vnímání, paměť, myšlení, představivost), ve schopnostech, individuálním stylu činnosti atd. Neexistují dva lidé se stejným kombinace těchto psychologických charakteristik - lidská osobnost jedinečná svou individualitou.

Stejně jako pojem „jednotlivec“ a „osobnost“ nejsou totožné, osobnost a individualita zase tvoří jednotu, nikoli však identitu. Schopnost velmi rychle „mentálně“ přidat a znásobit velké počty, obratnost a rozhodnost, přemýšlivost, zvyk kousat nehty, chichotat se a další rysy člověka působí jako rysy jeho osobnosti, ale nemusí nutně vstupovat do charakteristik jeho osobnost, už jen proto, že mohou a nemohou být zastoupeni ve formách aktivity a komunikace, které jsou zásadní pro skupinu, která zahrnuje jedince s těmito vlastnostmi. Pokud v systému nejsou zastoupeny osobnostní rysy mezilidské vztahy, pak se ukáží jako bezvýznamní pro hodnocení osobnosti jednotlivce a nedostávají podmínky pro rozvoj. Jako osobní působí pouze ty individuální vlastnosti, které jsou nejvíce „zapojeny“ do vedoucí činnosti pro dané sociální společenství. Jednotlivé charakteristiky člověka zůstávají do určité doby „němé“, dokud se nestanou nezbytnými v systému mezilidských vztahů, jehož předmětem je daná osoba jako osoba.

Ve struktuře osobnosti existují přirozené, organické stránky a rysy lidská osobnost jako jeho sociálně podmíněné prvky. Přirozené (anatomické, fyziologické a další vlastnosti) a sociální tvoří jednotu a nelze je mechanicky stavět proti sobě jako nezávislé substruktury osobnosti.

Struktura osobnosti tedy v první řadě zahrnuje systémovou organizaci její individuality, zastoupenou ve struktuře temperamentu, charakteru, lidských schopností, nezbytnou, ale ne dostačující pro pochopení psychologie osobnosti. Rozlišuje se tedy první složka struktury osobnosti - její intraindividuální (intraindividuální) subsystém.

Osobnost, která je subjektem systému aktuálních vztahů se společností, se skupinami, do nichž je integrována, nemůže být uzavřena pouze v určitém uzavřeném prostoru v organickém těle jednotlivce, ale odhaluje se v prostoru interindividuálních vztahů. Za projevy osobnosti každého z účastníků této interakce nelze považovat samotného jednotlivce, ale procesy mezilidské interakce, které zahrnují alespoň dva jednotlivce (a ve skutečnosti komunitu, skupinu, kolektiv).

Z toho vyplývá, že osobnost v systému svých „skutečných vztahů jakoby získává své vlastní zvláštní bytí, které se liší od tělesného bytí jedince. Skutečná existence osobnosti se nachází v souhrnu cíle vztahy jednotlivců, zprostředkované jejich aktivitami, a proto jednu z charakteristik struktury osobnosti je třeba hledat v „prostoru“ mimo organické tělo jedince, které tvoří interindividuální subsystém osobnosti.

Je pozoruhodné, že přenesením úvahy o osobnosti do interindividuálního „prostoru“ získáváme možnost odpovědět na otázku, jaké jsou kolektivní jevy: kolektivistické sebeurčení, kolektivistická identifikace atd. Co to jsou: skupinová nebo osobní samotné projevy? Když charakteristiky a samotná existence osoby nejsou uzavřeny „pod kůží“ jednotlivce, ale jsou vyňaty do interindividuálního „prostoru“, falešná alternativa generovaná identifikací pojmů „jednotlivec“ a „osobnost“ (osobní nebo skupinový) je překonán. Osobní působí jako projev skupinových vztahů, skupina se objevuje ve specifické formě osobnostních projevů.

Výzkum v oblasti systematický přístup ve vědě ukázaly, že nejdůležitější vlastností každého systému je jeho struktura. Struktura - „sada stabilních spojení mezi mnoha součástmi objektu zajišťující jeho integritu“. Rozvoj vědeckého chápání struktury osobnosti je předpokladem pro vytvoření integrální teorie schopné odhalit sociální podstatu člověka v celé škále jeho projevů. Mezi sociálními vědci (především mezi psychology) se vyvinulo obecně přijímané chápání sociální a psychologické struktury jednotlivce. Zejména je možné považovat přístup, spojený s alokací orientace, charakteru, temperamentu a schopností v osobnosti, za zavedený přístup v psychologii. Vědci je považují za složité struktury vlastnosti, které dohromady společný systém charakterizující integrální osobnost. Současně označují směrovost jako systém potřeb, zájmů a ideálů; temperament - jako systém přírodních vlastností; schopnosti - jako soubor intelektuálních, volních a emocionálních vlastností a nakonec charakteru - jako syntéza postojů a způsobů chování.

Výše uvedené umožňuje schematicky znázornit sociálně psychologickou strukturu chování člověka následujícím způsobem.

V individuálních psychologických rozdílech mezi lidmi zaujímají zásadní místo takzvané dynamické rysy psychiky. To se týká primárně stupně intenzity mentálních procesů a stavů, stejně jako jedné nebo druhé rychlosti jejich průběhu. Jak víte, s relativní rovností motivů chování a činnosti, se stejnými vnějšími vlivy, se lidé navzájem znatelně liší vnímavostí, impulzivitou a zobrazovanou energií. Jeden člověk je tedy náchylný ke zpomalení, druhý ke spěchu, jeden je spojen se snadností probouzení pocitů a druhý je vyrovnaný, jeden se vyznačuje ostrými gesty, výraznou mimikou, druhý je zdrženlivý v pohybu, velmi málo pohyblivost obličeje. Rozdíly v dynamických charakteristikách se objevují - přičemž všechny ostatní věci jsou si rovny - v obecné aktivitě jednotlivce, na jeho kontinentu a jeho emocionalitě.

Dynamické projevy člověka mohou samozřejmě do značné míry záviset na vychovaných postojích a zvyklostech, na požadavcích situace atd. Není ale pochyb, že dotyčné individuální rozdíly mají také svůj vrozený základ. To potvrzuje skutečnost, že tyto rozdíly se vyskytují již v dětství, objevují se v různých sférách chování a činnosti a vyznačují se zvláštní stálostí.

Dynamické rysy, které jsou jednotlivci vlastní, jsou vnitřně propojené a tvoří určitý druh struktury. Individuálně jedinečný, přirozeně podmíněný soubor dynamických projevů psychiky se nazývá lidský temperament.

Myšlenka, který temperament člověka je obvykle formován na základě některých psychologických charakteristik charakteristických pro danou osobu. Osoba s výraznou mentální aktivitou, rychle reagující na okolní události, usilující o častou změnu dojmů, relativně snadno zažívající selhání a potíže, živá, pohyblivá s výraznou mimikou a pohyby, se nazývá sangvinik. Nezničitelný člověk se stabilními aspiracemi a náladou, se stálostí a hloubkou pocitů, s rovnoměrností jednání a řeči, se slabým vnějším výrazem stavy mysli zvaný flegmatik. Osoba, která je velmi energická, schopná se oddat podnikání se zvláštní vášní, rychlá a impulzivní, náchylná k násilným emočním výbuchům a náhlým změnám nálady s prudkými pohyby, se nazývá cholerik. Ovlivnitelná osoba s hlubokými pocity, snadno zranitelná, ale navenek slabě reagující na prostředí, se zdrženlivými pohyby a tlumenou řečí se nazývá melancholik. Každý typ temperamentu má svůj vlastní poměr mentální, především různé míry aktivity a emocionalita, stejně jako určité motorické vlastnosti. Určitá struktura dynamických projevů charakterizuje typ temperamentu.

Je jasné, že ne všechny lidi lze zařadit do čtyř typů. Otázka rozmanitosti temperamentů ještě nebyla ve vědě definitivně rozhodnuta. Ale jmenované typy jsou považovány za hlavní. V životě poměrně často existují lidé, kterým lze připsat jeden nebo druhý z těchto typů.

Přeloženo z řečtiny, „charakter“ znamená „honit“, „znamení“. Charakter je ve skutečnosti zvláštním rysem, který člověk získá, když žije ve společnosti. Představivost, vynalézavost atd.) A ve vlastnostech temperamentu se ocitáme v povahové vlastnosti.

Postava je soubor stabilních individuálních rysů osobnosti, které se rozvíjejí a projevují aktivitou a komunikací a podmiňují způsoby chování typické pro jednotlivce.

Osobnost člověka je charakterizována nejen tím, co dělá, ale také tím, jak to dělá. Jednajíce na základě společných zájmů a přesvědčení sdílených všemi a usilujících o společné životní cíle, mohou lidé odhalit ve svém sociálním chování, ve svých činech a skutcích ne stejné, někdy i opačné, individuální vlastnosti. Můžete spolu s dalšími lidmi zažít stejné potíže, plnit své povinnosti se stejným úspěchem, milovat nebo nemilovat totéž, ale zároveň být měkký, poddajný., Přátelská společnost, pracovní nebo vzdělávací tým, asociální sdružení atd.). V závislosti na tom, jak je individualizace osoby prováděna ve skupině, která je pro ni referencí, a jaká je úroveň rozvoje mezilidských vztahů v ní, v teenageru například v jednom případě otevřenost, otevřenost, odvaha, adherence k zásadám se dá vytvořit pevnost charakteru, v druhém případě je skrytá - nejíst, klamat, zbabělost, konformita, slabý charakter. V týmu, jako skupině vysokého stupně rozvoje, se vytvářejí nejpříznivější příležitosti pro rozvoj a upevňování nejlepších povahových vlastností. Tento proces přispívá k optimální integraci jedince do týmu a k dalšímu rozvoji samotného týmu.

Schopnosti jsou takové psychologické charakteristiky člověka, na nichž závisí úspěch získávání znalostí, dovedností a schopností, ale které samy nelze redukovat na přítomnost těchto znalostí, dovedností a schopností. V opačném případě by hodnocení na zkoušce, odpověď u tabule, úspěšná nebo neúspěšná testovací práce umožnily učinit konečný závěr o schopnostech dané osoby. Mezitím data psychologického výzkumu a pedagogické zkušenosti naznačují, že někdy člověk, který zpočátku nevěděl, jak něco udělat, a tak se v důsledku školení nepříznivě lišil od svého okolí, začne extrémně rychle zvládat dovednosti neschopnosti a brzy předběhne každého na cestě k mistrovství. Blaženost projevuje větší schopnosti než ostatní. Projevování v ovládnutí znalostí, dovedností a schopností, schopnosti současně nejsou omezeny na znalosti a dovednosti. Schopnosti a znalosti, schopnosti a dovednosti, schopnosti a dovednosti nejsou navzájem identické. Ve vztahu k dovednostem, schopnostem a znalostem působí schopnosti člověka jako určitá možnost. Lidské schopnosti jsou pouze příležitostí k získání dovedností a schopností.

Schopnosti jsou tedy individuální psychologické charakteristiky člověka, které jsou podmínkou úspěšné realizace této činnosti a odhalují rozdíly v dynamice osvojování znalostí a dovedností pro ni nezbytných. Pokud určitý soubor osobnostních rysů splňuje požadavky na činnost, kterou člověk ovládá v době pedagogicky přiměřeně určené pro její rozvoj, pak to dává důvod k závěru, že na tuto činnost má schopnosti. A pokud druhý člověk, všechny ostatní věci jsou si rovny, nevyhovuje požadavkům kladeným jeho činností, pak to dává důvod předpokládat, že nemá žádné odpovídající psychologické vlastnosti, jinými slovy nedostatek schopností. To druhé samozřejmě neznamená, že člověk vůbec nedokáže zvládnout potřebné dovednosti a znalosti, ale pouze to, že se proces asimilace zpozdí, bude vyžadovat značné úsilí a čas učitelů, mimořádné úsilí s relativně skromnými výsledky. To také nevylučuje možnost, že se schopnosti mohou časem vyvinout.

Jelikož jde o individuální psychologické charakteristiky, nelze schopnostem odporovat jiné vlastnosti a osobnostní rysy - mentální vlastnosti, paměťové vlastnosti, povahové vlastnosti, emoční vlastnosti atd., Ale musí být s nimi srovnatelné. Pokud některá z těchto vlastností nebo jejich kombinace splňuje požadavky aktivity nebo se formuje pod vlivem těchto požadavků, pak to dává všechny důvody považovat tuto individuální psychologickou osobnostní vlastnost za schopnost.

Mezi mnoha osobnostními rysy, které tvoří jeho individualitu, jsou klíčové vlastnosti intelektu (mysli). Projevují se ve zvláštnostech mentální činnosti člověka, ve specifikách jeho mentálních schopností. Mentální schopnosti jsou souborem určitých vlastností, které charakterizují myšlení daného člověka. Mezi tyto vlastnosti mysli patří: zvědavost, zvídavost, hloubka myšlení, flexibilita a pohyblivost mysli, důslednost, důkazy, kritické myšlení atd.

Zvědavost je chápána jako touha člověka naučit se něco nového, s čím se setkává v životě, v práci, ve studiu. Zvědavý člověk se nazývá osoba, která se snaží dozvědět se o předmětu, události, aby komplexně porozuměla hlavním jevům a důvodům, které mu dříve nebyly známy.

Hloubka mysli. Tato kvalita inteligence se projevuje ve schopnosti člověka odhalit podstatu konkrétního jevu, v jeho schopnosti navázat základní, zásadní spojení mezi jevy a v nich.

Flexibilita a mobilita mysli. Tyto vlastnosti charakterizují schopnost člověka rychle se odpojit od starých spojení při analýze událostí a rychle navazovat nové vztahy a spojení, přičemž je schopen uvažovat o jevu, skutečnosti z neobvyklého úhlu pohledu.

Konzistence. Tato kvalita mysli charakterizuje průběh myšlenkového procesu a je dána vztahy analýzy - syntézy, jasnou směrovostí procesu myšlení, jeho posloupností, souladem s položenou otázkou a správným porovnáním obecných a konkrétních problémů.

Důkazy a kritičnost mysli odrážejí schopnost člověka ospravedlnit své rozhodnutí. Myšlení člověka získává důkazy a přesvědčivost, když ví, jak podložit nezvratné argumenty a fakta, aby své rozhodnutí podložil.

Nejdůležitějším prvkem sociálně-psychologické struktury člověka je vůle. Vůle je regulační stránka vědomí, vyjádřená schopností člověka provádět cílevědomé činy a činy, které vyžadují překonání obtíží.

Jak víte, vůle se provádí za podmínek určitého fyzického a psychického stresu, tj. dobrovolné úsilí, které je charakterizováno odpovídajícím množstvím energie vynaložené na neprovedení účelové akce nebo naopak její zadržením. Psychologické studie ukazují, že intenzita vůle jednotlivce, jeho síla a odolnost závisí na světonázoru, významu cíle, úrovni odpovědnosti a síle charakteru (včetně typu temperamentu).

Úroveň rozvoje vůle se projevuje v následujících základních volních vlastnostech jedince: cílevědomost, rozhodnost, vytrvalost, vytrvalost, nezávislost.

Účelovost je schopnost člověka stanovit a dosáhnout společensky významných cílů. Cílevědomý člověk má v životě jasné a zřetelné cíle (práce, studium). Často je to člověk posedlý prací, pracující 12–16 hodin denně (například slavný fyzik Edison věřil, že genialita je 1% inspirace a 99% „pocení“).

Odhodlání je schopnost člověka rychle a promyšleně si vybrat cíl a určit způsoby, jak ho dosáhnout. Rozhodný člověk je schopen ve správný čas odhodit všechna váhání a pochybnosti a pevně se zastavit u konkrétního cíle nebo zvolit způsob jeho dosažení.

Vytrvalost. Tento dobrovolný osobnostní rys se projevuje schopností dlouhodobě řídit a kontrolovat chování v souladu se zamýšleným cílem. Vytrvalý člověk se nezastaví před neúspěchy, nepodlehne pocitu pochybností, vyčítá si vzniklé výčitky, ale znovu a znovu mobilizuje své fyzické a psychické síly ke splnění stanoveného cíle.

Vytrvalost (nebo sebeovládání) je chápána jako dobrovolná vlastnost člověka, která se odráží ve schopnosti omezit fyzické a duševní projevy (činy, emoce), které zasahují do dosažení cíle. Vytrvalost je zvláště nutná v obtížných extrémních podmínkách, které ohrožují zdraví a život člověka, jeho čest, důstojnost atd.

Nezávislost je dobrovolná vlastnost člověka, vyjádřená schopností stanovit si cíle z vlastní iniciativy, najít prostředky k jejich dosažení. Nezávislý člověk nečeká na pokyny od jiných lidí, nedoufá v náznak, ale rozhoduje a realizuje je v praxi.

Dalším prvkem sociálně psychologické struktury, která hraje stimulační roli v aktivitě jednotlivce, jsou emoce a pocity. Pocity jsou komplexní, stabilní osobnostní rysy, projevující se pod vlivem jakýchkoli vlivů. Osobní zkušenosti, které odrážejí určité vlivy, jsou emoce. Emoce jsou mentální procesy, na jejichž základě jsou pocity formovány jako osobnostní rysy.

V psychologii se rozlišují tyto osobnostní pocity: morální (morální), intelektuální (kognitivní), estetický.

Morální cítění je emocionální; postoj jednotlivce k chování lidí a jeho vlastní. Takové pocity vznikají a rozvíjejí se v procesu společných aktivit lidí a odrážejí morální normy přijaté ve společnosti, v konkrétním týmu. Tyto zkušenosti jsou výsledkem hodnocení akcí, jejich souladu nebo nedodržování morálních norem, které člověk považuje za povinné pro sebe i pro ostatní. K morálním pocitům patří pocity sympatie a antipatie, respektu a opovržení, vděku a nevděku, lásky a nenávisti. Nejvyšší morální pocity, podmíněné světonázorem člověka (systém názorů a přesvědčení), jsou Intelektuální pocity jsou zážitky, které vznikají v procesu mentální činnosti. Mezi hlavní intelektuální (kognitivní) pocity patří: zvědavost, radost a obdiv, hrdost na řešení problému, pochybnosti a zklamání v případě neúspěchu, inspirace atd. Jako motiv pro hledání nových technik a metod práce, boj o zavedení inovací (inovací) a praxe, formování tržního myšlení. Duševní cítění velmi úzce souvisí s morálními pocity. Takže touha znát pravdu je dána nejen intelektuálním cítěním, ale také diktována morální povinností člověka .

Estetické pocity vznikají a rozvíjejí se, když člověk vnímá a vytváří krásu. Když člověk vnímá nádheru (například mistrovská umělecká díla), zažívá estetický smysl pro krásu, což vyvolává touhu ji obdivovat, povzbuzuje stále více nových setkání s ní.

Systémové kvality jednotlivce zahrnují celý soubor charakteristik, které odrážejí jeho socialitu, příslušnost k lidstvu. Mezi tyto vlastnosti patří takové zobecněné charakteristiky, jako je vidění světa, přesvědčení, vlastenectví, občanská odpovědnost atd.

Sociální chování jednotlivce do značné míry souvisí s její rolí. Pojem „role“ v sociální psychologie znamená sociální funkci jedince, způsob chování odpovídající přijímaným normám, v závislosti na jeho postavení (pozicích) v systému mezilidských vztahů. Toto porozumění je dáno skutečností, že za podobných okolností (například ve stejném podniku) se zaměstnanci, zaujímající stejné pozice, chovají stejným způsobem v pracovním procesu v souladu s požadavky výroby, tj. jejich pracovní chování je regulováno příslušnými dokumenty (předpisy, popisy zaměstnání atd.). Jinými slovy, role je stabilní vzorec chování reprodukovaný lidmi, kteří mají ve stejné pozici (pozici) sociální systém... Role tedy odráží sociálně typické aspekty chování.

Na základě výše uvedené definice plní sociální role dvě funkce:

1) řekne člověku, jak se má chovat na dané pozici (student, zákazník v obchodě, cestující v autobuse, syn v rodině atd.);

2) tvoří určitá očekávání partnera od chování jejího umělce, která naopak určují vzájemné chování partnera. Je stanovena funkční role každého člena pracovní síly; popisy práce (prodávající, mistr atd.), které odrážejí povinnosti, práva, odpovědnosti zaměstnance, jeho oficiální vztah s ostatními členy týmu, jakož i základní požadavky na jeho profesní kvality. Podrobný a jasný popis práce je základem pro adekvátní porozumění) a asimilaci funkční role. O čemž však svědčí výsledky sociologický výzkum, podrobná regulace funkční činnosti zaměstnance není vždy odůvodněná, tj. instrukce by měla stanovit určitý stupeň nezávislosti zaměstnance, příležitost k projevu iniciativy a kreativity.

Výše uvedené nám umožňuje odhalit strukturu (vnitřní strukturu) sociální role. Obsahuje následující prvky:

1) předepisování rolí (sociální a skupinové normy chování, požadavky konkrétní profese, pozice atd.);

2) očekávání rolí;

3) chování při hraní rolí (tj. Hraní role);

4) hodnocení chování rolí;

5) sankce (v případě nesplnění role). Ústřední prvek struktury, který vám umožňuje vysvětlit, proč stejná role, například přímý nadřízený (manažer) v podniku, odlišní lidé vystupovat jinak, je koncept „chování rolí“.

Výše popsané rysy sociálního chování jedince se jasně projevují ve skupinách.

Skupina je skutečně existující formace, ve které jsou lidé shromážděni, spojeni nějakým společným rysem, druhem společné činnosti nebo umístěni do nějakých identických podmínek, okolností, určitým způsobem si uvědomují svou příslušnost k této formaci.

Mezi elementární parametry jakékoli skupiny patří: složení skupiny (nebo její složení), struktura skupiny, skupinové procesy, skupinové normy a hodnoty, systém sankcí Každý z těchto parametrů může v závislosti na typu získat zcela odlišný význam studované skupiny. Složení skupiny lze například popsat různými způsoby v závislosti na tom, zda jsou v každém konkrétním případě významné například věk, profesní nebo sociální charakteristiky členů skupiny. Nelze dát jediný recept na popis složení skupiny v souvislosti s rozmanitostí skutečných skupin; v každém konkrétním případě je třeba začít tím, která skutečná skupina je vybrána jako předmět výzkumu: školní třída, sportovní tým nebo produkční tým. Jinými slovy, okamžitě nastavíme určitou sadu parametrů, abychom charakterizovali složení skupiny, v závislosti na typu činnosti, se kterou je tato skupina spojena. Přirozeně se charakteristiky velkých a malých sociálních skupin zvlášť výrazně liší a měly by být studovány samostatně.

Totéž lze říci o struktuře skupiny. Existuje několik spíše formálních rysů struktury skupiny, které jsou však odhaleny hlavně při studiu malých skupin: struktura preferencí, struktura „moci“, struktura komunikací.

Pokud však skupinu důsledně považujeme za předmět činnosti, pak je podle toho třeba přistupovat k její struktuře. Zjevně v tento případ nejdůležitější věcí je analyzovat strukturu skupinových aktivit, která obsahuje popis funkcí každého člena skupiny v této společné aktivitě. Současně je velmi významnou charakteristikou emoční struktura skupiny - struktura mezilidských vztahů, jakož i její vztah k funkční struktuře skupinových aktivit. V sociální psychologii je vztah mezi těmito dvěma strukturami často vnímán jako vztah mezi „neformálními“ a „formálními“ vztahy.

Důležitou složkou charakterizující postavení jedince ve skupině je systém „skupinových očekávání“. Tento termín označuje prostý fakt, že každý člen skupiny v něm nejen plní své funkce, ale je také nutně vnímán a oceňován ostatními. Zejména se to týká skutečnosti, že se od každé pozice, stejně jako od každé role, očekává, že bude vykonávat určité funkce, a nejen jejich jednoduchý seznam, ale také kvalitu výkonu těchto funkcí. Skupina prostřednictvím systému očekávaných vzorců chování odpovídajících každé roli určitým způsobem kontroluje aktivity svých členů. V některých případech může existovat nesoulad mezi očekáváními, která má skupina ohledně kteréhokoli ze svých členů, a jejím skutečným chováním, skutečným způsobem plnění její role. Aby byl tento systém očekávání nějak definován, existují ve skupině ještě dvě extrémně důležité formace: skupinové normy a skupinové sankce.

Všechny skupinové normy jsou sociálními normami, tj. představují „zařízení, modely, standardy náležitého, z hlediska společnosti jako celku a sociálních skupin a jejich členů. chování“.

V užším slova smyslu jsou skupinové normy určitá pravidla, která skupina vyvíjí, přijímá ji a která musí chování jejích členů dodržovat, aby byla možná jejich společná činnost. Normy tak ve vztahu k této činnosti plní regulační funkci. Skupinové normy jsou spojeny s hodnotami, protože jakákoli pravidla mohou být formulována pouze na základě přijetí nebo odmítnutí některých společensky významných jevů. Hodnoty každé skupiny se utvářejí na základě vývoje určitého postoje k sociálním jevům, diktovaného místem této skupiny v systému sociálních vztahů, jejím prožitkem při organizaci určitých činností.

Přestože je problém hodnot v sociologii plně prozkoumán, je pro sociální psychologii nesmírně důležité řídit se některými fakty stanovenými v sociologii. Nejdůležitější z nich je odlišný význam různých druhů cen Nastya pro život ve skupině, jejich odlišná korelace s hodnotami společnosti. Když přichází to o relativně obecných a abstraktních pojmech, například o dobru, zlu, štěstí atd., pak můžeme říci, že na této úrovni jsou hodnoty společné všem sociálním skupinám a že je lze považovat za hodnoty společnosti . S přechodem k hodnocení konkrétnějších sociálních jevů, například práce, vzdělání, kultury, se však skupiny v přijímaných hodnoceních začínají lišit. Hodnoty různých sociálních skupin se nemusí navzájem shodovat a v tomto případě je těžké mluvit o hodnotách společnosti. Specifičnost postoje ke každé a takovým hodnotám je dána místem sociální skupiny v systému sociálních vztahů. Normy jako pravidla upravující chování a činnosti členů skupiny samozřejmě vycházejí přesně ze skupinových hodnot, i když pravidla každodenního chování nemusí mít žádnou zvláštní specifičnost skupiny. Normy skupiny tedy zahrnují jak obecně platné normy, tak specifické normy, vyvinutá touto konkrétní skupinou Všichni společně působí jako důležitý faktor v regulaci sociálního chování a zajišťují uspořádání pozice různých skupin v sociální struktura společnost. Konkrétnost analýzy lze zajistit pouze tehdy, když je odhalen poměr těchto dvou typů norem v životě každé skupiny a v konkrétním typu společnosti.

Formální přístup k analýze skupinových norem, když v experimentální výzkum pouze je vyjasněn mechanismus přijetí nebo odmítnutí jednotlivcem skupinových norem, ale jejich obsah, který je určen specifiky činnosti, je zjevně nedostatečný. Vztah jednotlivce ke skupině je možné pochopit pouze tehdy, pokud se odhalí, které normy skupiny přijímá a které odmítá a proč tak činí. To vše nabývá zvláštního významu v případě nesouladu mezi normami a hodnotami skupiny a společnosti, kdy se skupina začíná soustředit na hodnoty, které se neshodují s normami společnosti.

Důležitým problémem je míra přijímání norem každým členem skupiny: jak jednotlivec přijímá skupinové normy, jak moc se každý z nich odchyluje od dodržování těchto norem, jak spolu souvisí sociální a „osobní“ normy. Jedna z funkcí sociálních (včetně skupinových) norem spočívá právě v tom, že jejich prostřednictvím jsou požadavky společnosti „adresovány a prezentovány člověku jako osobě a příslušníkovi určité skupiny, komunity, společnosti“. To vyžaduje analýzu sankcí - mechanismů, kterými skupina „vrací“ svého člena na cestu dodržování předpisů. Sankce mohou být dvojího druhu: povzbudivé a nepřiměřené, pozitivní a negativní. Systém sankcí nemá kompenzovat nedodržování předpisů, ale vynucovat dodržování předpisů. Studium sankcí má smysl pouze tehdy, jsou -li analyzovány konkrétní skupiny, protože obsah sankcí koreluje s obsahem norem a ty jsou určeny vlastnostmi skupiny.

Uvažovaný soubor konceptů, s jejichž pomocí se provádí sociálně psychologický popis skupiny, je tedy pouze určitou koncepční mřížkou, která musí být dosud naplněna obsahem.

Taková mřížka je užitečná a nezbytná, ale problém je jasně porozumět jejím funkcím, nesnižovat ji na jednoduché prohlášení, jakési „přizpůsobení“ této mřížce, skutečné procesy probíhající ve skupinách. Abychom mohli udělat další krok na cestě analýzy, je nyní nutné poskytnout klasifikaci skupin, které jsou předmětem zvažování v rámci sociální psychologie.

Za prvé, pro sociální psychologii je významné rozdělení skupin na podmíněné a skutečné. Svůj výzkum zaměřuje na skupiny v reálném světě. Ale mezi těmito skutečnými jsou tací, kteří figurují hlavně v obecném psychologickém výzkumu - skutečné laboratorní skupiny. Naproti tomu existují skutečné přírodní skupiny. Socio-psychologická analýza je však možná s ohledem na oba typy skutečných skupin největší hodnotu mají v sociologické analýze identifikovány skutečné přírodní skupiny. Tyto přírodní skupiny jsou dále rozděleny do takzvaných „velkých“ a „malých“ skupin. Malé skupiny jsou obydlenou oblastí sociální psychologie. Pokud jde o velké skupiny, otázka jejich studia je mnohem komplikovanější a vyžaduje zvláštní pozornost. Je důležité zdůraznit, že tyto velké skupiny jsou také nerovnoměrně zastoupeny v sociální psychologii: některé z nich mají solidní tradici výzkumu (jedná se především o velké, neorganizované, spontánně se objevující skupiny, samotný výraz „skupina“, ve vztahu ke kterému je spíše libovolné), zatímco jiné jsou organizované, dlouhodobě existující skupiny - jako třídy, národy, jsou mnohem méně zastoupeny v sociální psychologii jako předmětu výzkumu. Celá pointa předchozí diskuse o předmětu sociální psychologie vyžaduje zahrnutí těchto skupin do rozsahu analýzy. Stejným způsobem lze malé skupiny rozdělit na dva typy: stávat se skupinami, které již byly stanoveny vnějšími sociálními požadavky, ale ještě nebyly spojeny společnou činností v plném smyslu slova, a skupiny vyšší úrovně rozvoje, již zavedené . Tuto klasifikaci lze zobrazit v následujícím diagramu. Vše z rubriky „skutečných přírodních skupin“ je předmětem výzkumu v sociální psychologii. Veškerá další prezentace bude provedena podle tohoto schématu. Obecné vzorce komunikace a interakce mezi lidmi analyzované výše by nyní měly být zvažovány v kontextu těch skutečných skupin, kde tyto vzorce získávají svůj speciální obsah.

Tedy - obsah druhého uzlu: co přesně sociální psychologie zkoumá v oblasti meziskupinových vztahů? Zásadní rozdíl mezi sociálně psychologickým úhlem pohledu na problém spočívá v tom, že zde v centru pozornosti (na rozdíl od sociologie) nejsou meziskupinové procesy a jevy samy o sobě ani jejich určování vztahy s veřejností a vnitřní reflexe těchto procesů, tj. kognitivní sféra související s různými aspekty meziskupinové interakce. Socio-psychologická analýza se zaměřuje na problém vztahů, které vznikají v průběhu interakce mezi skupinami jako vnitřní, psychologická kategorie. Na rozdíl od kognitivní orientace však takovéto porozumění předpokládá nejen nejužší spojení mezi subjektivní reflexí meziskupinových vztahů se skutečnou aktivitou studovaných skupin, ale také jeho určení všech kognitivních procesů doprovázejících tyto vztahy. Stejně jako v samotné interpretaci skupiny, i zde jsou vztahy příčiny a následku, podmínění kognitivní sféry parametry společné skupinové aktivity hlavním směrem studia celé oblasti. V tomto případě je vhodné analogické uvažování: skupiny existují objektivně a pro sociální psychologii je důležité, za jakých podmínek je skupina transformována pro jednotlivce do psychologické reality; stejně tak meziskupinové vztahy existují objektivně (jejich studium z tohoto hlediska je věcí sociologie) a pro sociální psychologii je důležité, jak se tato skutečnost promítá do vědomí členů skupiny a předurčuje jejich vzájemné vnímání.

Povaha meziskupinového vnímání spočívá ve skutečnosti, že se zde zabýváme uspořádáním jednotlivých kognitivních struktur a propojujeme je do jednoho celku; nejde o prostý součet vnímání mimozemské skupiny jednotlivci patřícími do předmětu vnímání, ale přesně o zcela novou kvalitu, skupinovou formaci. Má dvě charakteristiky: pro skupinový subjekt vnímání je to „integrita“, která je definována jako míra shody představ členů této skupiny o jiné skupině („všichni“ a tímto způsobem nebo „ne každý“ “přemýšlí o druhé skupině tímto způsobem). Pokud jde o skupinový objekt vnímání, jedná se o „uniformitu“, která ukazuje, do jaké míry se myšlenky o jiné skupině šíří k jejím jednotlivým členům („všichni“ v jiné skupině jsou takoví nebo „ne všichni“). Integrita a jednotnost jsou specifické strukturální charakteristiky meziskupinové vnímání. Jeho dynamické charakteristiky se také liší od dynamických charakteristik interpersonálního vnímání: meziskupinové sociálně percepční procesy mají větší stabilitu, konzervatismus, rigiditu, protože jejich subjektem není jedna osoba, ale skupina a formování takových procesů není jen delší, ale také složitější proces, který zahrnuje jak individuální životní zkušenost každého člena skupiny, tak zkušenost „života“ skupiny. Rozsah možných stran, z hlediska kterých je vnímána druhá skupina, je mnohem užší než ta, která se odehrává v případě mezilidského vnímání: obraz druhé skupiny se vytváří přímo v závislosti na situacích společné meziskupiny aktivita.

Tato společná meziskupinová aktivita není omezena na přímou interakci (jak tomu bylo v experimentech šerifa). Meziskupinové vztahy a zejména koncept „jiných skupin“ mohou také vzniknout při absenci přímé interakce mezi skupinami, jako například v případě vztahů mezi velkými skupinami. Zde, širší systém sociálních podmínek, socio-historická aktivita těchto skupin působí jako zprostředkující faktor. Meziskupinová aktivita se tedy může objevit jak ve formě přímé interakce různých skupin, tak v jejích extrémně zprostředkovaných neosobních formách, například prostřednictvím výměny kulturních hodnot, folklóru atd. Existuje mnoho příkladů tohoto druhu vztahů v oblasti mezinárodního života, kdy obraz „druhého“ (jiné země, jiného lidu) není nutně utvářen v průběhu přímé interakce, ale na základě dojmů sbíral z beletrie, média atd. Jak samotná povaha meziskupinového vnímání, tak jeho závislost na povaze kultury určují zvláště důležitou roli stereotypů v tomto procesu. Vnímání skupiny mimo skupinu prostřednictvím stereotypu je rozšířeným jevem. Je nutné rozlišovat dvě strany: stereotyp pomáhá rychle a spolehlivě kategorizovat vnímanou skupinu, tj. přisoudit to nějaké širší třídě jevů. Jako takový je stereotyp nezbytný a užitečný, protože poskytuje relativně rychlé a schematické znalosti. Jakmile je však stereotyp jiné skupiny naplněn negativními charakteristikami („všichni jsou takoví a takoví“). začíná přispívat k formování nepřátelství mezi skupinami, protože dochází k polarizaci hodnotových soudů. Jak již bylo uvedeno, tento vzorec je zvláště výrazný v mezietnických vztazích.

Sociálně psychologická struktura týmu končí propagací lídrů v malých skupinách a v celém týmu. Vedení je přirozený sociálně-psychologický proces ve skupině, postavený na vlivu osobní autority člověka na chování členů skupiny. 3. Freud chápal vedení jako psychologický proces se dvěma cíli: na jedné straně skupinový proces, na straně druhé individuální. Tyto procesy jsou založeny na schopnosti lídrů přilákat lidi k sobě, nevědomě vyvolat pocit obdivu, zbožňování a lásky. Uctívání lidí stejné osoby může z této osoby udělat vůdce. Psychoanalytici identifikovali deset typů vedení

1. „Panovník“ nebo „patriarchální vládce“. Vůdce v podobě přísného, ​​ale milovaného otce je schopen potlačit nebo potlačit negativní emoce a vzbudit v lidech důvěru. Je povyšován na základě lásky a ctěn.

2. „Vůdce“. Lidé v něm vidí výraz, koncentraci svých tužeb, odpovídající určitému skupinovému standardu. Osobnost vůdce je nositelem těchto standardů. Snaží se ho ve skupině napodobit.

3. „Tyran“. Stává se lídrem, protože ostatní inspiruje smyslem pro poslušnost a nevyčíslitelným strachem, je považován za nejsilnějšího. Tyranský vůdce je dominantní, autoritářská osobnost, obvykle se ho bojí a poslouchá.

4. „Organizátor“. Působí na členy skupiny jako síla na udržení „I-konceptu“ a uspokojení potřeb každého, zmírňuje pocity viny a úzkosti. Takový vůdce spojuje lidi, je respektován.

5. „Svůdce“. Osoba se stává vůdcem hraním na slabosti ostatních. Působí jako „magická síla“, která poskytuje výstup potlačeným emocím ostatních lidí, předchází konfliktům, uvolňuje napětí. Takový vůdce je pro všechny své nedostatky zbožňován a často přehlížen.

6. „Hrdina“. Obětuje se kvůli druhým; tento typ se projevuje zejména v situacích skupinového protestu - díky jeho odvaze jsou ostatní vedeni jím, vidí v něm standard spravedlnosti. Vedoucí hrdiny táhne lidi s sebou.

7. „Špatný příklad“. Působí jako zdroj nákazy pro osobu bez konfliktů, emočně nakazí ostatní.

8. „Idol“. Přitahuje, přitahuje, pozitivně infikuje okolí, je milován, zbožňován a idealizován.

9. „Vyvrženec“.

10. „Scapegoat“.

Existuje rozdíl mezi „formálním“ vedením - když vliv přichází z formální pozice v organizaci, a „neformálním“ vedením - když vliv pochází z uznání osobní nadřazenosti vůdce ostatními. Ve většině situací se tyto dva vlivy samozřejmě ve větší či menší míře prolínají.

Formálně jmenovaný vedoucí jednotky má tu výhodu, že získává vedoucí pozice ve skupině, a je proto pravděpodobnější, že bude uznán vůdcem než kdokoli jiný. Jeho postavení v organizaci a skutečnost, že je jmenován „zvenčí“, ho však dostaly do pozice poněkud odlišné od pozice neformálních přirozených vůdců. Touha posunout se po kariérním žebříčku ho nejprve přiměje, aby se identifikoval spíše s většími divizemi organizace než se skupinou svých podřízených. Může věřit, že emocionální připoutanost k jakékoli pracovní skupině by mu na této cestě neměla sloužit jako brzda, a proto identifikace sebe sama s vedením organizace je zdrojem uspokojení jeho osobních ambicí. Pokud ale ví, že se nedostane výše, a nijak zvlášť o to neusiluje, často se takový vůdce rozhodně identifikuje se svými podřízenými a dělá vše, co je v jeho silách, aby chránil jejich zájmy.

Formální vůdci především určují, jak, jakými způsoby dosáhnout cíle stanoveného zpravidla jinými lidmi, organizovat a řídit práci podřízených v souladu s podrobnými plány, přičemž zaujímá pasivní pozici. Svou interakci s ostatními budují na základě jasné regulace práv a povinností, snaží se je nepřekračovat, vidí sebe i ostatní jako členy jedné organizace, v níž by měl převládat určitý řád a disciplína.

Naproti tomu neformální vůdci určují, o které cíle se mají snažit, formulují je nezávisle, aniž by zašli do zbytečných podrobností. Jejich následovníky jsou ti, kteří sdílejí jejich názory a jsou ochotni se jimi řídit, navzdory obtížím, a vedoucí se ocitají v roli inspirátorů, na rozdíl od manažerů, kteří zajišťují dosažení cílů odměnou nebo trestem. Na rozdíl od formálních vůdců neformální vůdce nekontrolují ostatní, ale budují vztahy s následovníky na základě důvěry v ně.

Abychom shrnuli, co bylo řečeno, použijeme tabulku, která vychází z materiálů O. Vikhanského a A. Naumova.

V kolektivu, obecná úroveň který je podprůměrný, neformální vůdce nejčastěji vystupuje jako odborník na jakékoli problémy nebo emocionální centrum, může fandit, soucítit, pomáhat. V týmu s vysokou úrovní rozvoje je především intelektuálním centrem, zdrojem nápadů, konzultantem nejtěžších problémů. A v obou případech je integrátorem kolektivu, iniciátorem a organizátorem jeho aktivních akcí, modelem, kterým zbytek kontroluje své myšlenky a činy.

Protože neformální vůdce odráží zájmy kolektivu, je jakýmsi kontrolorem, který dbá na to, aby konkrétní akce každého z jejích členů neodporovaly společným zájmům, neoslabovaly jednotu skupiny. V nezbytných případech může v tomto ohledu vstoupit do konfliktu s administrativou, autorizovat, a to i v oblasti výrobních činností, pouze ta rozhodnutí, která neodporují zájmům týmu, který zastupuje. Proti tomuto jevu je téměř nemožné bojovat, protože tlak na lídra způsobuje jen ještě větší soudržnost týmu a jeho odpor k administrativě.

Předpokládá se, že v konfliktní situaci, pokud existuje příležitost s neformální vůdce je lepší udělat kompromis tím, že mu současně nabídneme oficiální pozici, kterou obvykle nemá, ale plně si ji zaslouží.

Nejjednodušší způsob, jak toho dosáhnout, je, když se hranice formálního a neformálního týmu v čele s takovým vůdcem shodují a jeho členové se řídí firemními hodnotami. Za těchto podmínek bude pro vedoucího, který získal oficiální pravomoci, mnohem snazší řídit tým a do určité míry bude moci v zájmu zájmů oficiální organizace zanedbávat zájmy týmu. které lidé, kteří mu důvěřují, budou souhlasit. Současně však musí být upravena oficiální rozhodnutí s přihlédnutím k zájmům kolektivu, protože zneužívání jeho důvěry je nebezpečné.

Studium vedení se provádí ve velkém měřítku a systematicky od počátku 30. let 20. století. Poté byl stanoven cíl identifikovat ty osobní vlastnosti lidí, které z nich činí vůdce. Ukázalo se, že jsou to takové vlastnosti: úroveň znalostí a inteligence, působivý vzhled, zdravý rozum, vysoký stupeň sebevědomí, poctivost atd. „Teorie velkých lidí“ z nich vycházející však nedokázala vysvětlit například to, proč se stal vůdcem Stalin, který zjevně nesplňoval drtivou většinu vyjmenovaných požadavků.

PŘÍPAD: VYBUDOVÁNÍ „SOUČASNÉHO“ SYSTÉMU PROUČENÉHO VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI. ROZVOJ VZDĚLÁVÁNÍ VZDÁLENOST NEBO NĚCO VÍCE?

V rámci analýzy případu budeme zvažovat:

• Co je to kombinované učení? Jaké jsou výhody tohoto přístupu ke vzdělávání zaměstnanců? Jaké jsou výhody pro společnost, manažery, HR, zaměstnance? Porovnejme systém s klasickým vzděláváním na plný úvazek, dálkovým studiem a dalšími formami rozvoje.
• Zvažte příklad vybudování systému kombinovaného učení ve farmaceutické společnosti pro všechny kategorie zaměstnanců (vedoucí pracovníci, prodejní síly, odborníci a administrativní pracovníci)
• Jaké jsou kroky k zavedení systému kombinovaného učení? Jaké jsou překážky a potíže?
• Uvažujme schéma implementace Blended Learning, které je minimální z hlediska investic, ale zároveň maximální z hlediska návratnosti. Jaké skutečné výsledky přinesla společnosti v rozvoji jejích zaměstnanců?
• Co bude dál? Jak se dále změní systém tréninku Hard and Soft skills?

Vedoucí odboru školení a rozvoje personálu

Yaroslav Razhev zahájil svou kariéru ve společnosti STADA v roce 2006 jako lékařský zástupce a prodal dlouhou cestu v prodeji. Vzdělání lékárník, Yaroslav vystudoval Peoples 'Friendship University of Russia a poté stáž s titulem v oboru Management a ekonomie farmacie. V posledních několika letech se Yaroslav aktivně podílel na rozvoji studentů své rodné fakulty: přednáší a vede semináře pro studenty a stážisty a pomáhá jim určit jejich profesi.

V roce 2010 přijal Yaroslav Razhev pozici trenéra a později manažera školení ve výcvikovém oddělení STADA. V tomto období profesionální činnost aktivně vytvořil a implementoval pokročilé metody školení pro personál: dálkové studium, obchodní simulace, programy rozvoje kompetencí zaměstnanců.

V posledních letech byl Yaroslav vedoucím školicího oddělení STADA, jehož práce je zaměřena na rozvoj dovedností prodejních a marketingových zaměstnanců v Rusku a zemích SNS. Na této pozici Yaroslav realizoval projekty na vybudování vzdělávacích systémů pro soukromé a manažerské pozice v oblasti prodeje a marketingu, implementoval kombinované učení a samostudijní programy. To umožnilo efektivně provázet všechny zaměstnance divizí rozvojovými programy při získávání minimální množstvíčasové a materiální zdroje. Pod vedením Jaroslava byl spuštěn mechanismus pro neustálý rozvoj dovedností a znalostí zaměstnanců, který spojuje každoroční a průběžné hodnocení kompetencí s cíleným školením.

Yaroslav Razhev jako expert zastupuje STADA na HR a odborných konferencích. Sdílí své zkušenosti a případy z oblasti školení - předává zkušenosti s budováním systémů školení, hovoří o obtížích ze své praxe a nabízí akční plány pro výběr a implementaci nástrojů personálního rozvoje.

Zastoupení německého koncernu STADA v Rusku je právem považováno za jednoho z nejatraktivnějších zaměstnavatelů pro lidi hledající profesní růst. Společnost si udržuje vedoucí postavení, pokud jde o rozvoj kompetencí jejích zástupců (podle údajů IQVIA).

Mezi publikem specialistů v oblasti marketingu a prodeje je STADA známá jako personální kovárna, více než 80% vedoucích zaměstnanců společnosti vyrostlo z běžných specialistů.

Personál je nejdůležitějším strategickým zdrojem společnosti.

Poskytnutí společnosti zaměstnanců s potřebnými kompetencemi a kvalifikacemi k dosažení současných i budoucích obchodních cílů je jedním z hlavních úkolů systému personálního řízení. Podnikový vzdělávací systém je nedílnou součástí systému řízení personálu, sady technologických a metodických řešení a procesů, které poskytují:

• Uchování, systematizace a distribuce znalostí.
• Adaptace zaměstnanců při přijímání zaměstnanců a v procesu rotace zaměstnanců.
• Systematický a kontinuální profesní rozvoj a rozvoj pracovníků zaměstnaných v různých oblastech činnosti společnosti.

Podnikový vzdělávací systém je k dispozici všem zaměstnancům Společnosti na plný úvazek a zahrnuje jak portfolio „interních“ vzdělávacích a samoukacích programů pro zaměstnance, tak i speciálně vybrané vzdělávací programy pro „externí“ dodavatele.

Strategický přístup Cíle COE

Strategickými cíli systému podnikového vzdělávání jsou:

• Vytvoření jednotného systému řízení znalostí;
• Vytvoření a vysílání jednotné podnikové kultury;
• Organizace školení.

Zásady organizace DIS

Podnikový vzdělávací systém je založen na následujících principech:

• Složitost celého procesu školení a rozvoje personálu;
• Zavádění a udržování jednotných zásad a postupů v oblasti školení, rekvalifikací, hodnocení, rotace personálu;
• Vytvoření a údržba mechanismů zaměřených na identifikaci potřeb nových znalostí;
• Centralizované řízení plánovacích procesů, metodická podpora, příprava a vedení, hodnocení účinnosti školicích programů;
• Komunikace s hodnocením, certifikace, rotace, motivace zaměstnanců;
• Dostupnost fragmentů znalostí, školicích materiálů, plánů a obsahu vzdělávacích a samostudijních programů v informačním prostředí Společnosti;
• Dobrovolná účast vrcholových manažerů, vedoucích strukturálních divizí, firemních specialistů na pořádání akcí.

Prioritní oblasti DIS

Prioritními oblastmi vzdělávání a rozvoje zaměstnanců společnosti jsou:

• Kompetence managementu, profesní a korporátní.
• Efektivní komunikační dovednosti.
• Prodejní dovednosti.
• Znalost produktu společnosti.
• Znalosti informačních technologií.
• Specializační vzdělávání a další vzdělávání specialistů v oblasti managementu, marketingu, legislativy a práva, ekonomiky / financí, logistiky.

Organizační schéma DIS

Celkovou odpovědnost za vývoj a implementaci jednotných politik, standardů kvality a postupů v oblasti výběru, školení, rekvalifikací, školení, hodnocení a rotace personálu nese vedoucí oddělení lidských zdrojů. Celkovou odpovědnost za vývoj koncepce, metodiky, organizace a architektury systému podnikového vzdělávání, vývoj obsahu, forem a plánů školení ve společnosti v souladu s identifikovanými potřebami nese vedoucí odborného vzdělávání a personálního rozvoje. Oddělení oddělení řízení lidských zdrojů. Celkovou odpovědnost za organizaci procesů školení a rozvoje personálu v souladu se schválenými metodami a standardy, za provádění postgraduální vzdělávací podpory v regionech, nesou HR partneři přiřazení regionálním divizím. Vzdělávací programy v rámci systému podnikového vzdělávání jsou prováděny v souladu se schválenými plány:

• trenéři na plný úvazek oddělení personálního rozvoje;
• interní experti z řad zaměstnanců společnosti;
• externí trenéři a učitelé.

Obecná struktura procesů DIS

Celý cyklus organizace a vedení školení předpokládá pravidelné a důsledné provádění následujících procesů:

• Definice klíčového managementu, odborných a firemních kompetencí;
• Měření formovaných manažerských, profesních a korporátních kompetencí zaměstnanců;
• Určení potřeby školení zaměstnanců;
• Plánování vzdělávacích akcí;
• Výběr forem a způsobů předkládání materiálů, analýza externích dodavatelů;
• Rozpočtování procesů rozvoje týmu;
• Vývoj obsahu akcí nebo výběr externího dodavatele;
• Organizace a pořádání akcí;
• Hodnocení účinnosti tříd;
• Vzdělávací podpora po školení.

Definice klíčového managementu, odborných a firemních kompetencí

Studium klíčových manažerských, profesních a korporátních kompetencí provádějí zaměstnanci personálního oddělení každoročně, v procesu přípravy plánu školení na příští rok, pod dohledem vedoucího personálního oddělení. Hlavní metody používané v procesu výzkumu jsou analýza zaměstnání, prediktivní rozhovor, metoda přímých atributů, metoda kritických incidentů, metoda pozorování na pracovišti.

Měření formovaných manažerských, profesních a korporátních kompetencí zaměstnanců

Za účelem identifikace vzdělávacích potřeb se provádí čtvrtletní studie formovaných manažerských, profesních a firemních kompetencí zaměstnanců podle plánu vedoucího oddělení lidských zdrojů. Hlavní metody používané v procesu výzkumu jsou průzkum nebo dotazník, zaměřený na analýzu stávajících problémů v práci, metody používané zaměstnanci pro řešení standardních pracovních úkolů. Seznamy otázek jsou zpracovávány samostatně pro každou skupinu zaměstnanců. Dotazník vyplňuje jak zaměstnanec samostatně, tak vedoucí pro tuto skupinu zaměstnanců.

Strukturované rozhovory se zaměstnanci různých oddělení s cílem objasnit nejobtížnější témata v práci.
Dvojitá návštěva - práce v tandemu se zaměstnancem (návštěva polí nebo poslech telefonních rozhovorů) zaměřená na analýzu modelu chování zaměstnance a poskytnutí zpětné vazby od vývoje.
Hodnocení personálu - analýza výsledků standardního postupu hodnocení personálu.

Identifikace potřeby školení / profesního rozvoje personálu

Identifikace vzdělávacích potřeb je proces strukturovaného srovnání stávajících kompetencí, znalostí a dovedností zaměstnanců s klíčovými kompetencemi, znalostmi a dovednostmi potřebnými k řešení současných a budoucích obchodních problémů.Hlavními metodami identifikace vzdělávacích potřeb je porovnávání výsledků získaných během výzkumu , analýza aplikací pro školení od manažerů. Analýza individuálních plánů rozvoje zaměstnanců vypracovaná podle výsledků standardního postupu hodnocení zaměstnanců.

Plánování školení

Plánování školení a rozvoje zaměstnanců společnosti se provádí na kalendářní rok s následnými podrobnostmi a úpravami o čtvrtletí a měsíce.

Roční plánování

Vedoucí odboru personálního vzdělávání a rozvoje vypracovává plán školení a rozvoje personálu na příští rok na základě analýzy následujících složek:

• Strategie rozvoje společnosti na plánovací období.
• Identifikované potřeby školení.

Koordinace a schvalování plánu se provádí v souladu s plánem školení na daný rok.

Měsíční plánování

Měsíční plán školení zaměstnanců společnosti tvoří vedoucí odboru vzdělávání a rozvoje personálu na základě ročního plánu školení, měsíčního plánu školení interních odborníků a analýzy žádostí o školení obdržených od vedoucích divizí společnosti . Koordinace a schvalování plánu se provádí v souladu s předpisy pro plánování výcviku.

Výběr forem a metod školení, analýza externích poskytovatelů

Volba forem a metod školení závisí na cílech stanovených pro trénink.

Formy školení ve společnosti:

• Webinářský trénink.
• Školení na pracovišti (v procesu podpory vzdělávání).
• Samovzdělávání.
• Výcvik.

Metody výuky:

Volba konkrétní metody závisí na řadě faktorů: cíle a cíle školení, naléhavost školení, finanční možnosti organizace, dostupnost školicích materiálů, vybavení a prostor a složení účastníků školení (úroveň školení, kvalifikace, motivace).

Klasifikace výukových metod:

• metody školení na pracovišti;
• metody výuky mimo pracoviště;
• kombinované metody (které zahrnují první dvě skupiny).

Metody školení na pracovišti:

• mentoring, koučování, podpora vzdělávání, obchodní hra.

Metody školení mimo pracoviště:

• školení, webináře, facilitace, moderování, kulaté stoly.

Externí poskytovatelé školení a vývoje musí splňovat následující kritéria:

• zkušenosti s implementací projektů daného specifika ve velkých společnostech;
• dostupnost pozitivních doporučení;
• kompetentní pracovníci učitelů a školitelů.

Rozpočet na rozvoj

Náklady na školení plánuje CFD v rozpočtovém období v souladu s plánem školení. Plánování probíhá čtvrtletně v rámci obecných rozpočtových předpisů. Výdaje jsou účtovány do položky „Náklady na školení personálu“.

Druhy výdajů:

• Platba za externí vzdělávací služby pro zaměstnance.
• Cestovní výdaje související se školením.
• Náklady na pronájem prostor a vybavení pro školení.
• Náklady na nákup vybavení a potřeb pro školení.

Rozvoj obsahu vzdělávacích programů. Výběr externího poskytovatele školení a vývoje

Osoby provádějící vzdělávací akci jsou povinny:

• koordinovat s vedoucím odboru odborného vzdělávání a rozvoje obsah, organizaci a metodiku, místo a čas vzdělávací akce;
• dodržovat jednotné podnikové standardy kvality při přípravě a vedení vzdělávacích akcí (příloha 5).
• vypracovat metodické materiály pro vzdělávací akci - návrh školení, vstupní a hodnotící testy, podklady pro účastníky školení: případy, pracovní sešity atd.

Zapojení externího poskytovatele služeb odborné přípravy a rozvoje se provádí v případě, že:

• Téma školení je úzce specifické a nejedná se o oblast kompetencí osob provádějících školení.
• Téma školení je zaměřeno na rozvoj nejvyššího vedení společnosti.
• Formát školení je inovativní a poskytovatel má autorská práva k provádění takovýchto akcí.

Organizace a vedení vzdělávacích akcí

Organizace vzdělávacích akcí zahrnuje:

• Metodická příprava odborníka provádějícího školení k programu (podrobné studium programu, konzultace k programu, analýza úkolů a cvičení atd.).
• Příprava třídy na učení.
• Kontrola potřebného vybavení a výukových materiálů ke školení.
• Volání účastníků školení za účelem zajištění plné účasti skupiny.

Nestanoví -li metodika provádění konkrétní vzdělávací akce jinak, musí mít výcviková skupina nejméně šest, avšak nejvýše 12 zaměstnanců. Vzdělávací akce se provádějí v souladu s vypracovaným a schváleným programem školení a stanoveným časovým plánem.

Hodnocení efektivity vzdělávání

Po dokončení vzdělávací akce provedou pracovníci odboru výcviku společně s vedoucím jednotky posouzení její účinnosti.

Vzdělávací podpora po školení

Postgraduální vzdělávací podpora se provádí s cílem pomoci účastníkům školení zavést znalosti získané během školení do jejich profesních činností, poskytnout poradenskou podporu při aplikaci nových modelů chování v práci. Postgraduální vzdělávací podpora je jednou z nejdůležitějších fází systému školení a rozvoje personálu v rámci společnosti

• Zpracování znalostí, dovedností a schopností, které zaměstnanec získal během školení v rámci profesních činností.
• Analýza modelu chování zaměstnance a jeho další korekce v případě nízké efektivity.
• Vytvoření nejefektivnějšího modelu chování zaměstnanců pro společnost.
• Podpora pozitivních tréninkových efektů (emoční povzbuzení, inspirace atd.).
• Minimalizace účinku zapomenutí a znehodnocení nových znalostí, dovedností a schopností.
• Formování motivace zaměstnanců pro vzdělávání a rozvoj v rámci společnosti.

Provádí postgraduální vzdělávací podporu ve společnosti HR-partner. Podpora po školení ve společnosti se provádí 3-4 týdny po školení. HR partner stanoví s vedoucím pobočky dohody o datu a čase podpory školení. Ve stanovený termín a hodinu přijde HR partner na pobočku a na pracovišti provádí podporu postgraduálního vzdělávání.

Fáze systému podpůrné vzdělávací podpory:

HR partner posiluje získané dovednosti zaměstnance a analyzuje model chování pomocí metod „Dvojitá návštěva klienta“ a „Hry na hrdiny“. Model chování je hodnocen pomocí kontrolního seznamu. Dále jsou analyzovány růstové zóny, zaměstnanec dostává zpětnou vazbu a doporučení pro rozvoj slabých dovedností. Po spolupráci se zaměstnancem HR partner poskytne zpětnou vazbu přímému nadřízenému studentského zaměstnance, výsledky kontrolního seznamu zadá do systému.

Průběžné kurzy RMS

Součástí systému podnikových lekcí je balíček průběžných kurzů zaměřených na přizpůsobení a školení zaměstnanců na třech úrovních:

• Škola pro začátečníky.
• Odborná fakulta.
• Fakulta vedení a managementu.

Témata tříd v rámci těchto kurzů jsou stanovena v souladu se strategickými cíli společnosti a obecně identifikovanými potřebami školení personálu. školení je oddělení zaměstnanosti a personálního rozvoje. Primární informace o počtu a složení skupin účastníků kurzu připravují a poskytují HR partneři v souladu s harmonogramem kurzu.

Škola pro začátečníky

Vzdělávací kurz je povinnou součástí adaptačního / stážního procesu pro nové zaměstnance Společnosti. Účelem kurzu je formování základních znalostí nových zaměstnanců (stážistů) o společnosti, její struktura a činnosti, produkty společnosti, obchodní procesy a software, technologie pro práci s klientem, pravidelné procesy Školení probíhá v pracovní době. Je zodpovědností HR partnera a mentora zajistit účast zaměstnanců na tomto kurzu. V případě náboru nových zaměstnanců lze dodatečný zápis do skupiny „Školy nováčků“ provést nejpozději 1 den před školením, přičemž tyto informace budete koordinovat s vedoucím odboru odborného vzdělávání a rozvoje.

Programy pro nováčky:

• Program "Vítejte!" (probíhá každý týden, v pondělí).
• Produktová školení pro nové zaměstnance (probíhá jednou za dva týdny ve středu).
• Softwarová školení.
• Školení v oblasti pracovních technologií a pravidelných procesů.
• Prodejní standardy. Základní kurz. (probíhá jednou za měsíc, nebo na žádost vedoucího).

Odborná fakulta

Vzdělávací kurz je povinnou součástí procesu školení a rozvoje zaměstnanců společnosti, kteří prošli zkušební dobou. V rámci rozvoje profesních kompetencí lze zaměstnancům přiřadit samostatné programy „odborné fakulty“ na základě výsledků ročního hodnocení personálu. Cílem kurzu je formování znalostí, dovedností a schopností nezbytných pro efektivní plnění odborných úkolů.

Programy odborných fakult:

• pokročilý prodejní kurz, obchodní komunikace, efektivní vyjednávání, time management (Time Management),
• konstruktivní chování v konfliktu, team building (team building, team building),
• odolnost vůči stresu (zvládání stresu, zvládání stresu),
• profesionální externí vzdělávací programy,
• další programy na žádost podniku,
• hry na hrdiny a mistrovské kurzy na problematická témata oddělení.

Fakulta vedení a managementu

Vzdělávací kurz je povinnou součástí procesu školení a rozvoje zaměstnanců společnosti, jejichž úroveň rozvoje kompetencí podle výsledků ročního hodnocení je na vysoká úroveň a kteří jsou členy talentové skupiny. Jednotlivé programy Fakulty vedení a managementu lze přiřadit vedoucím v rámci rozvoje profesních kompetencí na základě výsledků hodnocení.
Cílem kurzu je formování znalostí, schopností a dovedností nezbytných pro efektivní realizaci manažerských úkolů.

Programy Fakulty vedení a managementu:

• personální management (plánování a nastavení úkolů, delegování, kontrola, efektivní zpětná vazba, personální motivace, organizace procesů);
• efektivní nástroje rozhovorů;
• vedení lidí;
• správa času (Time Management);
• externí vzdělávací programy;
• další doplňkové programy řízení na žádost podniku.

Externí vzdělávání

Zaměstnanec se smí účastnit vzdělávacích programů vedených externími dodavateli vzdělávací služby, na témata důležitá pro efektivní provedení zaměstnanec svých profesních povinností v následujících případech: ve SKO chybí kurzy podobného předmětu; je vyžadováno úzkoprofilové specializované školení, včetně školení v práci se specializovaným softwarem.

Aby absolvoval externí školení, zašle zaměstnanec vedoucímu odboru odborného vzdělávání a rozvoje žádost (příloha 10) schválenou jeho bezprostředním nadřízeným. externí programy, v závislosti na nákladech a délce školení lze zaplatit zcela nebo částečně na náklady Společnosti (právnické osoby, ve které zaměstnanec pracuje), za splnění všech následujících podmínek:

• Zaměstnanec je školen na „odborné fakultě“ nebo „fakultě vedení a managementu“.
• Náklady a délka externího školení jsou dokumentovány.
• Platební plán schvaluje vedoucí oddělení lidských zdrojů.
• Mezi zaměstnancem a společností byla ve formě dodatku 11 podepsána „učeňská dohoda“.

V případě částečné platby část prostředků převádí Společnost a část prostředků je stržena ze mzdy zaměstnance. Zaměstnanec, který absolvoval externí školení, je povinen předat získané znalosti kolegům a provést školení na dané téma.

Odpovědnost

Odpovědnost stran je rozdělena s přihlédnutím ke skutečnosti, že účinnost procesu vývoje a školení závisí na souboru faktorů:

• Firemní kultura.
• Vybudovaný systém interního PR školení a vývoje.
• Zásady řízení týkající se systému školení.
• Kontrola nad školením personálu přidělené jednotky.
• Správně identifikované potřeby školení a správně určené cíle školení.
• Volba formy a metod výuky.
• Kvalita učiva.
• Motivace zaměstnanců k učení.
• Úroveň kvality samostudia.
• Příležitosti upevnit získané znalosti v pracovním procesu.
• Propojení výsledků učení zaměstnanců s motivací zaměstnanců.

Odpovědnost odboru školství a rozvoje

Oddělení vývoje odpovídá za:

• Vytvoření jednotného systému školení pro všechny zaměstnance společnosti.
• Shromažďování a analýza potřeb pro získávání nových znalostí a dovedností.
• Sběr a analýza aplikací pro vzdělávání od vedoucích divizí společnosti.
• Organizace a implementace vysoce kvalitních školení na základě této analýzy.
• Vytvoření interního „portfolia“ programů odrážejících pracovní standardy přijaté společností.
• Kvalitativní výběr externích poskytovatelů školení.
• Přenos metodiky systému podnikového vzdělávání a rozvoje regionálním HR partnerům.
• Super audit práce HR partnerů v oblasti týkající se rozvoje zaměstnanců v regionech.
• Monitorování práce HR partnerů ohledně organizace procesů asimilace materiálu a rozvoje a post-tréninkové podpory vzdělávání v této oblasti.
• Poradenství místním HR partnerům při rozvoji zaměstnanců v regionech.
• Konzultace vedoucích oddělení v oblasti podávání informací a rozvoje zaměstnanců jim svěřených útvarů.
• Vedení databáze vzdělaných zaměstnanců.
• Implementace systému / hodnocení výkonu v jeho části.

Zaměstnanci odboru personálního rozvoje jsou zodpovědní za organizaci a vedení vzdělávacího procesu v jejich rámci pracovní povinnosti... V případě porušení, kterých se účastníci kurzu dopustí, připraví náčelník štábu zprávu adresovanou řediteli odboru lidských zdrojů s uvedením obsahu porušení, osob, které se jich dopustili, data porušení a poskytuje jej nejpozději do pracovního dne následujícího po dni, kdy došlo k porušení.

Odpovědnost HR partnerů

• Zavedení jednotného systému vzdělávání pro všechny zaměstnance Společnosti ve svěřených regionálních divizích.
• Analýza potřeb nových znalostí zaměstnanců společnosti ve svěřených regionálních divizích.
• Předání informací o identifikovaných potřebách nových informací oddělení personálního rozvoje.
• Shromažďování a analýza aplikací pro vzdělávání od vedoucích divizí Společnosti;
• Předání shromážděných žádostí o vzdělávání manažerů na oddělení personálního rozvoje.
• Shromažďování skupin pro vzdělávání, počet skupin.
• Vedení efektivních kurzů, vstupních a hodnotících testů, hraní rolí, podpora vzdělávání po školení.
• Kontrola vyplňování dotazníků zpětné vazby.
• Vedení zavedené statistiky výkaznictví a vývoje.

Odpovědnost vedoucích subdivizí

Vedoucí oddělení zodpovídají za:

• Monitorování inovací v jejich profesní oblasti a podle toho určování potřeb nových znalostí zaměstnanců jim svěřených oddělení.
• Včasné podání žádosti o vzdělání v souladu se schváleným plánem výuky na měsíc.
• Přinášet zaměstnancům informace o načasování a obsahu programů.
• Zajištění pracovních podmínek vedoucích k účasti na akcích ve stanovených termínech a časech všech zaměstnanců uvedených v Žádosti.
• Aplikace zaměstnanců v procesu práce s vědomostmi a dovednostmi, které získali během celého kurzu.
• Příspěvek k rozvoji nezbytných kompetencí zaměstnanců v procesu práce.
• Monitorování implementace doporučení na základě výsledků (testování, další úkoly hodnocení, kontrola).

Při odesílání zaměstnanců na vzdělávání v pracovní době je vedoucí katedry povinen upravit pracovní vytížení v oddělení, přerozdělit odpovědnost mezi zaměstnance.Pokud není možné, aby byl na hodině přítomen zaměstnanec katedry, vedoucí katedry oddělení musí oznámit vedoucímu oddělení personálního rozvoje nejpozději tři pracovní dny před začátkem lekce.

Odpovědnost vzdělaného zaměstnance

Zaměstnanec zařazený do třídy osobně odpovídá za:

• Včasná účast na akci.
• Docházka na lekci v plné výši.
• Zapojení do procesu lekce - aktivní účast na navštěvovaných vzdělávacích akcích.
• Úspěšné absolvování zápočtových akcí na konci hodin (testování, hraní rolí, plnění úkolů hodnocení, kontrola).
• Aplikace získaných znalostí, dovedností a schopností v pracovním procesu.
• Organizace vaší pracovní doby s přihlédnutím k povinné docházce na lekci v uvedenou dobu.
• Efektivní samostudium.

Pokud není možné se lekce zúčastnit z dobrého důvodu (nemoc, neplánované zaměstnání atd.), Je zaměstnanec povinen oznámit to svému bezprostřednímu nadřízenému s vysvětlením důvodu nejpozději 3 pracovní dny před zahájením akce. Zmeškání více než 30% lekce z jiného důvodu než z důvodu vyšší moci se počítá jako jeho absence a je základem pro opakované studium materiálů a mimořádné hodnocení zaměstnance. V tomto případě se procento nedostavení se počítá z celého školního dne. Dílčí docházka školního dne se počítá jako neúčast 1. školního dne. Zpoždění delší než 20 minut se počítá jako částečná docházka do školního dne.

Doporučujeme také vidět:

Úspěšný rozvoj podnikání přímo závisí na kvalifikaci a výkonu zaměstnanců společnosti. Jak zvýšit úroveň profesionality personálu, uvolnit potenciál každého a motivovat k úspěchu celý personál společnosti?

Nabízíme optimální řešení - využívat firemní školicí programy od tréninkové centrum„Cenné zkušenosti“ a získejte konkurenční výhodu na trhu zboží a služeb.

Pokročilé techniky, zkušený koučovací personál, technické a materiální vybavení - to vše v komplexu nám umožňuje provádět vzdělávací akce na klíč na vysoké profesionální úrovni. Realizace projektu, vývoj rozpočtu zůstává pod vaší kontrolou. Po dokončení prací předkládáme úplnou zprávu.

Formáty a formy tříd

Firemní vzdělávací programy pro pracovníky našeho školicího centra jsou výnosnou investicí do rozvoje podnikání. Jejich implementace výrazně zvyšuje efektivitu odborných aktivit celého týmu, snižuje fluktuaci zaměstnanců a formuje týmového ducha a firemní etiku.

Tréninkové aktivity jsou vyvíjeny a tvarovány individuálně. Formu školení volíte v závislosti na strategických směrech společnosti, jejích specifikách nebo konkrétním cíli školení zaměstnanců.

• vzdáleně online.

Kurzy vedeme v libovolně optimálně zvoleném formátu:

semináře,

• školení,

  speciálně navržený formát.

Jsme také připraveni nabídnout vhodné stránky, které odpovídají zvolenému konceptu školení, k předběžnému výpočtu nákladů na každou akci.

Hlavní směry podnikového vzdělávání

Strategické a specifické cíle školení zaměstnanců společnosti závisí na specifikách odvětví, na obchodních cílech podniku. V kontextu rychle se měnícího trhu a vnějších faktorů je však nutné nejen zlepšit kvalifikaci všech zaměstnanců, ale také vybudovat jejich potenciál do budoucna.

Cílem je rozvíjet přizpůsobivost řídícího aparátu, pracovníků a zaměstnanců aktuálním a možným změnám technologických procesů, legislativy, hospodářské a daňové politiky.

Hlavní směry firemního vzdělávání ze školicího centra „Cenné zkušenosti“ a řešení problémů, které moderní doba přináší, v následujících oblastech:

personální management;

informační technologie;

marketing, management, logistika;

komunikační dovednosti, firemní kultura, osobní růst;

legislativa, ekonomika, finance; hluboká znalost produktu nebo služby společnosti.

Jsme otevřeni spolupráci a jsme připraveni vám pomoci optimalizovat proces zvyšování efektivity vašeho podnikání!

Zaměstnanci jsou jediným zdrojem úspěchu společnosti. Z tohoto důvodu by nejchytřejší volbou manažerů bylo investovat do jeho rozvoje. Podle této zásady mnozí dávají přednost jednorázovým a hlasitým tréninkům, ale jednorázový trénink dává jednorázový efekt. Proto všechny významné společnosti, ať už Apple nebo Samsung, volí systematický personální rozvoj a vypracovávají rozvojové programy pro nadcházející roky. S jistotou vědí, že bude obtížné rozbít společnost, která je schopna vyškolit potřebné specialisty, kteří plně splňují požadavky.

V tomto článku si povíme o velrybách, na kterých jsou postaveny programy řízení personálního rozvoje. Po pochopení těchto informací bude každý personalista nebo manažer schopen připravit účinný nástroj pro efektivní práci se zaměstnanci.

1. Synchronizace se strategií společnosti

Můžete najít mnoho krásně napsaných, velkých a podrobných programů rozvoje zaměstnanců. V praxi ale nefungují, pokud nezohledňují obchodní strategii. Při používání takových programů výsledek nesplňuje očekávání a někdy je prostě zklamáním.

Zaměstnanci a dokonce i linioví manažeři často těžko chápou, jaké strategické cíle byly pro rozvoj společnosti identifikovány. Protože jsou jako labuť, rakovina a štika táhnou organizaci různými směry. Synchronizace strategie personálního rozvoje a strategie rozvoje podniku je základem úspěšného programu.

Úplně prvním krokem je proto definovat (pro manažery) vektor rozvoje společnosti, aby do něj integroval rozvoj týmu.

Vývojové hnutí se může lišit, například v prodejní společnosti často existují strategie pro:

- rozvoj nového trhu;
- rozšíření prodejních kanálů;
- optimalizace nákladů;
- snížení procenta odmítnutí;
- posílení pozice ve směru velkých transakcí;
- snížení obratu nebo přilákání nových odborníků;
- posilování dlouhodobých vztahů se zákazníky;
- zvýšení obratu nebo zisku o určitý počet procent;
- zvýšení konkurenceschopnosti;
- mnohem více.

Nezáleží na tom, která rozvojová strategie podniku je klíčová do budoucna, je důležité zamyslet se nad tím, jak jej program personálního rozvoje může podpořit a jak jej podpořit v pravý čas a na správném místě.

2. Volba zaměření programu personálního rozvoje

Po pochopení strategických cílů společnosti můžete bezpečně určit, jaké problémy je třeba vyřešit, aby se zaměstnanci přesměrovali správným směrem.
Možností může být mnoho, ale hlavní je, že tyto problémy souvisejí právě se strategií organizace.

Hlavní problémy, které se většina podniků zavazuje vyřešit:

Potřeba rozšířit kádr a vyškolit personální rezervu.
Když specialisté nějakou dobu úspěšně a efektivně pracují, dříve nebo později stojí před volbou: rozvíjet se v této společnosti nebo hledat rozvoj na trhu práce. Abychom nepřišli o cenný zdroj, je nutné myslet na jejich kariéru nebo lineární růst. Tento přístup je v McDonald's již dlouho úspěšně používán. Všichni manažeři vyrůstají z řad běžných specialistů, takže přesně znají klíč k úspěchu na každé pozici, což umožňuje činit správná manažerská rozhodnutí.

Snížení jedinečnosti personálu.
Pro každou klíčovou roli je důležité pěstovat hot swapy, aby byli připraveni na různé zvraty a obraty osudu. Pouze v tomto případě se ztráta manažerů nezdá silně výsledkům jednotek, které jim byly svěřeny.

Zachování nebo vytváření firemní kultury.
I když má podnik vysoce kvalifikované specialisty, kteří dosahují výsledků a vydělávají slušné peníze, mohou se rozptýlit jako voda, která se šíří mezi jejich prsty. Důvodem je nedostatek firemní kultury a v důsledku toho hodnota toho, co společnost dává. Důsledky mohou být neloajální a „špatné“ chování, hádky, nejednotnost v myšlení. Výsledkem je, že bez ohledu na to, kolik společnost dává, ji budou neustále devalvovat a požadovat více. Trvá roky, než se vyvinou firemní hodnoty, standardy a vloží se firemní kultura, ale stojí to za to.

Školení nových zaměstnanců.
Tento problém je obzvláště populární, když se plánuje otevření nové obchodní linie nebo jednoduše prodej. Je také relevantní pro udržení současného obratu, protože tak či onak společnost během roku přijde o určité procento svých zaměstnanců. A nejbolestivější cestou z těchto situací bude předběžné školení personálu. To pomáhá pomalu vybrat správného specialistu, mít čas vštípit všechny hodnoty a školit se ve společnosti.

Uchování znalostí.
Společnost je vystavena velkému riziku, pokud rozvíjí cenné dovednosti a vytváří důležité znalosti pouze u jednoho zaměstnance. Pokud se rozhodne rozloučit se zaměstnavatelem, pak lze vývoj směru začít od nuly. Tato strategie zahrnuje program předávání zkušeností, technologických postupů, rotace personálu a vytváření pokynů, aby je ostatní lidé mohli snadno reprodukovat a dosáhnout výsledku.

Zkrácení doby transakcí.
Tento indikátor závisí na:
- Adaptace pro začátečníky: koho bude bavit získávat první výsledky měsíce?
- Návratnost investic do personálu: specialisté budou mít více času za kratší dobu.
- Efektivita obchodních procesů: prostoje budou v práci vyloučeny.

Pokud je program HR, pak pro další přesná definice klíčové otázky, je nutné konzultovat se zástupci resortů, s jejichž pomocí bude strategie implementována.

3. Identifikace potřeby rozvoje zaměstnanců

Zaměstnanci pracující v podniku mají různé úrovně znalostí, kompetencí, dovedností a schopností a mají různý potenciál. Aby program fungoval efektivně, je nutné určit úroveň rozvoje a potenciálu každého zaměstnance v aktuálním čase.

To umožní:
více vyhrávat sázky na směr vývoje konkrétního specialisty;
přesněji definovat;
promyšlenější přístup k výpočtu nákladů na investice.

1. úroveň. Zpravidla se jedná o nováčky ve společnosti nebo staré lidi, kteří získali novou pozici. Ti i ostatní začali v poslední době ovládat tuto činnost.

Vyznačují se vysokou motivací a chutí jednat. Přitom o specifikách nové činnosti mnoho nevědí, jsou si toho plně vědomi a v důsledku toho jednají nejistě. Povědomí vám umožňuje rychle vstřebat a aplikovat nové informace. Když se člověku podaří dosáhnout prvních výsledků, postupně přejde na druhou úroveň.

2. úroveň. Takovým zaměstnancům už lze říkat průměr. Mají první zkušenost (negativní i pozitivní), ale nechápou, jak zajistit stabilní výsledek. Z toho má motivace středních rolníků tendenci k nule.

Je důležité, aby vedení pochopilo, že během tohoto období zaměstnanec buď zjistí podstatu a pohne se dál, nebo ze společnosti odejde. Střední rolníci proto musí poskytnout maximální podporu, naznačte správná cesta, pomáhají pochopit, jaké akce pozitivně a negativně ovlivňují výsledek. Když se výsledky stabilizují a specialista bude pracovat bez přerušení 3 až 6 měsíců, přičemž plní plány, přechází na další úroveň.

Úroveň 3. Motivace se vrací, zaměstnanec je se svým výsledkem spokojený a může přeplnit stanovené plány.

Ve své práci se cítí sebevědomě, ví, jak dosáhnout cíle, má plně vybudovanou interakci s kolegy. Je důležité pochopit, že na třetí úrovni se specialista přestává vyvíjet, protože už udělal maximum, prostudoval všechny jemnosti řemesla, aby mohl být v této pozici realizován. Často se na této úrovni objevuje „hvězdná horečka“ a vzniká pocit pohodlí. Z této úrovně je poměrně obtížné přenést zaměstnance dále, protože to ho donutí znovu vyjít ze své komfortní zóny. Pokud ale kolegu netlačíte k dalšímu kroku, pak ho brzy ta známá aktivita omrzí, bude se cítit jako neuznaný génius a začne přemýšlet o odchodu.

4. úroveň. Fáze přechodu na vedoucí pozici.

Specialista může být pověřen řízením malého projektu, převedením na jinou pozici (v případě lineárního růstu) nebo vytvořením mentora, aby mohl přenášet své dovednosti. Ať už se dále zvolí jakýkoli směr vývoje - pro zaměstnance to bude nová role a opět se vrátí na první úroveň, začne chápat všechny jemnosti a zaplňovat nerovnosti.

Každý pracovník prochází vývojovými úrovněmi ve fázích a pokud se na některém ze dna zdržuje příliš dlouho, pak:

- ON je neúčinný a je na čase ho propustit za nesplnění cílů a plánů (v případě, že nemůže stabilizovat výsledek nebo jednoduše pochopit specifika činnosti);
- VY jste neprodleně netlačili na další rozvoj, je znuděný a připraven přestat (v případě, že jsou dosaženy všechny ukazatele, ale specialista je stále zbaven možnosti dále se rozvíjet a rozvíjet).

Aby byla efektivně strukturována vývojová práce, je důležité vzít v úvahu tyto úrovně, protože na každém z nich specialista potřebuje různé přístupy ke školení, kontrole, detailům, motivaci nebo jednoduše managementu.

Vývoj nelze řídit bez monitorování indikátorů a stanovení měřítka. Když je ve společnosti asi 100 lidí, je už těžké sledovat každého.

Mnoho společností úspěšně použilo k řešení tohoto problému matici dovedností. Lze jej udržovat individuálně pro každého zaměstnance nebo generála pro oddělení.

Matice ukazuje:
jaké dovednosti a schopnosti jsou potřebné k fungování v dané pozici,
jakou úroveň zvládnutí těchto dovedností zaměstnanci v tuto chvíli mají.

Aby mohla pomoci vypracovat plán rozvoje zaměstnanců, je nutné:

1. Připravte si tabulku, ve které uvedete zaměstnance oddělení svisle a vodorovně.

Seznam kompetencí lze převzít z popisu práce, ale pak si jej určitě ověřte u vedoucího oddělení, aby vyškrtl nepodstatné detaily a zdůraznil klíčové faktory úspěchu.

2. Požádejte zaměstnance, aby se vůči této matici ohodnotili. Můžete si vybrat zjednodušený model a stávající dovednosti označit „X“ a chybějící „0“. Vylepšený model, který odráží úroveň zvládnutí konkrétní dovednosti, bude názornější.
Například 0 - neexistují žádné znalosti a 3 - zaměstnanec může tuto dovednost naučit kolegy sám.

3. Vedoucí provádí hodnocení dovedností všech zaměstnanců jednotky tak, aby opravil skutečný obraz toho, co se děje, a mohl pro sebe vyvodit závěry o sebeúctě podřízených.

4. Vypracujte individuální plán rozvoje a naplánujte školení na základě této matice. K tomu je třeba upřednostnit to, co je důležité v první řadě učit, pak spojit lidi do skupin: kdo potřebuje konkrétní znalosti a kdo je vlastní do té míry, do jaké může učit.

5. Neustále aktualizujte matici a provádějte pravidelnou kontrolu znalostí.

4. Vypracování osnov podniku

Plán rozvoje personálu v podniku by měly být holistické, všechny činnosti jsou plánované a propojené.

Pochopení toho, jaká vrstva úkolů bude muset být pro zaměstnance individuálně vyřešena, aby bylo možné implementovat strategii vlastníků podniků, zůstává na jejím základě tvořit. K tomu je nutné naplánovat sled a frekvenci školení pro vytvořené skupiny zaměstnanců, určit formu a lektory.

Motivace k učení
K dosažení vedoucích cílů nestačí pouze učební plán. Aby mohli zaměstnanci efektivně pracovat na tomto plánu, musí být motivováni k rozvoji. Samotná skutečnost školení není pro nikoho atraktivní, nejdůležitější motivací je, co školení poskytne, jak pomůže při dosahování osobního cíle zaměstnance.

Vždyť za co budou lidé bojovat, aniž by se šetřili? Jen za to, že oni sami horlivě chtějí. Zbývá pochopit, co lidé chtějí, aby k tomu připojili vývojový program.

Rozvojová setkání
Nejúčinnějším nástrojem růstu a rozvoje zaměstnanců je systematické pořádání individuálních rozvojových setkání. Na takových setkáních diskutují o cílech, kterých by chtěl v rámci podniku dosáhnout (profesní nebo kariérní růst, zvýšení výdělků atd.), Společně analyzují matici dovedností a plán rozvoje a vysvětlí, jak dodržování těchto plánů pomůže rychle dosáhnout cíle.

Například prodejce chce koupit svůj dům, aby se stal soběstačným. Na schůzce zhodnotíte, co je potřeba k dosažení tohoto cíle:
1. Mít zálohu.
2. Udržujte určitou úroveň příjmu, aby banka schválila hypotéku.
3. Vytvořte zásoby finančních prostředků k dokončení transakce a splnění potřeb primárního vylepšení.

V důsledku analýzy máte částku, kterou chcete za rok vydělat, a úroveň měsíčního příjmu, kterého chcete dosáhnout. Zbývá určit, co zaměstnanci v současné době chybí k dosažení tohoto cíle. Předpokládejme, že daný prodejce potřebuje zvýšit počet měsíčních prodejů. Dalším krokem je posouzení matice dovedností: jaká selhání brání plnění plánu. Vedoucí dále musí předložit individuální plán rozvoje. Specialista bude tímto plánem rozpálen a bude jej zpracovávat s maximální účinností.

Totéž je důležité udělat s ambiciózními kariéristy. Společnost každopádně potřebuje talentovaný fond pro manažery, nemluvě o otevírání nových obchodních oblastí, pro které je důležitý také kvalitní manažerský personál. Po analýze matice s kariéristou a určení, co mu chybí pro další růst pozice, můžete snadno poskytnout stabilní motivaci a připravit potenciálního manažera.

Pro rozvoj potenciálu lidí v organizaci je důležité, aby plánování kariéry personálu bylo co nejtransparentnější. Díky ucelenému obrazu svých vyhlídek na růst se zaměstnanci chovají zodpovědněji a efektivněji, snaží se splnit předem známá kritéria a chápou, že jsou připraveni do nich investovat.

Pro udržení motivace zaměstnanců by se měla pravidelně konat rozvojová setkání. Na navazujících poradách vedoucí a podřízený diskutují o tom, jak moc pokročili v plánovaném plánu, diskutují o tom, co je třeba zdůraznit, a stanoví další krátkodobé cíle.Je důležité zahrnout taková setkání do programu řízení personálního rozvoje a sledovat frekvenci jejich držení.

5. Analýza účinnosti rozvojového programu

Jak vyhodnotit, jak zvolený program rozvoje přiblížil společnost cílovým ukazatelům? K tomu je důležité promyslet systém pro hodnocení účinnosti programu.

6. Organizace mentorské práce

Pomocí matice dovedností identifikujte zaměstnance s potřebnými znalostmi a zkušenostmi.
Analyzujte potenciální a individuální cíle každého potenciálního mentora z výsledného seznamu. Někteří z nich se možná vůbec nechtějí vyvíjet směrem k vedení, takové lidi budou muset z kandidátů vyškrtnout.
Vyhodnoťte nezbytnou přípravu na mentoring: popište úkoly, vyberte formy práce (například pohovory, semináře nebo školení na pracovišti).
Připravte si seznam zaměstnanců, kteří potřebují mentoring (s tím pomůže i matice analýzy dovedností).
Vypracujte obecný pracovní plán pro mentory (označte mentory, samotné mentory, formy školení, termíny, supervizory).
Vytvořte individuální pracovní plán pro mentory, předepište v něm zaměstnance, které mu byly přiděleny, druhy práce s nimi a také harmonogram implementace.
Posoudit vhodnost dříve vybrané (v odstavci 5) metody hodnocení efektivity práce pro tuto skupinu odborníků, v případě potřeby ji upravit.

7. Zpracování poskytnutí personální rezervy

Abychom zajistili, že v průběhu roku nedojde k žádným selháním na cestě implementace strategie, je nutné problematiku personální rezervy podrobně promyslet. Chcete -li to provést, musíte provést následující kroky:

Krok 1. Vytvořte seznam pozic, pro které je nutná personální rezerva. Tento krok hodnotí „místa“ nejvyššího obratu nebo „krátkodobé“ pozice. Například v prodejních společnostech to jsou často specialisté na plánování schůzek.

Krok 2. Analyzujte potřebu nově příchozích pro nové divize i pro rozšíření stávajících divizí.

Krok 3. Vytvořte seznam kandidátů na rezervu od současných zaměstnanců společnosti. Někdo například dlouhodobě touží po lineárním růstu nebo se jednoduše nudí, ale má velký potenciál; nebo možná někdo není efektivní, ale existuje podezření, že bude vzkvétat v jiné pozici.

Krok 4. Určete seznam kompetencí pro pozici, pro kterou je nutná rezerva.

Krok 5. Připravte školicí program pro skupinu talent talentů a přidejte ji do obecného plánu rozvoje společnosti.

souhrn
Plán programu řízení rozvoje personálu v organizaci bude úplný, pokud v něm bude zohledněno všech 7 uvedených složek.

Díky promyšleným plánům rozvoje zůstanou všechny znalosti, dovednosti a zkušenosti vždy ve zdech společnosti.

To zajistí stabilní provoz a minimalizuje rizika. Takové společnosti se stávají konkurenceschopnějšími na trhu práce, protože jedním z klíčových kritérií pro hodnocení uchazečů je příležitost pro kariérní nebo profesní růst. Hovoříme -li o konkurenceschopnosti na trhu profesionálních aktivit podniku, pak zde hraje také personální rozvoj jedna z klíčových rolí.

Jednoduše řečeno, obchodní nápady mohou být ukradeny, ale vybudování sehraného profesionálního týmu bude trvat roky.